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Formación de gerentes (página 2)




Partes: 1, 2

                GERENTES

COACHES

* Los gerentes ven su rol como algo relacionado con dirigir o controlar la actuación de la gente para alcanzar resultados predecibles.

* Los coaches ven su trabajo como algo exclusivamente relacionado con dotar de poder a la gente para que puedan lograr por sí mismos resultados sin precedentes.

* Los gerentes tienen objetivos que en general están focalizados en tareas definidas previamente.

* Los coaches están orientados a los compromisos de la gente que cachean, y alinean los compromisos con los objetivos comunes de la organización.

* Los gerentes tratan de motivar a la gente.

* Los coaches insisten en que la gente se motive a sí misma.

* Los gerentes son responsables por la gente que tienen a su cargo.

* Los coaches exigen que la gente que coachean sea responsable por sí misma en el juego en el que se desenvuelven.

* Los gerentes derivan su poder de la autoridad.

* Los coaches derivan su poder de la relación con la gente que coachean y los compromisos que mantienen con ellos.

* Los gerentes piensan en lo qué está mal y a qué se deben los problemas.

* Los coaches están mirando desde el futuro para crear un contexto de compromiso para una nueva realidad.

* Los gerentes lideran equipos.

* Los coaches crean oportunidades para que otros lideren.

*Los gerentes planean determinar qué es lo que el grupo debería hacer.

* Los coaches proveen un camino a la gente para que vean posibilidades y elección para sí mismos.

*Los gerentes planean determinar qué es lo que el grupo debería hacer.

* Los coaches proveen un camino a la gente para que vean posibilidades y elección para sí mismos.

* Los gerentes utilizan recompensas y castigos para controlar el comportamiento.

* Los coaches confían y abren a la gente que coaches la posibilidad de conducir su propio comportamiento.

* Los gerentes piensan que los empleados trabajan para ellos.

* Los coaches aceptan a la gente que coachean, les agraden o no.

* Los gerentes buscan obtener resultados y determinar si están de acuerdo o no con las razones para las cuales algo sucede.

* Los coaches buscan obtener resultados y si las acciones que observan son o no consistentes con los compromisos de la gente.

* Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional vigente.

* Los coaches crean una nueva cultura organizacional.

¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?

LOS gerentes dirigen las actividades de otras personas, pueden tener también algunas responsabilidades operativas.

Los gerentes de primera línea son llamados, por lo común, supervisores, aunque también se los denomina capataces.

Los gerentes intermediosse ubican a todos los niveles de la gerencia, entre el nivel de supervisión y la alta dirección de la organización. Pueden tener títulos como jefes de departamento o de área, líder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo o gerente de división.

Los gerentes de alta dirección son los encargados de tomar las decisiones de la organización y establecer las normas y estrategias que afectan a todos los aspectos de la empresa.

La Gerencia

  • El Gerente es el jefe administrativo en él se concentra la unidad y la continuidad del mando ejecutivo el concepto de gerente se deben considerar tres elementos: Su acción como líder, su acción como hombre y su acción de acuerdo a las situaciones estrecha relación entre estos tres elementos, ya que no es posible considerar sólo el elemento líder con sus aptitudes técnicas y personalidad.
    1. Los gerentes cuentan Producción
    2. Ventas y Mercadotecnia
    3. Contabilidad y Control de costos
    4. Relaciones Industriales
    5. Relaciones Públicas y Publicidad áreas básicas de la empresa:

    El gerente es el jefe inmediato de cada uno de ellos a quienes debe inspirar, orientar, alentar, aconsejar, corregir y dirigir, supervisar y controlar.

    ELEMENTOS QUE REGULAN LAS FUNCIONES Y CUALIDADES DE UN GERENTE

    1. Conocer su trabajo.
    2. Conocer a sus empleados y procurar su bienestar.
    3. Mantener informados a sus hombres.
    4. Dar el ejemplo
    5. Comprobar que la tarea es comprendida, controlada y cumplida.
    6. Preparar el personal.
    7. Tomar decisiones oportunas y acertadas.
    8. Afrontar la responsabilidad y desarrollar un sentido de responsabilidad entre el personal.

