INFORMACIÓN GENERAL
III
Parte uno Introducción a las
organizaciones
Bienvenido al mundo real de la teoría
de la
organización. La cambiante fortuna de IBM ilustra la
teoría de la organización en acción.
Los gerentes de IBM estaban profundamente involucrados en la
teoría de la organización cada día de su
vida de trabajo, pero
nunca lo creyeron. Los gerentes de la compañía no
comprendieron plenamente la forma en que la organización
se relacionaba con el ambiente o
cómo debió funcionar en lo interno. La familiaridad
con la teoría de la organización podría
ayudar a los administradores actuales de IBM a analizar y
diagnosticar lo que sucede con la compañía y los
cambios que se requieren para revertir su suerte. La
teoría de la organización nos ofrece las herramientas
para explicar lo que sucedió a dicha empresa. La
teoría de la organización también nos ayuda
a comprenderlo .que puede suceder en el futuro para que
así podamos manejar con más eficacia nuestras
organizaciones;
LA
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN EN
ACCIÓN
Temas
Cada uno de los temas que se estudian en este libro se
ilustra en el caso de IBM. Por ejemplo, consideremos el fracaso
del "Gigante azul" para responder o controlar elementos como
clientes,
proveedores y
competidores en el ambiente externa de cambio
rápido; su incapacidad para coordinar los departamentos y
los sistemas de
control de-Diseño
que promovían la eficiencia; una
toma de
decisiones lenta, como el retraso en las acciones
ó en la explotación del potencial de una nueva
tecnología; el manejo del problema del gran
tamaño; la ausencia de un equipo vigoroso de alta dirección que no impidió que IBM
resbalara más y más hacia el caos, y una cultura
corporativa pasada de moda que
impedía la innovación y el cambio. Éstos son
los temas de los cuales trata la teoría de la
organización.
Esta Disciplina
también puede .ayudar a Louis Gerstner a encontrar la
estrategia y
estructura de
organización correctas para revitalizar a esa gigantesca
compañía.
Desde luego, la teoría de la organización
no esta limitada a IBM. Toda organización y todo gerente en
cada organización participan en la teoría de la
organización. Johnsonville Foods, un fabricante de
salchichas de Sheboygan, Wisconsin, se convirtió de un
titubeante negocio familiar en una compañía
dinámica de rápido crecimiento, al
reorganizarse enequipos autoadministrados. Hewlett-Packard
Company, que sufría de algunos de los problemas de
IBM en los años ochenta, pasó por una
reorganización a gran escala altamente
exitosa, empleando conceptos basados en la teoría de la
organización.
Para mediados de la década de los noventa, HP era
una de las compañías de PC's de crecimiento
más rápido en la industria de
la computación. Eastman Kodak Company pasa por
una transformación estructural similar: sus líderes
luchan para transfónnar una organización
caracterizada por una rígida burocracia,
administración indecisa y trabajadores
desmoralizados, en una empresa que
se distinga por el trabajo en
equipo, el foco en el consumidor y la
voluntad de asumir riesgos.4
La teoría de la organización saca
lecciones de estas organizaciones y las pone a disposición
de estudiantes y administradores. El relato de la
declinación de IBM es importante porque demuestra que
incluso las organizaciones grandes y exitosas son vulnerables,
que las lecciones no se aprenden automáticamente y que las
organizaciones son tan fuertes como lo son quienes toman las
decisiones en ellas. Los relatos de Johnsonville Foods,
Hewlett-Packard, Eastinnn Kodak e IBM también ilustran que
las organizaciones no son estáticas; se adaptan a cambios
en el ambiente externo en forma continua. En la actualidad,
muchas compañías enfrentan la necesidad de
transformarse en organizaciones radicalmente diferentes a causa
de los nuevos desafíos presentes en el
ambiente.
Desafíos actuales
La investigación realizada en cientos de
organizaciones sustenta la base de conocimientos para que IBM y
otras organizaciones sean más efectivas. Por ejemplo, los
desafíos que enfrentan las organi zaciones en la
víspera del siglo XXI son bastante diferentes de los retos
de tas décadas de los setenta y los odíenla, por lo
que el concepto de
organizaciones y de la teoría de la organización se
halla en evolución. Por una parte, el mundo cambia
más rápido que nunca antes. En una encuesta
reciente, el enfrentamiento del rápido cambio
resultó el problema más común que encaran
los administradores y las organizaciones.5
Como se observa en el recuadro "Al respecto LO", los
gerentes de hoy pueden desafiar supuestos y prácticas
pasadas de moda para crear organizaciones dispuestas al cambio.
Algunos desafíos específicos que enfrentan IBM y
otras organizaciones son la competencia
global, la necesidad de una renovación organizacional,
ubicar su ventaja estratégica, el manejo de relaciones
nuevas con los empleados, el apoyo de la diversidad y el mantenimiento
de altas normas de
ética y
responsabilidad
social.
Competencia global. Toda compañía, grande
y pequeña, enfrenta una competencia internacional en su
patio trasero, al mismo tiempo que
afronta la necesidad de ser competitiva en los mercados
internacionales. Después de que la burbuja
económica de Japón
estallara a principios de la
década de los noventa, algunos administradores
estadounidenses creyeron que las compañías
japonesas dejaban de ser una amenaza. Sin embargo, los
líderes japoneses reconstruyen en silencio sus
compañías golpeadas por la recesión y ganan
de nueva cuenta una ventaja competitiva en velocidad,
calidad y
eficiencia.6 Los administradores de hoy también tienen que
ver una interdependencia global creciente, con productos,
servicios,
capital y
recursos
humanos cruzando las fronteras a un ritmo
vertiginoso.
Estos días es difícil decir de qué
país proviene un producto: para
un norteamericano su Mercury Tracer puede venir de México y
el Nissan de un vecino, de Tennessee. Una playera tipo polo de
Gap puede estar hecha de tela cortada en Estados Unidos,
pero cosida en Honduras. Cómase una hamburguesa all
american de Burguer King y resulta que acaba de comprar un
producto inglés.7 En el restaurante McDonald^s de
Cracovia, las hamburguesas proceden de una planta polaca,
parcialmente propiedad de
OSI Industries,
que tiene su sede en Chicago, las cebollas vienen de Fresno,
California, los panes de un centro de producción y distribución cerca de Moscú y las
papas de una planta en Aldrup, Alemania.8 A
la luz de esta
creciente interdependencia, empresas como IBM
y Ford trabajan para globalizar sus estructuras de
administración.
Renovación organizacional. Las
compañías en todo Estados Unidos y Canadá
enfrentan la formidable tarea de reinventarse a causa de los
cambios económicos y sociales radicales que han alterado
para siempre el campo y las reglas del juego del
éxito
de los negocios.
Nunca antes tantas compañías de una gama tan
diversa de industrias han
llegado a encarar un desafío de esta naturaleza al
mismo tiempo. Los patrones de comportamiento
y actitud que
alguna vez fueron exitosos, ya no funcionan y, sin embargo,
apenas comienzan a surgir nuevos patrones.
Como lo expresaba un académico de
la'administración, "La mayoría de los gerentes de
hoy tienen la sensación de que están volando en el
avión al mismo tiempo que lo construyen".9 Una de las
tendencias más novedosas en años recientes es la
reingeniería, que es el rediseño
radical de los procesos de
negocios que pueden conducir a grandes resultados —y
generalmente también a grandes despidos—. Las
estructuras de organización son más planas, se
eliminan los mandos medios y se
faculta a equipos de
trabajo a tomar decisiones.
El concepto de trabajo en equipo es un cambio
fundamental en la forma en que el trabajo se
organiza, a medida que las compañías reconocen que
la mejor forma de enfrentar los desafíos de mayor calidad,
servicio
más rápido y una satisfacción total del
cliente es a
través de un esfuerzo bien dirigido y coordinado por
trabajadores motivados. En la planta de Frito-Lay de Lubbock,
Texas, los miembros del equipo manejan todo, desde el
procesamiento de las papas hasta el mantenimiento del
equipo.
Además, el equipo tiene la autoridad para
decidir contrataciones, determinar la programación de la cuadrilla de trabajo y
disciplinar a los miembros del equipo que no realizan bien sus
responsabilidades.10
El trabajo en equipo y la delegación de
facultades a los empleados empowerment son
elementos claves en compañías que están
cambiando hacia lo que ha recibido el nombre de
organización de aprendizaje, una
organización en que todo mundo participa en la
identificación y solución de problemas, lo que
permite a la organización experimentar, mejorar e
incrementar en forma continua su capacidad de trabajo. El
comportamiento y actitudes
cambiantes de los empleados son una clave para la
renovación continua de la organización que se
requiere en el mundo rápidamente cambiante de
hoy."
Ventaja estratégica. Lo que todavía es
fundamental para que una organización conserve el
éxito es producir resultados para sus clientes
—tener un producto o servicio que la gente desea y hacer
que lo reciba con rapidez a un precio
competitivo—.'2 Las compañías estadounidenses
y canadienses han logrado mejoras radicales en la calidad del
producto y servicio en los pasados veinte años. Aunque
todavía son importantes la calidad y el costo, el aspecto
distintivo de la competencia de hoy es la rapidez con que se
pueden entregar los productos y servicios a los
clientes.
