GRAFICAS SELECCIONADAS

"La planificación es una actividad mediante la cual el hombre en sociedad se esfuerza por dominarse a sí mismo y dar forma a su futuro colectivo, a través del poder de su razón". (Friedman)

La obsesión por el control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre. Todos tenemos miedo a la incertidumbre, hasta cierto punto, y una forma de enfrentarse a esta sensación de falta de control, de asegurar que no se produce ninguna sorpresa desagradable, es dar la vuelta totalmente al tema: buscar el control por encima de todo.

"La planificación tiene que ver con el esfuerzo del hombre para hacer el futuro a su imagen y semejanza..." ( Wildavsk)

Todo lo que se ha escrito sobre la planificación insiste siempre en el aspecto de las turbulencias; lo que ocurre es que los entornos varían en función de los sectores y a lo largo del tiempo. Los entornos cambian constantemente, en determinadas dimensiones, y se mantienen estables en otras. Rara vez cambia todo al mismo tiempo, y mucho menos, todo, constantemente. La planificación funciona mejor cuando extrapola los datos del presente o se enfrenta a cambios incrementales dentro de la perspectiva estratégica existente y funciona peor cuando surgen situaciones inestables, imprevisibles o se producen cambios de gran envergadura en la organización.

Ilusión de control. En El principito de Antoine de Saint-Exupery el rey dice que tiene poder para ordenar al Sol que salga y se ponga, según su voluntad, pero sólo en determinado momento del día. ¿Es similar el poder de la planificación? La obsesión por el control ¿refleja únicamente la ilusión de que se posee?

Los profesionales de la planificación prefieren conseguir dicho control, no luchando por él, individualmente, sino a través de la voluntad colectiva de la organización. Cuando la gente tiene la sensación de que las cosas no están bajo control, se produce una tendencia a la inactividad; cuando tienen la ilusión de control, pueden actuar. El contar con un sistema de planificación permite a los directivos dormir más tranquilos, incluso aunque éste no funcione realmente.

Estímulo o parálisis. Si se dedica tanta energía a la elaboración del futuro sobre el papel, o a jugar al juego de las cifras, sin más, y se agota así a los que supuestamente tienen que llevar a la práctica lo planificado, la actividad no se lleva a cabo. Esto conduce al conocido dicho de la parálisis causada por el análisis. En ese caso, se piensa que los problemas han sido resueltos, no porque se hayan implantado soluciones válidas, sino simplemente porque se han tratado de manera sistemática.

La planificación como relación. Hay organizaciones que se aprovechan de estas exigencias, dándoles la vuelta, para utilizar la planificación como herramienta. No lo hacen porque se crea en la validez del proceso en sí, sino porque así lo creen las personas influyentes del exterior de la empresa. Una vez más, la planificación se convierte en juego, que ahora se llama relaciones públicas o relaciones externas.

Distorsión de prioridades. La planificación como medio de relaciones externas probablemente distorsiona a las prioridades de la organización. En los países pobres, por ejemplo, asigna inadecuadamente las capacidades que son un recurso muy escaso; capacidades que podrían dedicarse a la solución de los verdaderos problema o para llevar a cabo una planificación útil. Incluso en los países más desarrollados habría que pensar en la cantidad de tiempo e inteligencia desperdiciada a lo largo de tantos años.

Organizaciones estratégicas. Las organizaciones que se ven obligadas a elaborar estrategias que realmente no poseen, porque la dirección carece de la división necesaria o sigue ocupada en el complejo proceso de aprendizaje, para poder así crear las estrategias, acaban cayendo en la trampa de adoptar todo tipo de comportamientos inútiles.

A veces, los directivos tienen buenas razones para no prestar su apoyo a la planificación y aquellos ambientes que conducen a una planificación eficaz; a veces, no llevan a la elaboración de estrategias eficaces y viceversa.

