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La Teoría de la Organización (página 2)




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2.1.2.- La Teoría de la Organización.

  • ¿Qué es la Teoría de la Organización?.-

Una teoría consiste en analizar un fenómeno y explicarlo, intentar comprender las causas de ese fenómeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una buena teoría es muy útil y práctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenómeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situación y momento.

Se desarrollan de dos formas:

  1. Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco.
  2. Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis, contándolas y mejorándolas.

Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenómeno de las organizaciones y además, nos de unas pautas para ayudarnos en la dirección de organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teoría de la organización.

Surge como el estudio forma a principios de este siglo, las primeras explicaciones acerca del fenómeno, empezaban y terminaban en sí mismas. No había referencias comunes que hicieran encajar las distintas teorías en un todo coherente. A principios de los 60´ había tal diversidad de opiniones, que en un artículo del 61 se repasaban la variedad de los enfoques viendo que no tenían nexo común.

Ese punto de unión surge en los 60, es la teoría de sistemas, que proporciona un marco integrador y unitario. Posteriormente, en los 70 surge la teoría de la contingencia, que abre nuevos caminos.

En definitiva, encontramos un modelo integrador. Se acepta la idea de que una organización es un sistema abierto y contingente, su funcionamiento está influido por factores externos. Es estratégico, podemos analizar la influencia de estos factores, para la organización. Se da una interacción de la organización y su entorno.

  • Utilidad.-

La Teoría sirve para describir (conocer el fenómeno), comprender ( entender cómo funciona la organización), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organización, y las reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organización).

En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta dirección decide que el objetivo de la empresa será ser líder en el mercado; los directivos medios fijarán objetivos concretos necesarios para esto, a través de sus distintos departamentos: el de marketing decidirá, p.e., potenciar la venta allí donde menos fuerza tiene la empresa,...Si cada departamento consigue el objetivo concreto, se alcanza el genérico, los técnicos llevan esto a cabo.

2.1.3.- Temas críticos del curso.

  • Sistema abierto.-

Las organizaciones no pueden funcionar de forma aislada dentro de su entorno. Necesariamente tiene que influir: creando trabajo, dando a conocer un producto....Además, es influida por el entorno. P.E.: el empresario de una zona económicamente atrasada, tendrá más dificultades en su sistema de información que otro de una zona económicamente fuerte.

  • Factores humanos y factores técnicos.-

Las organizaciones disponen de una serie de medios, que clasificamos en:

  1. Factores Técnicos- aportan estabilidad a la organización. Los puntos de referencia tangibles, que ayuden en el sentido de dar continuidad en el trabajo.
  2. Factores Humanos- aportan turbulencia, tienen ideas para mejorar los procesos técnicos, alteran la estabilidad porque proponen cambios, intentando modificar el desarrollo del trabajo para una mejor consecución de los objetivos.

El problema que se plantea para la dirección de las organizaciones es cómo equilibrar estabilidad y turbulencia. Es necesario cierta turbulencia para proporcionar cambios que potencien la marcha de la organización. Un estado de estabilidad o de turbulencia permanente no serían positivos. Tendremos unos conceptos claros y seguros en base a los cuales trabajar, y una serie de cambios periódicos que nos permiten evolucionar en el desarrollo del trabajo.

  • Ambigüedad y certidumbre.-

Los directivos toman decisiones para resolver problemas, pero al ser diferentes los cometidos de cada uno de ellos, se enfrentarán a problemas diferentes, y en consecuencia tomarán decisiones distintas. Los técnicos resolverán problemas de tipo técnico (sustituir o reparar una máquina...). Son problemas estructurales, en los que hay cierta seguridad sobre lo que están tratando, bien delimitados, de los que conocemos su naturaleza y posibles soluciones, los resuelven en condiciones de certidumbre.

Pero los problemas de alta dirección, normalmente no serán de tipo estructural, serán difíciles de delimitar, no conocemos su naturaleza y sus posibles soluciones. En ese sentido, tendrá problemas sobre los que es posible que no haya experiencia anterior y por ello toman decisiones en condiciones de certidumbre. Son difíciles de plantear. De ahí la dificultad del trabajo directivo: las soluciones de los problemas no serán únicas. Surgirán diferentes problemas que serán más fáciles de resolver por unos u otros directivos, en función de las capacidades de cada uno.

* Dentro de la organización de pueden distinguir tres niveles:

ALTA DIRECCIÓN: Director general, responsables de departamento.

TÉCNICOS: Hacen un trabajo directamente productivo.

DIRECTIVOS MEDIOS: Hacen una conexión entre los dos.

Todas las personas con responsabilidad tienen que tomar decisiones. En el nivel de técnicos, se realizan en condiciones de certidumbre, los problemas que se resuelven son problemas ya dados, relativamente sencillos de plantear y resolver.

En el nivel de alta dirección tienen que tomar decisiones en cuestiones de incertidumbre, problemas no estructurados, no se conoce la relación entre las variables que determinan la situación y no existe referencia de un problema conocido. No se ocupan de problemas técnicos. Son problemas que no tienen respuestas únicas, y a veces se toman decisiones sin saber el resultado.

Cuanto más arriba se están en los niveles de organización, mayor serán el nivel de incertidumbre. Las de tareas de dirección van a requerir formaciones distintas.

  • Teoría y práctica.-

El mundo de las organizaciones es muy cambiante. De ahí la importancia de la teoría: nos de una base en la cual fijarnos, una referencia a seguir, que permanece intacta sean cuales sean los cambios.Por eso, nuestro problema se fija a l/p, asegurar la continuidad de la organización, a través, eso sí, de resolver problemas cercanos en el tiempo. Una vez que unas ideas son aceptadas como teoría, pasan a ser elemento componente de la teoría de la organización.

También nos interesa relacionar la teoría con la práctica, para poder aplicar esas ideas.

  • En la organización no hay soluciones únicas. Las soluciones no tienen porqué funcionar igual en todas las empresas. No hay una solución única y válida para todo. Las personas que viven en las organizaciones necesitan más de soluciones que de teoría.

· Perspectiva global y largo plazo.-

Es importante tener una perspectiva global aunque la organización sea muy pequeña, puesto que pueden darse cambios en nuestro entorno, incluso en zonas muy alejadas a la nuestra que pueden afectarnos. Hay que ser abiertos para recibir todo aquello que nos puede beneficiar o perjudicar. También habrá que prestar atención a nuestro entorno más cercano, sin caer en el localismo.

Para poder analizar las situaciones desde distintos puntos de vista necesitamos una visión dinámica y abierta.

  • Perspectiva a largo plazo (el planteamiento), insistir en la idea de sistema abierto, hay que tener una visión global en un mundo de continua evolución. Debemos buscar una estabilidad y permanencia, necesitamos una perseverancia en la decisión. Nos enfrentamos a fenómenos donde hay muchas variables, tenemos que tomar decisiones diarias, dirigir una organización, hay soluciones distintas, y se puede conseguir el éxito por caminos diferentes.

2.2.- Organización y Dirección: el proceso directivo.

2.2.1.- La dirección y las funciones directivas.

· Dirigir = asignar, coordinar y motivar.-

Los directivos asignan, coordinan y motivan y desarrollan recursos. Todos los recursos de la empresa no son tangibles. Los recursos intangibles son el prestigio de una empresa, equipo de personas, su integración, su capacidad de trabajar en conjunto, sus conocimientos...Estos recursos intangibles son los más importantes en la empresa.

