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GERENTES |
COACHES |
* Los gerentes ven su rol como algo relacionado con dirigir o controlar la actuación de la gente para alcanzar resultados predecibles. |
* Los coaches ven su trabajo como algo exclusivamente relacionado con dotar de poder a la gente para que puedan lograr por sí mismos resultados sin precedentes. |
* Los gerentes tienen objetivos que en general están focalizados en tareas definidas previamente. |
* Los coaches están orientados a los compromisos de la gente que cachean, y alinean los compromisos con los objetivos comunes de la organización. |
* Los gerentes tratan de motivar a la gente. |
* Los coaches insisten en que la gente se motive a sí misma. |
* Los gerentes son responsables por la gente que tienen a su cargo. |
* Los coaches exigen que la gente que coachean sea responsable por sí misma en el juego en el que se desenvuelven. |
* Los gerentes derivan su poder de la autoridad. |
* Los coaches derivan su poder de la relación con la gente que coachean y los compromisos que mantienen con ellos. |
* Los gerentes piensan en lo qué está mal y a qué se deben los problemas. |
* Los coaches están mirando desde el futuro para crear un contexto de compromiso para una nueva realidad. |
* Los gerentes lideran equipos. |
* Los coaches crean oportunidades para que otros lideren. |
*Los gerentes planean determinar qué es lo que el grupo debería hacer. |
* Los coaches proveen un camino a la gente para que vean posibilidades y elección para sí mismos. |
*Los gerentes planean determinar qué es lo que el grupo debería hacer. |
* Los coaches proveen un camino a la gente para que vean posibilidades y elección para sí mismos. |
* Los gerentes utilizan recompensas y castigos para controlar el comportamiento. |
* Los coaches confían y abren a la gente que coaches la posibilidad de conducir su propio comportamiento. |
* Los gerentes piensan que los empleados trabajan para ellos. |
* Los coaches aceptan a la gente que coachean, les agraden o no. |
* Los gerentes buscan obtener resultados y determinar si están de acuerdo o no con las razones para las cuales algo sucede. |
* Los coaches buscan obtener resultados y si las acciones que observan son o no consistentes con los compromisos de la gente. |
* Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional vigente. |
* Los coaches crean una nueva cultura organizacional. |
LOS gerentes dirigen las actividades de otras personas, pueden tener también algunas responsabilidades operativas.
Los gerentes de primera línea son llamados, por lo común, supervisores, aunque también se los denomina capataces.
Los gerentes intermediosse ubican a todos los niveles de la gerencia, entre el nivel de supervisión y la alta dirección de la organización. Pueden tener títulos como jefes de departamento o de área, líder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo o gerente de división.
Los gerentes de alta dirección son los encargados de tomar las decisiones de la organización y establecer las normas y estrategias que afectan a todos los aspectos de la empresa.
La Gerencia
El gerente es el jefe inmediato de cada uno de ellos a quienes debe inspirar, orientar, alentar, aconsejar, corregir y dirigir, supervisar y controlar.
ELEMENTOS QUE REGULAN LAS FUNCIONES Y CUALIDADES DE UN GERENTE
Se puede lograr la formación de líderes con:
TIPOS DE GERENTES
AUTOCRÁTICO |
DEMOCRÁTICO |
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EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL GERENTE
Generalmente se efectuará en función de los siguientes factores objetivos:
exitosa realización de los planes y programas destinados a mejorar las instalaciones, máquinas y equipos, así como métodos y sistema de trabajo
Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que están bloqueando su efectividad como grupo y a tomar medidas para optimizar la calidad de sus interacciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de la tarea objeto de la empresa.
¿Qué pretende el D.O.?
MODELOS PARA REALIZAR UN D.O.
Este modelo indica que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes de acción.
MODELO DE INVESTIGACIÓN – ACCIÓN
Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE SISTEMÁTICO
Éste enfoque surge como una herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio.
El D.O. considera dentro de su enfoque de sistemas el enfoque de sistema abierto (o sistema orgánico). Éste enfoque consiste, en principio, que se debe considerar que, por naturaleza, todo sistema es adaptable y, por ende, se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales. El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, es decir, cada sistema se encuentra inmerso en una organización circundante mayor que conforma un suprasistema que influye sobre él.
