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Organizaciones industriales como sistemas sociales




Partes: 1, 2, 3


Partes: 1, 2,
  1. Introducción
  2. Marco teórico
  3. La Moral y las Relaciones Industriales
  4. Aportes críticos y/o comentarios
  5. Conclusiones
  6. Recomendaciones
  7. Bibliografía
  8. Anexos

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo de investigación se estudia algunas características de las organizaciones industriales como sistemas sociales.

En los capítulos que a continuación se muestran daremos algunas pautas sobre la naturaleza de las estructuras orgánicas incluyendo aspectos tales como las disposiciones jerárquicas, las dimensiones y los patrones de comunicación, a si como también la influencia de tales características estructurales sobre varios aspectos de la conducta industrial.

A su vez también expondremos dos de los resultados de la interacción constante y dinámica entre la organización y sus miembros, la moral y las relaciones industriales.

Todo lo demás que se tata en este trabajo comprende aplicaciones de la psicología social a la conducta industrial, puesto que cualquier organización es un sistema social en lo que las personas se agrupan en una estructura que, según se calcula esta destinada a facilitar el logro del objetivo o de los objetivos de la organización.

Durante el proceso de elaboración del presente trabajo nos encontramos con una serie de dificultades en el acopio de información, puesto que, esta no se encontraba a la mano.

Pero luego de indagar en la red y bibliotecas dimos con la información necesaria.

1. MARCO TEÓRICO: "Psicología Organizacional"

CAPITULO 1:

TEORÍAS Y ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES

Cualquier organización es un sistema social en que las personas se agrupan en una estructura, que según se calcula, esta destinada a facilitar el logro del objetivo o de los objetivos de la organización.

Será conveniente para nuestro estudio de las teorías y estructuras de la organización comenzar por establecer una relación entre los intereses de la Psicología de la organización y la del personal.

1.1 Psicología de las Organizaciones y la del Personal

Hoy día, se reconoce que son pocas las cuestiones relacionadas con la Psicología industrial que se pueden estudiar exhaustivamente sin tener en cuenta el ambiente de las mismas.

El punto de separación entre la Psicología de personal y la de las organizaciones ha sido descrito recientemente refiriéndose en particular alo que concierne a la selección y colocación de personal, el adiestramiento, a la valoración del desempeño y a las compensaciones.

Selección y Colocación de Personal

Existe una abundante tecnología relacionada con la selección y la colocación, sin embargo los intereses de la Psicología de personal no son tan inmunes a as influencias de la organización como dicha tecnología pudiera implicar.

Las entrevistas para selección están muy en uso, a pesar que su valides es con frecuencia relativa, y a veces negativa.

La modificación del programa de selección, que implica ya sea la eliminación de la entrevista previa al empleo o bien la reducción del valor que se le asigna, constituye un problema organizativo. La mayor resistencia a dicha modificación la ofrecen con frecuencia miembros de alto rango de la organización quienes erróneamente se ufanan de su "intuición".

Parece ser que la tecnología de selección de personal ha llegado a una meseta en lo que a valides se refiere. Es relativamente raro que las correlaciones de los criterios predictores sobrepasen el nivel 0.40-.50.

Hay una sensación creciente y algunas pruebas a favor, de que habrán que seguir nuevas mejoras en lo que se refiere a la valides debido a una atención mayor concebida a la historia social y organizativa del aspirante mas bien que a nuevos refinamientos de la tecnología tradicional de la selección de personal.

Como ejemplo, al combinar dos de los puntos de una solicitud de empleo arrojaron una valides de 0.70 en lo que se refiere a la apreciación de meritos correspondientes a los vendedores.

Dichos puntos eran singulares en el sentido de que concernían a la relación entre el aspirante a la organización al preguntar si (a) la compañía podía interrogar al patrón actual del aspirante y (b) que tan pronto podía empezar este a trabajar.

Los aspirantes que posteriormente dieron pruebas de ser empleados competentes respondieron a la primera pregunta con un si rotundo y a la segunda haciendo la advertencia de que tenían que avisar a su actual patrón con dos semanas de anticipación. Al investigador le pareció que dichos puntos confirmaban el sentido de responsabilidad y seguridad de los aspirantes en cuestión – dos aspectos de a r4lacion entre el hombre y su organización que de ordinario no se exploraban al valorar las solicitudes de empleo.

De igual forma esa relación se omite de manera típica, y quizás erróneamente, durante las pruebas previas al empleo. Se ha sugerido que la valides, por lo general reducida, de los inventarios de personalidad destinados a predecir el desempeño en el empleo se puede atribuir a que valoran características tales como la "neurosis" en lugar de otras que guardan una relación mas estrecha con el desempeño de trabajo y la participación en la organización.

Finalmente, puede suceder que el propio ambiente social, incluyendo la política publica y de la organización, afecte la manera como se elaboran y administran los programas de prueba previos al empleo.

Por ejemplo, esto es evidente, sobre todo al esclarecer la razón de la selección y la calificación de suspensión en las pruebas.