§ Para coordinar el esfuerzo (común) se necesita una dirección, se necesita una dirección donde participen varias personas para coordinar. Se ocupa de la actuación conjunta de las personas, poniendo a su disposición una estructura adecuada, señalando objetivos, creando unos valores comunes y ofreciendo una orientación para responder ante los cambios. Además la dirección se ocupa de desarrollar y mejorar la dotación de recursos. La dirección asigna, coordina y motiva los recursos y se ocupa de su mejora y desarrollo. Los recursos intangibles deben ser desarrollados por la dirección (reputación, marca, capacitación de las personas,...). Si lo que crea valor es el conocimiento, es lo que tenemos que desarrollar.

· Funciones clásicas.-

La dirección tiene una serie de funciones, llamadas funciones clásicas, el trabajo de los directivos se puede sintetizar en:

  1. PLANIFICAR- Hay que decidir a qué nos vamos a dedicar, cómo, con qué medios (tecnología). Una vez establecido el fin (misión), se plantean los objetivos, establecidos éstos, se desarrolla la estrategia.
  2. ORGANIZAR- Sabido que se quiere hacer, los recursos y el cómo, se ordenan y estructuran los recursos, se definen las actividades a realizar, se diseñan los puestos de trabajo.
  3. MOTIVAR- Hay que seleccionar personas, esta selección puede hacerse dentro de la empresa (ascensos,...) o fuera de ella (INEM...). Una vez seleccionadas, hay que "entrenar" a esas personas, asignarles puestos, motivarles, dirigirlas....Alicientes e incentivos para mantener el ritmo de la empresa.
  4. CONTROLAR- Se corrigen los resultados, se verá si se han conseguido o no los objetivos empleados y si no es así, se aplicarán las oportunas medidas correctoras. Es una actividad básica de los directivos. No se debe entender como vigilancia, sino que se trata de detectar qué es lo que no se está haciendo bien y mejorar paa superar esas deficiencias.

El control en la empresa, analiza las deficiencias que existan en la empresa e intentará superarlas. Para ello, habrá que planificar, organizar de nuevo, motivar a los trabajadores...

Todos los directivos de la empresa hacen todas estas tareas: planificar, organizar, motivación y control.

§ Están relacionadas y se realizan simultáneamente dentro de la organización. La planificación antecede a las demás, pero esto no es un proceso secuencial, sino que la planificación se hace todos los días, los objetivos se van renovando, la estructura no cambia todos los días, pero se cambian los puestos de trabajo, día a día se motiva y se controlan a las personas y a la actividad. Esto se hace todos los días, y todos los días a la vez.

· Habilidades y conocimientos necesarios.-

Para ser directivo se precisa tener una serie de habilidades y conocimientos muy diversos. Esto se debe a que realizan trabajos distintos, en niveles diferentes...Los conocimientos de los directivos podemos agruparlos de la siguiente forma:

TÉCNICOSà Deben saber cómo es la actividad que están realizando, tener conocimientos de carácter contable, de producción, financieros,...

HUMANOSà Los directivos dirigen a personas por tanto deben ser capaces de comunicarse con ellas, aclarar en que consiste el trabajo de esas personas, deben saber escuchar, resolver conflictos y motivar a la gente.

CONCEPTUALESà Han de tener capacidad de síntesis, plantear problemas, capacidad de planteamientos globales, tener visión de futuro, capacidad de intuición...Han de resolver problemas y es más fácil con una capacidad de visión para anticiparse a las cosas. Ha de entender como funciona la empresa en definitiva, ha de ser una persona capaz de crear y resolver problemas.

Los directivos son y no son intercambiables, esta cuestión va muy ligada a los conocimientos, la formación y la experiencia profesional de los directivos.

2.2.2.- Las decisiones.

· Tipos de decisiones.-

Tomar decisiones es la tarea básica de los directivos. Podemos decir que decidir no es más que resolver problemas, pero no todas las decisiones son del mismo tipo, hay tres clases:

  1. Corresponden a problemas estructurados, concretos, definidos, que se pueden modelizar, hacer un guión para su solución.

  2. Rutinarias.

    Supone cambiar algunas de las cosas que se están realizando en la empresa pero que no suponen cambios bruscos, sino que mejoran lo que se está haciendo, se perfecciona.

  3. Adaptativas.
  4. Innovadoras.

Suponen respuestas a problemas no planteados, no diagnosticados ni estructurados, que no surgen todos los días y requieren bastante creatividad y en muchos casos, para este tipo de problemas no se dispone de toda la información necesaria para solucionarlos.

La decisión no es algo que se hace al azar y la elección sí, es lo que diferencia un concepto del otro. Para que haya una decisión han de existir varias alternativas para poder decidir cuál de ellas voy a elegir. Decisión es una elección consciente entre varias opciones, necesito información para valorar esas alternativas y elegir la más adecuada.

La decisión implica voluntariedad, una cosa impuesta no es una decisión. Toda decisión tiene unas consecuencias, es decir, una vez elegida una alternativa, esta se aplica y nos lleva a una situación distinta. Debemos estudiar los efectos de esa decisión. Las decisiones innovadoras son prácticamente irreversibles ya que hacen previsiones de futuro, por eso tienen unas consecuencias muy importantes.

· Los procesos de toma de decisiones.-

Destacamos una serie de etapas:

Diagnóstico del problema /¡Peligros! / análisis / parálisis estereotipos:

Hay que hacer un diagnóstico del problema a resolver, definir claramente cual es la situación. En esta fase hay dos peligros que acechan al decisor:

1.- centrarse demasiado en el diagnóstico, a la delimitación del problema de forma que cuando ya lo tengamos planteado sea tarde para aplicar la solución.

2.- Caer en estereotipos: Tendencia a comparar nuestros problemas con otros más conocidos. Tenemos un esquema mental en el que nos falta amplitud de miras para ver el problema tal como es . (carencia de capacidad innovadora).

2ª Soluciones alternativas. Creatividad:

Una vez definido el problema hay que ver el planteamiento de alternativas para solucionar dicho problema. El planteamiento se realiza utilizando creatividad. Después de plantear el problema tenemos que valorar las distintas alternativas que se nos presentan.

Evaluación alternativas. Criterios:

Necesitamos unos criterios para valorar esas alternativas y a veces esos criterios han de ser distintos a los que en principio parecen más lógicos, porque las alternativas no son siempre fáciles de valorar.

4ª Ejecución:

El siguiente paso es la ejecución de esa alternativa, hay que poner en marcha el plan deseado.

5ª Control:

Por último tendremos que controlar que esa alternativa o solución que hemos desarrollado se está ejecutando adecuadamente.

Para todo esto necesitamos información, esta información actuaría como materia prima para la toma de decisiones, plantear alternativas, valorarlas, saber como ejecutarlas y para la tarea de control que no es más que la contratación de información, en definitiva, necesitamos información para solucionar el problema.

· Racionalidad y racionalidad limitada.-

Cuando el directivo se enfrenta a la decisión de elegir entre las diferentes alternativas, estamos suponiendo que el decisor es racional, toma las decisiones con racionalidad. La Teoría Neoclásica suponía que el hombre económico era un hombre racional, partían de la idea de información perfecta, se valían de unos criterios ya conocidos. Con el fin de maximizar sus objetivos, pero en la práctica es imposible por lo tanto estamos en el concepto de racionalidad limitada.

En una empresa se toman decisiones todos los días y para ello se necesita información, esa información puede encontrarse bien en la propia empresa, donde suele haber mucha información aunque no toda igual de disponible (puede haber cosas que no se reflejen en la contabilidad) o bien fuera de la empresa. Esta suele tener un elevado coste (empresas que nos hacen estudios sobre algún tema concreto...), también hay un coste en tiempo para obtener información y puede que cuando la tenga ya no sirva. Normalmente hay tanta información "sobre la mesa" que es difícil saber cuál es la que sirve y la que no. Muchas empresas tienen un problema de exceso de información.