    EL GERENTE COMO LÍDER

    • Todo aquel que ejecuta una función de autoridad debe hacerlo a través de una actitud de liderato.
    • Dos características de un líder en un grupo humano de trabajo:
    1. La primera, LA PROMINENCIA del individuo sobre su grupo
    2. La segunda, su CAPACIDAD de influencia sobre el elemento humano

    Se puede lograr la formación de líderes con:

  • Dominio y manejo de los métodos de influencia sobre la persona
  • Conocimientos de los trazos típicos del comportamiento humano en trabajo.
  • Cualidad de Gerencia demostrada por el individuo
  • TIPOS DE GERENTES

    AUTOCRÁTICO

    DEMOCRÁTICO

    1. Ejercer el poder sobre los subordinados.
    2. Se interesa sólo por los resultados
    3. Coloca el bienestar de la Empresa
    4. Demuestra su confianza en sus subordinados
    5. Dirige a sus subordinados a fines determinados
    6. Adopta como instrumento la disciplina con reglas arbitrarias establecidas y reforzadas
    7. Manda, manipula y maniobra a los subordinados.
    8. Insiste en la obediencia ciega. Cualquier crítica o indagación le parecerá insolente y peligrosa
    9. Limita la libertad de acción por medio de reglas rígidas minuciosas.
    10. No se preocupa de las condiciones del trabajo
    11. Divide para conquistar
    12. Nunca expresa lo que sabe o busca. Actúa en secreto y monopoliza las informaciones
    13. Busca prestigio en las apariencias
    14. Prefiere el éxito inmediato
    1. Ejerce el poder con los subordinados.
    2. Se preocupa también por el proceso.
    3. Se empeña en que el bienestar de empresas y miembros sea una misma cosa.
    4. Demuestra gran fe en la naturaleza humana
    5. Guía y desenvuelve a los individuos para que participen en las finalidades y sus realizaciones
    6. Procura apoyo para decidir sobre todo en el aspecto de la koral del grupo
    7. Dirige, educa y estimula a los subordinados
    8. Explica siempre sus actos. Buena obediencia, consentidor.
    9. Es humano en la concepción de la disciplina.
    10. Se empeña en que las condiciones del trabajo sean las mejores.
    11. Personifica el ideal para sus subalternos
    12. Hace que los subalternos se beneficien con sus experiencias e informaciones
    13. Busca autoridad real.

    EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL GERENTE

    Generalmente se efectuará en función de los siguientes factores objetivos:

    1. Márgenes de utilidad teniendo en cuenta las especiales circunstancias del mercado
    2. cumplimiento de los objetivos de venta y producción programados
    3. buenas relaciones obrero – patronales, satisfacción del personal y espíritu de trabajo y de cooperación, que se refleja en los índices de eficiencia
    4. incremento del buen nombre y prestigio de la marca y de la empresa

    exitosa realización de los planes y programas destinados a mejorar las instalaciones, máquinas y equipos, así como métodos y sistema de trabajo

    DESARROLLO ORGANIZACIONAL

    1. Orígenes del Desarrollo Organizacional:
    • Surgió en 1962, como un complejo conjunto de ideas respecto de la organización y el ambiente, orientado a proporcionar crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
    • Es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico.
    1. Orígenes del Desarrollo Organizacional:

    Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que están bloqueando su efectividad como grupo y a tomar medidas para optimizar la calidad de sus interacciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de la tarea objeto de la empresa.

    1. Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo del cambio.
    1. ¿Por qué a poyarse en el D.O.?
    • El D.O. ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a realizar sus actividades más eficazmente.
    • provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas.
    • Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
    1. CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
    • Es una estrategia educativa planeada
    • Hace hincapié en el comportamiento humano
    • Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantando el programa, pueda ser personal de la organización.
    • Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas

    ¿Qué pretende el D.O.?

    • El D.O pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de cambio planeado, sean más competitivas, democráticas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas.

    MODELOS PARA REALIZAR UN D.O.

    • EL MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN:
    • Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
    • Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones e comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
    • Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

    Este modelo indica que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes de acción.

    MODELO DE INVESTIGACIÓN – ACCIÓN

    Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente.

    EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE SISTEMÁTICO

    Éste enfoque surge como una herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio.

    El D.O. considera dentro de su enfoque de sistemas el enfoque de sistema abierto (o sistema orgánico). Éste enfoque consiste, en principio, que se debe considerar que, por naturaleza, todo sistema es adaptable y, por ende, se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales. El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, es decir, cada sistema se encuentra inmerso en una organización circundante mayor que conforma un suprasistema que influye sobre él.