Indudablemente, que la naturaleza de la empresa ha cambiado. El avance de la tecnología plantea un nuevo perfil empresarial, que apunta hacia nuevas estrategias gerenciales, puesto que no se puede llegar a los clientes al igual que a los empleados, ni levantar una organización con las técnicas con las que lo hicieron nuestros antecesores. Del desarrollo de la tecnología de la información y de las telecomunicaciones ha surgido la necesidad y exigencia de una fuerza de trabajo más sofisticado, tanto que se ha constituido lo que ahora llamamos capital intelectual. Annie Brooking, en su libro "El capital intelectual", considera este factor el principal activo de las empresas del tercer milenio.

Esta consideración abarca, por una parte, que cada organización forme y estimule la formación de individuos potencialmente adiestrados para afrontar diversas situaciones de su área, y por qué de otras afines a ella.

-La pérdida de la pericia, es decir, de la técnica, de los conocimientos, es un enorme problema que muy pocas empresas han intentando solucionar. Las primeras tentativas de desarrollo de sistemas expertos - sistemas informáticos capaces de emular el comportamiento, e incluso la técnica analítica, de un profesional en un campo como el de¡ diagnóstico de defectos-.tuvieron un éxito muy limitado. -Eso fue debido, en gran parte, a la mala gestión de las previsiones poca parte de los investigadores de sistemas expertos, aunque el concepto se ha probado y ha demostrado su validez, sostiene Brooking.

A su juicio, es evidente que los sistemas informáticos tienen una importante función a desempeñar, que no es otra que la de seguir la pista de la cultura empresarial a través de una "memoria corporativa", y más teniendo en cuenta que la memoria corporativa se convertirá en un activo clave para la empresa de¡ tercer miento.

Es por ello, sostiene la especialista que la formación es una de las vías de desarrollo y mantenimiento de¡ valor de un empleado para la organización. La formación corporativa está sujeta a diversas tendencias, que varían de una época a otra según los gustos. En la actualidad, las dos tendencias favoritas son la empresa de¡ aprendizaje y el aprendizaje permanente.

Entonces, ¿cómo será la empresa de¡ tercer milenio? La autora vaticina que su fuerza de trabajo será muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formación de calidad -un buen adiestramiento- siempre será un activo, además que ello ayudará cada vez que los empleados asimilen rápidamente los cambios que impone la tecnología.

La visión, continua siendo el punto de partida de un proceso de planificación estratégica efectivo; la siguiente figura nos muestra como lograr que la visión sea el punto focal de dicho proceso.

1. Lograr la Visión (reconcebir)

Consiste en obtener una visión común sobre la naturaleza deseada de los negocios.



Fig. 1- LAS CUATRO PLATAFORMAS PARA HACER LA TRANSICIÓN

2. Estructurar la solución (reformar)

Con una amplia base de conocimiento y experiencia pueden traducir la visión en un conjunto viable de diseños para iniciar su construcción.

3. Desarrollar y desplegar (realizar)

Consiste en desarrollar y desplegar los cambios planeados en las áreas de la organización afectadas.

4. Mejorar Continuamente (renovar)

Como lo explica Peter Senge en La Quinta Disciplina, existen cinco parámetros para lograr la visión; estos son:

1. Iniciar un proceso de aprendizaje; el compromiso necesario se obtiene, a partir de la participación, la comunicación y la continuidad.
2. Reconcebir el mundo; identificar las fuerzas de cambio que determinan el ambiente de negocios de la organización.
3. Identificar los motivadores estratégicos; implica identificar los motivadores estratégicos claves para la organización desde una nueva perspectiva paradigmática.



FIG2 – MOTIVADORES ESTRATÉGICOS

4. Reconcebir la organización como un modelo de negocios; el modelo de negocios se origina en el panorama informativo del contexto de los negocios.
5. Establecer principios de negocios para la reingeniería del trabajo, la tecnología de la información y la función de los sistemas de información; los principios son sumamente valiosos porque eliminan argumentos recurrentes y evaluaciones alternativas en cuanto a las decisiones claves de planeación, pueden utilizarse para señalar los tipos de cambios que se esperan con la nueva visión.

