Formación de gerentes (página 2)

¿QUIÉNES SON LOS
GERENTES?

LOS gerentes dirigen las actividades de otras
personas, pueden tener también algunas responsabilidades
operativas.

Los gerentes de primera línea son
llamados, por lo común, supervisores, aunque
también se los denomina capataces.

Los gerentes intermediosse ubican a todos los
niveles de la gerencia,
entre el nivel de supervisión y la alta dirección de la organización. Pueden tener títulos
como jefes de departamento o de área,
líder de proyecto,
gerente de
planta, jefe de unidad, decano, obispo o gerente de
división.

Los gerentes de alta dirección son los
encargados de tomar las decisiones de la organización y
establecer las normas y estrategias que
afectan a todos los aspectos de la
empresa.

La Gerencia

• El Gerente es el jefe administrativo en él se
  concentra la unidad y la continuidad del mando ejecutivo el
  concepto de
  gerente se deben considerar tres elementos: Su acción como líder, su
  acción como hombre y su acción de
  acuerdo a las situaciones estrecha relación entre
  estos tres elementos, ya que no es posible considerar
  sólo el elemento líder
  con sus aptitudes técnicas
  y personalidad.
• 1. Los gerentes cuentan
     Producción
  2. Ventas y
     Mercadotecnia
  3. Contabilidad y Control
     de costos
  4. Relaciones Industriales
  5. Relaciones Públicas y Publicidad áreas básicas de la
     empresa:

  El gerente es el jefe inmediato de cada uno de ellos
  a quienes debe inspirar, orientar, alentar, aconsejar,
  corregir y dirigir, supervisar y controlar.

  ELEMENTOS QUE REGULAN LAS FUNCIONES Y
  CUALIDADES DE UN GERENTE

  1. Conocer su trabajo.
  2. Conocer a sus empleados y procurar su
     bienestar.
  3. Mantener informados a sus hombres.
  4. Dar el ejemplo
  5. Comprobar que la tarea es comprendida, controlada
     y cumplida.
  6. Preparar el personal.
  7. Tomar decisiones oportunas y
     acertadas.
  8. Afrontar la responsabilidad y desarrollar un sentido de
     responsabilidad entre el personal.

  EL GERENTE COMO
  LÍDER

  • Todo aquel que ejecuta una función de autoridad debe hacerlo a
    través de una actitud
    de liderato.
  • Dos características de un líder en
    un grupo humano de trabajo:
  1. La primera, LA PROMINENCIA del individuo sobre su grupo
  2. La segunda, su CAPACIDAD de influencia sobre el
     elemento humano

  Se puede lograr la formación de
  líderes con:

• Dominio y manejo de los métodos
  de influencia sobre la persona
• Conocimientos de los trazos típicos del
  comportamiento
  humano en trabajo.
• Cualidad de Gerencia demostrada por el
  individuo

• TIPOS DE GERENTES

  AUTOCRÁTICO

  DEMOCRÁTICO

  Ejercer el poder sobre los subordinados. Se interesa sólo por los resultados Coloca el bienestar de la Empresa Demuestra su confianza en sus subordinados Dirige a sus subordinados a fines determinados Adopta como instrumento la disciplina con reglas arbitrarias establecidas y reforzadas Manda, manipula y maniobra a los subordinados. Insiste en la obediencia ciega. Cualquier crítica o indagación le parecerá insolente y peligrosa Limita la libertad de acción por medio de reglas rígidas minuciosas. No se preocupa de las condiciones del trabajo Divide para conquistar Nunca expresa lo que sabe o busca. Actúa en secreto y monopoliza las informaciones Busca prestigio en las apariencias Prefiere el éxito inmediato

  Ejerce el poder con los subordinados. Se preocupa también por el proceso. Se empeña en que el bienestar de empresas y miembros sea una misma cosa. Demuestra gran fe en la naturaleza humana Guía y desenvuelve a los individuos para que participen en las finalidades y sus realizaciones Procura apoyo para decidir sobre todo en el aspecto de la koral del grupo Dirige, educa y estimula a los subordinados Explica siempre sus actos. Buena obediencia, consentidor. Es humano en la concepción de la disciplina. Se empeña en que las condiciones del trabajo sean las mejores. Personifica el ideal para sus subalternos Hace que los subalternos se beneficien con sus experiencias e informaciones Busca autoridad real.

  EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL
  GERENTE

  Generalmente se efectuará en función
  de los siguientes factores objetivos:

  1. Márgenes de utilidad
     teniendo en cuenta las especiales circunstancias del
     mercado
  2. cumplimiento de los objetivos de venta y
     producción programados
  3. buenas relaciones obrero – patronales,
     satisfacción del personal y espíritu de
     trabajo y de cooperación, que se refleja en los
     índices de eficiencia
  4. incremento del buen nombre y prestigio de la
     marca y
     de la empresa

  exitosa realización de los planes y programas
  destinados a mejorar las instalaciones, máquinas y equipos, así como
  métodos y sistema de
  trabajo

  DESARROLLO ORGANIZACIONAL

  1. Orígenes del Desarrollo
     Organizacional:
  • Surgió en 1962, como un complejo conjunto
    de ideas respecto de la organización y el ambiente, orientado a proporcionar
    crecimiento y desarrollo según sus
    potencialidades.
  • Es un desdoblamiento práctico y
    operacional de la teoría del comportamiento hacia el
    enfoque sistémico.
  1. Orígenes del Desarrollo
     Organizacional:

  Implica el estudio de los procesos
  sociales que se dan dentro de una empresa
  con objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los
  obstáculos que están bloqueando su efectividad
  como grupo y a tomar medidas para optimizar la calidad de
  sus interacciones, para influir de manera positiva y
  significativa en el éxito de la tarea objeto de la
  empresa.