En la organización existe una serie de intereses contrapuestos. Puede que tampoco haya claridad de ideas. Todo esto nos lleva a gastar tiempo y esfuerzo para llegar a una solución satisfactoria. Mediante el proceso de información buscamos la decisión adecuada.

2.2.3.- Los niveles directivos.

Los directivos realizan tareas distintas según el nivel en que se encuentran y por tanto las decisiones son distintas. La alta dirección toma decisiones de carácter innovador y adaptativo. A veces tomar decisiones de carácter innovador supone grandes riesgos que los directivos no se atreven a afrontar, la competencia es un incentivo para la toma de este tipo de decisiones. Aunque es preferible la toma de decisiones Adaptativas porque es menos arriesgada. Puede hacerse una clasificación de directivos según el tipo de decisiones que tomen: comercial, financiero, provincial...

2.3.- La dirección: naturaleza del trabajo directivo.

El trabajo de los directivos es un trabajo peculiar y parecido. Realizan tareas muy variadas y de corta duración, son personas activas y no rutinarias, hablan más que escriben y por tanto hay menos constancia de lo que se hace. En general, existen cuatro mitos sobre el trabajo de los directivos:

MITO 1º: Es sistemático y reflexivo, el directivo es hacedor de planes hechos.

  • Pero los hechos dicen que en realidad planean el día a día y las ideas y planes los tienen en la cabeza. Ejecutan tareas discontinuas, tienen una gran actividad.

MITO 2º: Sin obligaciones regulares, todo previsto.

  • Pero en realidad si que tienen obligaciones regulares (tienen que hacer ciertas cosas rutinarias y diarias y ciertas tareas definidas) y además les falta tiempo.

MITO 3º: Tienen un sistema formal de información.

  • No es cierto, hay sistemas formales de información en algunas empresas pero la mayoría carecen de ellos, hay una gran falta de constancia de lo que se hace ya que la mayoría es información verbal.

MITO 4º: La dirección es una ciencia.

  • Pero en realidad, el buen juicio de la intuición no es ajena.

2.3.1.- Papeles interpersonales.

  1. Son papeles que desempeñan en función a su cargo. El cabeza visible es quien tiene capacidad para contratar, hacer de portavoz...

  2. Cabeza visible, representación y protocolo:

    Es el que ha de movilizar el esfuerzo de todos los que componen la organización, es quien lleva el peso de la organización.

  3. Líder, animar e influir:
  4. Enlace:

Realiza papeles de enlace, es uno de los contactos entre la organización y el exterior, con dirigentes de otras organizaciones.

2.3.2.- Papeles informativos.

  1. Los directivos son el centro de su unidad y desde este punto de vista y en función de ese puesto privilegiado tienen una visión mas amplia de las actividades que se realizan en la empresa aunque no de forma tan detallada como los que las realizan. No lo saben todo pero saben más. La información es la materia prima con la que se mueven las organizaciones. Muchas empresas venden información (asesores financieros...) en cualquier tipo de organización la información es una materia prima de importancia capital.

  2. Conocer:

    Se encuentra en una posición en la cual fluye mucha información, es el centro natural de recepción de información. Fundamentalmente esta información es de carácter verbal.

  3. Receptor de información:
  4. Difusor de información:

El directivo usa la información en el sentido de difusor de información. La difunde al equipo que trabaja con él en forma de instrucciones. No todo lo que recibe lo difunde dentro de la organización. La información transmite poder en el sentido de que puede prever lo que pasará. Este papel de difusor se da tanto hacia dentro de la empresa como hacia el exterior (sindicatos, mercados...).

2.3.3.- Papeles decisorios.

  1. La información es el medio para tomar decisiones. El directivo realiza tareas de emprendedor en el sentido de que propone nuevos objetivos, alternativas...Inicia cambios.

  2. Emprendedor:

    Está dotado de autoridad formal para librar conflictos. Ha de tomar decisiones para solucionar problemas concretos, sin embargo, siempre ocurre algo que obliga a tomar decisiones, atiende a imprevistos.

  3. Gestor de anomalías:
  4. Asignador de recursos:

En la organización hay una serie de recursos que no son ilimitados. La tarea del directivo es asignarlos de la forma más eficiente. Entre esos recursos está el tiempo en el sentido de que el directivo es una persona que funciona dedicándole tiempo a sus tareas, se asigna su propio tiempo. El directivo es negociador de recursos y en ese sentido tiene la facultad de negociar entre las distintas personas que forman su equipo de trabajo la forma de asignar esos recursos. Es muy difícil precisar cuando un directivo realiza una tarea u otra ya que muchas veces realizan tareas simultáneas.

Se trata de diez funciones integradas, muy relacionadas unas con otras y es muy difícil separarlas. El directivo es el que lleva esas tareas de forma integrada, coordina el trabajo y además es el que dispone lo todo y decide lo que se hace.

Tema 3: HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO.

3.1.- Introducción.

3.2.- Las tareas clásicas

La Administración Científica de Taylor.

La Teoría del Proceso de la Administración de Fayol.

La Burocracia de Weber.

3.3.- Teorías orientadas al comportamiento

La escuela de las relaciones humanas.

La ciencia del comportamiento.

La escuela de los sistemas sociales.

3.4.- Otros enfoques

Enfoque matemático o Management Science.

Teorías neoclásicas.

El enfoque socio-económico.

3.5.- Recapitulación

Aproximación a las organizaciones desde diferentes disciplinas.

Clasificación de Scott.

3.1.- Introducción.

Las organizaciones son un fenómeno antiguo. Desde siempre, el hombre se ha agrupado bajo alguna forma de organización para satisfacer sus necesidades. Las diferentes interpretaciones que se han hecho de las organizaciones a lo largo del tiempo, han estado muy influenciadas por el contexto histórico. Las organizaciones han estado muy influidas por los problemas de su tiempo:

  1. GENERA INCERTIDUMBRES BASICAS: Las cosas cambian, los procesos cambian y hemos de plantearnos el interrogante de si seremos capaces de resolver las nuevas situaciones.

    GENERA NUEVAS TECNOLOGIAS: Plantea posibilidades de abrir nuevos negocios, satisfacer nuevas necesidades...

    FUENTE DE RECURSOS: A nuestro alrededor hay gran cantidad de recursos que podemos aprovechar.

    PRESION SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS: A través de la legislación y valores culturales que presionan sobre la actividad de las organizaciones.

  2. El entorno actúa asi en cuatro puntos:
  3. Las organizaciones solucionan problemas que son fundamentalmente del entorno que les rodea. El entorno cambia a lo largo del tiempo y con ello su forma de presionar sobre las organizaciones, de esta manera también cambia la forma de plantear problemas, de resolverlos,...

Las empresas de hoy en día tienen poco que ver con las del siglo XVII. Entonces no había grandes fábricas, socios capitalista...fundamentalmente se realizaban las actividades económicas por medio de mercaderes, mercados...No existían las empresas como tales, había una persona que era la que llevaba el negocio y arriesgaba su patrimonio, eran proveedores de todo lo conocido, no había especialización.

Todo esto cambia con el tiempo y surgen empresas especializadas en vender algo concreto, empiezan a aparecer los bancos, los seguros, los servicios de transporte, de mercaderías y mas tarde los de personas y empieza a multiplicarse el número de empresas. Este paso no sucede de forma espontánea, a finales del siglo XIX las condiciones no son las mismas que en el siglo anterior: Se dan una serie de avances tecnológicos completamente nuevos y que revolucionan la actividad económica, se desarrollan los transportes y esto facilita la apertura de nuevos mercados, se llega a lugares donde antes no se llegaba y hay una mayor rapidez en los intercambios.