Como parte de sus esfuerzos para revitalizar IBM, una de
las máximas prioridades de Louis Gerstner es lograr que
los productos lleguen al mercado antes que
los de sus competidores. Las gigantescas instalaciones de
producción electrónica de 3M en Austin, Texas,
recortaron su tiempo de desarrollo de
productos de dos años a alrededor de dos meses. Mediante
el uso enérgico de nuevas
tecnologías de información, los administradores de
operaciones de
GTE Telephone, redujeron el tiempo que se requiere para
satisfacer el pedido de un cliente de cuatro días a menos
de dos horas.
La tecnología
de información facilita la
comunicación y la formación de grupo en todas
las formas que se requiera para realizar tareas o proyectos. La
tecnología reduce drásticamente las estructuras de
organización, de modo que puede haber cientos de sitios
lejanos, como tiendas u oficinas, que Irasinilen
información a una sede central.13 La nueva
tecnología de información también concede
facultades de decisión a los empleados, al darles acceso a
una información completa, lo que permite que el trabajo se
haga en menos tiempo que si tuvieran que solicitar
información de superiores o colegas.
Relaciones cíe los empleados. La demanda de
velocidad y los avances en la tecnología de
información también desempeñan una
importante función en
otro reto que enfrentan en la actualidad los trabajadores y las
organizaciones. En la medida en que las compañías
se hacen más flexibles, los empleados también se
hacen más flexibles. En la oficina de
ventas de IBM
en Cranford, Nueva Jersey, 600 representantes de ventas hacen la
mayor parte de su trabajo en el camino o desde el hogar
vía módem. Ya se fueron esas oficinas elegantes y
esas conversaciones en el enfriador del agua. "Esto no
tiene que ver con la importancia ni con los símbolos de mando", dice el gerente Duke
Michel, "tiene que ver con lo que tú logras hacer".14 A
principios de 1996 se definía a 9.2 millones de
estadounidenses como teletrabajadores y se predice que el
número se triplicará en los próximos 15 a 20
años.15
Labrarse un camino para ascender en el desarrollo
profesional ha llegado a ser cosa del pasado, en tanto que el
trabajo ha adoptado otra presentación para atender nuevas
realidades económicas. Los gerentes pasan más
tiempo moviéndose en una escalera horizontal que en una
escalera vertical, ya que los gerentes fuertes de proyectos son
cada vez más importantes en las organizaciones planas, Ya
no hay una sola ruta de carrera, sino varias: la empresarial, la
del pequeño negocio, el trabajo temporal y por contrato, y una
multitud de oportunidades de contratación libre ofree
lance.'6 El desarrollo profesional puede definirse menos por las
compañías que por las profesiones a medida que
más gente trabaja por su cuenta o por contrato. Sin
embargo, en el nuevo mundo de trabajo, todos —no
sólo el trabajador de tiempo parcial y por contrato—
se convierten en un trabajador "contingente", con un empleo que es
contingente a los resultados que la organización puede
alcanzar.
En la IBM de hoy, como en otras organizaciones, el
nombre del juego ya no es "empleo para toda la vida", sino
"capacidad de lograr empleo durante toda la vida". Tanto los
empleados como las organizaciones tienen que reflexionar sobre
las funciones y
relaciones tradicionales. Mientras los empleados tienen que
hacerse cargo de su desarrollo profesional, los empleadores
tienen la obligación de ofrecer oportunidades de
crecimiento y automejoramiento. Por ejemplo, Raychem Corporation
ha adoptado una actitud creativa en relación con los
cambios en el sitio de trabajo, con un centro interno de
desarrollo profesional que da a los trabajadores las herramientas
y capacitación que necesitan para
reinventarse continuamente y moverse a otros puestos, ya sea
dentro o fuera de la compañía.17
Diversidad. La diversidad es un hecho de la vida que,
ninguna organización puede darse el lujo de pasar por
alto. La fuerza de
trabajo —así como la base de clientes—
está cambiando en términos de edad, sexo, raza,
origen nacional, orientación sexual y capacidad física. Se estima que
para el año 2000, sólo 15% de los recién
ingresados a la fuerza de trabajo estadounidense serán
hombres blancos.18 Recientes estudios también proyectan
que en el siglo xxi, los asiáticoestadounidenses,
afroestadounidenses e hispánicos constituirán 85%
de todo el crecimiento de la población y alrededor de 30% de la fuerza
de trabajo de Estados Unidos.19 La creciente diversidad de la
fuerza de trabajo implica varios desafíos, como mantener
una cultura corporativa fuerte y al mismo tiempo apoyar la
diversidad, el equilibrio
entre las áreas de trabajo y de familia, y la
solución del conflicto que
acarrean estilos culturales diversos. Por ejemplo, Service
Merchandise, de Nashville,
Tennessee, contrató con sagacidad alrededor de
una docena de trabajadores hispánicos para contestar
llamadas de clientes hispanohablantes. Sin embargo, la
compañía cayó en el embrollo de una seria
controversia sobre derechos de los empleados al
dictar que los trabajadores podían usar su lengua nativa
sólo mientras hablaran con clientes en el teléfono o en el cuarto de descanso a la
hora de la comida.20
La gente de diferentes antecedentes étnicos y
culturales ofrece variedad de estilos y las organizaciones deben
aprender a darles la bienvenida y a incorporar la diversidad en
las filas superiores.
Por ejemplo, las investigaciones
recientes han indicado que el estilo de hacer negocios de las
mujeres puede dejar lecciones importantes para el éxito en
el mundo ya cercano del próximo siglo. Sin embargo,
continua existiendo el techo de vidrio, que evita
que las mujeres alcancen puestos de máximo liderazgo.21
La ética y la responsabilidad social. La ética y la
responsabilidad social se han convertido en temas importantes en
las corporaciones estadounidenses. Las compañías de
todos tamaños corren para adoptar códigos de
ética, y la mayor parte de ellas también
está desarrollando otras políticas
y estructuras que estimulan el comportamiento ético. Las
organizaciones se meten en problemas cuando dejan de prestar
atención a los temas éticos cuando
emprenden una persecución ciega del dinero.
Por ejemplo, cuando tuvieron la presión
del director general Dan Gilí, para que mantuvieran ventas
de doble dígito y crecimiento en las ganancias, los
gerentes de Bausch & Lomb recurrieron a inflar los ingresos
simulando ventas, embarcando productos que los clientes no
habían ordenado y aceptando efectivo y cheques de
terceros que pueden haber ayudado indirectamente a lavar dinero
procedente de las drogas.
Después de que comenzó a descubrirse este acto de
malabarismo en la división de Hong Kong de B&L, se
lanzó una investigación a toda escala y la extensa
corrupción
condujo a la caída financiera de la
compañía.22
Más compañías están
reconociendo los beneficios de contribuir a la comunidad. St.
Paúl Companies, una gran compañia de seguros que
está en la cima de la lista de las 100
compañías social mente más responsables de
Business Ethics, donó 2.5 millones de dólares a un
nuevo museo de la ciencia en
Minnesota, y ofrece numerosos programas a sus
empleados, como una guardaría diurna en el sitio, que los
líderes creen que atrae mejores trabajadores. Campbell
Soup Company ha patrocinado durante más de dos decenios el
programa de
verano de Camden, que ofrece oportunidades educativas,
recreativas y de empleo a los jóvenes.23 El público
está cansado de prácticas de negocios sin
ética y sin responsabilidad social; las organizaciones
enfrentarán cada vez más el desafío de
mantener altas-normas en esta área.
Propósito de este
capítulo
El fin de este capítulo es explorar la naturaleza
de las organizaciones y la teoría de la
organización hoy día. Dicha disciplina se ha
desarrollado a partir del estudio sistemático de las
organizaciones realizado por los académicos. Los conceptos
se obtienen de organizaciones vivas, que existen en la
actualidad. La teoría de la organización puede ser
práctica, como se ilustra en el ejemplo de IBM.
Ayuda a la gente a comprender, diagnosticar y reaccionar
ante las, necesidades y problemas que surgen en las
organizaciones.
La sección siguiente comienza con una
definición formal de organización y después
explora los conceptos introductorios al describir y analizar
organizaciones. A continuación se analizan con más
amplitud el alcance y la naturaleza de la teoría de la
organización. Las secciones posteriores consideran lo que
la teoría de la organización puede hacer y no puede
hacer, su utilidad y la
forma en que puede ayudar a la gente a manejar organizaciones
complejas. El capítulo cierra con una breve visión
panorámica de los temas importantes que se ven en este
libro.