  1. Es una respuesta al cambio,
     una estrategia educacional con la finalidad de
     cambiar creencias, actitudes, valores
     y estructuras de las organizaciones de modo que éstas
     puedan adaptarse mejor a nuevas
     tecnologías, a nuevos desafíos y al
     aturdidor ritmo del cambio.
  2. ¿Por qué a poyarse en el
     D.O.?
  • El D.O. ayuda a los administradores y al
    personal staff de la organización a
    realizar sus actividades más
    eficazmente.
  • provee las herramientas para ayudar a los
    administradores a establecer relaciones
    interpersonales más efectivas.
  • Muestra al personal cómo trabajar
    efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos
    para buscar soluciones apropiadas.
  2. CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO
     ORGANIZACIONAL
  • Es una estrategia educativa planeada
  • Hace hincapié en el comportamiento
    humano
  • Los agentes de cambio o consultores son externos,
    aunque ya implantando el programa,
    pueda ser personal de la organización.
  • Los agentes de cambio comparten un conjunto de
    metas normativas

  ¿Qué pretende el
  D.O.?

  • El D.O pretende ayudar a las organizaciones para
    que, a través de procesos de cambio planeado, sean
    más competitivas, democráticas y saludables,
    para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y
    herramientas.

  MODELOS PARA REALIZAR UN
  D.O.

  • EL MODELO
    DE CAMBIO DE KURT LEWIN:
  • Descongelamiento: esta fase implica
    reducir las fuerzas que mantienen a la
    organización en su actual nivel de
    comportamiento.
  • Cambio o movimiento: esta etapa consiste en
    desplazarse hacia un nuevo estado
    o nuevo nivel dentro de la organización con
    respecto a patrones e comportamiento y hábitos, lo
    cual significa desarrollar nuevos valores,
    hábitos, conductas y actitudes.
  • Recongelamiento: En este paso se
    estabiliza a la organización en un nuevo estado de
    equilibrio, en el cual frecuentemente
    necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las
    normas, las políticas y la estructura organizacionales.
  • MODELO DE PLANEACIÓN:

  Este modelo indica que toda la información debe ser libremente
  compartida entre la organización y el agente de
  cambio, y que esta información es útil si y
  sólo si puede ser posteriormente convertida en planes
  de acción.

  MODELO DE INVESTIGACIÓN –
  ACCIÓN

  Hace hincapié en la recopilación de
  datos y el
  diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación,
  así como una cuidadosa evaluación de los resultados
  después de realizar la acción, y así
  sucesivamente.

  EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL
  ENFOQUE SISTEMÁTICO

  Éste enfoque surge como una herramienta que
  ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se
  presentan en el medio.

  El D.O. considera dentro de su enfoque de sistemas
  el enfoque de sistema abierto (o sistema
  orgánico). Éste enfoque consiste, en principio,
  que se debe considerar que, por naturaleza, todo sistema es
  adaptable y, por ende, se reajusta constantemente ante nuevos
  insumos o estímulos ambientales. El sistema abierto
  tiene un constante intercambio con el medio, es decir, cada
  sistema se encuentra inmerso en una organización
  circundante mayor que conforma un suprasistema que influye
  sobre él.

  1. 1. El nivel mas alto abarca la
        organización como un todo, e incluye el sistema
        de la compañía y los diverso mecanismos
        para reestructurar recursos.
     2. El nivel siguiente, que involucra al grupo
        departamento, incluye el diseño del grupo y los diversos
        mecanismos para estructurar las interacciones entre los
        miembros.
     3. El nivel inferior considera el
        trabajo individual o el puesto en sí. Este
        incluye las maneras mediante los cuales se
        diseñan las tareas de acuerdo con los
        requerimientos del trabajo.
  2. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA
     ORGANIZACIONAL
  • LOS VALORES DEL D.O
  1. Brindar oportunidades para que las personas s
     desempeñen como seres humanos y no como elementos
     de la producción.
  2. Aumentar la eficiencia del organismo en función
     de todas sus metas.
  3. Crear un ambiente en el que sea posible
     encontrar trabajo estimulante que signifique un
     reto.
  4. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades,
     todas las cuales son importantes para su trabajo y su
     vida.
  • REQUISITOS QUE DEBE CUBRIR EL D.O. PARA
    ALCANZAR SUS OBJETIVOS:
  • Que sea un proceso dinámico, continuo y
    dialéctico.
  • Su objetivo es el constante mejoramiento y
    renovación de los sistemas abiertos de
    comportamiento para incrementar la salud,
    eficiencia y desarrollo tanto de la organización
    como de sus integrantes.
  • INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
    INFORMACIÓN

  Planeación De La Información
  Recopilada :

  Alguna de las preguntas clave que se pueden plantear
  en ésta etapa son l as siguientes:

  • ¿Cuál es el problema y qué
    es lo que parece estar causándolo?
  • ¿Cuál es el grado de
    aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de
    cambio dentro del sistema?
  • Recopilación de la
    Información

  En ésta etapa se pueden utilizar los
  siguientes instrumentos:

  Cuestionarios : Su contenido tiene por
  objeto descubrir los hechos u opiniones y reunir datos
  objetivos y cuantificables.