• Su habilidad para entender el significado de los eventos sin dejarse influenciar por la opinión ajena, los cambios de actitud o sus propios prejuicios.
• La habilidad para tomar decisiones rápidas y ejecutar la acción indicada sin ceder ante un riesgo percibido.

• Poseer visión empresarial, y ser capaz de comunicar su visión claramente, la cual debe ser realizable y atractiva para sus empleados.
• Tener filosofía corporativa, convertir la misión en el credo ideológico del empresario y su alta gerencia; inclusive de los empleados de menores escalafones. (El grito de guerra).
• Conoce las ventajas competitivas de su empresa.
• Posee una destacada capacidad para el trabajo en equipo, fomentando la habilidad de los empleados de actuar libremente.
• Receptivo a nuevas ideas
• Estar en línea con la planificación estratégica.
• Tomar enfoques novedosos.
• Un poco de suerte, esto es la habilidad de situarse en la posición en la que resulte favorecido.

La nueva planificación estratégica, se está construyendo sobre una serie de condiciones del entorno (globalización e información) que orientan hacia nuevas formas de hacer las cosas; herramientas como el Benchmarking, el coaching y las alianzas estratégicas, no son precisamente nuevas, pero consideradas hasta hace muy poco como poco convenientes o difíciles de aplicar, se estan convirtiendo en prácticas comunes y hasta se perfilan como el nuevo modo de hacer.

La metodología de la planificación estratégica en poco se modificará, continuaremos partiendo de una visión, y analizando el entorno para poder desarrollar estrategias, pero las nuevas estrategias de las empresas se basaran precisamente en éstas prácticas gerenciales que estudiaremos un poco más a fondo. El gerente del nuevo milenio (creatigerente), será capaz de administrar los recursos externos y aprovecharse de ellos para desarrollar un estilo gerencial innovador y multidisciplinario que llevará a la empresa al camino del éxito globalmente.

Las empresas no se conformarán con ser rentables (fin primero de una empresa), ni siquiera con ser competitivas , el objetivo en adelante será ser considerada de clase mundial; en la búsqueda de la excelencia se rendirán las menos aptas que no acepten como propias, estas prácticas.

Hablaremos primero del entorno que nos espera: La globalización.

La Globalización Se ha hecho común en el lenguaje económico y político referencias al proceso de globalización

Persiste la interrogante sobre si la globalización representa una economía completamente uniforme, o si mas bien es una compleja combinación de economías regionales, nacionales, subnacionales y locales en distintos grados, modos de integración y formas de interacción e interdependencia, que ofrece la posibilidad y garantía de participación en un todo.

Los proponentes de la globalización, como vehículo para la internacionalización de la economía neoliberal utilizan este concepto para denotar los procesos necesarios para la integración de todas las funciones y entes económicos, y su producto. En conteste, los defensores de la diversidad económica y del pluralismo social y cultural promueven la globalización como un proceso que integre a todos los sectores económicos de cada país en una economía global abierta.

Como sea que la consideremos, hasta el presente la globalización ha agravado la polarización Norte-Sur con el empobrecimiento de los países menos desarrollados. La realidad económica actual presenta una integración desigual caracterizada por graves desbalances entre los sectores económicos; el 80% de las exportaciones de los países menos desarrollados apenas incluye a 18 países.

El actual proceso de globalización se ha desatado de manera asimétrica e irregular por la incapacidad de los países en vías de desarrollo de adaptarse al proceso con la misma rapidez que los grandes bloques.

La globalización no es un proceso supra-humano creado por las abstractas fuerzas del mercado ni por las intangibles e incontrolables fuerzas tecnológicas. Su surgimiento se debe a la construcción de cada sociedad, diseñada y manejada según los requerimientos que exijan sus actores y procesos nacionales, internacionales y transnacionales en la esfera económica, política y social. En este sentido, tiene un potencia¡ considerable para restituir el bienestar mundial que solo será posible con la inclusión de los países menos desarrollados que siguen mostrando: pobreza. desempleo y bajos salarios.

