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Aplicación de la metodología Seis Sigma sobre un proceso de mesa de ayuda (help desk) (página 2)




Partes: 1, 2

 

2 ¿Por qué Seis Sigma?

La mayoría de compañías implícita o explícitamente, disponen de sistemas que permiten la detección e implementación de mejoras. La correcta elección de la metodología se torna fundamental y las tecnologías para realizar cualquier mejora comprende un espectro enormemente amplio, sin embargo, algo que en un principio debería ser conceptualmente simple, como resolver un problema, llevado a la práctica puede complicarse hasta el extremo de incluso empeorar las cosas.

Las metodologías que ofrecen peores resultados, y paradójicamente las más utilizadas históricamente, son las que podríamos denominar ingenuas. Su principal característica es que, una vez identificada la solución del problema, no movilizan todos los medios para garantizar su implantación y seguimiento por lo que la intención de mejora se disuelve fácilmente, un clásico ejemplo es el grupo de mejora cuyo trabajo se diluye cuando se separa el grupo sin que nadie asuma las nuevas responsabilidades.

Con la implementación de esta metodología se logra que el equipo se comprometa con la calidad en un período que sería factible sin que se pierda la continuidad y con una meta en común. Por otro lado, una de las ventajas que ofrece esta metodología es la eliminación de defectos al concentrarse en las causas raíz de los problemas en un tiempo adecuado.

La metodología 6 sigma se concentra en 2 objetivos fundamentales:

  1. Centrar el proceso en el target u objetivo
  2. Reducir la variación o el número de defectos.

Finalmente la premisa básica de Seis Sigma es que las fuentes de variación puedan ser:

  1. Identificadas
  2. Cuantificadas
  3. Controladas
  1. Seis Sigma - Metodología.

La metodología que propone Seis Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar).

Definir: En esta etapa se definen los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo y se determinan las condiciones del problema desde el punto de vista de un proceso. Se debe considerar que cada problema se tratará como un proyecto que demandará recursos, tiempo y entregables por cada etapa concluida. Es importante empezar a tomar una visión de procesos.

Medir: El medir persigue dos objetivos fundamentales:

1.      Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.

2.      Permite y facilita la identificación de las causas reales del problema.

Analizar: El análisis permite descubrir la causa raíz del problema, es importante hacer un análisis interno (las principales causas internas del problema) y un análisis externo (Desde el punto de vista del cliente que puede ser interno o externo, qué es lo que el cliente considera importante para mejorar la calidad del producto o proceso). Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad como análisis de Pareto, Diagramas Causa efecto (Espina de pescado - Ishikawa), entre otros.

Implementar: Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en las relaciones existentes entre los factores o causas de fallo que afectan las entradas y salidas del proceso, se realizarán experimentos que permitan tomar decisiones e implementar acciones de mejoramiento.

Control: Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa son importantes los indicadores de gestión del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple intuición. Los indicadores mostrarán los puntos problemáticos del proceso y ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar los procedimientos. Mediante el control estadístico de procesos CEP se logra saber si se están cubriendo las necesidades y expectativas de los clientes internos.

Estas cinco etapas se verán conceptualizadas en los siguientes pasos que se aplicarán para el desarrollo de este proyecto y que forman parte del mapa de Seis Sigma.

  1. Identificar los procesos clave y los clientes principales.
  2. Definir las necesidades de los clientes
  3. Medir el rendimiento actual del proceso
  4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras
  5. Extender e integrar la solución.
  1. Identificar los procesos clave y los clientes principales.

Un proceso clave es una cadena de tareas, las cuales suelen implicar a varios departamentos o funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte, información) a los clientes externos.

"Procesos clave son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio."

Para identificar los procesos clave se dan algunas pautas:

  • Formación del Equipo
  • Identificación procesos
  • Priorización de los procesos que intervienen en cualquier compañía u organización según el valor agregado al cliente.

Una vez que se ha elegido el proceso hay que conseguir que éste dé respuesta a los objetivos estratégicos. Para esto habrá que completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseño o rediseño del proceso con ciertas garantías de éxito.

  • Constitución del Equipo de trabajo
  • Delimitar el proceso y subprocesos
  • Establecer los objetivos básicos del proceso.
  • Identificar y resolver los problemas
  • Establecer indicadores
  • Implantar el proceso

Para el desarrollo de este proyecto se habla de un proceso que es clave en un departamento y que aporta valor en la organización.

Para identificar las entradas de un proceso, se deben identificar los insumos del proceso para su funcionamiento y posteriormente se identifica el origen de estos insumos que pueden ser los proveedores. Pero no suele ser demasiado difícil, al definir los procesos de una organización; simplemente, se puede identificar en qué punto termina el proceso anterior y qué entradas pasan al proceso siguiente.