  Entrevistas : El propósito de
  la
  entrevista es explorar las maneras en que el grupo puede
  involucrar su eficiencia, descubriendo opiniones y
  sentimientos positivos y negativos sobre muchos
  aspectos.

  Observación : Esta herramienta
  sirve de base para corroborar la información
  recopilada.

  Información
  documental :

  Emprender cualquier acción en la empresa
  puede obtener información de manera rápida
  acerca de estadísticas organigramas y cuadros de procesos, lo que le
  permite evitar la duplicación de esfuerzos.

  Análisis y
  Retroalimentación

  El análisis de la información
  obtenida mediante los cuatro métodos ya mencionados,
  se puede llevar a cabo mediante dos grandes
  enfoques:

  Análisis Cualitativo : Es
  fácil de realizar, pero la ponderación de datos
  es muy dificultosa. Entre las herramientas cualitativas se
  pueden considerar:

  • Análisis de contenido.- Se utiliza para
    sumatizar datos u opiniones dentro de la categoría
    significativa o relevante.
  • fuerza de Kurt Lewin.- Representa dos tipos de
    fuerzas: fuerzas impulsoras y fuerzas
    negativas.

  Análisis de cam

  Diagramas.- Especialmente utilizada cuando
  utilizamos para trasladar información obtenida
  mediante la observación a un esquema
  representativo.

  Análisis Cuantitativo : Provee
  información más segura, ya que puede ser medido
  y ponderado. Entre las más populares herramientas
  cuantitativas se incluyen las siguientes:

  • Medias, desviaciones estándar y
    distribuciones de frecuencia.
  • Coeficientes de
    correlación.

  EL PROCESO
  DE INVESTIGACIÓN: LABOR DEL CONSULTOR EN DESARROLLO
  ORGANIZACIONAL

  INVESTIGACIÓN: es la
  acción de indagar a partir de un vestigio (huella,
  rastro o indicio) para descubrir algo.

  OBSERVACIÓN: La
  observación es la pieza clave de la investigación. Sin embargo puede ser
  vaga o imprecisa. Este tipo de observación es
  imprecisa e inconsciente.

  RECOPILACIÓN: Son las
  generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un
  acontecimiento.

  VARIABLES:

  La variable independiente es el factor que el
  experimentador manipula, es la causa o el
  antecedente.

  La variable dependiente es la variable no manipula,
  es decir aquella que se observa en relación con la
  variación de la independiente, es decir, es el
  efecto.

  La variable independiente es el factor que el
  experimentador manipula, es la causa o el
  antecedente.

  La variable dependiente es la variable no manipula,
  es decir aquella que se observa en relación con la
  variación de la independiente, es decir, es el
  efecto.

  CONSTRUCCIÓN DE LA TEORÍA
  INDUCTIVA Y DEDUCTIVA:

  En la práctica actual, la teoría y
  la investigación interactúan a través
  de una interminable alternativa de deducción – inducción– deducción y
  así sucesivamente.Walter Wallace ha representado
  este proceso:

  Construcción de la teoría
  deductiva

  Antes e construir una teoría definitiva es
  fundamental definir algunos términos relacionados
  con ello:

  • Realización: Es la condición
    o cualidad de ser real o verdadero. También podemos
    definirla como la existencia efectiva.
  • Objetividad y subjetividad:
  • objetividad: si varias personas
    están de acuerdo en que algo existe, se trata esta
    idea como conocimiento que tiene una existencia
    objetiva.
  • subjetividad: Se manifiesta cuando algunas
    ideas caen en el plano de las actitudes, opiniones o puntos
    de vista.
  • • 0bservacion: es aquella opinión
      realizada con los
      sentidos humanos en cuanto al hecho u objetivo que
      veo o escucho (según sea el caso).
    • Hecho: fenómeno que has sido
      observado.
    • Ley: según Kaplan, es una
      generación universal condiciones (clases) o
      hechos.

• Teorías: explicación
  sistematizada de los hechos que son observados y

leyes
relacionadas con un particular aspecto de la vida.

• Paradigma: Modelo o esquema fundamental que
  organiza nuestras opiniones respecto de algún tema en
  particular.

Construcciones de la teoría
inductiva:

En el modelo inductivo, las teorías son desarrolladas a partir de
análisis de los datos investigados, implica el
desarrollo de generalidades a partir de observaciones
especificas, proceso al que, en muchos casos se le llama
también inferencias, método que trata de
generalizar el
conocimiento obtenido en una ocasión, a otros casos
o situaciones semejantes que pueden presentarse en el
futuro.

Determinismo, modelos de
explicación ideográficos y nomotéticos,
intercambiabilidad de índices y
asociación:

Esta perspectiva contrasta con la imagen de
"deseo libre- libre deseo" de comportamiento humano que todos
tomamos para ceder en nuestra vida diaria. Se realizara con
base en las ciencias
naturales.

Es importante destacar que la libertad de aplicar de
aplicar este método
está limitada por ciertas restricciones
deterministas.

Modelo de explicación idiográfico y
nomotético:

El modelo idiográfico se utiliza para explicar,
mediante la enumeración, los múltiples y
quizá únicos aspectos relacionados con un
fenómeno determinado.

El modelo nomotético se emplea para descubrir
las causas más importantes que explican determinadas
acciones o eventos. Su
objetivo es proveer la mayor explicación en poco numero
de variables
causales para descubrir patrones generales de causa y efecto,
ya que es un modelo probabilístico; si se aplica el
modelo nomotético se puede decir que existe una muy alta
o muy baja probabilidad de
que una acción dada ocurrirá si existe un numero
de condiciones especificas.