Las organizaciones son difíciles de ver. Vernos
sus resultados, como un edificio alto o una estación de
trabajo de computadora o
un empleado amable; pero la organización como unidad es
vaga, abstracta y puede estar dispersa en diferentes ubicaciones
físicas. Sabemos que las organizaciones están
ahí porque nos afectan todos los días. Ciertamente,
son tan comunes que las damos por supuestas. Es difícil
darnos cuenta de que nacemos en un hospital, que tenemos nuestros
documentos de
nacimiento registrados en una dependencia gubernamental, que nos
educamos en escuelas y universidades, que nos alimentamot. con
comida producida en granjas que son empresas, que nos atienden
médicos que participan en una práctica conjunta,
que compramos una casa erigida por una constructora y que ha sido
vendida por una agencia de bienes
inmuebles, que tomamos dinero en préstamo de un banco, que vamos
con los departamentos de policía y de bomberos cuando
surgen problemas, que empleamos compañías de
mudanzas para cambiar de residencia, que recibimos una amplia
gama de beneficios de las dependencias gubernamentales, que
pasamos 40 horas a la semana trabajando en una
organización, y cuando nos lleven a enterrar, lo
hará un empresario
de
pompas fúnebres.24
Definición
Organizaciones tan diversas como una iglesia, un
hospital e Intemational Business Machines Corporation tienen
características en común. La definición
empleada en este libro para definir a las organizaciones es: las
organizaciones son 1) entidades sociales,'2) dirigidas a metas,
3) diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de
actividad coordinados y 4) vinculadas con el ambiente
extemo.
Los elementos clave de una organización no son Un
edificio o un conjunto de políticas y procedimientos;
las organizaciones están formadas por personas y las
relaciones que tienen unas con otras. Una organización
existe cuando la gente interactúa para desempeñar
funciones (esenciales que la ayude a alcanzar metas. Recientes
tendencias en la
administración reconocen la importancia de los
recursos
humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques están
diseñados para delegar facultades de decisión a los
empleados y les ofrecen mayores oportunidades de aprender y
contribuir a la organización mientras trabajan en el logro
de metas comunes. Los administradores estructuran y coordinan
deliberadamente los recursos organizacionales para alcanzar el
propósito de la organización. Sin embargo, aunque
el trabajo puede estructurarse en departamentos o conjuntos de
actividades separadas, la mayor parte de las organizaciones
actuales luchan por alcanzar una mayor coordinación horizontal de las actividades
dé trabajo, con frecuencia empleando equipos de personas
de diferentes áreas funcionales para que trabajen juntas
en proyectos. Los límites
entre departamentos y entre organizaciones se están
volviendo más flexibles y difusos, en la medida en que las
compañías enfrentan la necesidad de responder con
más rapidez a cambios en el ambiente externo. Una
organización no puede existir sin interactuar con los
clientes, proveedores, competidores y otros elementos del
ambiente externo. Hoy día, incluso algunas
compañías cooperan con sus competidores y comparten
información y tecnología para provecho
mutuo.
Importancia de las organizaciones
Las organizaciones están alrededor de nosotros y
modelan nuestras vidas en muchas formas.
Pero, ¿qué contribuciones realizan las
organizaciones?, ¿por qué son importantes? La
figura 1.1 en lista siete razones por las que las organizaciones
son importantes para usted y la sociedad. En
primer lugar, atraen recursos para alcanzar metas
específicas. Considere los Juegos
Olímpicos de verano de 1996. Después de que
Atlanta ganó la competencia para ser la anfitriona,
él Comité de los Juegos
Olímpicos de Atlanta (ACOG) tuvo que obtener 1,700
millones de dólares, miles de voluntarios, servicios de
seguridad y
sanitarios, lugares para diversas actividades, servicios de
radio y
televisión
y de tecnología de computadoras,
y muchos otros tipos de recursos, todos encaminados hacia
la meta de
presentar los Juegos Olímpicos sin apoyo de la ciudad o
del estado.25
*
Las organizaciones también producen bienes y
servicios que los consumidores desean a precios
competitivos. Las compañías buscan formas
innovadoras de producir y distribuir bienes y servicios con mayor
eficiencia. Una forma es el uso de tecnología de
fabricación moderna y nueva tecnología de
información.
El rediseño de las estructuras organizacionales y
las prácticas administrativas también puede
contribuir a una eficiencia más alta. Las organizaciones
impulsan la innovación, más que apoyar productos
normales y formas caducas de hacer las cosas. La tendencia hacia
la organización de aprendizaje refleja el deseo de mejorar
en todas las áreas. El diseño y la manufactura
auxiliados por computadora y la nueva tecnología de
información también ayudan a promover las
innovaciones.
Las organizaciones se adaptan e influyen en un medio de
rápido cambio. Algunas grandes compañías
tienen departamentos enteros encargados de vigilar el ambiente
externo, y de encontrar formas de adaptarse o influir en ese
ambiente. Uno de los cambios más significativos en el
ambiente externo de hoy día es la
globalización.
Por ejemplo, en un esfuerzo por influir en el ambiente,
Coca-Cola
entró a una alianza de negocios con el mayor embotellador
de refrescos de Rumania, Ci-co S.A., para poder competir
mejor con Pepsi en los recién abiertos mercados de
Europa
Oriental.26
En todas estas actividades, las organizaciones crean
valor para sus
propietarios, clientes y empleados. Los administradores necesitan
comprender qué partes de la operación crean el
valor y qué partes no lo hacen; una compañía
puede ser rentable sólo cuando el valor que crea es mayor
que el costo de los recursos. McDonald's
hizo un estudio exhaustivo de cómo emplear sus ventajas de
competencia más importantes a fin de crear un mejor valor
para sus clientes. El estudio resultó en la
introducción de comidas de valor extra y la
decisión de abrir restaurantes en diferentes ubicaciones,
como dentro de las tiendas de Wal-Mart y Sears." Por
último, las organizaciones tienen que luchar y acomodarse
a los desafíos de la diversidad de la fuerza de trabajo de
la actualidad, las preocupaciones crecientes sobre ética y
responsabilidad social, a los cambios en los patrones de
desarrollo profesional y encontrar formas efectivas de motivar a
los empleados a trabajar juntos, para lograr las metas de la
organización.
Las organizaciones modelan nuestras vidas y los
administradores bien informados pueden modelar a las primeras.
El
conocimiento de la teoría de la organización
les permite diseñarlas con mayor eficacia.
LAS
ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Sistemas abiertos
Un hecho .significativo cu el estudio de las
organizaciones fue llegar a la distinción entre sistemas
cerrados y sistemas abiertos.28 Un sistema cerrado
no dependería de su ambiente; sería
autónomo, encerrado en sí mismo y sellado ante el
mundo exterior. Aunque no puede existir un sistema verdaderamente
cerrado, los primeros estudios de organización se
enfocaban en ellos. Los primeros conceptos de
administración, incluyendo la administración
científica, el estilo de liderazgo y la ingeniería
industrial, eran enfoques de sistema cerrado porque daban por
supuesto al ambiente exterior y suponían que la
organización podía convertirse en más
efectiva mediante el diseño interno.
La administración de un sistema cerrado
sería bastante fácil. El ambiente sería
estable y predecible, y no intervendría para causar
problemas. El tema principal de la administración
sería llevar las cosas con eficiencia.
Un sistema abierto debe interactuar con el ambiente para
sobrevivir; consume recursos y exporta recursos al ambiente. No
puede sellarse y aislarse. Debe cambiar y adaptarse al ambiente
en forma continua. Los sistemas abiertos pueden ser enormemente
complejos. La eficiencia interna es apenas uno de los aspectos
—y algunas veces un aspecto bastante
menor—.
La organización tiene que encontrar y obtener los
recursos necesarios, interpretar y actuar sobre los cambios
ambientales, deshacerse de la producción y controlar y
coordinar las actividades internas a la luz de las turbulencias e
incertidumbres ambientales.
Todo sistema que deba interactuar con el ambiente para
sobrevivir, es un sistema abierto. El ser humano es un sistema
abierto. Al igual que la Tierra, la
ciudad de Nueva York e IBM. Por cierto, uno de los problemas de
IBM fue que los altos ejecutivos parecieron olvidar que eran
parte de un sistema abierto. Se aislaban dentro de la cultura de
IBM y no se preocuparon por lo que estaba sucediendo con sus
clientes, proveedores y competidores.
Para comprender a la organización como un todo,
hay que visualizarla como un sistema. Un sistema es un conjunto
de elementos interactuantes que adquiere insumes del ambiente,
los transforma y descarga su producto en el ambiente externo. La
necesidad de insumes y productos refleja su dependencia del
ambiente. Los elementos interactuantes significan que la gente y
los departamentos dependen uno del otro y deben trabajar
conjuntamente.
La figura 1.2 ilustra un sistema abierto. Los insumes o
entradas de un sistema de una organización incluyen a los
empleados, materias primas y otros recursos físicos,
información y recursos financieros. El proceso de
transformación modifica estos insumes en algo de valor que
se puede exportar de regreso al ambiente. Los productos incluyen
productos específicos y servicios de clientes y
consumidores. También pueden incluir la
satisfacción del empleado, la
contaminación y otros productos secundarios del
proceso de transformación.