Planeación De La Información Recopilada :
Alguna de las preguntas clave que se pueden plantear en ésta etapa son l as siguientes:
En ésta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos:
Cuestionarios : Su contenido tiene por objeto descubrir los hechos u opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables.
Entrevistas : El propósito de la entrevista es explorar las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia, descubriendo opiniones y sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos.
Observación : Esta herramienta sirve de base para corroborar la información recopilada.
Información documental :
Emprender cualquier acción en la empresa puede obtener información de manera rápida acerca de estadísticas organigramas y cuadros de procesos, lo que le permite evitar la duplicación de esfuerzos.
Análisis y Retroalimentación
El análisis de la información obtenida mediante los cuatro métodos ya mencionados, se puede llevar a cabo mediante dos grandes enfoques:
Análisis Cualitativo : Es fácil de realizar, pero la ponderación de datos es muy dificultosa. Entre las herramientas cualitativas se pueden considerar:
Análisis de cam
Diagramas.- Especialmente utilizada cuando utilizamos para trasladar información obtenida mediante la observación a un esquema representativo.
Análisis Cuantitativo : Provee información más segura, ya que puede ser medido y ponderado. Entre las más populares herramientas cuantitativas se incluyen las siguientes:
EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN: LABOR DEL CONSULTOR EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INVESTIGACIÓN: es la acción de indagar a partir de un vestigio (huella, rastro o indicio) para descubrir algo.
OBSERVACIÓN: La observación es la pieza clave de la investigación. Sin embargo puede ser vaga o imprecisa. Este tipo de observación es imprecisa e inconsciente.
RECOPILACIÓN: Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un acontecimiento.
VARIABLES:
La variable independiente es el factor que el experimentador manipula, es la causa o el antecedente.
La variable dependiente es la variable no manipula, es decir aquella que se observa en relación con la variación de la independiente, es decir, es el efecto.
La variable independiente es el factor que el experimentador manipula, es la causa o el antecedente.
La variable dependiente es la variable no manipula, es decir aquella que se observa en relación con la variación de la independiente, es decir, es el efecto.
CONSTRUCCIÓN DE LA TEORÍA INDUCTIVA Y DEDUCTIVA:
En la práctica actual, la teoría y la investigación interactúan a través de una interminable alternativa de deducción - inducción- deducción y así sucesivamente.Walter Wallace ha representado este proceso:
Construcción de la teoría deductiva
Antes e construir una teoría definitiva es fundamental definir algunos términos relacionados con ello:
leyes relacionadas con un particular aspecto de la vida.
Construcciones de la teoría inductiva:
En el modelo inductivo, las teorías son desarrolladas a partir de análisis de los datos investigados, implica el desarrollo de generalidades a partir de observaciones especificas, proceso al que, en muchos casos se le llama también inferencias, método que trata de generalizar el conocimiento obtenido en una ocasión, a otros casos o situaciones semejantes que pueden presentarse en el futuro.
Determinismo, modelos de explicación ideográficos y nomotéticos, intercambiabilidad de índices y asociación:
Esta perspectiva contrasta con la imagen de "deseo libre- libre deseo" de comportamiento humano que todos tomamos para ceder en nuestra vida diaria. Se realizara con base en las ciencias naturales.
Es importante destacar que la libertad de aplicar de aplicar este método está limitada por ciertas restricciones deterministas.
Modelo de explicación idiográfico y nomotético:
El modelo idiográfico se utiliza para explicar, mediante la enumeración, los múltiples y quizá únicos aspectos relacionados con un fenómeno determinado.
El modelo nomotético se emplea para descubrir las causas más importantes que explican determinadas acciones o eventos. Su objetivo es proveer la mayor explicación en poco numero de variables causales para descubrir patrones generales de causa y efecto, ya que es un modelo probabilístico; si se aplica el modelo nomotético se puede decir que existe una muy alta o muy baja probabilidad de que una acción dada ocurrirá si existe un numero de condiciones especificas.
Intercambiabilidad de índices.
"Si varios indicadores de una variable están similarmente relacionadazos con otra variable, se debe suponer que la primera variable, en general, esta relacionada con la segunda".
Es más, se debe concluir que X ésta relacionada con Y aun cuando no se pueda definir satisfactoriamente X.