Intercambiabilidad de
índices.

"Si varios indicadores
de una variable están similarmente relacionadazos con
otra variable, se debe suponer que la primera variable, en
general, esta relacionada con la segunda".

Es más, se debe concluir que X ésta
relacionada con Y aun cuando no se pueda definir
satisfactoriamente X.

Según Lazarsfield sostiene que si todos los
indicadores se refieren ala mismo concepto, deberían ser
intercambiables en las relaciones examinadas; se puede decir
que el mejor camino de medición de una variable dad depende en
alto grado de las variables que están asociadas con
ellas.

Exploración, descripción y explicación.
Unidades de análisis, diseño de estudios
(seccional cruzado) y longitudinal. Conceptualización y
operacionalización.

Tres propósitos de los más comunes y
usuales son:

• Exploración.- Por lo general los estudios de
  exploración se realizan para lograr tres
  objetivos:

1.-Satisfacer la curiosidad del investigador y lograr
un entendimiento mejor.

2.-Probar la factibilidad de
llevar a cabo un estudio más cuidadoso.

3.-Desarrollar los métodos que en este
último.

• Descripción.-Un objetivo principal de los
  estudios científicos y sociales es descubrir
  situaciones y eventos.
• Explicación.-Es explicar; todo trabajo de
  investigación tiene elementos de las tres herramientas
  mencionadas (exploración, descripción y
  explicación).

Unidades de análisis :Existe un rango de
variación respecto a qué o quién es
estudiado.; se puede decir que las unidades de análisis
son unidades o ideas que se observan y se describen en orden para
obtener una suma de descripciones de ellas y explicar sus
diferencias.

Unidades de análisis más
comunes:

• Individuos.
• Grupos.
• Organizaciones.
• Artefactos sociales

Confiabilidad :Es un método de
medición cualitativa, que sugiere que los datos deben ser
observados cada vez que se realiza una observación del
mismo fenómeno. Es una herramienta utilizada para
determinar si una técnica en particular, aplicada
repetidamente con el mismo objetivo, produce el mismo resultado
en cada ocasión.

Validez : Se entiende el grado en el cual la
investigación o prueba que se aplique mida o aprecia
exactamente lo que pretende medir o apreciar.

Según Carmines y Zeller, existen tres tipos de
validez:

• V. Predictiva.- Se basa en algún criterio
  externo relativo a la eficacia de las
  pruebas
  aplicadas para anticipar el nivel de ejecución o
  realización de una con determinado tipo de conducta.
• V. de Contenidos.- Se emplea frecuentemente en
  pruebas tendientes a apreciar.
• V. de Construcción.- Mediante la
  construcción de estructuras teóricas, se influye
  en los resultados de las pruebas.

NIVELES DE MEDICIÓN:

Nominal :Son aquellas variables en las cuales los
atributos, son simplemente diferentes de otros; solo ofrece
nombres o etiquetas para las características
mencionadas

Ordinal :Este tipo de escala se emplea
cuando se establece una regla, según la cual un objeto o
un fenómeno determinado deben preceder a otro.

Escalas de Intervalo :Son aquellas variables en
las cuales los atributos no son ordenados solo por rangos, sino
que también son separados por una distancia uniforme entre
ellos.

Escalas de Razones o Proporciones :Estas escalas
mantienen las características de las anteriores, con la
ventaja de que poseen un absoluto localizado en donde no existe
el atributo en estudio.

CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO:

Los cuestionarios son un método para colectar
datos mediante preguntas para investigar ciertos sectores de la
población están o no de acuerdo en
relación con un tema determinado. Además, son
utilizados en experimentos,
investigaciones de campo, y otras actividades de
recolección
de datos.

Orden de las preguntas en un cuestionario : el
orden en el cual las preguntas son planteadas, puede
también afectar las respuestas sobre ellas.

Primero, la apariencia de una pregunta puede afectar
las respuestas dadas posteriormente a las otras
preguntas.

MUESTREO PROBABILÍSTICO

• Muestreo aleatorio simple: Es un
  método básico de muestreo
  utilizada en el cálculo
  estadístico de las ciencias
  sociales. Al aplicar este método, el investigador
  debe asignar un número a cada elemento de la lista, sin
  omitir ni un número en el proceso.
• Muestreo Sistemático : Mediante
  este procedimiento,
  se seleccionan los elementos de la población con
  intervalos uniformes medidos en tiempo,
  orden o espacio.
• Muestreo Estratificado : Para
  aplicarlo, se debe dividir este método a la
  población en grupo relativamente homogéneos,
  llamados estratos. Luego se emplean unos de estos dos
  métodos:

2. en cada estrato se debe seleccionar al azar un
   numero especifico de elementos correspondientes a la
   proporción total
3. se extrae un número igual de elementos de
   cada estrato y se le da peso a los resultados, de acuerdo con
   la proporción del estrato respecto de la
   población total.

• Muestreo por conglomerado : En esta
  clase de
  muestreo, se divide la población en grupos o
  conglomerados, y luego se selecciona una muestra
  aleatoria de ellos. Se supone que esos elementos individuales
  son representativos de la población total.
• Muestreo Probabilístico Proporcional el
  tamaño (PPS) : Este es el método
  más complejo para muestrear grupos utilizados en
  proyectos de
  gran escala.