Teoría del caos
La nueva ciencia de la
teoría del caos dice que vivimos en un mundo complejo,
lleno de aleatoriedad e incertidumbre. Nuestro mundo se
caracteriza por la sorpresa, cambio rápido y
confusión, y a menudo parece fuera de nuestro control por
completo. Los administradores no pueden medir, predecir o
controlar en formas tradicionales el drama que se desenvuelve
dentro o fuera de la organización.
Sin embargo, la teoría del caos reconoce que esta
aleatoriedad y desorden tiene lugar dentro de ciertas
restricciones o patrones de orden mayor.
Una característica de los sistemas
caóticos, llamada el efecto mariposa, es de interés
para los gerentes de hoy. El efecto mariposa significa que los
hechos pequeños pueden tener efectos gigantescos. Una
mariposa que aletee sobre Pekín puede causar disturbios en
el aire que
terminen afectando el clima de Estados
Unidos.
Las compañías de hoy día son como
el clima —los pequeños actos pueden tener
consecuencias que vayan mucho más allá de su fuerza
inicial—. Por ejemplo, una demanda insignificante contra
AT&T tuvo efectos de mucho alcance, que resultaron en el
surgimiento de MCI y otros transportadores de llamadas de larga
distancia y finalmente condujeron a la creación de todo un
mundo en las telecomunicaciones.
Los negocios de hoy día deben estar en
condiciones de responder a lo que es completamente impredecible,
dentro de ciertos límites de la misión y
principios de guía de la organización. El
rápido cambio de nuestro mundo requiere que las
organizaciones sean fluidas, tal vez reemplazando puestos,
funciones, estructuras e incluso productos o servicios cada
semana o cada mes. En un mundo caótico, el panorama
general es más importante que las partes.
Los administradores deben imprimir los valores y
misión mayores de la organización en la mente del
personal, lo
cual permite que los empleados con empowerment puedan responder
por su cuenta a este entorno aleatorio e impredecible. Los
administradores también pueden inundar a la
organización con información y mantener a todo
mundo bien informado.
Las tendencias asociadas con el manejo de organizaciones
caóticas incluyen un cambio hacia los equipos de
trabajadores, permanecer conectados con el cliente, el
empowerment de los empleados (esto es, la delegación de
facultades de acción y decisión al personal) y una
estructura basada en procesos de trabajo horizontales más
que en funciones verticales. Las organizaciones desarrollan
subsistemas para ayudarse a enfrentar el rápido cambio y
la incertidumbre del ambiente exterior.
Subsistemas organizacionales
Una organización está formada por varios
subsistemas, lo que también se ilustra en la figura
1.2.
Las funciones específicas que se requieren para
la supervivencia de la organización corren por cuenta de
departamentos que actúan como subsistemas. Los subsistemas
organizacionales desempeñan cinco funciones esenciales:
servir de enlace sobre los límites de la
organización, producción, mantenimiento,
adaptación y administración.29
Enlace sobre los límites. Los subsistemas que
están en los límites de la organización
manejan transacciones de entrada y salida; en otras palabras,
tienen la responsabilidad de realizar intercambios con el
ambiente. En la parte de la entrada, estos departamentos
adquieren suministros y materiales
necesarios. En la parte de la salida, crean la demanda y los
productos para el mercado. Los departamentos que se hallan en los
límites trabajan directamente con el ambiente exterior. En
1BM, los departamentos que sirven de puentes sobre los
límites incluyen ^1 de mercadotecnia
en el lado de la salida y el de compras en la
parte de entrada.
Producción. El subsistema de producción
manufactura el producto y los servicios de la
organización. La transformación primaria tiene
lugar aquí. Este subsistema es el departamento de pro
ducción en una empresa manufacturera, los maestros y
clases en una universidad, y
las actividades médicas en un hospital. En IBM, el
subsistema de producción realmente fabrica computadoras,
software y
estaciones de trabajo.
Mantenimiento. El subsistema de mantenimiento es
responsable de una operación sin altibajos y de mantener
la organización. El mantenimiento incluye la limpieza y
pintura de
edificios y la reparación y servicio de la maquinaria. Las
actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer
las necesidades humanas, como el estado de
ánimo, las compensaciones y la comodidad física.
Las funciones de mantenimiento en una corporación como IBM
están a cargo de subsistemas como el departamento de
recursos humanos, la cafetería del personal y el personal
de portería.
Adaptación. El subsistema de adaptación es
responsable del cambio
organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances
tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la
creación de innovaciones y de ayudar a la
organización a cambiar y a adaptarse. En IBM, los
departamentos de tecnología, investigación e
investigación
de mercados son responsables de la función de
adaptación.
La administración es un subsistema distinto, que
tiene a su cargo la dirección y coordinación de los
demás subsistemas de la organización. La
administración proporciona dirección, estrategia,
metas y políticas para (oda la organización.
Además, el subsistema de administración tiene la
responsabilidad de desarrollar la estructura de la
organización y de dirigir las tareas de cada subsistema.
En IBM, el subsistema de administración consta del
presidente, el vicepresidente y los gerentes de las diversas
divisiones.
En las organizaciones actuales, los cinco subsistemas
están interconectados y se superponen con frecuencia. A
menudo los departamentos tienen funciones múltiples.
Mercadotecnia es principalmente un puente sobre los
límites, pero también puede detectar problemas u
oportunidades de innovación.
Los gerentes coordinan y dirigen todo el sistema, pero
también participan en el mantenimiento, en los puentes
sobre los límites y en la adaptación. La gente y
recursos de un subsistema también pueden desempeñar
otras funciones en las organizaciones.
DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
La visión de sistemas pertenece a las actividades
dinámicas que están en desarrollo dentro de las
organizaciones. El siguiente paso para entender las
organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos
específicos de diseño de la organización.
Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte en
la misma forma en que la
personalidad y los rasgos físicos lo hacen con la
gente.
Las dimensiones organizacionales corresponden a dos
tipos: estructurales y contextúales (figura 1.3). Las
dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para distinguir
las características internas de una organización.
Crean una base para medirlas y compararlas. Las dimensiones
contextúales caracterizan a toda la organización,
incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas.
Describen el marco organizacional que influye y modela las
dimensiones estructurales. Las dimensiones contextúales
pueden causar confusión porque representan tanto a la
organización como al ambiente.
Las dimensiones contextúales pueden visualizarse
como un conjunto de elementos superpuestos bajo la estructura y
procesos de trabajo de una organización. Para comprender y
evaluar las organizaciones, se deben examinar tanto las
dimensiones estructurales como contextúales.30 Estas
dimensiones de diseño de la organización
interactúan una con otra y pueden ajustarse para que se
alcancen los propósitos enlistados antes en la figura
1.1.
Dimensiones estructurales
La formalización se refiere a la cantidad de
documentación escrita en la
organización. La documentación incluye los manuales de
procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales
de políticas. Estos documentos describen el comportamiento
y las actividades. Con frecuencia, la formalización se
mide simplemente contando el número de páginas de
los documentos de la organización.
Por ejemplo, las grandes universidades estatales tienden
a tener una formalización alta porque cuentan con varios
volúmenes de reglas escritas para los registros,
inscripción y bajas en las clases, asociaciones
estudiantiles, regulaciones de los dormitorios y ayuda
financiera. En contraste, un pequeño negocio de familia
puede casi no tener reglas escritas y se le consideraría
informal.
La especialización es el grado en que las tareas
organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la
especialización es extensa, cada empleado desempeña
una gama limitada de tareas. Si la especialización es baja
realizan una amplia variedad de tareas en sus puestos. La
especialización algunas veces se conoce como
división del trabajo.
La estandarización es la medida en la que se
desempeñan actividades similares de trabajo de una manera
uniforme. En una organización altamente estandarizada como
McDonald's, el contenido del trabajo se describe en detalle y el
trabajo similar se desempeña de la misma forma en todas
las ubicaciones.
La jerarquía de autoridad describe quien reporta
a quien y el tramo de control de cada gerente. La
jerarquía se ilustra con las líneas verticales en
una carta de
organización, como en la figura 1.4. Se relaciona con el
tramo de control (número de empleados que reportan a un
supervisor). Cuando los tramos de control son limitados, la
jerarquía tiende a ser alta; cuando son amplios, la
jerarquía de la autoridad será más
corta.
La complejidad se refiere al número de
actividades o subsistemas dentro de la organización y
puede medirse en tres dimensiones: vertical, horizontal y
espacial. La complejidad vertical es la cantidad de niveles
existentes en la jerarquía. La complejidad horizontal es
el número de puestos o departamentos que existen
horizontalmente en toda la organización. La complejidad
espacial es la cantidad de ubicaciones geográficas. La
organización de la figura 1.4 tiene una complejidad
vertical de cinco niveles. Su complejidad horizontal puede
calcularse como 34 títulos de puesto o siete departamentos
principales. La complejidad espacial es baja porque la
organización se localiza en un solo lugar.
6. La centralización se refiere al nivel
jerárquico que tiene autoridad para tomar
decisiones.
Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel
más alto, la organización esta centralizada. Cuando
las decisiones se delegan a niveles organizacionales más
bajos, es descentralizada.
Las decisiones organizacionales que podrían ser
centralizadas o descentralizadas incluyen la compra de equipo, el
establecimiento de nietas, la elección de proveedores, la
fijación de precios, la contratación de empleados y
los territorios de ventas.
7. El profesionalismo es el nivel de educación formal y
capacitación de los empleados. Se considera alto cuando
los empleados requieren largos periodos de capacitación
para ocupar puestos en la organización. Por lo general, el
profesionalismo se mide como los años promedio de
educación del personal, que podría ser tan alto
como veinte en la práctica médica y menos de diez
en una compañía constructora.
8. Proporciones de personal. Se refiere a la
dedicación de gente a varias funciones y departamentos.
Las proporciones de personal incluyen el porcentaje de
administradores, personal de oficina, profesionales y mano de
obra directa en comparación con la indirecta. La
proporción de personal se mide dividiendo el numero de
empleados de una clasificación entre el total de empleados
de la organización.
Dimensiones contextuales
1. El tamaño es la magnitud de la
organización, según se refleja en el número
de personas en la misma. Puede medirse para la
organización como un todo o para componentes
específicos, como una planta o división. Puesto que
las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño suele
medirse por la cantidad de empleados. Otras medidas como las
ventas totales o los activos totales
también reflejan magnitud, pero no indican el
tamaño de la parte humana del sistema social.
2. La tecnología organizacional es la naturaleza
del subsistema de producción e incluye las acciones y
técnicas que se emplean para transformar
los insumes organizacionales en productos. Una línea de
montaje, un salón de clases y una refinería
petrolera son tecnologías, aunque difieren entre
ellas.
3. El entorno incluye todos los elementos fuera de los
límites de la organización. Elementos claves
incluyen la industria, el gobierno, los
clientes, proveedores y la comunidad financiera.
Los elementos ambientales que afectan en mayor grado a
una organización son frecuentemente otras
organizaciones.
4. Las metas y estrategia de la organización
definen el propósito y técnicas competitivas que la
distinguen de otras organizaciones. Es frecuente que las metas se
escriban como una declaración perdurable de los
propósitos de la compañía. Una estrategia es
el plan de
acción que describe la asignación de recursos y las
actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de
la organización. Las metas y estrategias
definen el alcance de las operaciones y las relaciones con
empleados, clientes y competidores.
5. La cultura de una organización es el conjunto
subyacente de valores,
creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los
empleados. Estos valores subyacentes pueden corresponder al
comportamiento ético, al compromiso con los empleados,
á la eficiencia o al servicio al
cliente, y proporcionan el elemento adhesivo que mantiene
juntos a los miembros de la organización. La cultura de
una organización no está escrita, pero puede
observarse por sus relatos, lemas, ceremonias, ropa y
disposición física de la oficina.
Las trece dimensiones contextúales y
estructurales que se han analizado aquí son
interdependientes. Por ejemplo, el tamaño de una gran
organización, una tecnología de rutina y un
ambiente estable son elementos que tienden a crear una
organización con formalización,
especialización y centralización altas. En
capítulos posteriores se exploran relaciones más
detalladas entre estas trece dimensiones.
Estas dimensiones proporcionan la base para la medición y análisis de las características que
no puede percibir el observador casual y revelan una
información significativa sobre una
organización.
Por ejemplo, consideremos las dimensiones de W. L. Gore
& Associates en comparación con las de Wal-Mart y una
agencia de beneficencia.
W. L. Core &• Associates
Cuando Jack Dougherty comenzó a trabajar en W. L.
Gore & Associates, Inc., se reportó con Bill Gore, el
fundador de la compañía, para recibir su primera
asignación de trabajo, Gore le dijo, "¿Por
qué no buscas algo que te guste hacer?" Dougherty'se
asombró por la informalidad, pero se recuperó
rápidamente y comenzó a interrogar a varios
gerentes sobre sus actividades. Se sintió atraído
al nuevo producto llamado Gore-Tex, una membrana impermeable pero
que permitía respirar cuando se pegaba a la tela. La
mañana siguiente, llegó al trabajo vestido con
pantalones de mezclilla y comenzó a ayudar a alimentar la
tela en las entrañas de un gran laminador. Cinco
años después, Dougherty era responsable de
mercadotecnia y publicidad en el
grupo de textiles.
Bill Gore murió en 1986, pero la
organización que diseñó todavía se
maneja sin puestos oficiales, órdenes o jefes. Se espera
que la gente encuentre un lugar en que pueda contribuir y
manejarse por si misma. La compañía tiene unos
4,200 asociados (no'empleados) en 29 plantas. Las
plantas se conservan pequeñas —hasta 200
personas— para mantener una atmósfera de familia.
"Es mucho mejor usar la amistad y
el amor gue la
esclavitud y
los látigos", decía Bill Gore. Se asignan varios
empleados profesionales al desarrollo de nuevos productos, pero
la estructura administrativa es compacta. Las buenas relaciones
humanas son un valor más importante que la eficiencia
interna, y funciona. Se construyen nuevas plantas casi con tanta
rapidez como la compañía puede obtener el financiamiento
correspondiente.
Comparemos ese enfoque con el de Wal-Mart, donde la
eficiencia es la meta. Wal-Mart logra su ventaja competitiva
mediante el compromiso de los empleados y una eficiencia interna
en costos. Una
fórmula estándar se emplea para construir cada
tienda, con exhibidores y mercancía uniformes. La empresa tiene
más de 1,300 tiendas y sus gastos
administrativos son los más bajos de cualquier cadena de
este tipo.
El sistema de distribución es una maravilla de
eficiencia. Los artículos pueden entregarse en cualquier
tienda en menos de dos días de hacer el pedido. Las
tiendas se controlan desde arriba, pero los gerentes de las
tiendas también reciben alguna libertad para
adaptarse a las condiciones locales. El nivel de desempeño es alto y los empleados
están satisfechos porque la paga es buena y más de
la mitad participa en las utilidades de la
corporación.
Un contraste todavía mayor se observa en l;i
oficina de beneficencia de Newark, Nueva Jersey. La oficina es
pequeña, pero los trabajadores están abrumados con
las reglas. Un empleado señaló un montón de
20 cm de altura de memorándums sobre recientes cambios a
las reglas, que resultaron de la modificación que el
Congreso hizo a leyes relativas a
la distribución de estampillas para comida. Los empleados
no tienen tiempo de leer los memorándums, mucho menos de
aprender las reglas nuevas. Los solicitantes tienen que llenar
formas de cuatro páginas sin un error o las estampillas de
comida se retrasarán durante semanas.
Junto con las reglas, el número de solicitantes
también ha aumentado. La mayor pane de los empleados de la
oficina tienen que atender a los solicitantes y hay poco personal
para escribir a máquina y archivar. Los empleados se
sienten frustrados y también lo están los
solicitantes de la beneficencia. De tiempo en tiempo hay peleas.
Un empleado comentó "tenemos suerte de no enfrentar un
motín".31
En la figura 1.5 se ilustran diversas dimensiones
estructurales y contextúales de Gore & Associates,
Wal-Mart y la oficina de beneficencia. Gore & Associates es
una organización de manufactura de mediano tamaño,
que clasifica muy bajo respecto de la formalización,
estandarización y centralización. Diversos
profesionales se asignan a actividades fuera del flujo de trabajo
para encargarse de la investigación y desarrollo que se
requieren a fin de mantenerse adelante de los cambios en la
industria de las fibras textiles. Wal-Mart está mucho
más formalizada, estandarizada y centralizada.
La eficiencia es más importante que los productos
nuevos, de modo que la mayor parte de las actividades se
guía por regulaciones y estándares. El porcentaje
de personal que no está en el flujo de trabajo se mantiene
a un mínimo.
En contraste con las otras organizaciones, la agencia de
beneficencia refleja su status como pequeña parte de una
gran burocracia gubernamental. La agencia se ve abrumada con
reglas y formas estandarizadas de hacer las cosas. Las reglas se
dictan desde la cima. La mayor parte de los empleados se asigna a
las actividades de flujo de trabajo, aunque en tiempos normales
un número sustancial de personas se dedica a la
administración y al apoyo de oficina.
Así, las dimensiones estructurales y
contextúales dicen mucho acerca de una organización
y de las diferencias entre las organizaciones. Las dimensiones de
diseño de la organización se examinan con
más detalle en capítulos posteriores para
determinar el nivel adecuado que se requiere a fin de tener un
desempeño efectivo en cada ambiente
organizacional.
¿QUÉ ES LA TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN?
La teoría de la organización no es una
colección de datos; es una
forma de pensar acerca de las organizaciones. La teoría-de
la organización es una forma de ver y analizar las
organizaciones con más precisión y profundidad de
lo que se podría hacer de otra manera. La forma de ver y
pensar sobre las organizaciones se basa en patrones y
regularidades en el diseño y comportamiento
organizacional.
