Paso 3: Asignación de ponderaciones a los
criterios.
No todos los criterios mencionados en el paso anterior
son igualmente importantes, por lo cual la persona que
ésta a cargo de tomar las decisiones debe ponderar cada
elemento a fin de asignarle la prioridad correcta en la
decisión. ¿cuál es el procedimiento
para ponderar criterios?
Una aproximación sencilla consiste simplemente en
conceder al criterio más importante una ponderación
de 10, y a continuación asignar las ponderaciones de todos
los demás tomando como base ese estándar.
Así, en contraste con un criterio al que se le haya dado
una ponderación de 5, el factor más alto de todos
tendría que ser doblemente importante.
Paso 4: Desarrollo de
alternativas.
El cuarto paso requiere que la persona que toma las
decisiones elabore una lista de las alternativas viables con las
que se podría resolver el problema. En este paso no se
intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino solamente
mencionarlas.
Paso 5: Análisis de alternativas.
Después de identificar las alternativas, la
persona a cargo de tomar la decisión debe analizar
críticamente cada una de ellas. Las fortalezas y
debilidades de cada alternativa resultan evidentes cuando se
comparan con los criterios y ponderaciones ya
establecidos.
Paso 6: Selección
de una alternativa.
El sexto aso es el acto decisivo de escoger la mejor
alternativa de las que aparecen en la lista y fueron evaluadas.
Hemos determinado todos los factores pertinentes para la
decisión, los ponderamos correctamente e identificamos las
alternativas viables.
Ahora sólo tenemos que escoger la alternativa
más viable que se produjo.
Paso 7: Implementación de la
alternativa.
Aun cuando el proceso de
selección terminó en el paso anterior,
todavía es posible que la decisión fracase si no se
implementa correctamente. Por lo tanto en este paso consiste en
poner en práctica la decisión.
La implementación incluye el hecho de comunicar
la decisión a las personas afectadas y lograr que se
comprometan a ponerla en práctica. Si las personas que
deberán poner en práctica la decisión
participan en el proceso, las probabilidades de que apoyen con
entusiasmo el resultado serán mayores que si sólo
se les ordena lo que deban hacer.
Paso 8: Evaluación
de la eficiencia de la
decisión.
El último paso del proceso de toma de
decisiones consiste en evaluar el resultado de la
decisión para ver si el problema realmente ha sido
resuelto. ¿se obtuvo el resultado deseado mediante la
alternativa elegida en el aso 6 e implementada en el paso
7?
ESTILO EN LA TOMA DE
DECISIONES.
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar
decisiones. Independientemente de sí su estilo es
lógico o creativo, el método
debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten
que las decisiones o su resultado se vean afectados por
circunstancias personales.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE
DECISIONES.
Se supone que la toma de decisiones administrativas es
racional. Con esto queremos decir que los gerentes hacen
selecciones consistentes con el fin de maximizar valores,
actuando dentro de una seria de restricciones
específicas.
Una persona que tomará decisiones en forma
perfectamente racional sería totalmente objetiva y
lógica.
Esa persona definirá cuidadosamente cada problema y
tendría una meta clara y específica. Además,
los pasos del proceso de toma de decisiones que
conducirían invariablemente a la selección de la
alternativa capaz de maximizar la probabilidad de
lograr dicha meta.
à Claridad del
problema: en la toma de decisiones racional, el problema es
claro. Se supone que quien toma las decisiones cuenta con toda la
información necesaria sobre la
situación que deberá decidir.
à
Orientación hacia la meta: en la
toma de decisiones racional no existe conflicto
alguno en la relación con la meta. Ya sea que la
decisión se refiera a la compra de una nueva computadora,
la elección de una escuela superior,
el cálculo
del precio
apropiado para un nuevo producto o la
selección del solicitante apropiado para cubrir un
empleo
vacante, la persona que toma las decisiones tiene una sola meta
bien definida que intenta alcanzar.
à Opciones
conocidas: Se supone que quien toma las decisiones es una persona
creativa que puede identificar todos los criterios pertinentes y
mencionar las alternativas factibles. Más aún, la
persona que toma las decisiones está consciente de todas
las posibles consecuencias de cada alternativa.
à Preferencias
claras: la racionalidad que los criterios y las alternativas
pueden clasificarse de acuerdo con su importancia.
à Preferencias
constantes: además de conocer con claridad la meta y las
preferencias, se supone que los criterios de decisión
específicos son constantes y que las ponderaciones
asignadas a ellos son estables a lo largo del tiempo.
à No existen
restricciones de tiempo o costo: la persona
que toma decisiones racionales es capaz de obtener
información completa acerca de los criterios y
alternativas en cuestión, porque se supone que no
está sujeta a restricciones ni de tiempo ni de
costo.
à Beneficios
máximos: quien toma las decisiones siempre escoge la
alternativa que proporciones.
Esas suposiciones de racionalidad son aplicables a
cualquier decisión. Sin embargo, como nos interesa la toa
de decisiones administrativas en una organización, tendremos que agregar una
suposición más.
En la toma de decisiones administrativas racional se
supone que las decisiones se toman con miras a favorecer al
máximo los intereses económicos de la
organización.
Es decir, se supone que el individuo que
toma la decisión está obligado a maximizar los
intereses de la organización, no sus intereses
personales.
PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES.
Ivan Osvaldo Herrera Cristobal
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