Cuando los grupos muestreados son de diferentes
tamaños, es conveniente utiliza este método, ya
que ofrece dos ventajas:

• Se dedica el problema relacionado con el
  tamaño de los grupos muestreados.
• Se realiza un muestreo final, en el que cada
  elemento tiene la misma posibilidad de ser
  seleccionado.

Intervención en procesos
humanos

Estas intervenciones están dirigidas
fundamentalmente al personal de las organizaciones así
como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas,
liderazgo,
dinámica de grupo como su nombre lo indica
se enfocan en los aspectos humanos de las
organizaciones

Intervención tecnoestructurales

La tecnología
organizacional influye métodos y flujos de trabajo
mientras las estructuras atienden la división,
jerarquí y diseño del trabnajo.

Estas herramientas intervienen, por que se enfoca sobre
el aspecto tecnico y estructral de las organizaciones, en donde
se influyen actividades relacionadas con el diseño de las
organizaciones, la calidad de
vida y el diseño del trabajo.

Intervenciones en administración de recursos
humanos

Estas intervenciones se enfocan principalmente en las
relaciones con el personal, tales como el sistema de recompensas
y planeación y desarrollo de carrera. Para ello se
utilizan mecanismo para integrarlos a las organizaciones,
tradicionalmente relacionados con el campo de los recursos
humanos mas que con el desarrollo organizacional.

Intervenciones estrategicas y del
medio

Estas intervenciones estan dirigidas hacia la estrategia
general de las organizaciones es decir, como utilizar sus
recursos para obtener una ventaja competitiva en el
medio.

Intervenciones en procesos humanos

En este capitulo se analizaran el "primer paquete" de
intervenciones clásicas de proceso humano:

• Grupos "T"
• Consultoria de procesos
• Intervención de la tercera parte
• Formación de equipos

En el siguiente capítulo se abordara el "segundo
paquete" de intervenciones

• Encuestas de retroalimentación
• Reuniones de confrontación
• Relaciones intergrupos
• Enfoques normativos

GRUPOS
"T"

Es una herramienta útil para detectar porque el
comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la
organización ya sea positiva o negativamente.

Los objetivos de los grupos "t" son proporcionar a los
empleados una conciencia
de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor
sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor
conocimiento de los procesos de grupos.

Los resultados específicos que se logran
incluyen una mayor capacidad de empatía, el
perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor
apertura y tolerancia ante
las diferencias individuales y el mejoramiento de las
habilidades para la solución de conflictos.

CONSULTORÍA DE
PROCESOS

Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a
su cliente,
generalmente un administrador,
a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos
hechos de un proceso que debe afrontar.

La consultoría en procesos se parece a los
programas de capacitación de sensibilidad (grupos "t")
pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si
se resuelven los problemas interpersonales.

Durante la consultoría de procesos los asesores
tienen la obligación de lograr que el cliente se percate
de lo que sucede a su alrededor, dentro de el y en su
interacción con otro .

INTERVENCIÓN DE LA TERCERA
PARTE

Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen
entre dos o mas miembros de una organización.

puede surgir debido a situaciones relacionadas con los
métodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe
erróneamente a otros miembros de la
organización

El objetivo fundamental del diálogo consiste manejar el conflicto
mediante su solución o control, para reducir su costo
así como para mejorar la calidad de relación de
trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse
en:

• Identificación de metas comunes
• Funciones aceptadas de común
  acuerdo
• Respeto y confianza mutuos
• Normas y expectativas compartidas
• Respeto a las diferencias individuales

FORMACIÓN DE
EQUIPOS

Las organizaciones están constituidas por
personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común.
Como a menudo deben trabajar en grupo el D.O presta mucha
atención a este aspecto.

El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de
grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son
interdependientes.

DESARROLLO DE EQUIPOS

No toda la actividad de un grupo consiste en funciones
interdependientes

DESARROLLO INTERGRUPAL

Un área de gran interés en
el D.O es el conflicto que existe o puede existir entre los
grupos por lo que se han centrado en ellas diversos
métodos o intentos de cambio.

EQUIPOS DE
TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
(EAD)

Se sostiene que los equipos de
trabajo pueden convertirse en equipos de auto dirigidos o
bien de alto desempeño en un etapa posterior.

Estos equipos, además de analizar y proponer
soluciones a los problemas tiene auto administración permanente, lo cual conviene
que no estén integrados por mas de 15 miembros para
facilitar su clara y abierta comunicación

Beneficios que pueden proporcionar los ETA:

• Contar con personal altamente comprometido con la
  empresa
• Responder con mayor eficacia a las expectativas
  financieras de los inversionistas
• El líder, como profesional en la
  administración cumple la importante misión
  de desarrollar a sus colaboradores
• Se convierten en agentes de cambio
  organizacional

Ensayos o encuestas de
retroalimentación

El ensayo de
retroalimentación, probablemente es el
más popular de esta categoría (sistema de proceso
amplio), consiste en recolectar datos acerca de una
organización o departamento mediante
cuestionarios.

Desarrollo de una encuesta de
retroalimentación

A) los miembros de la organización, incluso la
alta dirección, deben estar involucrados en la
planeacion preliminar y contar con la asistencia de un
consulto, de preferencia externo. El instrumento de ensayo (el
cuestionario) debe ser administradora todos los miembros de la
organización o departamento involucrado.