Con frecuencia resulta posible eliminar a algunos aspirantes que obtienen calificaciones "medias" en sus pruebas contratando más aspirantes y estableciendo una calificación de suspensión más elevada (con lo que se aprovecha una relación de selección mas baja).

Sin embrago es posible que este procedimiento tenga como efecto secundario la eliminación de los aspirantes basándose en factores tales como sexo o la raza .Cuando tal cosa sucede, aun cuando puede ser que se trate de algo secundario a los intereses de a compañía para hacer mejor uso de sus pruebas previas al empleo, hace surgir ciertas dudas acerca del efecto social de las practicas de la empresa.

El Adiestramiento

No hay programa de adiestramiento capaz de influir venturosamente sobre la ejecución del empleo si se hace caso omiso del ambiente organizativo en que los sujetos habrán de trabajar en forma definitiva.

A menos que todos loe empleados, inclusive los de mas alto nivel administrativo, se propongan mantenerse al día en lo referente a nuevos descubrimientos y procedimientos, se identifica el programa e adiestramiento como adecuado solamente para los empleados nuevos.

El conflicto que puede surgir en tales circunstancias es evidente de por si .Durante el curso del programa los educandos aprenden nuevas habilidades y procedimientos .Sin embargo una ves en el empleo sus inspectores le dicen que "olviden todo eso" y que aprendan la verdadera manera como se hacen las cosas aquí".

Semejante interrupción entre el adiestramiento y los procedimientos realizados en el trabajo echa abajo la moral y e el desempeño, y representa un verdadero desperdicio en lo que se refiere al costo del adiestramiento.

Asimismo, la introducción de un programa de adiestramiento no se puede divorciar del ambiente administrativo.

La continuación de un programa, dejando de lado toda su valía, depende en gran parte de lo que acepten los educandos. Ello ha quedado demostrado palmariamente, por ejemplo, en caso de que la resistencia de los estudiantes por graduarse en un programa televisivo han obligado a algunas universidades a abandonar la enseñanza por televisión.

Valoración del Desempeño

Toda evaluación del desempeño de un empleado determinado lleva implícitas dos fuentes potenciales de subjetividad. Es posible que la primera este inherente en la naturaleza de propio procediendo de evaluación.

Por ejemplo, cuando no se disponga de criterios objetivos, puede ser que sea necesario valorar el desempeño por medio de las clasificaciones.

Una segunda fuente potencial de subjetividad lo es relacionada con las metas de las organizaciones y es independiente del proceso de evaluación en si. Para poder decidir si el desempeño de un empleado es satisfactorio o no, la empresa tiene que definir primero que es lo que entiende por desempeño satisfactorio.

Como ejemplo, hay algunos empleados que son productivos en lato grado, pero trastornan las actividades de los demás; en cambio hay otros que producen un poco menos, pero no representa ningún problema social especial dentro de la unidad de trabajo.

Si se quiere poder determinar su uno es mas satisfactorio que otro, es necesario que la compañía haya expresado con toda claridad su preferencia por las unidades de alto grado de producción o por aquellas cuyas interacciones sean muy buenas. A subes, esta preferencia habrá de reflejar la posición económica relativa de la empresa y su postura en lo que se refiere a las relaciones interpersonales.

La Compensación

Ningún plan de compensación se encuentra por completo libre de las decisiones de la organización .Un plan de acuerdo con el cual todos los empleados que desempeñan un trabajo determinado, y en un nivel de actividad determinado ganan el mismo salario requiere de una decisión previa para poder hacer caso omiso de las diferencias en cuanto al merito. Y, a la inversa .un plan según el cual el merito se considera superior, y se gratifica en consecuencia, requiere de una decisión previa de dar una compensación mayor al desempeño, sin tener en cuenta la antigüedad.

La naturaleza de una decisión tomada por una compañía determinada se ve afectada por los antecedentes culturales de los encargados de tomarla, por sus actitudes, hacia diferentes tipos de empleo. Así como hacia las personas que reciben ofrecimientos de empleo de la competencia.

Así por ejemplo, en un ejercicio destinado al adiestramiento de gerentes en el que cada uno tenia que conceder aumentos de salario a 10 ingenieros que diferían en cuanto a meritos y otros atributos, se hicieron notar las siguientes diferencias: Los europeos del norte consideraban que lo justo era un aumento del 4 al 6% mientras que los europeos del sur se propugnaban aumentos medios de hasta 36%.

Los gerentes norteamericanos, británicos e irlandeses, en general, no eran de opinión que las ofertas d empleos de la competencia debieran tomarse como base para aumento de salario, mientras los flamencos, noruegos, italianos, y latinoamericanos se inclinaban por conceder aumentos mayores a los que habían recibido contra ofertas.

Aun entre los gerentes de una misma empresa, algunos prefirieron asignar salarios diferentes a los 10 ingenieros, mientras otros insistieron en que todos deberían recibir el mismo salario sin tener en cuenta los meritos ni la antigüedad.


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