- Introducción
- Marco
teórico - La Moral y
las Relaciones Industriales - Aportes
críticos y/o comentarios - Conclusiones
- Recomendaciones
- Bibliografía
- Anexos
En el presente trabajo de
investigación se estudia algunas
características de las organizaciones
industriales como sistemas
sociales.
En los capítulos que a continuación se
muestran daremos algunas pautas sobre la naturaleza de
las estructuras
orgánicas incluyendo aspectos tales como las disposiciones
jerárquicas, las dimensiones y los patrones de comunicación, a si como también la
influencia de tales características estructurales sobre
varios aspectos de la conducta
industrial.
A su vez también expondremos dos de los
resultados de la interacción constante y dinámica entre la
organización y sus miembros, la moral y las
relaciones industriales.
Todo lo demás que se tata en este trabajo
comprende aplicaciones de la psicología
social a la conducta industrial, puesto que cualquier
organización es un sistema social en
lo que las personas se agrupan en una estructura
que, según se calcula esta destinada a facilitar el logro
del objetivo o de
los objetivos de
la organización.
Durante el proceso de
elaboración del presente trabajo nos encontramos con una
serie de dificultades en el acopio de información, puesto que, esta no se
encontraba a la mano.
Pero luego de indagar en la red y bibliotecas dimos
con la información necesaria.
1. MARCO TEÓRICO: "Psicología
Organizacional"
CAPITULO 1:
TEORÍAS Y ESTRUCTURAS DE LAS
ORGANIZACIONES
Cualquier organización es un sistema social en
que las personas se agrupan en una estructura, que según
se calcula, esta destinada a facilitar el logro del objetivo o de
los objetivos de la organización.
Será conveniente para nuestro estudio de las
teorías
y estructuras de la organización comenzar por establecer
una relación entre los intereses de la Psicología
de la organización y la del personal.
1.1 Psicología de las Organizaciones y
la del Personal
Hoy día, se reconoce que son pocas las cuestiones
relacionadas con la Psicología
industrial que se pueden estudiar exhaustivamente sin tener
en cuenta el ambiente de
las mismas.
El punto de separación entre la Psicología
de personal y la de las organizaciones ha sido descrito
recientemente refiriéndose en particular alo que concierne
a la selección
y colocación de personal, el adiestramiento, a
la valoración del desempeño y a las
compensaciones.
Selección y Colocación de
Personal
Existe una abundante tecnología
relacionada con la selección y la colocación, sin
embargo los intereses de la Psicología de personal no son
tan inmunes a as influencias de la organización como dicha
tecnología pudiera implicar.
Las entrevistas
para selección están muy en uso, a pesar que su
valides es con frecuencia relativa, y a veces
negativa.
La modificación del programa de
selección, que implica ya sea la eliminación de
la entrevista
previa al empleo o bien
la reducción del valor que se
le asigna, constituye un problema organizativo. La mayor resistencia a
dicha modificación la ofrecen con frecuencia miembros de
alto rango de la organización quienes erróneamente
se ufanan de su "intuición".
Parece ser que la tecnología de selección de
personal ha llegado a una meseta en lo que a valides se
refiere. Es relativamente raro que las correlaciones de los
criterios predictores sobrepasen el nivel 0.40-.50.
Hay una sensación creciente y algunas pruebas a
favor, de que habrán que seguir nuevas mejoras en lo que
se refiere a la valides debido a una atención mayor concebida a la historia social y
organizativa del aspirante mas bien que a nuevos refinamientos de
la tecnología tradicional de la selección de
personal.
Como ejemplo, al combinar dos de los puntos de una
solicitud de empleo arrojaron una valides de 0.70 en lo que se
refiere a la apreciación de meritos correspondientes a los
vendedores.
Dichos puntos eran singulares en el sentido de que
concernían a la relación entre el aspirante a la
organización al preguntar si (a) la compañía
podía interrogar al patrón actual del aspirante y
(b) que tan pronto podía empezar este a
trabajar.
Los aspirantes que posteriormente dieron pruebas de ser
empleados competentes respondieron a la primera pregunta con un
si rotundo y a la segunda haciendo la advertencia de que
tenían que avisar a su actual patrón con dos
semanas de anticipación. Al investigador le pareció
que dichos puntos confirmaban el sentido de responsabilidad y seguridad de los
aspirantes en cuestión – dos aspectos de a r4lacion
entre el hombre y su
organización que de ordinario no se exploraban al valorar
las solicitudes de empleo.
De igual forma esa relación se omite de manera
típica, y quizás erróneamente, durante las
pruebas previas al empleo. Se ha sugerido que la valides, por lo
general reducida, de los inventarios de
personalidad
destinados a predecir el desempeño en el empleo se puede
atribuir a que valoran características tales como la
"neurosis" en
lugar de otras que guardan una relación mas estrecha con
el desempeño de trabajo y la participación en la
organización.
Finalmente, puede suceder que el propio ambiente social,
incluyendo la política publica y de
la organización, afecte la manera como se elaboran y
administran los programas de
prueba previos al empleo.
Por ejemplo, esto es evidente, sobre todo al esclarecer
la razón de la selección y la calificación
de suspensión en las pruebas.