2. Por lo general, el consultor externo debe analizar
   los datos obtenidos, tabilar los resultados, surgidos enfoque
   para llevar a cabo el diagnostico, entrenar el personal interno
   y ayudar a analizar los datos.
3. Por lo general, la retroalimentación
   informativa debe dirigirse, en primer lugar a al alta
   dirección, o bien al administrador principal, al equipo
   de ejecutivos o miembros de una determinada fuerza de
   trabajo.
4. En cuanto la información se envía al
   ejecutivo principal, debe llevarse a cabo una reunión
   urgente con los colaboradores inmediatos para analizar e
   interpretar los datos.
5. Con frecuencia, especialmente las organizaciones
   grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben
   "cataratas "o "cascadas" de datos de
   retroalimentaron.

Tendencias recientes

Al principio de los ensayos de
retroalimentación solo incluían encuestas de
opinión entre el persona de la empresa, pero en la
actualidad también se recaban datos relacionados con
ausentismo, rotación y tazas de accidentes.

En el libro
"evaluación integral" de Jack Fleitman cita varios
indicadores que se pueden utilizar para analizar una
organización:

Asimismo, se pueden recabar datos obtenidos mediante la
aplicación de otras intervenciones, por ejemplo: de
colsultoría en procesos, grupos "T", cambio estructural
(organizacional) relacionados entre departamentos,
etc.

Nadler, en su libro "la retroalimentación y el
desarrollo organizacional "aquí enumera algunas preguntas
típicas q deben incluirse dentro de una encuesta de
clima
organizacional, una modalidad de las llamadas "encuestas o
ensayos de retroalimentación". En un apéndice de su
texto
recomienda el empleo de los
siguientes instrumentos:

Entrevista de orientación.

Cuestionario breve.

Encuestas sobre eficacia del grupo.

Formas de retroalimentación de la encuesta sobre
eficacia de grupo.

Reuniones de confrontación:

Las reuniones de confrontación es una herramienta
diseñada para movilizar los recursos de toda la
organización con la finalidad de identificar problemas
prioritarios así como "blandos" o "centros de
huracán" que permitan detectar los mismos. Para que se
lleve a cabo una reunión de confrontación debe
existir un conflicto entre dos partes involucradas, las cual
puede ser preactiva o reactiva.

. Por ejemplo, cuando la organización presenta
"inexplicables" porcentajes de ausentismo, problemas
intergrupales, malos entendidos, etc. En estos casos es
conveniente "provocar" el conflicto, para que se puedan
"ventilar" las situaciones que lo provocaron y sus posibles
soluciones.

Existe un concepto interesante llamado "pirámide
de los conflictos" que representa lo importante que es para la
organización solucionar oportunamente un
conflicto.

La parte visible del conflicto, que es la causa aparente
del mismo, son hechos que pueden ser de pequeñas
proporciones, pero aquello que "no se ve" y que es la causa real
del problema, puede ser de enormes proporciones, ya que suele
afectar los sentimientos, el ego, el amor
propio, etc.

La intervención puede ser utilizada por
única vez, pero por lo general se la emplea cuando la
organización se encuentra en estado de detención
provocada por un vacío de comunicación entre la
dirección y el resto de la organización, o cuando
se sustituye a algún prominente administrador de la
misma.

El modelo original solo contempla involucrar al personal
del área administrativa y profesional, aunque en la
práctica también se involucra y con éxito a
técnicos, personal de nivel medio y trabajadores de
línea.

Las confrontaciónes son complementadas con otras
intervenciones, tales como los ensayos o encuestas de
retroalimentación.

Hay ocasiones en que es necesario "perdonar"a algunos de
los protagonistas de la reunión de confrontación
que permita el diálogo para encontrar una solución
más efectiva. Sin embargo, ciertos prejuicios culturales
obstaculizan ese otorgamiento, dado que se considera que es la
otra persona quien debe concederlo, ya que cada uno piensa
"¿por qué debo ser yo? "Que sea el otro el que
perdona", "no fue mi culpa", etc..

• Negación. En esta fase no se admite la
  ofensa. Se quiere creer que no está pasando, que hay
  un error o una mala interpretación, pero que al fin y al
  cabo no ha sido nada. Sin embargo, a pesar de toda posible
  justificación racional, la herida a florar e impide
  asumir una conducta positiva.

• La falta cometida ya es evidente y la
  reacción es culpar al otro por los daños
  ocasionados. El ofendido está de consideración
  y delicadeza, y que su ambición o su inconciencia, su
  falta de humanidad, madurez o inteligencia, son la causa de todos los
  problemas.

• Regateo. En esta etapa se determinan las
  condiciones que se deben ser satisfechas antes de otorgar el
  perdón; es decir; se considera la posibilidad de
  perdonar, siempre y cuando se cumplan ciertas condiciones.
  Por ejemplo:" te perdono siempre y cuando sufras por lo que
  me hiciste ayer en la oficina o
  repares el daño cometido"oji

• Depresión. En esta etapa el ofendido de un
  giro y se culpa a sí mismo por admitir o permitir que
  una herida provocara por un reclamo o un resentimiento lo
  destruya.

• Aceptación. Finalmente, en esta etapa el
  ofendido se dispone a crecer a partir de la herida. Ello se
  debe a que encuentra una posición emocional y mental
  más flexible para aceptar, aprender a vivir y convivir
  con la situación dolorosa y responder a ella de la
  manera más constructiva posible.

Etapas del perdón:

• Negación.
• Ira.
• Regateo.
• Depresión.
• Aceptación.