Según Lazarsfield sostiene que si todos los indicadores se refieren ala mismo concepto, deberían ser intercambiables en las relaciones examinadas; se puede decir que el mejor camino de medición de una variable dad depende en alto grado de las variables que están asociadas con ellas.
Exploración, descripción y explicación. Unidades de análisis, diseño de estudios (seccional cruzado) y longitudinal. Conceptualización y operacionalización.
Tres propósitos de los más comunes y usuales son:
1.-Satisfacer la curiosidad del investigador y lograr un entendimiento mejor.
2.-Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio más cuidadoso.
3.-Desarrollar los métodos que en este último.
Unidades de análisis :Existe un rango de variación respecto a qué o quién es estudiado.; se puede decir que las unidades de análisis son unidades o ideas que se observan y se describen en orden para obtener una suma de descripciones de ellas y explicar sus diferencias.
Unidades de análisis más comunes:
Confiabilidad :Es un método de medición cualitativa, que sugiere que los datos deben ser observados cada vez que se realiza una observación del mismo fenómeno. Es una herramienta utilizada para determinar si una técnica en particular, aplicada repetidamente con el mismo objetivo, produce el mismo resultado en cada ocasión.
Validez : Se entiende el grado en el cual la investigación o prueba que se aplique mida o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar.
Según Carmines y Zeller, existen tres tipos de validez:
NIVELES DE MEDICIÓN:
Nominal :Son aquellas variables en las cuales los atributos, son simplemente diferentes de otros; solo ofrece nombres o etiquetas para las características mencionadas
Ordinal :Este tipo de escala se emplea cuando se establece una regla, según la cual un objeto o un fenómeno determinado deben preceder a otro.
Escalas de Intervalo :Son aquellas variables en las cuales los atributos no son ordenados solo por rangos, sino que también son separados por una distancia uniforme entre ellos.
Escalas de Razones o Proporciones :Estas escalas mantienen las características de las anteriores, con la ventaja de que poseen un absoluto localizado en donde no existe el atributo en estudio.
CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO:
Los cuestionarios son un método para colectar datos mediante preguntas para investigar ciertos sectores de la población están o no de acuerdo en relación con un tema determinado. Además, son utilizados en experimentos, investigaciones de campo, y otras actividades de recolección de datos.
Orden de las preguntas en un cuestionario : el orden en el cual las preguntas son planteadas, puede también afectar las respuestas sobre ellas.
Primero, la apariencia de una pregunta puede afectar las respuestas dadas posteriormente a las otras preguntas.
MUESTREO PROBABILÍSTICO
Cuando los grupos muestreados son de diferentes tamaños, es conveniente utiliza este método, ya que ofrece dos ventajas:
Intervención en procesos humanos
Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo, dinámica de grupo como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones
Intervención tecnoestructurales
La tecnología organizacional influye métodos y flujos de trabajo mientras las estructuras atienden la división, jerarquí y diseño del trabnajo.
Estas herramientas intervienen, por que se enfoca sobre el aspecto tecnico y estructral de las organizaciones, en donde se influyen actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones, la calidad de vida y el diseño del trabajo.
Intervenciones en administración de recursos humanos
Estas intervenciones se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como el sistema de recompensas y planeación y desarrollo de carrera. Para ello se utilizan mecanismo para integrarlos a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los recursos humanos mas que con el desarrollo organizacional.
Intervenciones estrategicas y del medio
Estas intervenciones estan dirigidas hacia la estrategia general de las organizaciones es decir, como utilizar sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.
Intervenciones en procesos humanos
En este capitulo se analizaran el "primer paquete" de intervenciones clásicas de proceso humano:
En el siguiente capítulo se abordara el "segundo paquete" de intervenciones
Es una herramienta útil para detectar porque el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización ya sea positiva o negativamente.
Los objetivos de los grupos "t" son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupos.
Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.
Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.
La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad (grupos "t") pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales.
Durante la consultoría de procesos los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de el y en su interacción con otro .
INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE
Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o mas miembros de una organización.
puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización
El objetivo fundamental del diálogo consiste manejar el conflicto mediante su solución o control, para reducir su costo así como para mejorar la calidad de relación de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en:
Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común. Como a menudo deben trabajar en grupo el D.O presta mucha atención a este aspecto.
El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes.