Aparece la nueva posibilidad de distribución y comercialización masiva, aparecen las grandes empresas que aumentan en tamaño donde antes había pequeños talleres y mercaderes. En estas empresas hay gran cantidad de recursos y un gran aporte de capital.

Las prácticas tradicionales ya no derivan y vemos la necesidad de nuevas formas de dirección y organización. Esto tiene como consecuencia la aparición de directivos que auxilian al propietario de la empresa. Hay una nueva necesidad de racionalización de recursos, todo ello coincide con una mayor complejidad en las organizaciones. Para todo esto nos tenemos que plantear nuevas formas de asignar los recursos y de entender las organizaciones.

· Para comprender las teorías hay que situarse en el contexto histórico en el que suceden. Cada uno de estos planteamientos están influidos por los problemas más presentes de este tiempo. Hay dos razones para situar las teorías en el contexto histórico:

  • Los problemas que tienen las organizaciones y empresas, presentan valores nuevos y nuevas situaciones y esas presiones se traducen en legislación. En el entorno las empresas encuentran los recursos que necesitan para su actividad. El entorno genera incertidumbres, aparecen acontecimientos que influyen en la actividad de la empresa y que plantea una serie de situaciones a la que debe dar respuesta la dirección.
  • Se basa en que la respuesta a todas estas situaciones son o vienen de las manos de las personas o sociedades, quienes resuelven los problemas son las personas. Estas soluciones están también influidas por los valores dominantes en la sociedad en cada momento, estos valores van cambiando, por tanto también cambian la manera de enfocar las situaciones.

Muchas de las teorías salen como evolución de otras, se complementan...

Las empresas propiamente dichas no se sabe exactamente. Los mercaderes traían de todo, no había una especialización.

A mitad del s.XIX aparecen las empresas especialmente bancos, seguros, transportes y aparecen algo mas parecido como empresa, hasta entonces todo se basaba en las prácticas comerciales, prácticamente universales, donde el planteamiento de las transacciones era el mismo que cualquier situación. Esas prácticas están mas o menos vigentes hasta mediados del s.XIX, en el que se suceden fenómenos que cambia la actividad económica, surgen nuevas tecnologías, empieza la producción a gran escala, automatización, se fabrican grandes fábricas donde se usan maquinarias avanzadas.

Se abre la posibilidad de explorar nuevos mercados. Se producen inmigraciones hacia nuevos países en vías de desarrollo. Por lo tanto estamos en un escenario distinto donde las nuevas tecnologías y los nuevos mercados crean la posibilidad de producir a gran escala, y especializar la empresa. Se empieza a necesitar la participación de otras personas. Empiezan a aparecer los directivos, personas que se dedican a asesorar a los propietarios de los medios de producción. Se plantean problemas de planificación, organización de recursos, control....

3.2.- Las Teorías Clásicas.

· La Administración científica de Taylor.

Fue elaborada por Frederick Wimslow Taylor (1856 - 1915), ingeniero estadounidense que sostenía que se podía estudiar de manera científica las actuaciones de las personas dentro de una organización. En esta época hay grandes empresas con gran número de empleados especializados en tareas muy repetitivas, sencillas y con poca formación, hay que organizar estas tareas de la forma mas provechosa. El objetivo de Taylor: Técnicos de racionalización del trabajo del operario. Pretende segmentar las tareas en operaciones mas sencillas estudiando cómo se podían mejorar los movimientos de las personas, de esta forma se pretendía una mayor eficiencia y a la vez mas comodidad para los trabajadores en la realización de sus tareas. Se les asignaba un tiempo idóneo de realización de cada tarea. Las personas debían así realizar más cantidad de trabajo en la misma unidad de tiempo. La ventaja es que podían exigir a los trabajadores un tiempo determinado de trabajo por encima de unas mínimas, esto supuso una gran revolución en su tiempo ya que se pasa a mecanizar todas las tareas en la empresa, se les podía exigir a los trabajadores un tiempo de rendimiento ...Taylor tiene unos principios en los que se basa su plan:

1.- Planificación:

Se pueden planificar todas las actividades y hacer un guión preciso del trabajo de cada persona.

2.- Preparación:

Se puede seleccionar a las personas mas idóneas para la realización de cada tarea.

3.- Control:

Se trata de establecer una forma de cooperación con los empelados de forma que se verifique que están haciendo lo que tiene que hacer y según las normas de la organización.

4.- Ejecución:

Se diferencia entre quien ejecuta la tarea y quien la supervisa o controla.

El plan se centraba en como hacer que las personas realizasen su trabajo de la forma mas productiva a la vez que hacían mas comodas las tareas, no se dedica a tareas de dirección en el sentido amplio, a Taylor no se le entendió en su tiempo, se le criticó y la crítica se basó en los siguientes puntos:

  1. Taylor parte de un supuesto que es el penar que las personas solo están motivadas por cuestiones económicas, en el sentido de obtener más salario, pero esa visión olvida que la gente tiene otro tipo de incentivos y planteamientos.

  2. Visión mecanicista de la persona:

    Taylor plantea que se pueden conseguir los resultados sin tener en cuenta los factores ambientales que influyen como el cansancio de los trabajadores, el clima...sin embargo la organización es un sistema abierto que depende de los factores del entorno.

  3. Enfoque del sistema cerrado:

    No hubo una comprobación científica como tal, de que estos planteamientos eran buenos.

  4. Falta de comprobación científica:
  5. Especialización excesiva en las tareas:

Esta teoría de Taylor fue el primer intento (imperfecto) de hacer una teoría de la Organización.

· TAYLOR (1856 - 1915).- Se le considera el padre de la administración científica. Directivo de fábricas y se planteó la manera de mejorar el trabajo de las personas. El problema que se plantea no es tanto la dirección sino el porqué no se hace de una manera científica y precisa, descomponerla de una manera mas sencilla y explicárselo a la persona. En 1903 - 1911 publica sus obras.

La situación de las empresas, eran grandes, fabricaban productos sencillos, gran cantidad de mano de obra, el problema era que toda la mano de obra trabajaran de manera coordinada y eficiente.

La respuesta de Taylor:

Estudio de tiempo movimiento, descomponer las operaciones que hace una persona para racionalizarla y eliminar los movimientos innecesarios. Esto supone una revolución. Se trata mas o menos de automatizar. Empieza a pagarse a destajo, este planteamiento supone la racionalización de actividades, no aplicable a personas con funciones directivas.

Planificación-. Se trata de desarrollar una ciencia para cada actividad de manera que se conozca con antelación lo que se vaya a realizar.

Preparar-. Selección científica de la persona y la tarea, elegir al mas adecuado para cada actividad y la posterior formación y desarrollo de la persona en esa tarea.

Control-. Debe existir una valoración estrecha con los empleados de manera que hagan bien su tarea.

Ejecución-. Dejar clara la división entre la división del trabajo y responsabilidad del supervisor.

Empiezan a crearse los sindicatos, que atacan a Taylor, críticas:

  • Considera a la persona como una máquina que se puede programar y automatizar, esto supone reducir a la persona. Son meros ejecutores.
  • La aplicación de estos métodos lleva a una especialización excesiva lo que lleva a una despersonalización de las actividades.
  • En realidad no tenía base científica que avalara la validez del planteamiento.
  • Se descomponían las actividades de manera que pasara lo que pasara no tendría influencia exterior.

· La teoría del Proceso de la Administración de Fayol.