Sin embargo, se deben satisfacer algunos requisitos
importantes para que una reunión de confrontación
sea realmente productiva, a saber:

• Nivel optimo de tensión entre los
  protagonistas de la reunión.
• Equilibrio entre los poderes situacionales de los
  protagonistas; esto es, que en la reunión se debe
  ignorar las jerarquías y dialogar todos en un mismo
  nivel.
• Motivación positiva se requiere, es decir,
  que los protagonistas de la reunión deben adoptar una
  actitud de ganar-ganar en la cual se enfoque al conflicto
  desde un punto de vista preactivo.

RELACIONES
INTERGRUPOS

En ocasiones es necesario ayudar a dos o más
grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper
el equilibrio del sistema. Sin embargo, en otras organizaciones,
especialmente en aquellas con alta interdependencia, el conflicto
puede ser severamente disfuncional. Una estrategia eficaz,
sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones
mutuas, usualmente distorsionadas, existente en los
grupos.

b) MÉTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Al igual que el enfoque del sistema 4 de
Likert, el método GRID, o de "cuadrilla o "parrilla" es
estructurado e implica un alto grado de
conjuntación.

Es un estudio cultural cruzado sobre las barreras
más comunes que, según la administración
obstaculizan la eficacia de los negocios y la
excelencia de las compañías, Blake y Mounton
determinaron que la
comunicación deficiente figuraba en primer lugar en
una lista de 10 barreras, seguida por falta de
planeación.

La operatividad del modelo, Blake y Mounton escogieron
escalas de 9 puntos para describir y calificar el grado de
interés de los administradores por la producción y
las personas. El numero 1 representa un interés
mínimo, mientras que el 9 indica un gran interés.
Aunque solo hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mounton, en
forma realista decidieron considerar solo las 4 posiciones
extremas representadas por las 4 esquinas de la cuadricula y el
estilo intermedio- posición 5.5.

9,1 AUTORIDAD-OBEDIENCIA: la eficiencia
de las operaciones es
result6ado de disposiciones de las condiciones de trabajo, de
modo que los elementos humanos interfieren en grado
mínimo.

1.9 ADMINISTRACIÓN DEL CLUB DE
CAMPESTRE: la cuidadosa atención a la necesidad
de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera
un ambiente y un ritmo de trabajo placentero y
amistoso

9,9 ADMINISTRACIÓN DE EQUIPO: la
realización del trabajo es un compromiso de todo
personal, la interdependencia debida a que "algo común
esta en juego" en los objetivos de la organización
origina relaciones de confianza y respeto.

5,5 ADMINISTRACIÓN DE HOMBRE-ORGANIZACIÓN: la marcha
adecuada de la organización se debe al equilibrio entre
la necesidad de que se realice el trabajo y el moral de los
respetos.

INTERVENCIONES
TECNOESTRUCTURALES

Este tema incluye las siguientes
intervenciones:

Diferenciación e Integración:

Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una
relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la
estructura interna de la organización con las exigencias
ambientales y el desempeño de la organización, es
decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

Diseño estructural:

Las organizaciones pueden tener:

• La necesidad de especializar el desempeño de
  la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de
  obra.
• La necesidad de coordinar las diferentes tareas de
  especialización dentro del sistema organizacional
  total.

Las diferentes opciones de diseño estructural que
pueden tener las organizaciones son:

1. Funciones, Procesos, Regiones geográficas,
   Productos,
   Clientes

2. Departamental, que a su vez puede realizarse
   por:
3. Matricial.
4. Por proyectos
5. Por unidades estratégicas de
   negocios.
6. Recientemente las organizaciones tienden a adoptar el
   concepto de organización nodal.

Diseño estructural:

Intervención

Calidad de vida en el trabajo

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al
carácter positivo o negativo de un ambiente
laboral. Su
finalidad básica es crear un ambiente excelente para los
empleados y que contribuya a la salud económica de la
organización.

Calidad de vida en el trabajo
(características)

Trabajo Humanizado:

La CVT, produce un ambiente laboral más humano.
Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los
trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las
habilidades más desarrolladas de éstos y ofrecer un
ambiente que los estimule a mejorar sus capacidades.

La CVT, se basa en el principio de los trabajadores,
constituyen capital humano,
debe ser desarrollado y no sólo utilizado.

Enriquecimiento del trabajo

Significa agregar motivadores adicionales a un empleo
para hacerlo más gratificante. Sin embargo, el
término ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo
relacionado con la humanización del trabajo: asimismo, es
tina ampliación del concepto de expansión del
trabajo que busca dar a los trabajadores una mayor variedad de
ocupaciones con el fin de reducir la monotonía.

BENEFICIOS DEL
DISEÑO

Enriquecimiento del trabajo:

El enriquecimiento del trabajo genera muchos
beneficios:

Su resultado general es un enriquecimiento de la
función que estimula el crecimiento y la
autorrealización.

• El trabajo es la
  motivación interna, y logran un trabajo más
  humano y productivo.
• la rotación, el ausentismo, las quejas y el
  tiempo improductivo tienden a reducirse.
• El trabajador desempeña mejor su tarea, se
  siente más satisfecho y más
  autorrealizado,
• La sociedad se
  beneficia de una persona que actúa con mayor
  eficacia.

Dimensiones Centrales del Trabajo:

Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones gque
pueden enriquecer el trabajo.

Es deseable que cada trabajo las contenga todas. Si
falta una de ellas, los trabajadores se marginan
psicológicamente y la motivación
suele reducirse. Las dimensiones centrales tienden a impulsar la
motivación, la satisfacción y la
calidad del trabajo, y a reducir la rotación y el
ausentismo.