      1. El nivel mas alto abarca la organización como un todo, e incluye el sistema de la compañía y los diverso mecanismos para reestructurar recursos.
      2. El nivel siguiente, que involucra al grupo departamento, incluye el diseño del grupo y los diversos mecanismos para estructurar las interacciones entre los miembros.
      3. El nivel inferior considera el trabajo individual o el puesto en sí. Este incluye las maneras mediante los cuales se diseñan las tareas de acuerdo con los requerimientos del trabajo.
    1. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
    • LOS VALORES DEL D.O
    1. Brindar oportunidades para que las personas s desempeñen como seres humanos y no como elementos de la producción.
    2. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.
    3. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto.
    4. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida.
    • REQUISITOS QUE DEBE CUBRIR EL D.O. PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS:
    • Que sea un proceso dinámico, continuo y dialéctico.
    • Su objetivo es el constante mejoramiento y renovación de los sistemas abiertos de comportamiento para incrementar la salud, eficiencia y desarrollo tanto de la organización como de sus integrantes.
    • INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN

    Planeación De La Información Recopilada :

    Alguna de las preguntas clave que se pueden plantear en ésta etapa son l as siguientes:

    • ¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo?
    • ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio dentro del sistema?
    • Recopilación de la Información

    En ésta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos:

    Cuestionarios : Su contenido tiene por objeto descubrir los hechos u opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables.

    Entrevistas : El propósito de la entrevista es explorar las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia, descubriendo opiniones y sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos.

    Observación : Esta herramienta sirve de base para corroborar la información recopilada.

    Información documental :

    Emprender cualquier acción en la empresa puede obtener información de manera rápida acerca de estadísticas organigramas y cuadros de procesos, lo que le permite evitar la duplicación de esfuerzos.

    Análisis y Retroalimentación

    El análisis de la información obtenida mediante los cuatro métodos ya mencionados, se puede llevar a cabo mediante dos grandes enfoques:

    Análisis Cualitativo : Es fácil de realizar, pero la ponderación de datos es muy dificultosa. Entre las herramientas cualitativas se pueden considerar:

    • Análisis de contenido.- Se utiliza para sumatizar datos u opiniones dentro de la categoría significativa o relevante.
    • fuerza de Kurt Lewin.- Representa dos tipos de fuerzas: fuerzas impulsoras y fuerzas negativas.

    Análisis de cam

    Diagramas.- Especialmente utilizada cuando utilizamos para trasladar información obtenida mediante la observación a un esquema representativo.

    Análisis Cuantitativo : Provee información más segura, ya que puede ser medido y ponderado. Entre las más populares herramientas cuantitativas se incluyen las siguientes:

    • Medias, desviaciones estándar y distribuciones de frecuencia.
    • Coeficientes de correlación.

    EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN: LABOR DEL CONSULTOR EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

    INVESTIGACIÓN: es la acción de indagar a partir de un vestigio (huella, rastro o indicio) para descubrir algo.

    OBSERVACIÓN: La observación es la pieza clave de la investigación. Sin embargo puede ser vaga o imprecisa. Este tipo de observación es imprecisa e inconsciente.

    RECOPILACIÓN: Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un acontecimiento.

    VARIABLES:

    La variable independiente es el factor que el experimentador manipula, es la causa o el antecedente.

    La variable dependiente es la variable no manipula, es decir aquella que se observa en relación con la variación de la independiente, es decir, es el efecto.

    La variable independiente es el factor que el experimentador manipula, es la causa o el antecedente.

    La variable dependiente es la variable no manipula, es decir aquella que se observa en relación con la variación de la independiente, es decir, es el efecto.

    CONSTRUCCIÓN DE LA TEORÍA INDUCTIVA Y DEDUCTIVA:

    En la práctica actual, la teoría y la investigación interactúan a través de una interminable alternativa de deducción - inducción- deducción y así sucesivamente.Walter Wallace ha representado este proceso:

    Construcción de la teoría deductiva

    Antes e construir una teoría definitiva es fundamental definir algunos términos relacionados con ello:

    • Realización: Es la condición o cualidad de ser real o verdadero. También podemos definirla como la existencia efectiva.
    • Objetividad y subjetividad:
    • objetividad: si varias personas están de acuerdo en que algo existe, se trata esta idea como conocimiento que tiene una existencia objetiva.
    • subjetividad: Se manifiesta cuando algunas ideas caen en el plano de las actitudes, opiniones o puntos de vista.
      • 0bservacion: es aquella opinión realizada con los sentidos humanos en cuanto al hecho u objetivo que veo o escucho (según sea el caso).
      • Hecho: fenómeno que has sido observado.
      • Ley: según Kaplan, es una generación universal condiciones (clases) o hechos.
  • Teorías: explicación sistematizada de los hechos que son observados y

leyes relacionadas con un particular aspecto de la vida.