Paralelamente a Taylor, surge la Teoría del Proceso Administrativo debía al francés Henry Fayol (1841- 1925) director de una empresa da carbón y acero. Escribió un libro en el cual tiene una visión general de la empresa y donde describe las seis funciones básicas de la empresa:

  1. Técnicas : Se refieren a la actividad de producción, logística, operación.
  2. Financieras: Captación del capital, financiación de la inversión.
  3. Comerciales: Ventas y distribución.
  4. Seguridad (en el trabajo....): Garantizar la integridad de las personas en su trabajo.
  5. Contables: Actualización contable.
  6. Administrativas: Planificación, organización, mando, coordinación y control.

Es un planteamiento parecido en el sentido que se plantea también como mejorar la actividad, resolver los problemas de coordinación y eficiencia. Plantea problemas de organización en su conjunto, problemas de dirección, administración...

Las funciones administrativas las entiende como funciones de planificación, organización, coordinación y control. Los principios generales de la administración son una serie de ideas sencillas que deben tener las administraciones de las empresas. Estas son (principios generales de la administración) , la obra de Administración Industrial General (1916) propone los catorce principios generales de la administración:

  1. Plantea que cuando las personas realizan muchas veces una tarea, la conocen, se familiarizan con ella, se especializan en su realización y por tanto son mas productivos. El trabajo se debe dividir en tareas, descomponer puesto que la especialización lleva al perfeccionamiento y a la mejor. Separar la ejecución de la supervisión.

  2. División del Trabajo:
  3. Autoridad y Riesgo:

Autoridad es el derecho de los directivos a dar órdenes y exigir su cumplimiento. La responsabilidad debe ser una consecuencia directa de la autoridad, son dos conceptos inseparables, quien tiene la autoridad es responsable de su cumplimiento. Autoridad = al derecho de dar órdenes y exigir su cumplimiento. Responsable = consecuencia de la autoridad.

3.- Disciplina:

Los directivos han de ser personas que exijan una disciplina a través del ejemplo. Los jefes deben dar ejemplo de lo que esperan que hagan sus subordinados.

4.- Unidad de mando:

Un trabajador solo debe recibir instrucciones de una única persona. El mas importante y mas sencillo, cada persona debe obedecer a un jefe para evitar interferencias y contradicciones.

5.- Unidad de dirección:

Ha de haber un único jefe y un único plan de acción para cada grupo de trabajo. Existe un único jefe y un único programa.

6.- Subordinación del interés individual al general:

Los intereses de la organización han de estar por encima de los intereses individuales de la persona. Siempre que se puede se armonicen intereses, en caso contrario que prime el interés general.

7.- Remuneración del personal:

La remuneración de las personas ha de ser razonable, justa, conocida por los trabajadores antes de realizar su trabajo y debe estar relacionada con el esfuerzo que realizan y sus resultados. La remuneración sea justa, equitativa, conocida por los empleados.

8.- Centralización:

Es algo que pertenece al orden natural de las cosas. Ha de haber un período mas o menos grande en la toma de decisiones para asegurar que todos los esfuerzos son para conseguir los objetivos. Concentración de poder, de las decisiones en el director principal.

9.- Jerarquía o cadena escalar:

Todos deben tener definido su puesto y esto debe servir para asegurar que las decisiones van de arriba abajo. Cadena de mando definida, cada persona tiene un jefe directo y unos subordinados.

10.- Orden:

Se trata de mantener un orden en la distribución física de las herramientas, maquinaria...en la empresa. En sentido material, en sentido social, tienen en cuenta todo y cada uno de los agentes en la organización.

11.- Equidad:

Es el trato justo con los empleados de forma que se trate con justicia y cierta benevolencia a los empleados al tiempo que con rigor para asegurar que el trato sea el mas igualitario posible. Necesidad de tener un trato respetuoso, equitativo, justo con los empleados.

12.- Estabilidad del personal:

Para que las personas hagan bien su trabajo, se sientan mejor en el, deben estar mas o menos estables en su puesto de trabajo. Las personas deben tener una estabilidad en su trabajo para que pueda rendir correctamente.

13.- Iniciativa:

Es fuente de fortaleza en la organización y de ventajas frente a la competencia y es bueno que las personas la tengan en su trabajo. La iniciativa es una fuente de fortaleza para la empresa, invita a crear proyectos, a participar...

14.- Espíritu de equipo:

(La unión hace la fuerza) trabajar de manera coordinada, los esfuerzos se multiplican y no se anulen unos a otros.

· La burocracia de Weber.

Max Weber (1864-1920), Alemania.

Burocracia es la forma más eficiente de organización, se basa en:

1.- Jerarquía de la autoridad.

2.- División del trabajo.

3.- Reglas.

4.- Procedimiento del trabajo.

5.- Impersonalidad de las relaciones interpersonales.

6.- Selección y promoción de los empleados.

Esta tercera teoría fue elaborada por el economista alemán Max Weber (1864 - 1920). Tuvieron menor influencia.

Burocracia es la forma mas eficiente de organización. Es buscar un sistema mediante el cual las organizaciones fuesen mas eficientes evitando la ambigüedad y el desorden. Se basa en:

  1. Hay una serie de niveles jerárquicos correctamente establecidos.

  2. Jerarquía de la autoridad:

    Especialización funcional. Cada uno se especializa en un tipo de tareas concretas.

  3. División del trabajo:

    Son los derechos y obligaciones que tiene cada uno.

  4. Reglas:

    Esta perfectamente determinado, que es lo que tiene que hacer cada persona y en que consiste su trabajo.

  5. Procedimientos de trabajo:

    Pensando en un planteamiento de justicia e igualdad. No habrá favoritismos.

  6. Impersonalidad de las relaciones interpersonales:
  7. Selección y promoción de empleados:

Los trabajadores pueden ser promocionados a tareas superiores.

Esto es la teoría, pero en la práctica se convierte en rigidez, lentitud...La jerarquía de autoridad es tan precisa que a veces las burocracias son tan lentas porque una persona, para realizar una tarea necesita una orden expresa de su superior.

3.3- Las Teorías Orientadas al comportamiento.

A principios de los años 30 se produce un cambio fundamental en el entorno:

-. Pasamos a una gran automatización y mecanización del trabajo, empezamos a asumir los principios de la Administración Científica y en algunos casos se llega un grado excesivo con consecuencias negativas.

-. Aparecen nuevos pensamientos que consideran el trabajo de las personas demasiado valioso como para que realicen cosas tan sencillas que pueden hacerlas las máquinas.

-. Se refuerza el papel de los sindicatos que pueden plantear reivindicaciones.

-. Se produce el Crack del 29 y con el, el cierre de muchas empresas, surge el desempleo generalizado en la mayor parte de los países industrializados. Entre las causas de esta crisis puede estar el excesivo liberalismo económico. Se plantean entonces políticas intervencionistas, creando leyes...en algunos casos se lleva a cabo de forma excesiva (como en la URSS).

-. Empiezan a conocerse las teorías de Keynes que tienen un alto componente social.

Cambia la manera de entender la actividad económica. Los planteamientos de la Administración científica son buenos para algunas cosas pero no en exceso. El centro de estudios son ahora las personas y surgen las Teorías orientadas al comportamiento.

· La escuela de las relaciones humanas.

Se comienza a considerar ideas mas humanas, no sólo económicas, se estudia el comportamiento del ser humano en las organizaciones.

Elton Mayo y F.J. Roethilisberger: experimentaron las relaciones entre buenas condiciones de trabajo y productividad, un grupo de trabajadores consiguieron aumentar la productividad, pero cuando volvieron a su lugar de trabajo. Siguieron con los experimentos, cambiando horarios, rutinas, costumbres...cada vez que se cambiaba algo (para mejor o peor) el grupo seguía aumentando la productividad.