DESARROLLO DE EQUIPOS
No toda la actividad de un grupo consiste en funciones interdependientes
DESARROLLO INTERGRUPAL
Un área de gran interés en el D.O es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos por lo que se han centrado en ellas diversos métodos o intentos de cambio.
EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD)
Se sostiene que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos de auto dirigidos o bien de alto desempeño en un etapa posterior.
Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas tiene auto administración permanente, lo cual conviene que no estén integrados por mas de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación
Beneficios que pueden proporcionar los ETA:
Ensayos o encuestas de retroalimentación
El ensayo de retroalimentación, probablemente es el más popular de esta categoría (sistema de proceso amplio), consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios.
Desarrollo de una encuesta de retroalimentación
A) los miembros de la organización, incluso la alta dirección, deben estar involucrados en la planeacion preliminar y contar con la asistencia de un consulto, de preferencia externo. El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser administradora todos los miembros de la organización o departamento involucrado.
Tendencias recientes
Al principio de los ensayos de retroalimentación solo incluían encuestas de opinión entre el persona de la empresa, pero en la actualidad también se recaban datos relacionados con ausentismo, rotación y tazas de accidentes.
En el libro "evaluación integral" de Jack Fleitman cita varios indicadores que se pueden utilizar para analizar una organización:
Asimismo, se pueden recabar datos obtenidos mediante la aplicación de otras intervenciones, por ejemplo: de colsultoría en procesos, grupos "T", cambio estructural (organizacional) relacionados entre departamentos, etc.
Nadler, en su libro "la retroalimentación y el desarrollo organizacional "aquí enumera algunas preguntas típicas q deben incluirse dentro de una encuesta de clima organizacional, una modalidad de las llamadas "encuestas o ensayos de retroalimentación". En un apéndice de su texto recomienda el empleo de los siguientes instrumentos:
Entrevista de orientación.
Cuestionario breve.
Encuestas sobre eficacia del grupo.
Formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia de grupo.
Reuniones de confrontación:
Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como "blandos" o "centros de huracán" que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, las cual puede ser preactiva o reactiva.
. Por ejemplo, cuando la organización presenta "inexplicables" porcentajes de ausentismo, problemas intergrupales, malos entendidos, etc. En estos casos es conveniente "provocar" el conflicto, para que se puedan "ventilar" las situaciones que lo provocaron y sus posibles soluciones.
Existe un concepto interesante llamado "pirámide de los conflictos" que representa lo importante que es para la organización solucionar oportunamente un conflicto.
La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que pueden ser de pequeñas proporciones, pero aquello que "no se ve" y que es la causa real del problema, puede ser de enormes proporciones, ya que suele afectar los sentimientos, el ego, el amor propio, etc.
La intervención puede ser utilizada por única vez, pero por lo general se la emplea cuando la organización se encuentra en estado de detención provocada por un vacío de comunicación entre la dirección y el resto de la organización, o cuando se sustituye a algún prominente administrador de la misma.
El modelo original solo contempla involucrar al personal del área administrativa y profesional, aunque en la práctica también se involucra y con éxito a técnicos, personal de nivel medio y trabajadores de línea.
Las confrontaciónes son complementadas con otras intervenciones, tales como los ensayos o encuestas de retroalimentación.
Hay ocasiones en que es necesario "perdonar"a algunos de los protagonistas de la reunión de confrontación que permita el diálogo para encontrar una solución más efectiva. Sin embargo, ciertos prejuicios culturales obstaculizan ese otorgamiento, dado que se considera que es la otra persona quien debe concederlo, ya que cada uno piensa "¿por qué debo ser yo? "Que sea el otro el que perdona", "no fue mi culpa", etc..
Etapas del perdón:
Sin embargo, se deben satisfacer algunos requisitos importantes para que una reunión de confrontación sea realmente productiva, a saber:
En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente en aquellas con alta interdependencia, el conflicto puede ser severamente disfuncional. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existente en los grupos.
b) MÉTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el método GRID, o de "cuadrilla o "parrilla" es estructurado e implica un alto grado de conjuntación.
Es un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según la administración obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mounton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por falta de planeación.
La operatividad del modelo, Blake y Mounton escogieron escalas de 9 puntos para describir y calificar el grado de interés de los administradores por la producción y las personas. El numero 1 representa un interés mínimo, mientras que el 9 indica un gran interés. Aunque solo hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mounton, en forma realista decidieron considerar solo las 4 posiciones extremas representadas por las 4 esquinas de la cuadricula y el estilo intermedio- posición 5.5.