  • Paradigma: Modelo o esquema fundamental que organiza nuestras opiniones respecto de algún tema en particular.

Construcciones de la teoría inductiva:

En el modelo inductivo, las teorías son desarrolladas a partir de análisis de los datos investigados, implica el desarrollo de generalidades a partir de observaciones especificas, proceso al que, en muchos casos se le llama también inferencias, método que trata de generalizar el conocimiento obtenido en una ocasión, a otros casos o situaciones semejantes que pueden presentarse en el futuro.

Determinismo, modelos de explicación ideográficos y nomotéticos, intercambiabilidad de índices y asociación:

Esta perspectiva contrasta con la imagen de "deseo libre- libre deseo" de comportamiento humano que todos tomamos para ceder en nuestra vida diaria. Se realizara con base en las ciencias naturales.

Es importante destacar que la libertad de aplicar de aplicar este método está limitada por ciertas restricciones deterministas.

Modelo de explicación idiográfico y nomotético:

El modelo idiográfico se utiliza para explicar, mediante la enumeración, los múltiples y quizá únicos aspectos relacionados con un fenómeno determinado.

El modelo nomotético se emplea para descubrir las causas más importantes que explican determinadas acciones o eventos. Su objetivo es proveer la mayor explicación en poco numero de variables causales para descubrir patrones generales de causa y efecto, ya que es un modelo probabilístico; si se aplica el modelo nomotético se puede decir que existe una muy alta o muy baja probabilidad de que una acción dada ocurrirá si existe un numero de condiciones especificas.

Intercambiabilidad de índices.

"Si varios indicadores de una variable están similarmente relacionadazos con otra variable, se debe suponer que la primera variable, en general, esta relacionada con la segunda".

Es más, se debe concluir que X ésta relacionada con Y aun cuando no se pueda definir satisfactoriamente X.

Según Lazarsfield sostiene que si todos los indicadores se refieren ala mismo concepto, deberían ser intercambiables en las relaciones examinadas; se puede decir que el mejor camino de medición de una variable dad depende en alto grado de las variables que están asociadas con ellas.

Exploración, descripción y explicación. Unidades de análisis, diseño de estudios (seccional cruzado) y longitudinal. Conceptualización y operacionalización.

Tres propósitos de los más comunes y usuales son:

  • Exploración.- Por lo general los estudios de exploración se realizan para lograr tres objetivos:

1.-Satisfacer la curiosidad del investigador y lograr un entendimiento mejor.

2.-Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio más cuidadoso.

3.-Desarrollar los métodos que en este último.

  • Descripción.-Un objetivo principal de los estudios científicos y sociales es descubrir situaciones y eventos.
  • Explicación.-Es explicar; todo trabajo de investigación tiene elementos de las tres herramientas mencionadas (exploración, descripción y explicación).

Unidades de análisis :Existe un rango de variación respecto a qué o quién es estudiado.; se puede decir que las unidades de análisis son unidades o ideas que se observan y se describen en orden para obtener una suma de descripciones de ellas y explicar sus diferencias.

Unidades de análisis más comunes:

  • Individuos.
  • Grupos.
  • Organizaciones.
  • Artefactos sociales

Confiabilidad :Es un método de medición cualitativa, que sugiere que los datos deben ser observados cada vez que se realiza una observación del mismo fenómeno. Es una herramienta utilizada para determinar si una técnica en particular, aplicada repetidamente con el mismo objetivo, produce el mismo resultado en cada ocasión.

Validez : Se entiende el grado en el cual la investigación o prueba que se aplique mida o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar.

Según Carmines y Zeller, existen tres tipos de validez:

  • V. Predictiva.- Se basa en algún criterio externo relativo a la eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el nivel de ejecución o realización de una con determinado tipo de conducta.
  • V. de Contenidos.- Se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a apreciar.
  • V. de Construcción.- Mediante la construcción de estructuras teóricas, se influye en los resultados de las pruebas.

NIVELES DE MEDICIÓN:

Nominal :Son aquellas variables en las cuales los atributos, son simplemente diferentes de otros; solo ofrece nombres o etiquetas para las características mencionadas

Ordinal :Este tipo de escala se emplea cuando se establece una regla, según la cual un objeto o un fenómeno determinado deben preceder a otro.

Escalas de Intervalo :Son aquellas variables en las cuales los atributos no son ordenados solo por rangos, sino que también son separados por una distancia uniforme entre ellos.

Escalas de Razones o Proporciones :Estas escalas mantienen las características de las anteriores, con la ventaja de que poseen un absoluto localizado en donde no existe el atributo en estudio.

CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO:

Los cuestionarios son un método para colectar datos mediante preguntas para investigar ciertos sectores de la población están o no de acuerdo en relación con un tema determinado. Además, son utilizados en experimentos, investigaciones de campo, y otras actividades de recolección de datos.

Orden de las preguntas en un cuestionario : el orden en el cual las preguntas son planteadas, puede también afectar las respuestas sobre ellas.

Primero, la apariencia de una pregunta puede afectar las respuestas dadas posteriormente a las otras preguntas.

MUESTREO PROBABILÍSTICO

  • Muestreo aleatorio simple: Es un método básico de muestreo utilizada en el cálculo estadístico de las ciencias sociales. Al aplicar este método, el investigador debe asignar un número a cada elemento de la lista, sin omitir ni un número en el proceso.
  • Muestreo Sistemático : Mediante este procedimiento, se seleccionan los elementos de la población con intervalos uniformes medidos en tiempo, orden o espacio.
  • Muestreo Estratificado : Para aplicarlo, se debe dividir este método a la población en grupo relativamente homogéneos, llamados estratos. Luego se emplean unos de estos dos métodos:
  1. en cada estrato se debe seleccionar al azar un numero especifico de elementos correspondientes a la proporción total
  2. se extrae un número igual de elementos de cada estrato y se le da peso a los resultados, de acuerdo con la proporción del estrato respecto de la población total.
  • Muestreo por conglomerado : En esta clase de muestreo, se divide la población en grupos o conglomerados, y luego se selecciona una muestra aleatoria de ellos. Se supone que esos elementos individuales son representativos de la población total.
  • Muestreo Probabilístico Proporcional el tamaño (PPS) : Este es el método más complejo para muestrear grupos utilizados en proyectos de gran escala.

Cuando los grupos muestreados son de diferentes tamaños, es conveniente utiliza este método, ya que ofrece dos ventajas:

  • Se dedica el problema relacionado con el tamaño de los grupos muestreados.
  • Se realiza un muestreo final, en el que cada elemento tiene la misma posibilidad de ser seleccionado.

Intervención en procesos humanos

Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo, dinámica de grupo como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones

Intervención tecnoestructurales

La tecnología organizacional influye métodos y flujos de trabajo mientras las estructuras atienden la división, jerarquí y diseño del trabnajo.

Estas herramientas intervienen, por que se enfoca sobre el aspecto tecnico y estructral de las organizaciones, en donde se influyen actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones, la calidad de vida y el diseño del trabajo.

Intervenciones en administración de recursos humanos

Estas intervenciones se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como el sistema de recompensas y planeación y desarrollo de carrera. Para ello se utilizan mecanismo para integrarlos a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los recursos humanos mas que con el desarrollo organizacional.

Intervenciones estrategicas y del medio

Estas intervenciones estan dirigidas hacia la estrategia general de las organizaciones es decir, como utilizar sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.

Intervenciones en procesos humanos

En este capitulo se analizaran el "primer paquete" de intervenciones clásicas de proceso humano:

  • Grupos "T"
  • Consultoria de procesos
  • Intervención de la tercera parte
  • Formación de equipos

En el siguiente capítulo se abordara el "segundo paquete" de intervenciones

  • Encuestas de retroalimentación
  • Reuniones de confrontación
  • Relaciones intergrupos
  • Enfoques normativos

GRUPOS "T"

Es una herramienta útil para detectar porque el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización ya sea positiva o negativamente.

Los objetivos de los grupos "t" son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupos.

Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.

CONSULTORÍA DE PROCESOS

Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.

La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad (grupos "t") pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales.

Durante la consultoría de procesos los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de el y en su interacción con otro .

INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE

Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o mas miembros de una organización.

puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización

El objetivo fundamental del diálogo consiste manejar el conflicto mediante su solución o control, para reducir su costo así como para mejorar la calidad de relación de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en:

  • Identificación de metas comunes
  • Funciones aceptadas de común acuerdo
  • Respeto y confianza mutuos
  • Normas y expectativas compartidas
  • Respeto a las diferencias individuales

FORMACIÓN DE EQUIPOS

Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común. Como a menudo deben trabajar en grupo el D.O presta mucha atención a este aspecto.

El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes.

DESARROLLO DE EQUIPOS

No toda la actividad de un grupo consiste en funciones interdependientes

DESARROLLO INTERGRUPAL

Un área de gran interés en el D.O es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos por lo que se han centrado en ellas diversos métodos o intentos de cambio.

EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD)

Se sostiene que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos de auto dirigidos o bien de alto desempeño en un etapa posterior.

Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas tiene auto administración permanente, lo cual conviene que no estén integrados por mas de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación

Beneficios que pueden proporcionar los ETA:

  • Contar con personal altamente comprometido con la empresa
  • Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas
  • El líder, como profesional en la administración cumple la importante misión de desarrollar a sus colaboradores
  • Se convierten en agentes de cambio organizacional

Ensayos o encuestas de retroalimentación

El ensayo de retroalimentación, probablemente es el más popular de esta categoría (sistema de proceso amplio), consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios.

Desarrollo de una encuesta de retroalimentación

A) los miembros de la organización, incluso la alta dirección, deben estar involucrados en la planeacion preliminar y contar con la asistencia de un consulto, de preferencia externo. El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser administradora todos los miembros de la organización o departamento involucrado.

  1. Por lo general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabilar los resultados, surgidos enfoque para llevar a cabo el diagnostico, entrenar el personal interno y ayudar a analizar los datos.
  2. Por lo general, la retroalimentación informativa debe dirigirse, en primer lugar a al alta dirección, o bien al administrador principal, al equipo de ejecutivos o miembros de una determinada fuerza de trabajo.
  3. En cuanto la información se envía al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo una reunión urgente con los colaboradores inmediatos para analizar e interpretar los datos.
  4. Con frecuencia, especialmente las organizaciones grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben "cataratas "o "cascadas" de datos de retroalimentaron.

Tendencias recientes

Al principio de los ensayos de retroalimentación solo incluían encuestas de opinión entre el persona de la empresa, pero en la actualidad también se recaban datos relacionados con ausentismo, rotación y tazas de accidentes.

En el libro "evaluación integral" de Jack Fleitman cita varios indicadores que se pueden utilizar para analizar una organización:

Asimismo, se pueden recabar datos obtenidos mediante la aplicación de otras intervenciones, por ejemplo: de colsultoría en procesos, grupos "T", cambio estructural (organizacional) relacionados entre departamentos, etc.

Nadler, en su libro "la retroalimentación y el desarrollo organizacional "aquí enumera algunas preguntas típicas q deben incluirse dentro de una encuesta de clima organizacional, una modalidad de las llamadas "encuestas o ensayos de retroalimentación". En un apéndice de su texto recomienda el empleo de los siguientes instrumentos:

Entrevista de orientación.

Cuestionario breve.

Encuestas sobre eficacia del grupo.

Formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia de grupo.

Reuniones de confrontación:

Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como "blandos" o "centros de huracán" que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, las cual puede ser preactiva o reactiva.

. Por ejemplo, cuando la organización presenta "inexplicables" porcentajes de ausentismo, problemas intergrupales, malos entendidos, etc. En estos casos es conveniente "provocar" el conflicto, para que se puedan "ventilar" las situaciones que lo provocaron y sus posibles soluciones.

Existe un concepto interesante llamado "pirámide de los conflictos" que representa lo importante que es para la organización solucionar oportunamente un conflicto.

La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que pueden ser de pequeñas proporciones, pero aquello que "no se ve" y que es la causa real del problema, puede ser de enormes proporciones, ya que suele afectar los sentimientos, el ego, el amor propio, etc.

La intervención puede ser utilizada por única vez, pero por lo general se la emplea cuando la organización se encuentra en estado de detención provocada por un vacío de comunicación entre la dirección y el resto de la organización, o cuando se sustituye a algún prominente administrador de la misma.

El modelo original solo contempla involucrar al personal del área administrativa y profesional, aunque en la práctica también se involucra y con éxito a técnicos, personal de nivel medio y trabajadores de línea.

Las confrontaciónes son complementadas con otras intervenciones, tales como los ensayos o encuestas de retroalimentación.

Hay ocasiones en que es necesario "perdonar"a algunos de los protagonistas de la reunión de confrontación que permita el diálogo para encontrar una solución más efectiva. Sin embargo, ciertos prejuicios culturales obstaculizan ese otorgamiento, dado que se considera que es la otra persona quien debe concederlo, ya que cada uno piensa "¿por qué debo ser yo? "Que sea el otro el que perdona", "no fue mi culpa", etc..