Los académicos de las organizaciones buscan estas
regularidades, las definen, las miden y las ponen a
disposición del resto de nosotros. Los hechos de la
investigación no son tan importantes como los patrones y
puntos de vista generales del funcionamiento
organizacional.
Historia
Usted podrá recordar de un curso de
administración anterior, que la era moderna de la
teoría de la administración comenzó temprano
en este siglo, con el punto de vista de la administración
clásica, que incluía los enfoques tanto de
administración científica como de principios
administrativos. La administración científica, cuyo
pionero fue Frederick Taylor, afirmaba
que las decisiones sobre la organización y el
diseño del trabajo deben basarse en procedimientos
precisos, científicos, después de un estudio
cuidadoso de las situaciones individuales.
Los principios administrativos se enfocaban más
en la organización total y se desarrollaban con los
aportes de los prácticos de esta disciplina. Por ejemplo,
Henry Fayol
propuso catorce principios de administración, como que
"cada subordinado recibe órdenes sólo de un
superior" (unidad de mando) y "las actividades similares en una
organización deben agruparse bajo un solo gerente" (unidad
de dirección).32 La administración
científica y los principios de administración eran
enfoques de sistemas cerrados, que no anticipaban el ambiente
incierto y los rápidos cambios que enfrentan las
compañías de hoy.
Después de la teoría clásica de la
administración, surgieron otros enfoque académicos.
Los estudios de Hawthorne mostraban que el tratamiento positivo
de los empleados incrementaba la
motivación y productividad, y
establecieron las bases para trabajos posteriores sobre
liderazgo, motivación
y administración de recursos humanos. El
trabajo de los sociólogos sobre la burocracia, que
comenzó con Weber,
apareció en los años cincuenta y sesenta y
ayudó a establecer las nociones de burocracia que se
analizan en el capítulo 5. Las organizaciones posteriores
vinieron a quedar caracterizadas como sistemas racionales, de
solución de problemas y de toma de
decisiones.33
La administración científica, los
principios administrativos y el enfoque burocrático sobre
la organización parecieron funcionar bien en las
décadas de los cincuenta y los sesenta. Ahora vemos que el
éxito durante este periodo tuvo lugar porque las
economías de Europa y Japón habían quedado
destruidas por la Segunda Guerra
Mundial y las compañías estadounidenses
tenían todo el campo de juego para ellas.
Las organizaciones se hicieron horrorosamente
sobremanejadas, con proporciones infladas de personal gerencial y
profesional, que hubieran hundido a muchas organizaciones en los
años setenta y ochenta, la competencia internacional de
Europa y Japón significó un nido despertar. Por
ejemplo, Xerox descubrió que utilizaba 1.3 trabajadores de
supervisión por cada trabajador directo,
mientras que su afiliada japonesa necesitaba 0.6 trabajadores de
supervisión.
Para la década de los ochenta, las
compañías estadounidenses habían encontrado
una forma más adecuada de conducirse; AT&T
eliminó 30,000 gerentes durante esa década. La
fusión
de Chrevron y Gulf condujo al despido de 18,000, muchos de los
cuales eran gerentes. GE despidió 50,000 empleados a
sueldo.34
Esa década produjo nuevas culturas corporativas
que apreciaban niveles mínimos de personal, flexibilidad,
respuesta rápida al consumidor, empleados motivados y
preocupación por los clientes y la calidad de los
productos. El mundo cambió con rapidez porque los
límites corporativos se vieron modificados por olas de
fusiones,
muchas de ellas internacionales, y una creciente competencia
internacional.
En la actualidad, el mundo y, por tanto, el mundo de los
negocios, pasa por un cambio más profundo y de mayores
alcances que cualquier ptro ocurrido desde el amanecer de la
época moderna y la revolución
científica hace unos quinientos años. Así
como la civilización se vio irrevocablemente modificada en
la transición de las sociedades
agrarias a las industriales, los nuevos hechos cambiarán
la forma en que interactuamos entre nosotros y con nuestras vidas
personales y profesionales. Viejas formas de organización y
métodos caducos de administración son
inadecuados para enfrentar los problemas nuevos en el mundo
posmoderno que está surgiendo." El efecto neto del
ambiente de negocios en evolución y el estudio en la
evolución de la teoría de la organización es
un enfoque nuevo, más flexible, sobre la
administración y el uso de la teoría de la
contingencia para describir y transmitir conceptos
organizacionales.
El paradigma de
la organización posmodema
Los desafíos producidos por el ambiente en
rápido cambio de hoy —la competencia global, la
diversidad, los temas de ética, los rápidos avances
en tecnología y comunicaciones, un giro de un enfoque explotador a
un enfoque sensible a la ecología y las
crecientes expectativas de los trabajadores por contar con un
trabajo significativo y oportunidades de crecimiento personal y
profesional— requieren respuestas diferentes por completo
de la gente y las organizaciones.
En un texto reciente
se argumentaba que la mayor parte de las escuelas de negocios no
están preparando a sus estudiantes para el mundo
posmoderno, sino que están clavadas en la vieja forma de
hacer las cosas, que en esencia significa ofrecer grados en
administración "burocrática" más que en
administración de negocios.36 Sin embargo, los gerentes de
mañana tendrán que enseñar y orquestar
respuestas nuevas a un mundo radicalmente nuevo.
Ya están ocurriendo cambios significativos, en
las organizaciones como reacción a las modificaciones en
la sociedad en general. Estos cambios se reflejan en la figura
1.6 como un giro del paradigma de la organización moderna
a la organización posmodema.37 Un paradigma es un conjunto
mental compartido que representa una forma fundamental de pensar,
percibir y comprender el mundo. Nuestras creencias y
explicaciones dirigen nuestro comportamiento. En la sociedad de
ritmo rápido de hoy, tienen lugar diferentes cambios en la
forma de pensar y comprender; a su vez, éstos se asocian
con los cambios en el conocimiento y
en el comportamiento que se están dando en las
organizaciones.
Antes de la Revolución
Industrial, casi todas las organizaciones se relacionaban con
la agricultura o
el trabajó artesanal. La comunicación era principalmente de cara a
cara. Las organizaciones eran pequeñas, con estructuras
simples y límites borrosos y, por lo general, no se
interesaban en crecer más. Sin embargo, en la era
industrial moderna, surgió un nuevo paradigma de
organización.
El crecimiento se convirtió en un criterio
básico del éxito. Las organizaciones se volvieron
grandes y complejas, y los límites entre los departamentos
funcionales y entre las organizaciones eran claros. Los ambientes
eran un tanto estables y las tecnologías tendían a
hacer procesos de manufactura de producción masiva. Las
formas primarias de capital en la era moderna eran el dinero, las
construcciones y las máquinas.
Las estructuras internas se hicieron más complejas,
verticales y burocráticas. El liderazgo se basaba en
principios sólidos de administración y
tendía a ser autocrático; por lo general la
comunicación se realizaba mediante documentos formales y
escritos —como memorándums, cartas e informes—. Los gerentes hacían toda
la planeación
y "trabajo de reflexión", mientras los empleados se
encargaban de las labores manuales a cambio de su salario y otras
compensaciones.
En el mundo posmoderno de hoy, el ambiente es cualquier
cosa excepto estable, y la organización posmoderna
reconoce la naturaleza caótica e impredecible del mundo.
En un mundo caracterizado por un cambio rápido,
complejidad y sorpresa, los administradores no pueden medir,
predecir o controlar en formas tradicionales el drama que ocurre
dentro o fuera de la organización.
Para enfrentar este caos, las organizaciones necesitan
un paradigma nuevo, en el cual tienden hacia un tamaño
moderado, con estructuras flexibles, descentralizadas, que hacen
hincapié en la cooperación horizontal.
Además, los límites entre las organizaciones
vuelven a difuminarse, como cuando los competidores aprenden a
cooperar para enfrentar condiciones turbulentas del ambiente. La
forma primaria de capital en la organización posmoderna no
es el dinero ni las máquinas, sino la información,
y los métodos de
motivación ofrecen a los trabajadores
más satisfacción intrínseca de su puesto. Es
frecuente que delegarles facultades de toma de decisiones que una
vez se reservaron a los gerentes, y la importancia que se da a
una visión clara y poderosa ayuda a asegurar que las
decisiones se tomen para alcanzar el propósito dominante
de la corporación.
Una administración sólida todavía
es importante en las organizaciones posmodemas; sin embargo, las
cualidades de liderazgo a menudo son bastante diferentes. El
liderazgo "del servidor" ocupa
la pista principal, ya que los gerentes sirven a los empleados
que a su vez sirven a los clientes. Además, los
líderes informales' a menudo emergen por periodos
limitados como reacción a problemas específicos y
luego se diluyen en los equipos organizacionales cuando
condiciones nuevas requieren otros líderes, con
habilidades y capacidades diferentes.
Las cualidades que por tradición se consideraban
igualitarias —igualdad,
delegación de facultades, relaciones horizontales y
construcción de consensos— son de
particular importancia en la organización posmoderna. La
planta más antigua de Chrysier, una instalación de
máquina y forjado en New Castie, Indiana,
experimentó un cambio notable al pasar a la forma de
organización posmoderna, como se describe en el recuadro
"El nuevo paradigma".