Generalmente, es mejor limitar las entradas a elementos consumidos durante el proceso y no incluir equipamiento, instalaciones u otras infraestructuras relativamente permanentes.

Existen algunas herramientas que ayudan a definir un proceso con sus entradas y salidas en diagramas que son de fácil entendimiento, por ejemplo: Diagramas de afinidad, mapeo de procesos, diagramas de árbol, entre otros, ciertamente estos instrumentos forman parte de las siete herramientas gerenciales.

El objetivo de trazar un diagrama del proceso es comprender el flujo y la variación del trabajo en el tiempo. Los materiales que son más o menos permanentes se convierten así en parte del proceso, y es posible medir en este punto sus efectos sobre el trabajo, pero no como una entrada.

Las siguientes preguntas son fáciles de responder y ayudarán a la hora de identificar proveedores, entradas, clientes y salidas.

  • ¿ Qué materiales, información o productos importantes se suministran al proceso?.

La entrada más importante para cualquier proceso clave es el objeto con el que trabaja. En una planta de ensamblaje, son las piezas, en una compañía financiera, es una solicitud de préstamo, para el proceso Help Desk son los usuarios o clientes internos.

  • ¿Cuáles de ellos son absolutamente esenciales para que el proceso funcione como está previsto?

Es necesario centrarse solamente en las entradas críticas, si el trabajo puede hacerse bien sin ellas, no son críticas.

  • ¿ Se consumen o utilizan durante el proceso o pasan directamente y se entregan al cliente como un resultado?

Si nada de esto es cierto, puede ser una herramienta, pero probablemente no sea una entrada.

  • ¿ Quién proporciona estas entradas?

Una vez definida la entrada, suele ser más fácil identificar los proveedores del proceso.

La identificación de los clientes principales es parte importante dentro de la metodología Seis Sigma, ya que de ellos dependerá el éxito del esfuerzo realizado, para ello es necesario centrarse en actividades que añadan valor a los clientes de forma directa, se pueden incluir procesos de soporte, pero la prioridad debe ser comprender y mejorar las cosas que conducen al éxito de la organización.

Por último, todo proceso debe tener controles, de otro modo, nunca se podría monitorearlo o manejarlo adecuadamente, los controles son los indicadores de desempeño que se establecen con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente y medir constantemente el rendimiento del proceso.

  1. Definir las necesidades de los clientes.

Comprender lo que realmente quieren los clientes, así como los cambios de sus necesidades, requisitos y actitudes que producen en el tiempo, requiere una combinación de disciplina, persistencia, creatividad, sensibilidad, ciencia y, en ocasiones, suerte.

Los pasos de esta actividad comprenden:

  • Una estrategia y un sistema para seguir y actualizar de forma continua los requisitos de cliente, las actividades de la competencia, los cambios del mercado, entre otros, lo que equivale a la "Voz del cliente"
  • Una descripción de estándares de rendimiento específicos y medibles para cada resultado clave, según defina el cliente.
  • Estándares de servicio medibles y observables (si es posible) para las interfaces clave con los clientes.
  • Un análisis de los estándares de rendimiento y servicio basado en su importancia relativa para los clientes y segmentos de clientes, así como en su impacto sobre la estrategia de la compañía.

Estos pasos se pueden resumir en los siguientes:

  • Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de "Voz del Cliente"
  • Desarrollar estándares de rendimiento y definición de requisitos.
  • Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; Evaluarlas según la estrategia del negocio.

Uno de los requisitos principales de un sistema Voz del Cliente ha de ser su habilidad para identificar las necesidades del cliente sin perder de vista las tendencias, lo que ayudará a mantenerse por delante de los cambios en las preferencias del mercado, a conocer las nuevas posibilidades, entre otros. Tener acceso a datos específicos es fundamental para desarrollar estándares objetivos, precisos y medibles de rendimiento. Sin embargo, es también esencial una perspectiva de la imagen global para no perder nuevas oportunidades que nos hagan vulnerables a los competidores.

Obtener información específica de los clientes es muy complejo, no siempre resulta fácil comunicar con efectividad: los clientes piden mucho por su tiempo; también pueden no desear revelar información sensible. Lleva mucho tiempo y recursos comprobar y/o analizar suficientemente los datos, así como especificar con claridad lo que los clientes quieren y necesitan.

Existen herramientas muy efectivas que ayudan a identificar las necesidades del cliente y traducirlas al diseño de un producto o servicio, por ejemplo la Casa de Calidad que se menciona en el acápite 2.2.1.