  • Negación. En esta fase no se admite la ofensa. Se quiere creer que no está pasando, que hay un error o una mala interpretación, pero que al fin y al cabo no ha sido nada. Sin embargo, a pesar de toda posible justificación racional, la herida a florar e impide asumir una conducta positiva.
  • La falta cometida ya es evidente y la reacción es culpar al otro por los daños ocasionados. El ofendido está de consideración y delicadeza, y que su ambición o su inconciencia, su falta de humanidad, madurez o inteligencia, son la causa de todos los problemas.
  • Regateo. En esta etapa se determinan las condiciones que se deben ser satisfechas antes de otorgar el perdón; es decir; se considera la posibilidad de perdonar, siempre y cuando se cumplan ciertas condiciones. Por ejemplo:" te perdono siempre y cuando sufras por lo que me hiciste ayer en la oficina o repares el daño cometido"oji
  • Depresión. En esta etapa el ofendido de un giro y se culpa a sí mismo por admitir o permitir que una herida provocara por un reclamo o un resentimiento lo destruya.
  • Aceptación. Finalmente, en esta etapa el ofendido se dispone a crecer a partir de la herida. Ello se debe a que encuentra una posición emocional y mental más flexible para aceptar, aprender a vivir y convivir con la situación dolorosa y responder a ella de la manera más constructiva posible.

Etapas del perdón:

  • Negación.
  • Ira.
  • Regateo.
  • Depresión.
  • Aceptación.

Sin embargo, se deben satisfacer algunos requisitos importantes para que una reunión de confrontación sea realmente productiva, a saber:

  • Nivel optimo de tensión entre los protagonistas de la reunión.
  • Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas; esto es, que en la reunión se debe ignorar las jerarquías y dialogar todos en un mismo nivel.
  • Motivación positiva se requiere, es decir, que los protagonistas de la reunión deben adoptar una actitud de ganar-ganar en la cual se enfoque al conflicto desde un punto de vista preactivo.

RELACIONES INTERGRUPOS

En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente en aquellas con alta interdependencia, el conflicto puede ser severamente disfuncional. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existente en los grupos.

b) MÉTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el método GRID, o de "cuadrilla o "parrilla" es estructurado e implica un alto grado de conjuntación.

Es un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según la administración obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mounton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por falta de planeación.

La operatividad del modelo, Blake y Mounton escogieron escalas de 9 puntos para describir y calificar el grado de interés de los administradores por la producción y las personas. El numero 1 representa un interés mínimo, mientras que el 9 indica un gran interés. Aunque solo hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mounton, en forma realista decidieron considerar solo las 4 posiciones extremas representadas por las 4 esquinas de la cuadricula y el estilo intermedio- posición 5.5.

9,1 AUTORIDAD-OBEDIENCIA: la eficiencia de las operaciones es result6ado de disposiciones de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieren en grado mínimo.

1.9 ADMINISTRACIÓN DEL CLUB DE CAMPESTRE: la cuidadosa atención a la necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un ritmo de trabajo placentero y amistoso

9,9 ADMINISTRACIÓN DE EQUIPO: la realización del trabajo es un compromiso de todo personal, la interdependencia debida a que "algo común esta en juego" en los objetivos de la organización origina relaciones de confianza y respeto.

5,5 ADMINISTRACIÓN DE HOMBRE-ORGANIZACIÓN: la marcha adecuada de la organización se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y el moral de los respetos.

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Este tema incluye las siguientes intervenciones:

Diferenciación e Integración:

Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

Diseño estructural:

Las organizaciones pueden tener:

  • La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra.
  • La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional total.

Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las organizaciones son:

  1. Funciones, Procesos, Regiones geográficas, Productos, Clientes

  2. Departamental, que a su vez puede realizarse por:
  3. Matricial.
  4. Por proyectos
  5. Por unidades estratégicas de negocios.
  6. Recientemente las organizaciones tienden a adoptar el concepto de organización nodal.

Diseño estructural:

Intervención

Calidad de vida en el trabajo

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización.

Calidad de vida en el trabajo (características)

Trabajo Humanizado:

La CVT, produce un ambiente laboral más humano. Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades más desarrolladas de éstos y ofrecer un ambiente que los estimule a mejorar sus capacidades.

La CVT, se basa en el principio de los trabajadores, constituyen capital humano, debe ser desarrollado y no sólo utilizado.

Enriquecimiento del trabajo

Significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más gratificante. Sin embargo, el término ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanización del trabajo: asimismo, es tina ampliación del concepto de expansión del trabajo que busca dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin de reducir la monotonía.

BENEFICIOS DEL DISEÑO

Enriquecimiento del trabajo:

El enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:

Su resultado general es un enriquecimiento de la función que estimula el crecimiento y la autorrealización.