La escuela de las relaciones humanas neca a consecuencia de los experimentos llevados a cabo por Mayo y F.J. Roethilsberger en unas instalaciones de la planta de Hawthorne (1927 - 1932). Tuvieron la intención de comprobar que si se mejoraban las condiciones de trabajo de los empleados aumentaba la productividad. Eligieron un grupo de trabajadoras y las sometieron a diversos experimentos: cambio de horarios, aumentar la iluminación de la planta, cambiar descansos (frecuencia y duración), y se observaba que con cada uno de estos cambios cada trabajadora aumentaba su productividad cosa que sorprendió a los experimentadores y más aún cuando, al final de los experimentos, esas personas siguieron aumentando su productividad. Elton Mayo intentó dar una explicación a esto y durante cinco años estudiaron que podría explicar ese comportamiento tan extraño. Llegaron a las siguientes conclusiones:

  • Las personas estaban más motivadas en su trabajo porque la empresa se preocupaba de ellos, les tenían en cuenta. Concluyeron pues que la motivación de las personas no es exclusivamente económica.
  • El comportamiento del individuo esta influido por el grupo. Se observó que existían grupos dentro de la organización los cuales establecían reglas no escritas que los demás miembros cumplían. Por ejemplo, si la dirección dictaba que debía alcanzarse un determinado nivel de producción, el grupo podía aceptar o modificar esas instrucciones, estableciendo unos stándares de nivel de producción propios. Si alguien no cumplía estas "reglas" era apartado del grupo, por ejemplo, el grupo imponía unos niveles de producción inferiores a los establecidos por la empresa, el salario era menor también. Las relaciones entre las personas de un grupo es muy fuerte. Esto se va a dar en todas partes. La dirección de la empresa tiene que entender estos fenómenos y tratar de encontrar la menar de ponerse de acuerdo con ellos.
  • También existen grupos informales que las personas crean de manera explícita pero que también tienen su influencia sobre lo que ocurre dentro de la organización. Los grupos informales surgen de manera espontánea (por personas de una misma zona geográfica, misma profesión en la empresa...). A partir de observar las reacciones de las personas al cambiar sus planteamientos de trabajo surgen también los grupos informales.
  • Liderazgo: hay personas que tienen ciertas dotes para influir sobre los demás. Hasta entonces había personas que influían sobre las demás porque eran los jefes pero ahora se observa que personas que no tienen la categoría de "jefe" influyen mas que estos.

Todo esto no fue mas que una manera de profundizar en el conocimiento de las organizaciones y empiezan a plantearse un nuevo enfoque en las relaciones dentro de la organización, se tienen más en cuenta los intereses de los trabajadores. Estos planteamientos no son opuestos a las teorías sino complementarios. La Escuela de las Relaciones Humanas tuvo una serie de continuadores que profundizaron en ella. Entre estos:

  • La ciencia del comportamiento:

Sus precursores fueron Mary Parker Follet, comtempororáneo de Mayo que se planteó la dimensión social del trabajo. Kurt Lewin y Chester Barnard cuya obra fue muy influyente en el planteamiento de las organizaciones y Maslow, Herzberg y McGregor que estudiaron las motivaciones de las personas. Son pensamientos basados en la escuela de las relaciones humanas que profundizan en ella. Las ideas básicas son:

  1. La motivación de las personas y la convicción de que los trabajadores motivados son más productivos.
  2. La resistencia de las personas a la mecanización y a la despersonalización en las organizaciones.

Entre los principios que aportan están los estudios del comportamiento individual de las personas, la profundización del comportamiento en grupo de las personas y los estudios de la motivación de las personas. Las personas buscan satisfacer las distintas necesidades por orden de las categorías. Una vez cubierta una necesidad pasan al siguiente escalón. A las personas se les puede motivar de distintas formas según cual sea su necesidad. También estudian el fenómeno del liderazgo, como funciona y estilos de liderazgo.

· Enfoque de los Sistemas Sociales:

Se basa en la obra de Chester Barnard de 1938 "Las Funciones del Ejecutivo". Otros autores fueron Simon, March, Cyert y Ansoff.

La idea básica del Enfoque de los Sistemas Sociales es la del sistema social cooperativo. Los directivos deben poseer las capacidades técnicas y humanas para plantear un sistema capaz de satisfacer los objetivos de todos los grupos de la organización al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la organización. La tarea de los directivos es armonizar esos objetivos.

Entre las principales aportaciones del enfoque están:

  • Análisis del proceso de toma de decisiones. Dan una explicación del proceso.
  • Análisis del proceso de fijación de objetivos. Simon desarrolló los árboles de decisión y planteó la existencia de valores en la organización, ideas básicas que están bajo las decisiones que se toman en la organización.
  • Los primeros trabajos sobre la racionalidad limitada surgen de este Enfoque de los Sistemas Sociales.

3.4.- Otros enfoques.

· Enfoque matemático o Management Science.

Origen: creación de grupos interdisciplinarios para resolver problemas de carácter militar.

Punto de partida: Existencia de un decisor racional cuya conducta es optimizadora.

Técnicas: Construcción de modelos matemáticos para resolver problemas y buscar soluciones óptimas (Ej. Programación lineal).

Investigación Operativa: Construcción de modelos abstractos para encontrar soluciones óptimas:

  • Programación lineal, no lineal y dinámica.
  • Teoría de juegos (problemas de dirección estratégica).
  • Teoría de redes.
  • Teoría de colas.
  • Simulación, se utiliza para estudiar el impacto que pueden tener las variaciones de una variable en un conjunto de sistemas, ver hasta que punto un proyecto es susceptible a una variable. Este enfoque permite valorar y cuantificar las distintas alternativas y poderlas comparar, y en este sentido mejorar la calidad y disminuir la dificultad.

Características:

  • Cuantificación y comparación de alternativas.
  • Mejora de la calidad de las decisiones.
  • Decisiones en condiciones de incertidumbre.
  • Análisis de sensibilidad.

Su origen están en la creación de grupos ínter disciplinares para solucionar problemas bélicos de la II Guerra Mundial. Por ejemplo, para descifrar códigos...Para la descodificación de esos mensajes se crearon grupos de expertos: ingenieros, matemáticos...y fueron desarrollando lo que posteriormente se conoció como investigación operativa. Se trata de reducir todos los elementos de un problema en sus puntos básicos. Dar con las variables claves y estudiar sus relaciones. Se tienen que tomar decisiones en las organizaciones, se va buscando la mejor solución que permita abstraer el problema se desarrolla por:

  • Programación lineal, no lineal y dinámica.
  • Teoría de juegos.
  • Teoría de redes.
  • Teoría de colas.
  • Simulación.

Todo este tipo de técnicas son modelos abstractos y se caracterizan por:

  • Cuantificación y comprobación de alternativas.
  • Mejora de la calidad de las decisiones:

Desde el punto de vista que reducen la dificultad de la decisión, ayudan a tomar decisiones mas racionales.

  • Decisiones en condiciones de incertidumbre.
  • Análisis de sensibilidad:

Nos permite apreciar las consecuencias sobre el entorno.

· Teorías Neoclásicas.

Drucker, Sloan, Chandler.

Años 50-60

Intento de buscar la aplicación práctica, evitando el formalismo excesivo, buscar una forma más aplicada para estudiar los problemas de una administración. Vuelta a los orígenes (Fayol). Revitalizar el planteamiento, que no sirva tanto para estudiosos, sino que sea práctico para los directivos.