Otra herramienta que tiene muchas aplicaciones en entornos Seis Sigma en cuanto a la búsqueda de problemas no solamente en los procesos de trabajo, sino también en las actividades de toma de datos, Voz del Cliente, procedimientos e incluso en el despliegue de la iniciativa Seis Sigma es la "Matriz de Análisis de los Modos y de los Efectos de Fallo (AMEF)"también explicada en el apartado 2.2.1.

Los estándares de rendimiento se refieren a los indicadores de gestión del proceso que nos permiten interpretar lo que sucede en el entorno del proceso, tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos y definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Gracias a estos estándares de rendimiento se puede monitorear al proceso e implementar la metodología Seis Sigma, no olvidemos que esta metodología se fundamenta en datos y mediciones.

Finalmente la definición de los requisitos es una descripción breve pero completa del estándar de rendimiento establecido para una medida de resultados o servicios.

  1. Medir el rendimiento actual del proceso.

La medición es una de las etapas más importantes en la implementación de la metodología Seis Sigma, la medición trae consigo dos objetivos fundamentales:

  • Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente
  • Desarrollar medidas básicas de defectos e identificar las oportunidades de mejora.

Estos objetivos se pueden resumir en los siguientes pasos:

  1. Seleccionar lo que se quiere medir es decir ¿qué preguntas clave se intenta responder?, ¿qué datos proporcionan la respuesta?, ¿qué requisitos de resultados o servicios ayudarán mejor a vigilar el rendimiento frente a las necesidades del cliente?, ¿qué factores pueden alertar sobre los problemas posteriores?, ¿cómo se pueden mostrar/analizar y/o utilizar las medidas?
  2. Desarrollar definiciones operativas: ¿cómo se pueden describir claramente los factores/objetos que se intenta seguir o contar?, si hay distintas personas reuniendo datos, interpretarán las cosas de la misma manera?, ¿cómo se pueden probar las definiciones para asegurar que son correctas?
  3. Identificar las fuentes de datos: ¿dónde se pueden hallar u observar los datos que proporcionen las medidas?, es válida la experiencia anterior (datos históricos), son accesibles los datos en los sistemas de información y están en un formato útil?, se permite el tiempo, el dinero y las posibles interrupciones en el trabajo actual para reunir nuevos datos?
  4. Preparar el plan de recogida y muestreo: ¿Cuáles son los formularios o herramientas que se necesitan para capturar los datos y organizarlos?, ¿qué otra información se requiere para poder analizar los datos de manera efectiva, ¿cuántas observaciones o elementos se necesita contar para obtener una medida exacta?.
  5. Identificar los objetivos de mejora o las metas que se quieren alcanzar una vez que se conocen los indicadores del entorno del proceso.

Lo fundamental en esta etapa es tener al menos una medición sólida y repetible que confirme (y a menudo clarifique) el problema u oportunidad. Esta debe ser la medición a repetir durante y después de implantar las soluciones para el seguimiento de los efectos de la mejora.

Son ejemplos de algunas de las herramientas usadas en la etapa de medición el análisis de capacidad, los análisis de Pareto cuya aplicación nos permite demostrar que el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. Finalmente, los análisis estadísticos son fundamentales y se realizan con muestreos internos (mediciones).

  1. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras.

Analizar

Es una fase importante de la metodología DMAIC. Las herramientas que se utilicen y el orden en que se las aplique dependerán del problema y del proceso y de cómo se los aborde.

Una de las lecciones más interesantes del método Seis Sigma es que las causas que parecen ser la raíz del problema, suelen no serlas.

Se puede representar la etapa Analizar aplicada a la mejora de un proceso, como un ciclo. El ciclo se dirige a la generación y evaluación de hipótesis y suposiciones acerca de la causa del problema, éste ciclo se compone de 4 etapas:

  1. Analizar los datos/procesos
  2. Desarrollar hipótesis causales (una o más)
  3. Aceptar o rechazar la hipótesis
  4. Confirmar y seleccionar las causas vitales.

Es posible ingresar en el punto 1 del ciclo observando el proceso y los datos para identificar las posibles causas, o en el punto 2 en el que se puede empezar por una causa sospechosa y comprobar su validez o rechazarla mediante el análisis. Si la hipótesis no es correcta se tendrá que volver al principio del ciclo para iniciar una nueva explicación completa. Pero, aunque las causas sean incorrectas, resultan ser oportunidades para perfeccionar y centrar la explicación del problema.