  • El trabajo es la motivación interna, y logran un trabajo más humano y productivo.
  • la rotación, el ausentismo, las quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse.
  • El trabajador desempeña mejor su tarea, se siente más satisfecho y más autorrealizado,
  • La sociedad se beneficia de una persona que actúa con mayor eficacia.

Dimensiones Centrales del Trabajo:

Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones gque pueden enriquecer el trabajo.

Es deseable que cada trabajo las contenga todas. Si falta una de ellas, los trabajadores se marginan psicológicamente y la motivación suele reducirse. Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación, la satisfacción y la calidad del trabajo, y a reducir la rotación y el ausentismo.

  1. Variedad en la tarea: desempeño en varias ocupaciones.
  2. Identificación con la tarea: desempeño de una unidad completa de trabajo.
  3. Significado de la tarea: hacer importante el trabajo.
  4. Autonomía: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos.
  5. Retroalimentación: información sobre el desempeño.

INSTALACIÓN DE OBJETIVOS O METAS.

Conocida como la administración por objetivos (APO) es un sistema muy popular que se basa en la fijación de metas. En general, la administración por objetivos es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA APO

El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:

  1. Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a él.
  2. El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda.

La APO también se basa en las diversas teorías motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la necesidad de autorrealización de Maslow, la teoría "Y" de McGregor, los factores motivacionales de logro, reconocimiento y trabajo desafiante y responsabilidad de Herzberg, y la necesidad de logro de McClelland.

ELEMENTOS CLAVE DE LA APO

  • Clara comunicación entre jefe y colaborador.
  • Medir cuantitativamente las metas.
  • Metas alcanzables.
  • Retroalimentación continúa del logro de las metas.

CÓMO SE FORMAN LOS OBJETIVOS

  1. Definirlos en función de los resultados por lograr y no de los trabajos por ejecutar.
  2. Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente modificarse.
  3. Redactarlos en términos enérgicos.
  4. Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y logro final.
  5. Formularlos en términos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer y evitar.
  6. Formularlos en forma concisa y breve.
  7. Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia.

SISTEMAS DE RECOMPENSAS

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los expertos en DO se preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos sistemas.

EFECTOS DE LAS RECOMPENSAS SOBRE LOS INDIVIDUOS Y LAS ORGANIZACIONES

en el trabajo las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la organización.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:

  1. Motivan al personal a unirse a la organización.
  2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
  3. Los motivan para actuar de manera eficaz.
  4. Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición

LA PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LA CARRERA

Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben otorgar a la planeación de la carrera profesional de sus empleados y su relación con el comportamiento de éstos.

Prácticamente todo individuo se plantea ciertas interrogantes al respecto:

  • ¿Qué futuro me espera?
  • ¿Qué oportunidades están reservadas para mí?
  • ¿Cómo podré progresar en el ámbito profesional?

Por ello, es fundamental definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional:

Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.

Planeación de la carrera profesional: selección de los objetivos que determinan el futuro.

ADMINISTRACIÓN DE ESTRÉS

Keith David lo define como un estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas.

Síntomas y causas del estrés

Los síntomas clásicos del estrés, que quizá en alguna ocasión todos han experimentado, son:

  • Las personas se toman nerviosas y se convierten en seres crónicamente preocupados.
  • Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello.
  • Muestran escasa operatividad y adquieren vicios con más facilidad.
  • Padecen desórdenes físicos.

Existen dos tipos de causas que provocan la tensión:

  • Relativas al trabajo.
  • Ajenas al trabajo.

A continuación se mencionan algunas causas de tensión en el trabajo:

  • Sobrecarga de trabajo.
  • Presiones de tiempo.
  • Supervisión deficiente.
  • Clima político inseguro. (amenaza constante de despidos)
  • Autoridad insuficiente, no acorde con las responsabilidades.
  • Ambigüedad de funciones.
  • Diferencias entre los valores personales y los de la compañía.
  • Cambios de cualquier tipo
  • Imposibilidad de conseguir los objetivos.

Diversas personalidades que afronta el estrés:

Personalidades tipo "A". Los individuos del tipo ‘A" son impetuoso, competentes, se fijan normas de desempeño elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo, debido a lo cual sufren presiones intensas que les provocan una serie de desordenes físicos.

Personalidades tipo "B". Los individuos tipo "B" muestran una actitud más relajada, aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas, y son singularmente tranquilas en lo relativo a presiones de tiempo, por lo que tienen menos propensión a padecer problemas relacionados con la tensión.

 

Darwin Ebert Aguilar Chuquizuta

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN.


Partes: 1, 2


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