Características: (los planteamientos se centran en)

  • Autoridad, departa mentalización( dividir en departamentos) , estructura de la organización.
  • Actualización de los principios de Fayol.
  • Administración por objetivos, plantear objetivos para cada equipo de trabajo dentro de la organización, se llega a un acuerdo entre lo que interesa a la organización y lo que son capaces de obtener son los intereses de los trabajos.

A finales de los 50 aparecen unos autores, Peter Drucker, Sloan y Alfred Chandler, que proponen profundizar en las teorías clásicas. Principalmente son autores que parten de las teorías de Fayol corregidas y estudiadas y consideran que la investigación sobre la teoría de la organización se está volviendo demasiado teórica, olvidando la parte práctica. Hay que renovar la aplicación práctica, evitando el exceso de formalismos. Las características que podemos destacar de este enfoque son:

  • Autoridad, Departamentalización, estructura. Se vuelven a retomar estos conceptos que habían sido olvidados.
  • Actualización de los principios de Fayol.
  • Administración por objetivos. Es un sistema de planificación de las organizaciones que pretende poner de acuerdo a las personas y los diferentes grupos dentro de las organizaciones, para fijar los objetivos generales. El cumplimiento de estos objetivos se desglosa en planes de acción para cada departamento. Este proceso se va haciendo por consenso, es decir, por acuerdos o compromisos entre jefes y subordinados, no imponiéndose.

· Enfoque Socio - Técnico.

Origen: Instituto Tavistock de Londres: Emery, Trist, Bamforth. Años 50.

Añadir una variable nueva que es la tecnología, hasta que punto influye en las organizaciones.

Ideas Básicas:

  • Interrelación de los sistemas técnico y social en las organizaciones.
  • Necesidad de integración con el entorno, necesita diseñar la organización de manera que se optimice con el entorno, (primera vez que se habla).
  • Mejor del diseño de los puestos de trabajo, enfoque relacionado con la Teoría de la Contingencia.

Tiene su origen en las investigaciones desarrolladas por una serie de personas adscritas al Instituto Tavistock de Londres, entre las cuales encontramos a Emery, Trist y Bamforth. Las ideas básicas de los seguidores de este enfoque son las siguientes:

  • Interrelación de los Sistemas Técnico y Sociológico en las organizaciones:

Por sistema tecnológico se entienden los elementos que conforman las actividades de producción en la organización y por sistema sociológico, la interrelaciónn entre las personas que componen la organización. El descubrimiento de estos autores es la existencia de esa interrelación entre el sistema técnico y el sistema sociológico. Como resultado de esa idea la proposición que hacen es que la organización ha de diseñarse de forma que ambos sistemas encajen lo mas armoniosamente posible y para conseguir este objetivo se actúa sobre el diseño de los puestos de trabajo.

  • Necesidad de Integración con el Entorno.
  • Mejora del diseño en los puestos de trabajo.

3.5.- Recapitulación.

· Aproximación a las organizaciones desde diferentes disciplinas.

Carácter multidisciplinar:

Construida a partir de la aproximación a las organizaciones desde cuatro disciplinas diferentes:

  • Psicología industrial.
  • Sociología.
  • Management.
  • Teoría Económica.

Estas cuatro fuentes se distinguen por:

  • Nivel de análisis: Algunas se centran en los mercados y otras en las organizaciones en su conjunto.
  • Grado de aplicabilidad: en su planteamiento.

· Clasificación de Scott.

Clasificación de enfoques según su puntoo de partida (origen):

  • PSICOLOGÍA INDUSTRIAL:
  • Teorías orientadas al comportamiento.
  • Enfoque socio - técnico.
  • SOCIOLOGÍA:
  • Burocracia (Weber).
  • MANAGEMENT:
  • Clásicos.
  • Neoclásicos.
  • Sistemas sociales.

Estos dos últimos, enfoques mas aplicados, que parten de la experiencia diaria.

  • TECNOLOGÍA ECONÓMICA:
  • Economía de los costes de transacción.
  • Teoría de la agencia.

Tema 4: EVOLUCIÓN ACTUAL DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN.

4.1.- Introducción.

4.2.- Enfoque Sistémico.

4.3.- Enfoque Contingente.

4.4.- Enfoque Evolutivo.

4.5.- Eficacia Organizativa.

4.1.- Introducción.

  • Enfoques tradicionales carecen de:
  • Visión completa de la organización.
  • Interrelaciones entre los componentes tangibles e intangibles de la organización.
  • ¿Existe una forma óptima de organización de aplicación universal?

Las organizaciones que tienen éxito se organizan de manera muy diferente. La organización de la G.M es distinta a la del Corte Inglés.

  • Las organizaciones se mueven en un nuevo escenario.

El criterio cambia y nos encontramos con situaciones diferentes.

  • Tecnologías de la información y comunicación.
  • Interrelación e integración de las economías nacionales, cada vez mas los países se agrupan y buscan otra forma de interrelación en las economías nacionales.
  • Entorno más complejo y dinámico.
  • Nuevas necesidades para la dirección de las organizaciones, la toma de decisiones cada vez es mas difícil.

Las organizaciones actuales difieren mucho de las de principios de siglo, los problemas no son los mismos y todo esto promueve el cambio y la mejora para la resolución de los nuevos problemas, así surgen nuevas teorías. En general, casi todos los enfoques y teorías tradicionales carecen de una visión completa de la organización en su conjunto y fallan en no ofrecer una interrelación entre los componentes tangibles e intangibles de una organización. Generalmente se centraban en lo visible, lo tangible, olvidándose de los elementos intangibles. Estos enfoques no nos dan una explicación suficiente del concepto de organización.

¿Existe una forma óptima de organización de aplicación universal?. La evidencia es que si existe, no la hemos descubierto. Hay empresas muy centralizadas y les va bien y empresas que son descentralizadas y también les va bien...luego lo que cuestionamos y ponemos en duda es que si existe ese modelo único adecuado para todo tipo de organización. Hoy en día, las organizaciones se mueven en un nuevo escenario cuyas notas dominantes son:

  • Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologías de información y comunicación.
  • Interrelación e integración de las economías nacionales.

Hoy en día la economía española cada vez estás más integrada en la economía de la Unión Europea. Las decisiones que se toman en los sectores o empresas españolas están cada vez más condicionadas a las decisiones de la Unión Europea.

  • Entorno más complejo y dinámico.

La competencia es difícil si no se entiende a escala internacional. Los cambios se suceden con mucha rapidez, estamos ante una situación incierta y además aparecen nuevos agentes en el entorno que antes no existían y que empiezan a ejercer una gran presión sobre las empresas (asociaciones de consumidores...).

Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades para la dirección e las organizaciones y sobre todo exige un cambio en los planteamientos de las organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques.

4.2.- Enfoque Sistémico.

  • Orígen: Ludwig von Bertalanffy (1937)

Teoría General de Sistemas.

  • Concepto de SISTEMA: en una organización:

Características:

  • Elementos, (factores técnicos, humanos, financieros,...), existe una interacción medible de los elementos (trabajo personas, rendimiento maquinaria).
  • definidos.
  • medibles.
  • Objetivo.
  • Interacción medible de los elementos.
  • Homeóstasis.
  • Hemomorfismo, a dos sistemas tienen parte de su estructura igual.
  • Isomorfismo, dos sistemas idénticos.
  • Equifinalidad, se puede llegar a un estado de equilibrio por distintos caminos y desde distintas condiciones iniciales.
  • Entropía negativa, los sistemas abiertos pueden generar mas energía de la que consumen y eso les permite almacenarla y sobrevivir.
  • Sinergia, la suma de las partes es superior a la suma del todo.
  • Empresa: organización sistema abierto.