9,1 AUTORIDAD-OBEDIENCIA: la eficiencia de las operaciones es result6ado de disposiciones de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieren en grado mínimo.
1.9 ADMINISTRACIÓN DEL CLUB DE CAMPESTRE: la cuidadosa atención a la necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un ritmo de trabajo placentero y amistoso
9,9 ADMINISTRACIÓN DE EQUIPO: la realización del trabajo es un compromiso de todo personal, la interdependencia debida a que "algo común esta en juego" en los objetivos de la organización origina relaciones de confianza y respeto.
5,5 ADMINISTRACIÓN DE HOMBRE-ORGANIZACIÓN: la marcha adecuada de la organización se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y el moral de los respetos.
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Este tema incluye las siguientes intervenciones:
Diferenciación e Integración:
Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.
Diseño estructural:
Las organizaciones pueden tener:
Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las organizaciones son:
Funciones, Procesos, Regiones geográficas, Productos, Clientes
Diseño estructural:
Intervención
Calidad de vida en el trabajo
La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización.
Calidad de vida en el trabajo (características)
Trabajo Humanizado:
La CVT, produce un ambiente laboral más humano. Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades más desarrolladas de éstos y ofrecer un ambiente que los estimule a mejorar sus capacidades.
La CVT, se basa en el principio de los trabajadores, constituyen capital humano, debe ser desarrollado y no sólo utilizado.
Enriquecimiento del trabajo
Significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más gratificante. Sin embargo, el término ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanización del trabajo: asimismo, es tina ampliación del concepto de expansión del trabajo que busca dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin de reducir la monotonía.
Enriquecimiento del trabajo:
El enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:
Su resultado general es un enriquecimiento de la función que estimula el crecimiento y la autorrealización.
Dimensiones Centrales del Trabajo:
Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones gque pueden enriquecer el trabajo.
Es deseable que cada trabajo las contenga todas. Si falta una de ellas, los trabajadores se marginan psicológicamente y la motivación suele reducirse. Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación, la satisfacción y la calidad del trabajo, y a reducir la rotación y el ausentismo.
INSTALACIÓN DE OBJETIVOS O METAS.
Conocida como la administración por objetivos (APO) es un sistema muy popular que se basa en la fijación de metas. En general, la administración por objetivos es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA APO
El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:
La APO también se basa en las diversas teorías motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la necesidad de autorrealización de Maslow, la teoría "Y" de McGregor, los factores motivacionales de logro, reconocimiento y trabajo desafiante y responsabilidad de Herzberg, y la necesidad de logro de McClelland.
ELEMENTOS CLAVE DE LA APO
CÓMO SE FORMAN LOS OBJETIVOS
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los expertos en DO se preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos sistemas.
EFECTOS DE LAS RECOMPENSAS SOBRE LOS INDIVIDUOS Y LAS ORGANIZACIONES
en el trabajo las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la organización.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:
LA PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LA CARRERA
Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben otorgar a la planeación de la carrera profesional de sus empleados y su relación con el comportamiento de éstos.
Prácticamente todo individuo se plantea ciertas interrogantes al respecto:
Por ello, es fundamental definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional:
Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.
Planeación de la carrera profesional: selección de los objetivos que determinan el futuro.
Keith David lo define como un estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas.
Síntomas y causas del estrés
Los síntomas clásicos del estrés, que quizá en alguna ocasión todos han experimentado, son:
Existen dos tipos de causas que provocan la tensión:
A continuación se mencionan algunas causas de tensión en el trabajo:
Diversas personalidades que afronta el estrés:
Personalidades tipo "A". Los individuos del tipo ‘A" son impetuoso, competentes, se fijan normas de desempeño elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo, debido a lo cual sufren presiones intensas que les provocan una serie de desordenes físicos.
Personalidades tipo "B". Los individuos tipo "B" muestran una actitud más relajada, aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas, y son singularmente tranquilas en lo relativo a presiones de tiempo, por lo que tienen menos propensión a padecer problemas relacionados con la tensión.
Darwin Ebert Aguilar Chuquizuta
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN.
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