Ahora, estamos desarrollando una estructura de poder global en tres niveles: los países agrícolas, que están abajo; fabricantes, de mano de obra barata en el medio y economías basadas en el conocimiento que están encima de todo lo demás, pero la economía no se queda en un mismo sitio y esa es la diferencia.

En una economía de la tercera ola, no es la fábrica lo que importa, es el conocimiento y éste no se puede quedar en un solo sitio, no se puede monopolizar, y vemos que hay cada vez más desarrollos de tercera ola, en sitios cada vez más extraños.

Cabe resaltar, algunos comentarios de la conferencia que dictó el Dr. Alvin Toffler en el congreso anual de Conindustria 99

Todos enfrentamos la ola más acelerada de cambio político, social, cultural, tecnológico en la humanidad y si no tomamos en cuenta hoy todo lo que se haga política, cultural y económicamente, va a terminar por llevamos a un hueco 'más profundo, a menos que comprendemos la dirección de esa revolución Global, la cual no puede llevarse a cabo sin educación.

Al concluir resalta que mientras estarnos en una búsqueda irracional de la mejor silla de¡ barco, éste se está hundiendo. Hay que montarse en la tercera Ola y no esperar a morir como dinosaurios.

Ahora, entraremos a comentar algunas herramientas para la nueva planificación estratégica

Alianzas Estratégicas:

El futuro plantea como muy factibles para las empresas a nivel mundial, circunstancias como las siguientes:

• Una compañía pequeña, que no cuenta con los recursos para vender sus bienes y servicios a nivel mundial.
• Una firma grande que necesita conseguir fondos para un proyecto masivo
• Las tecnologías actuales (y las que se encaminan), exigen una elevada inversión en investigación, la cual excede los recursos de las mayorías de las firmas y representa un riesgo que es preciso compartir.

Las alianzas estratégicas, son medios para que las empresas hagan realidad sus ambiciones, y significan un cambio radical en el entrenamiento de los ejecutivos para desarrollar las destrezas de negociación requeridas y enfrentar las dificultades.

Joint venture, es la forma más común, surge cuando dos o más compañías participan en un negocio establecido para promover un producto en el que ambas estan interesadas.

Acuerdo de agenciamiento, se nombra una firma para manejar todos los negocios de una compañía en un mercado determinado, se suele emplear en comercio internacional.

Acuerdo de Licencia, cuando una empresa permite que otra use su tecnología patentada.

Acuerdo de franquicia, cuando una compañía acepta que otra utilice su conocimiento y pericia comerciales, incluyendo publicidad y derechos de copia de imagen.

Contrato de manufactura, es un acuerdo donde una compañía acepta utilizar sus instalaciones para la producción conforme a los requerimientos del contratista.

En la actualidad, las alianzas son demasiado sutiles y se identifican como "fusiones de recursos", estas son:

Joint ventures, el motivo es el alcance dispuesto para moverse hacia grandes programas que requieren importantes inversiones.

Consorcios, un acuerdo de varias compañías para colaborar en un proyecto que es demasiado grande para cualquiera de ellas.

• Entrar en un mercado con un mínimo compromiso de capital.
• Entrar en un mercado que de otro modo estaría cerrado.
• Obtener un mayor grado de experiencia.
• Consolidar las relaciones con proveedores o clientes.

Ejemplo: (El nacional 02/07/2000 E/8)

Desde su fundación, Petróleos de Venezuela se ha esforzado para formar un "cíuster" de suplidores de bienes y servicios de primera calidad para apoyar sus operaciones. La intención de estas "agrupaciones" de suplidores con Pdvsa y entre sí ha amado una sinergia positiva para el sector. A escala mundial las grandes empresas in- ternacionales se han alejado de la práctica obsoleta de licitar toda su procura, a fin de establecer relaciones estrechas con algunos suplidores selectos. El resultado, hoy en dia, es bien conocido: existe una relación de "ganar-ganar", en la que el suplidor se beneficia de una clientela segura, predecible y certificable, mientras la multinacional se favorece por precios bajos y superlativos normas de calidad y servicio.

Como consecuencia, Pdvsa comienza a revertir una política exitosa.