Existen dos fuentes clave de entradas para determinar la verdadera causa del problema en estudio:

  1. Análisis de los datos. Empleo de mediciones y datos, bien los que ya se han recopilado, o los nuevos reunidos en la fase Analizar, para discernir patrones, tendencias y otros factores acerca del problema que puedan sugerir o bien aceptar/rechazar las posibles causas.
  2. Análisis del proceso. Una investigación más a fondo y la comprensión de su funcionamiento permite identificar las incoherencias, las desconexiones o las áreas problemáticas que pueden causar o contribuir al problema.

Estas dos estrategias combinadas producen la verdadera potencia del análisis Seis Sigma. Independientemente, cada una le puede aportar una idea de la posible causa raíz del problema, pero el conocimiento será siempre pobre a no ser que se pueda juntar los datos con el conocimiento del proceso.

  1. Todo el trabajo de definir, medir y analizar los problemas del proceso da su beneficio en la fase de mejorar, siempre que el equipo y la organización lo apliquen adecuadamente, en esta fase es importante buscar métodos para aumentar los beneficios al máximo. Es muy común en esta fase diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces. Si existe alguna manera de que las soluciones ayuden a remediar otras cuestiones, conviene aprovecharlas, mientras que los riesgos sean aceptables, para ello es necesario experimentar con las soluciones que se desean establecer y finalmente solucionar. Una herramienta de mucho aporte en esta etapa es el diseño de experimentos que nos ayudará a determinar las alternativas de posibles soluciones.

  2. Implantar las mejoras
  3. Extender e integrar la solución.

Una vez que se ha implementado la solución, esta funcionará seguramente durante un largo tiempo, sin embargo no se puede garantizar su éxito si no existe un control habitual para sostener el status de calidad que se consiguió con Seis Sigma.

En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes pasos:

  1. Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora.
  2. Definir la responsabilidad de la gestión y la propiedad del proceso.
  3. Realizar una gestión en "bucle cerrado" y dirigirse hacia Seis Sigma.

En esta etapa el control es fundamental y por control se entiende mantener al proceso operativo dentro de un intervalo predecible de variación, una técnica utilizada en esta etapa es el Control estadístico de procesos.

3 Conclusiones

  • En compañías de servicios, no justifica llegar al nivel 6 sigma ya que la inversión en tiempo y recursos es muy alta y tal vez los clientes no perciban el 0 error en la entrega del servicio, no así en compañías de manufactura como farmacéuticas, aeronáuticas o de alimentos, cuya responsabilidad en la entrega de un producto es muy alta y las consecuencias de un error pueden resultar fatales.
  • Seis Sigma es fundamentado en la estadística, por tal razón es muy importante que los datos sean precisos y confiables ya que las acciones que se tomen dependerán de estos datos, en este sentido, la recopilación, el ordenamiento y la evaluación de la información es una de las tareas de mayor importancia durante las etapas de análisis y medición de la metodología.
  • Es recomendable que la metodología Seis Sigma, sea implementada no solamente sobre un proceso, sino sobre todos los procesos estratégicos o clave que conforman la organización.
  • La implementación de la metodología Seis Sigma no solo incrementa la productividad y el rendimiento del Help Desk sino también crea la cultura de calidad en los empleados del departamento y esto se consigue gracias al mejoramiento continuo y a los esfuerzos dirigidos al entrenamiento del personal.

4 Bibliografía

  1. Czegel Barbara, Running an effective Help Desk 2nd.Edition, Ed. Wyllie & Soncs Inc, 1998
  2. Enric Barba, Boix Francesc, Cuatrecasas Lluis, Seis Sigma una iniciativa de calidad total, Ed. Norma, Bogotá, 2001.
  3. Pande Peter S., Neuman Robert P., Cavanagh Roland R., Las Claves de Seis Sigma 1era Edición, Ed. McGraw-Hill, 2002.
  4. Wheat Barbara, Mills Chuck, Carnell Mike, Seis Sigma una parábola sobre el camino hacia la excelencia y una "empresa esbelta", Ed. Norma, Bogotá, 2003.

 

Preparado por:

Francisco Endara Martínez

Formación Profesional: MBA – Gerencia de Calidad y Productividad (Universidad Católica del Ecuador), Ingeniero en Sistemas (Universidad Católica del Ecuador).

Experiencia: 4 años como gerente de proyectos informáticos, 5 años en la industria del petróleo en cargos como Service Delivery Manager, Service Desk Project Coordinator, Project Manager, Ingeniero de soporte, Ingeniero de campo, Ingeniero de producción

Empresas: Petrobras Ecuador, Encana (Andes Petroleum), Oxy, Petroproducción, Telefónica Móviles, Bellsouth, Porta Celular

Quito, 6 de Junio de 2006


Partes: 1, 2


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