Contingencia
A pesar de los cambios en el ambiente, las
organizaciones no son todas iguales. Demasiados problemas suceden
cuando todas las organizaciones reciben un tratamiento similar,
como fue el caso con los enfoques de principios administrativos y
de burocracia, que trataban de diseñar a todas las
organizaciones de la misma forma. Los organigramas y
los sistemas financieros que funcionan en la división de
ventas al mayoreo de un conglomerado, no son adecuadas para la
división de manufactura.
Contingencia significa que una cosa depende de otras, y
que para que la organización sea efectiva, debe haber una
"bondad de ajuste" entre su estructura y las condiciones en su
ambiente externo.38 Lo que funciona en un ambiente, puede no
funcionar en otro. No hay una forma única y
mejor.
La teoría de la contingencia significa "lodo
depende de".
Por ejemplo, los términos de la figura 1.6
muestran la teoría de la contingencia. Algunas
organizaciones pueden experimentar cierto ambiente, utilizar una
tecnología de rutina y desear la eficiencia. En esta
situación, un enfoque de administración que emplea
procedimientos de control burocrático, una estructura
funcional y una comunicación formal, sería la
más adecuada. De manera similar, procesos de
administración de libre flujo funcionan mejor en un
ambiente incierto con una tecnología no rutinaria. El
enfoque de administración correcto es contingente con la
situación de la organización.
PUNTOS DE VISTA
MÚLTIPLES DE LA TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
Los teóricos de la organización —y
algunos gerentes— tienden a considerarse parte de escuelas
de pensamiento
con perspectivas o marcos de referencia distintos hacia las
organizaciones. El punto de vista adoptado en la mayor parte de
este libro recibe algunas veces el nombre de punto de vista de la
contingencia racional. Dos posiciones alternativas son el
marxismo
radical y la economía de
transacción y costo.
Es decir el foco de este punto de vista radica en el
intercambio de bienes y servicios, más que en el de la
producción y asume un punto de vista económico algo
limitado de los hechos de una organización. Sus
partidarios están de adíenlo en que pueden explicar
todo el comportamiento en las organizaciones. La mayoría
de las gente y de las organizaciones desea conducirse en forma
que reduzcan sus costos *al mínimo; ^in embargo, muchas
actividades dentro de. las organizaciones se basan en relaciones
sociales de confianza, más que de supervisión de
contratos y de
relaciones económicas.,
LO QUE LA TEORÍA PROPONE LA
ORGANIZACIÓN PUEDE HACER
¿Por qué estudiar a las organizaciones? La
mayoría de la gente que estudia la teoría de la
organización pertenece a uno de dos grupos: gerentes
o gerentes potenciales de una organización y aquellos que
no lo serán. En el caso del segundo grupo, la razón
es apreciar y comprender más el mundo que los rodea. La
teoría de la organización puede ofrecer elementos
de valoración y conocimiento respecto de lo que sucede en
las organizaciones. América, del Norte es una sociedad de
organizaciones y éstas son las entidades sociales claves
de nuestro tiempo. Al estudiarlas, usted podrá aprender
más sobre un aspecto significativo de su ambiente,
así como al estudiar geografía, gastronomía o música.
En el caso de quienes son o serán gerentes,, la
teoría de la organización ofrece elementos de
juicio y conocimientos significativos para, ayudarlos a
convertirse en mejores gerentes. Como en el caso de IBM, muchos
gerentes aprenden teoría de la organización con el
método de
prueba y error. En IBM «o comprendían la
situación en que, estaban o las contingencias a las que
deberían reaccionar. Lo mismo sucedió con People
expreps Airlines. En 1984 fue considerada una de las
compañías mejor administradas; 24 meses
después, se vino abajo.
La estructura de organización y los sistemas de
control informales de people Express no eran adecuados para una
gran línea aérea. La teoría de la
organización identifica variables y
ofrece modelos para
que los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede y
así puedan organizarse a fin de alcanzar una eficacia
más alta.
En un sentido muy real, la teoría de la
organización puede hacer que un gerente sea más
competente e influyente. Comprender cómo y porqué
actúan las organizaciones permite que los gerentes
aprendan a reaccionar. El estudio de las organizaciones permite
que la gente vea y comprenda cosas que otra gente no puede ver ni
comprender. El tema de la cultura
organizacional ha sido cada vez más importante en
años recientes, en la medida" en que las organizaciones
cambian hacia estructuras que recalcan el trabajo en equipo y la
construcción de consensos. Compañías como
Xerox están encontrando eso al emplear científicos
sociales para ayudarlos a entender su cultura a fin de mejorar la
productividad y recortar costos.
Xerox
Cuando Xerox decidió en la década de los
ochenta contar con programas de capacitación menos
costosos y más productivos para sus técnicos de
servicio, solicitó la ayuda del antropólogo
Julián Orr. Al estar él en llamadas de servicio,
Orr concluyó que la reparación de las
fotocopiadoras no era el trabajo más difícil de los
técnicos —era manejar a la, gente que trataba de
usar las máquinas—. Halló que un gran
número de llamadas de servicio era de clientes que no
sabían usar las complejas fotocopiadoras, no de usuarios
cuyas máquinas estuvieran descompuestas. Los
técnicos actuaban a menudo como maestros. Aunque Xerox se
concentraba en una capacitación tecnológica
más profunda y compleja, los problemas que los
técnicos de servicio encontraban con mayor frecuencia eran
problemas de relaciones. Con este conocimiento, Xerox pudo
desarrollar métodos para ayudar a sus técnicos a
atender tamo los aspectos de las máquinas como los
aspectos humanos de su trabajo.43
La experiencia de Xerox muestra el lado
positivo de lo que la teoría de la organización
puede .hacer en el área de la cultura corporativa. Dicha
leona también abarca muchos temas adicionales que se
analizan en este libro. La sección siguiente ofrece una
sección panorámica de estas áreas
temáticas.
¿Qué áreas temáticas son de
interés para la teoría y el diseño de la
organización? ¿En qué sentido ditleren un
curso de administración o comportamiento organizacional de
un curso de teoría de la organización? La respuesta
se relaciona con el concepto llamado nivel de
análisis.
Niveles de análisis
En teoría de
sistemas, cada sistema está compuesto por subsistemas.
Los sistemas se integran dentro de sistemas y hay que escoger un
nivel de análisis como foco primario. Las organizaciones
se caracterizan por cuatro niveles de análisis (figura
-1.7). El ser humano individual es el bloque básico de
construcción de las organizaciones; es a la
organización lo que una célula es
a un sistema biológico. El siguiente sistema hacia arriba
es el grupo o departamento. Son conjuntos de individuos que
trabajan juntos para desempeñar tareas grupales. El nivel
de análisis que sigue es la organización. Una
organización es un conjunto de grupos o departamentos que
se combinan en la organización total. Las organizaciones
se pueden agrupar para el nivel de análisis más
alto, que es el conjunto interorganizacional y la comunidad. El
conjunto interorganizacional es el grupo de organizaciones con
las cuales interactúa una organización. Otras
organizaciones de la comunidad también constituyen parte
importante del ambiente de una organización.
La teoría de la organización se enfoca en
el nivel de' análisis organizacional, pero con una
preocupación por los grupos y el ambiente. Para explicar
la organización, uno debería observar no
sólo sus características, sino también las
características del ambiente y de los departamentos y
grupos que la constituyen. Este libro se concentra en ayudarle a
comprender las organizaciones, examinando sus
características especificas, la naturaleza y relaciones
entre grupos y departamentos que la constituyen y el conjunto de
organizaciones que constituyen el ambiente.
¿Los individuos están incluidos en la
teoría de la organización? Sí, considera el
comportamiento de los individuos, pero en un nivel colectivo. Las
personas son importantes, pero no constituyen el foco primario
del análisis. La teoría de la organización
se distingue del comportamiento organizacional. El comportamiento
organizacional es el microenfoque de las organizaciones porque se
concentra en los individuos dentro de Jas organizaciones como las
unidades adecuadas para análisis. El comportamiento
organizacional examina conceptos como la motivación,
estilo de liderazgo y personalidad,
y se refiere a las diferencias cognitivas y emocionales entre la
gente que forma parte de las organizaciones. La teoría de
la organización es un macroexamen de las organizaciones
porque analiza a toda la organización como unidad. La
teoría de la organización tiene que ver con la
gente en un nivel agregado, en departamentos y organizaciones, y
también con las diferencias en la estructura y en el
comportamiento del nivel de análisis de la
organización. La teoría de la organización
es la sociología de las organizaciones, en tanto
que el comportamiento organizacional es su psicología.