Las alianzas o convenios de compra son el resultado de la experiencia acumulada por las multinacionales; aunque a primera vista, licitar todo y darle a cualquiera una oportunidad parece lo más justo, en realidad es un anacronismo del pasado. Un convenio de compras o una alianza, representa un compromiso para ambas partes. Se valora y cuida la relación.

Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización, tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.

Al tener los superiores que compartir su autoridad y poder con sus subordinados, comprendemos que esto va de la mano con lo que anteriormente mencionamos como el "gerente creativo", que es capaz de generar un equipo de trabajo autoadministrado y eficaz.

Para una administración eficaz, se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basado en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.

Ejemplo (Administración, Una perspectiva Global)

Los clientes son importantes, pero también los empleados. En el Hotel Ritz-Carlton se trata con dignidad y respeto no sólo a los clientes, sino también a los empleados, como lo deja ver el lema de la compañía: "Damas y caballeros al servicio de damas y caballeros." El presidente de la empresa, Horst Schuize, promueve el empowerment de los empleados; aprobó, por ejemplo, que el personal de recepción pueda incurrir en gastos por hasta 2 000 dólares para la atención de los clientes a fin de garantizar la satisfacción de los huéspedes. La autoridad a este respecto de los gerentes de ven- tas es mucho mayor: de 5 000 dólares. Además, se alienta a los empleados a hacer recomendaciones de mejoras de calidad. El objetivo es obtener un número de sugerencias de los empleados de¡ doble de quejas de los clientes. Tratar respetuosamente tanto a empleados como a clientes contribuyó a que el Hotel Ritz-Carlton se hiciera merecedor en Estados Unidos de¡ prestigioso Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.

Hasta hace poco tiempo, prevalecían: el control de las actividades a través de varios niveles de supervisión, las órdenes impartidas para alcanzar metas diseñadas en los niveles superiores o especializados de la organización y la obediencia o cumplimiento por parte de los empleados. En los cursos de formación gerencial y supervisorio se inculcaba que a esos niveles " se planifica, se organiza, se dirige, se controla y se evalúa".

Gerentes y supervisores ahora se concentran en crear ambientes de trabajo donde todos aportan lo mejor de si mismos para el logro de metas, alineadas por una visión compartida.

Dentro de ése nuevo comportamiento está la creencia que más productivo que controlar es facultar a otros para que optimicen su desempeño. Facultar a otros implica que éstos puedan adquirir y poner en práctica competencias (poder de la observación, uso efectivo de los actos lingüísticos, el poder de los juicios para la transformación, importancia de la visión personal y la visión compartida y establecimiento de metas), para optimizar su desempeño e influir en decisiones relacionadas con el que, como y para que de las tareas a su cargo.

Coaching en las organizaciones es equivalente a la gerencia de facultamiento. El gerente o líder crea las condiciones para que el y su equipo de colaboradores puedan responder y analizar las respuestas a preguntas tales como: ¿qué haremos para agregar valor en nuestras respectivas áreas de responsabilidad?, ¿cuál es la tarea?, ¿por qué y para qué hacemos lo que hacemos?.

El coaching en éste contexto consiste en la creación de ambientes y situaciones que permitan procesos conversacionales que resulten en óptimo desempeño y trabajo inteligente. Las conversaciones efectivas del coaching, están siempre orientadas a la acción, a la obtención de resultados.

El coaching hace posible un reencuadre de interpretaciones y acciones que permiten un cambio significativo en los resultados.

Para finalizar, coaching es una estrategia para optimizar el desempeño de individuos clave en las organizaciones. Coaching es una práctica gerencial orientada a facultar al personal para que éste liderice su propio desarrollo a través del trabajo inteligente. Coaching es un proceso individualizado de aprendizaje para la acción efectiva.

La importancia de ésta herramienta radica en es un proceso empleado por los directores para mejorar sus áreas de responsabilidad y por tanto la competitividad de la organización; los directivos de cada línea deben implicarse y pueden beneficiarse del benchmarking aprendiendo como hacer mejoras y como ejecutarlas a un nivel táctico.