Con frecuencia resulta posible eliminar a algunos
aspirantes que obtienen calificaciones "medias" en sus pruebas
contratando más aspirantes y estableciendo una
calificación de suspensión más elevada (con
lo que se aprovecha una relación de selección mas
baja).
Sin embrago es posible que este procedimiento
tenga como efecto secundario la eliminación de los
aspirantes basándose en factores tales como sexo o la raza
.Cuando tal cosa sucede, aun cuando puede ser que se trate de
algo secundario a los intereses de a compañía para
hacer mejor uso de sus pruebas previas al empleo, hace surgir
ciertas dudas acerca del efecto social de las practicas de
la
empresa.
El Adiestramiento
No hay programa de adiestramiento capaz de influir
venturosamente sobre la ejecución del empleo si se hace
caso omiso del ambiente organizativo en que los sujetos
habrán de trabajar en forma definitiva.
A menos que todos loe empleados, inclusive los de mas
alto nivel administrativo, se propongan mantenerse al día
en lo referente a nuevos descubrimientos y procedimientos,
se identifica el programa e adiestramiento como adecuado
solamente para los empleados nuevos.
El conflicto que
puede surgir en tales circunstancias es evidente de por si
.Durante el curso del programa los educandos aprenden nuevas
habilidades y procedimientos .Sin embargo una ves en el empleo
sus inspectores le dicen que "olviden todo eso" y que aprendan la
verdadera manera como se hacen las cosas aquí".
Semejante interrupción entre el adiestramiento y
los procedimientos realizados en el trabajo
echa abajo la moral y e el
desempeño, y representa un verdadero desperdicio en lo que
se refiere al costo del
adiestramiento.
Asimismo, la introducción de un programa de
adiestramiento no se puede divorciar del ambiente
administrativo.
La continuación de un programa, dejando de lado
toda su valía, depende en gran parte de lo que acepten los
educandos. Ello ha quedado demostrado palmariamente, por ejemplo,
en caso de que la resistencia de los estudiantes por graduarse en
un programa televisivo han obligado a algunas universidades a
abandonar la enseñanza por televisión.
Valoración del Desempeño
Toda evaluación
del desempeño de un empleado determinado lleva
implícitas dos fuentes
potenciales de subjetividad. Es posible que la primera este
inherente en la naturaleza de propio procediendo de evaluación.
Por ejemplo, cuando no se disponga de criterios
objetivos, puede ser que sea necesario valorar el
desempeño por medio de las clasificaciones.
Una segunda fuente potencial de subjetividad lo es
relacionada con las metas de las organizaciones y es
independiente del proceso de evaluación en si. Para
poder decidir
si el desempeño de un empleado es satisfactorio o no, la
empresa tiene
que definir primero que es lo que entiende por desempeño
satisfactorio.
Como ejemplo, hay algunos empleados que son productivos
en lato grado, pero trastornan las actividades de los
demás; en cambio hay
otros que producen un poco menos, pero no representa
ningún problema social especial dentro de la unidad de
trabajo.
Si se quiere poder determinar su uno es mas
satisfactorio que otro, es necesario que la
compañía haya expresado con toda claridad su
preferencia por las unidades de alto grado de producción o por aquellas cuyas
interacciones sean muy buenas. A subes, esta preferencia
habrá de reflejar la posición económica
relativa de la empresa y su postura en lo que se refiere a las
relaciones
interpersonales.
La Compensación
Ningún plan de
compensación se encuentra por completo libre de las
decisiones de la organización .Un plan de acuerdo con el
cual todos los empleados que desempeñan un trabajo
determinado, y en un nivel de actividad determinado ganan el
mismo salario requiere
de una decisión previa para poder hacer caso omiso de las
diferencias en cuanto al merito. Y, a la inversa .un plan
según el cual el merito se considera superior, y se
gratifica en consecuencia, requiere de una decisión previa
de dar una compensación mayor al desempeño, sin
tener en cuenta la antigüedad.
La naturaleza de una decisión tomada por una
compañía determinada se ve afectada por los
antecedentes culturales de los encargados de tomarla, por sus
actitudes,
hacia diferentes tipos de empleo. Así como hacia las
personas que reciben ofrecimientos de empleo de la competencia.
Así por ejemplo, en un ejercicio destinado al
adiestramiento de gerentes en el que cada uno tenia que conceder
aumentos de salario a 10 ingenieros que diferían en cuanto
a meritos y otros atributos, se hicieron notar las siguientes
diferencias: Los europeos del norte consideraban que lo justo era
un aumento del 4 al 6% mientras que los europeos del sur se
propugnaban aumentos medios de
hasta 36%.
Los gerentes norteamericanos, británicos e
irlandeses, en general, no eran de opinión que las ofertas
d empleos de la competencia debieran tomarse como base para
aumento de salario, mientras los flamencos, noruegos, italianos,
y latinoamericanos se inclinaban por conceder aumentos mayores a
los que habían recibido contra ofertas.
Aun entre los gerentes de una misma empresa, algunos
prefirieron asignar salarios
diferentes a los 10 ingenieros, mientras otros insistieron en que
todos deberían recibir el mismo salario sin tener en
cuenta los meritos ni la antigüedad.
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