Un enfoque reciente de los estudios de
organización recibe el nombre de mesoteoría. La
mayor parte de la investigación organizacional y muchos
cursos de administración se especializan ya sea en
comportamiento organizacional o en teoría de la
organización. La mesoteoría (meso significa "en
medio") se refiere a la integración de los niveles de
análisis micro y macro. Los individuos y grupos afectan a
la organización; a su vez, la organización influye
en ambos. Para florecer en las organizaciones, los
administradores y empleados deben entender varios niveles al
mismo tiempo.
Por ejemplo, la investigación puede mostrar que
la diversidad de los empleados eleva la innovación. Para
facilitar la innovación, los administradores deben
comprender la forma en que la estructura y el contexto
(teoría de la organización) se relacionan con las
interacciones entre diversos empleados (comportamiento
organizacional) para estimular la innovación, porque tanto
las variables macro como las micro tienen que ver con las
innovaciones.44
La teoría de la organización es de
interés para la administración media y superior, y
un tanto pertinente para los mandos de primer nivel. Los altos
ejecutivos son responsables de toda la organización y
deben establecer metas, desarrollar estrategias, interpretar el
ambiente extremo y decidir la estructura y diseño de la
organización. La administración de nivel medio
tiene que ver con los departamentos principales, como
mercadotecnia o investigación, y debe decidir la forma en
que el departamento se relaciona con el resto de la
organización. Los mandos medios deben diseñar sus
departamentos para que se ajusten a la tecnología de
unidades de trabajo y atender temas de poder y política, conflicto
intergrupal y sistemas de
información y control, cada uno de los cuales es parte
de la teoría de la organización.
La teoría de la organización tiene que ver
sólo de modo parcial con la administración de
primer nivel, porque ésta se ejerce sobre los empleados
que operan máquinas, escriben cartas, dan clases y venden
productos y servicios. La teoría de la organización
se relaciona con el panorama general de la organización y
sus departamentos principales.
Plan del libro
Los temas que abarca el campo de la teoría de la
organización se relacionan. Los capítulos se
presentan de modo tal que las ideas principales se desarrollan en
una secuencia lógica.
El marco de referencia que guía la organización del
libro se muestra en la figura 1.8. La parte uno introduce la idea
básica de las organizaciones como sistemas sociales y la
naturaleza de la teoría de la
organización.
Este análisis constituye la base para la parte
dos, que trata de la alta dirección, las metas, la
efectividad y el ambiente externo. Las organizaciones son
sistemas abiertos que existen para cierto propósito. La
naturaleza de ese ambiente y el logro de ese propósito son
los temas de la parte dos. La parte tres describe la forma de
diseñar la estructura de la organización. El
diseño de la organización se relaciona con factores
como la tecnología y el tamaño de la
organización. Esta sección incluye un
capítulo que explica cómo diseñar
organigramas y las relaciones de información en
estructuras divisionales, funcionales y matriciales. Concluye con
un capítulo sobre diseños basados en equipos y
diseños internacionales.
Las partes cuatro y cinco consideran los procesos dentro
de la organización. La parte cuatro describe cómo
se puede diseñar la estructura para influir en los
sistemas internos con objeto de que alcancen la innovación
y el cambio, y con fines de información y control. La
parte cinco se centra en los procesos dinámicos de
comportamiento que existen en los departamentos principales de la
organización y entre ellos. El manejo del conflicto,
intergrupal, la toma de decisiones, el poder y la
política, el liderazgo y la cultura organizacionales son
materia de
esta sección. La parte seis considera los temas de la
organización del futuro, que ipciuyen esa ebullente
red de relaciones
entre las organizaciones y el reciente surgimiento de la
organización de aprendizaje.
Plan de cada capítulo
Cada capítulo comienza con un caso que ilustra el
tema que se va a tratar. Los conceptos teóricos se
introducen y explican en el cuerpo del capítulo. En cada
capítulo se incluyen diversos segmentos con casos reales,
titulados "En la práctica" para ilustrar los conceptos y
mostrar cómo se aplican a las organizaciones reales. La
mayor parte de los capítulos incluyen secciones "Al
respecto" a fin de presentar temas organizacionales que los
administradores enfrentan en este momento. Este libro analiza
conceptos y aplicaciones actuales para profundizar y enriquecer
su conocimiento de las organizaciones. Los ejemplos de "El nuevo
paradigma " ilustran los cambios drásticos que ocurren en
el pensamiento y la práctica de la administración.
Cada capítulo cierra con un Resumen e interpretación y una sección llamada
"Portafolio". El Resumen e interpretación revisa e
interpreta importantes conceptos teóricos. La
sección "Portafolio" subraya puntos claves que se usan en
el diseño y manejo de las organizaciones.
RESUMEN E INTERPRETACIÓN
Una idea importante de este capítulo es que las
organizaciones son sistemas. En particular, son sistemas abiertos
que deben adaptarse al ambiente para sobrevivir. El cambio ha
reemplazado la estabilidad como rasgo clave de las organizaciones
de hoy. Algunos de los desafíos específicos que los
administradores y las organizaciones enfrentan, incluyen la
competencia global, la necesidad de renovación
organizacional, hacer que los productos y servicios lleguen
rápidamente y a precios competitivos a su destino,
adaptarse a patrones cambiantes de desarrollo profesional,
atender la diversidad y el mantenimiento de altas normas
éticas. Estos desafíos conducen a cambios en las
formas de organización y en sus métodos de
administración. La tendencia es alejarse de los enfoques
burocráticos altamente estructurados, para acercarse a
sistemas de administración mas flexibles, más
sueltos, que delegan en los empleados la de decisiones y que
permiten una mayor satisfacción intrínseca con el
trabajo. El trabajo en equipo, construcción 'ir consensos
y la colaboración horizontal son cada vez más
importantes.
El foco del análisis de la teoría de-la
organización no son los individuos, sino la
organización. Conceptos de interés incluyen las
dimensiones de la estructura y contexto de la
organización. Las dimensiones de formalización,
especialización, estandarización, jerarquía
de autoridad, complejidad, centralización,
profesionalismo, proporciones de personal, tamaño,
tecnología organizacional, ambiente, metas y estrategia, y
cultura proporcionan etiquetas para medir y analizar las
organizaciones. Estas dimensiones varían ampliamente de
organización a organización. Capítulos
subsecuentes proporcionan marcos de referencia para analizarlas
con estos conceptos.
Otra idea importante es que la teoría de la
organización consiste en puntos de vista
múltiples.
Este libro tiende a adoptar el enfoque administrativo de
contingencia racional respecto de la teoría de la
organización. Otros enfoques, igualmente válidos
incluyen el marxista radical y la economía de
transacción y costo.
Por último, la mayor parte de los conceptos
pertenece a los niveles de administración medio y superior
de la organización. Este libro se detiene más en
los temas de estos niveles que en los de nivel operativo de
supervisión y motivación de empleados, que se
analizan en cursos de comportamiento organizacional.
Conceptos clave
Preguntas dé repaso
- ¿Cuál es la definición de
organización Explique brevemente cada parte de la
definición. - ¿Cuál es la diferencia entre un sistema
abierto y un sistema cerrado? ¿Puede proporcionar un
ejemplo de un sistema cerrado? - ¿Cuáles son los cinco subsistemas en
las organizaciones? Si una organización tuviera que
ceder un sistema, ¿sin cuál podría
sobrevivir más tiempo? Explíquese. - ¿Por qué podría considerarse que
son más complejas las organizaciones humanas que los
sistemas de tipo mecánico? ¿Cuál es la
consecuencia de esta complejidad para los
administradores? - ¿Cual es la diferencia entre
formalización, especialización y
estandarización? ¿Cree que una
organización que es alta en una de estas tres
dimensiones también podría serlo en las
restantes? Analícelo. - Analice formas en que su vida se ha visto afectada
por el cambio de la época moderna a la posmoderna.
¿Qué ventajas y desventajas puede usted
visualizar en el trabajo de una organización basado en
equipos, como la planta de Chrysier en New Castie? - ¿Qué significa contingencia'!
¿Cuáles son las consecuencias de las teorías de contingencia para los
administradores? - ¿Qué niveles de análisis se
estudian en la teoría de la organización?
¿Cómo se comparan con el nivel de análisis
que se estudia en un curso de psicología,
sociología y ciencias
políticas? - ¿Cuál es el valor de la teoría
de la organización para los que no son gerentes?
¿Y para los administradores? - Los primeros teóricos de la
administración creían que las organizaciones
deberían luchar para ser lógicas y racionales,
con un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Analice
los pros y contras de este enfoque para las organizaciones de
hoy.
- www.emagister.com/teoriadeorganizacion.
- www.yahoo.com/organización
www.elrincondelvago.com/teoriadelaorganización/javierpardo- www.gestiopolis.com/organizacionpersonal.
- CHIAVENATO
- TEORIA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
—RICHARD DATF. - Milgrom y Roberts (1993, Cap 1)
- Narayan y Nath (1993, Cap.1)
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- Narayanan, V.K y Nath, R (1993):
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- Manual de administración de empresas. Civitas,
Madrid.Cap
1. - Kast, F. E. Y Rosenzweig, J. E. (1987):
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3.
Darwin Ebert Aguilar Chuquizuta
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