Su orígen están en la Teoría General de Sistemas publicada en 1937 por Ludwig von Bertalanffy y supone un intento global de fijación, de entendimiennto de en que consisten las organizaciones. Constituye la base de un enfoque distinto que nos ayuda a entender las organizaciones. La idea fundamental es la idea de sistema.

Por sistema entendemos un conjunto de elementos interralcionados entre si de manera dinámica que tienen el objetivo de conseguir una meta común y se integran en un sistema superior llamado suprasistema y además es posible distinguir algunos subsistemas entre ellos.

Entendemos que la empresa como sistema organizativo se puede considerar como un sistema y vemos elementos que se relacionan entre si y que esa relación es dinámica, donde existe un objetivo común (supervivencia de la empresa), esos elementos constituyen un todo unitario, están dentro de un sistema superior (sociedad, país, sector de actividad,...) y dentro podemos distinguir mas subsistemas, es un sistema que regula, en el sentido de que sus resultados son valorados y en función de ellos se corrigen procesos, métodos...Los sistemas tienen unas series de características:

  • Elementos:

En todo sistema existen una serie de elementos, estos elementos están definidos y cuantificables.

  • Objetivo:

Los sistemas tienen un fin, una razón de ser.

  • Interacción medible:

Los elementos dependen de otros, hay una influencia mutua yla suma de estas interacciones da como resultado la consecución de los objetivos del sistema. Si se consigue el objetivo se dice que el sistema está en equilibrio. Si no, se adptan medidas correctoras, de regulación...Este proceso de regualción se llama HOMEOSTASIS.

  • Homomorfismo:

Dos sistemas son homomorfos cuando tienen parte de sus estructuras iguales.

  • Isomorfismo:

Dos sistemas son isomorfos si tienen estructuras idénticas.

  • Equifinalidad:

Se puede alcanzar el mismo estado final partiendo de situaciones iniciales distintas o siguiendo caminos y cursos de acción distintos.

  • Entropía Negativa:

Característica de los sistemas abiertos por la cual estos pueden recibir del exterior mayor cantidad de energía de la que consumen, este excedente de energía es almacenada y gracias a ella logran sobrevivir.

  • Sinergia:

Significa que el resultado de la interacción de los elementos es distinta a la suma de estos. Si ese resultado es mayor que la suma se trata de una senergia positiva, por el contrario, si la suma es mayor que el resultado tendremos sinergia negativa.

Los sistemas vemos que pueden ser abiertos o cerrados la empresa es un sistema abierto ya que recibe recursos o imputs del entorno y los transforma en outputs que transmite al exterior.

Siguiendo con la idea de sistema podemos distinguir varios subsistemas en la empresa. Según Kast y Rosenzweig tenemos la siguiente división de subsistemas dentro de la empresa:

1.- Subsistema de metas y valores:

Encierra la filosofía de la empresa, su mentalidad.

2.- Subsistema técnico:

Tecnología, procesos de producción...

3.- Subsistema Psicosocial:

Trata de las personas, su manera de entender el trabajo....

4.- Subsistema Estructural:

Especialización, división del trabajo, realización de tareas y coordinación de las mismas.

5.- Subsistema Administrativo:

Relaciona, coordina, gestiona y dirige todas las actividades dentro de la empresa.

Esta es una forma de entender la organización por dentro, es un pensamiento bastante aceptado.

Los sistemas están incluidos en un suprasistema y es posible distinguir varios subsistemas. Se clasifican de manera distinta, según los distintos autores.

  • Interpretación de Subsistemas:

Kast y Rosenzweig representan por esquema, un conjunto mas grande que es el supersistema ambiental. Distinguen los subsistemas:

  • Subsistema de metas y valores: entraría todo lo que seria cultura y filosofía de la empresa. Todos los valores imperantes de la empresa, mentalidad compartida.
  • Subsistema Técnico: entraría todo lo que se refiere a equipo, instalaciones y todo lo que lo hace funcionar (conocimiento). Actividades estrictamente productivas.
  • Subsistema Psicosoicial: recursos humanos y todo lo que conlleva. Aspectos de motivación, liderazgo, dinámica de grupo y relaciones psicosociales.
  • Subsistema Estructural: tareas, flujos y grupos de trabajo, autoridad, jerarquía, poder, procedimiento.
  • Subsistema Administrativo: integración, organización, control. Gobierna la empresa y dirige las actividades, donde está el centro de decisión y mando.

Segunda manera de Narayan y Nath:

Subsistema Funcional: definicion de puestos de tabajo, relaciones jerárquicas, políticas expresas, relgas, procedimientos, sistemas incentivos, coordinación. Se centra en la organización formal (creación, distribución de tareas,...), definición deliberada de puestos de trabajo.

4.3.- Enfoque Contingente. (deriva de la teoría de sistemas).

  • Lawerence y Lorsch, Woodward, Burns y Stalker, Chandler. Años 60 y 70.

Estrecharon la relación entre determinadas variables, determinados factores ambientals y las distintas estructuras del comportamiento organizacional.

· Idea Básica:

  • el entorno influye en el comportamiento y en la estructura de las organizaciones. Woodward divide en tres grupos según su producción masa, proceso, unidad.
  • factores contingentes, influencias en las estructuras:
  • edad y tamaño de la organización.
  • poder.
  • tecnología, según el tipo de tecnología que se emple, se deberan adoptas distintas estructuras Þ correspondencia entre organizaciones eficientes y su estructura.
  • entorno.
  • Conclusiones de este enfoque (Galbraith y Scott):
  • No hay una mejor manera de organizar, cada organización tiene su propia estructura para funcionar, en función de sus caracerísticas, de sus circunstancias, de su entorno....
  • Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.
  • La mejor manera de organizar depende de la naturaleza del entorno, con que una organización interactúa.
  • Existen distintos tipos de entorno:
  • Estable Þ si los elementos del mismo o cambian poco o sus cambios son finalmente previsibles. Ej., empresas de automóviles.
  • Dinámico Þ cambios de los elementos continuos, nada previsibles (empresa de informática).
  • Existen por tanto dos tipos de organizaciones:
  • Estable Þ modelo burocrático.
  • Dinámica Þ menos rígida, menos niveles jerárquicos, mas flexibles.

· Algunos autores opinan que el enfoque contingente es una manera de trasladar a las organizaciones la Teoría General de Sistemas. La idea básica el entorno influye en el comportamiento y en la estructura de las organizaciones, hay una serie de factores contingentes que influye en la estructura de la organización, y en el diseño, no se puede crear una organización sin tener en cuenta estos factores.

Para que una organización sea efectiva debe ser coherente con su entorno, las organizaciones no pueden actuar de manera aislada de su entorno, y de las necesidades de las personas.

Los estudios han puesto de manifiesto la existencia de los factores contingentes:

  • Edad y tamaño Þ nos referimos al tamaño, cuanto mayor es el tamaño de la organización tienen a ser mas burocrática. Edad , el diseño de la estructura organizativa tiene que ver con el momento histórico en el que se crearon.
  • Poder Þ hay una influencia de grupos de poder.
  • Tecnología Þ Woodward para manifestar la organización que utilice estruturas diferentes tienden a tecnologías diferentes.
  • Entorno Þ se refiere a que cuanto mas estable es el entorno de la organización, la estructura tiende a ser mas mecánica. Mas dinámica la estructura es menos mecánica.

Conclusiones:

  • No hay una forma mejor de organizar, cada caso, la organización es diferente y no hay una manera única de organizar que sea efectiva a todo tipo de organización.
  • Ninguna forma de organización, hay que diferenciar entre las maneras de organizar una empresa. No se pueden garantizar resultados.
  • La mejor manera, cada organización debe adaptarse en cada momento a los determinantes de su entorno.

 

 


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