El Outplacement es la herramienta que utilizan las empresas respetuosas, cuando se ven obligadas a enfrentar una desvinculación de personal.

La globalización y la alta tecnología que la hace posible reducen el número de empleados en las organizaciones modernas, bien porque la mano de obra calificada es menos requerida, o porque la empresa se traslada a otro país que ofrece más ventajas.

A la hora de enfrentar un proceso de desvinculación de personal, las empresas deben procurar mantener buenas relaciones con quienes serán sus ex empleados, esto para proteger el prestigio comercial de la compañía ya que estas personas también son consumidores.

El especialista en Outplacement (despido con anestesia) debe desarrollar técnicas de transición para que los desvinculados sean capaces de reingresar al mercado laboral en un mejor contexto; entre otras: establecer variables sobre cada empleado como ¿cuáles son sus características personales?, ¿ es flexible o rígido?, ¿tiene un perfil caduco o actual?. Es esencial identificar sus fortalezas, preferencias, y sin lugar a dudas sus puntos débiles.

Esto además de asesoría en la elaboración de currículo vitae; actuación en entrevistas de trabajo, etc, es información vital para el desvinculado y le proporciona los conocimientos y competencias que necesitará para enfrentar un mercado laboral altamente recesivo y competitivo.

Otorgar programas de apoyo destinados a la reinserción de sus recursos humanos salientes es un hecho decisivo para facilitar el proceso de reestructuración de la empresa. La imagen de ésta frente a la comunidad puede ser preservada y protegida.

FIGURA 3- MEJORAS CON BENCHMARKING

La ética empresarial, tiene que ver con la verdad y la justicia, y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.

El papel de la ética, se destacará aún más en los años por venir, con el auge de estrategias Inter.-empresas tales como: Benchmarking, alianzas estratégicas, etc; cada vez más unas industrias amplían su acceso a información y operaciones de otras.

Un caso que pone de relevancia éste hecho, es el del espionaje industrial; el negocio del espionaje entre empresas, está en auge y al parecer es más común de lo que los profesionales del sector están dispuestos a reconocer.

Casi todas las grandes compañías tienen una oficina de inteligencia de algún tipo; su misión es seguir la pista a sus rivales, descubrir fusiones o nuevas tecnologías que puedan afectar los resultados de la empresa; incluso controlar la moral de los clientes.

Gran parte de ésta actividad empresarial es considerada ética, pero hay discrepancias acerca de cuando y que tan seguido se traspasa la frontera de lo incorrecto.

Las empresas de la vieja economía no han quedado al margen de ésta tendencia.

En el marco de la especialidad que estamos cursando; podemos destacar los siguientes tópicos relacionados con instrumentos y técnicas para mejorar la productividad.

• Planeación y control del inventario; éste modelo obliga a tomar en consideración las metas deseadas y la necesidad de atribuir valores a productos e insumos. Ofrece a los administradores una base para sus planes y normas para la medición del desempeño.
• Sistema de inventario Justo a Tiempo; de acuerdo con éste sistema, el proveedor entrega componentes y partes a la línea de producción "justo a tiempo" para que se les ensamble. El correcto funcionamiento del método JAT, supone el cumplimiento de ciertos requisitos: Muy alta calidad de las partes; relaciones confiables y plena cooperación con los proveedores; Idealmente, cercana ubicación de los proveedores a la compañía y disponibilidad de transporte confiable.
• Outsourcing (transferencia de actividades a proveedores externos); ésta nueva tendencia en crecimiento, permite a las empresas concentrarse en sus actividades principales y compartir riesgos con proveedores.
• La ingeniería del valor, permite mejorar el producto mientras se reducen los costos al analizar cada subproceso.
• La simplificación del trabajo busca conseguir la participación de los empleados en la simplificación de sus labores, mediante la capacitación continua.
• La administración de la calidad total es uno de los métodos más conocidos para la mejora de la calidad total; ésta supone el compromiso a largo plazo de una organización con la mejora contínua de la calidad a fin de rebasar las expectativas de los clientes; es considerado un modo de vida organizacional.

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