1. Variedad en la tarea: desempeño en varias
   ocupaciones.
2. Identificación con la tarea: desempeño
   de una unidad completa de trabajo.
3. Significado de la tarea: hacer importante el
   trabajo.
4. Autonomía: cierto control del empleado sobre
   sus propios asuntos.
5. Retroalimentación: información sobre el
   desempeño.

INSTALACIÓN
DE OBJETIVOS O METAS.

Conocida como la administración por objetivos (APO) es un
sistema muy popular que se basa en la fijación de metas.
En general, la administración por objetivos es un sistema
en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina
de éstos, la orientación de los proyectos, los
objetivos personales del año siguiente y el criterio que
debe utilizarse para alcanzar las metas.

CONCEPTOS
FUNDAMENTALES DE LA APO

El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:

1. Si una persona está fuertemente orientada
   hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más
   esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a
   él.
2. El principio de la profecía autorrealizada, el
   cual afirma que siempre que se predice que algo
   sucederá, se hace todo lo posible para lograr que
   suceda.

La APO también se basa en las diversas
teorías motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la
necesidad de autorrealización de Maslow, la
teoría "Y" de McGregor, los factores motivacionales de
logro, reconocimiento y trabajo desafiante y responsabilidad de
Herzberg, y la necesidad de logro de McClelland.

ELEMENTOS CLAVE DE LA APO

• Clara comunicación entre jefe y
  colaborador.
• Medir cuantitativamente las metas.
• Metas alcanzables.
• Retroalimentación continúa del logro de
  las metas.

CÓMO SE FORMAN LOS OBJETIVOS

1. Definirlos en función de los resultados por
   lograr y no de los trabajos por ejecutar.
2. Redactarlos de manera que puedan analizarse y
   eventualmente modificarse.
3. Redactarlos en términos
   enérgicos.
4. Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda
   cuentas
   sobre avances y logro final.
5. Formularlos en términos positivos, es decir,
   indicando lo que hay que hacer y evitar.
6. Formularlos en forma concisa y breve.
7. Considerarlos un compromiso entre empleado y
   gerencia.

SISTEMAS
DE RECOMPENSAS

Las recompensas organizacionales, tales como pagos,
promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para
mejorar la satisfacción del empleado y su
desempeño. Por ello, los expertos en DO se preocupan cada
vez más por atender el diseño e implantación
de dichos sistemas.

EFECTOS DE LAS RECOMPENSAS SOBRE LOS INDIVIDUOS Y LAS
ORGANIZACIONES

en el trabajo las recompensas deben ser suficientes para
satisfacer las necesidades del personal. De no ser así,
los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la
organización, ya que tienden a comparar los sistemas de
recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las
recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual
comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de
la organización.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro
aspectos de la eficacia
organizacional:

1. Motivan al personal a unirse a la
   organización.
2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su
   trabajo.
3. Los motivan para actuar de manera eficaz.
4. Refuerzan la estructura de la organización
   para especificar la posición

LA
PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LA CARRERA

Esta cita plantea claramente la importancia que las
organizaciones deben otorgar a la planeación de la carrera
profesional de sus empleados y su relación con el
comportamiento de éstos.

Prácticamente todo individuo se plantea ciertas
interrogantes al respecto:

• ¿Qué futuro me espera?
• ¿Qué oportunidades están
  reservadas para mí?
• ¿Cómo podré progresar en el
  ámbito profesional?

Por ello, es fundamental definir algunos términos
clave utilizados en la planeación de la carrera
profesional:

Carrera profesional: todos los puestos
desempeñados durante la vida laboral Historial
profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos
y responsabilidades Objetivos profesionales: trabajos,
funciones, puestos y responsabilidades que se busca
desempeñar.

Planeación de la carrera profesional:
selección de los objetivos que determinan
el futuro.

ADMINISTRACIÓN DE
ESTRÉS

Keith David lo define como un estado de
sobreexcitación al que se someten las emociones, los
procesos mentales y la condición física de las
personas.

Síntomas y causas del
estrés

Los síntomas clásicos del estrés,
que quizá en alguna ocasión todos han
experimentado, son:

• Las personas se toman nerviosas y se convierten en
  seres crónicamente preocupados.
• Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se
  relajan o tienen dificultad para ello.
• Muestran escasa operatividad y adquieren vicios con
  más facilidad.
• Padecen desórdenes físicos.

Existen dos tipos de causas que provocan la
tensión:

• Relativas al trabajo.
• Ajenas al trabajo.

A continuación se mencionan algunas causas de
tensión en el trabajo:

• Sobrecarga de trabajo.
• Presiones de tiempo.
• Supervisión deficiente.
• Clima político inseguro. (amenaza constante de
  despidos)
• Autoridad insuficiente, no acorde con las
  responsabilidades.
• Ambigüedad de funciones.
• Diferencias entre los valores
  personales y los de la compañía.
• Cambios de cualquier tipo
• Imposibilidad de conseguir los objetivos.

Diversas personalidades que afronta el
estrés:

Personalidades tipo "A". Los
individuos del tipo ‘A" son impetuoso, competentes, se
fijan normas de desempeño elevadas y se someten
constantemente a presiones de tiempo, debido a lo cual sufren
presiones intensas que les provocan una serie de desordenes
físicos.

Personalidades tipo "B". Los
individuos tipo "B" muestran una actitud más relajada,
aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en
lugar de enfrentarlas, y son singularmente tranquilas en lo
relativo a presiones de tiempo, por lo que tienen menos
propensión a padecer problemas relacionados con la
tensión.

Darwin Ebert Aguilar Chuquizuta

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN.