Cooperativa de servicios múltiples (página 6)

Partes: 1, , 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12,13,14,15

CONCLUSIONES:

1. Contrariamente podría decirse que existe
   demasiada liquidez, o sea dinero
   ocioso, que podría estar invirtiéndose
   adecuadamente en las actividades empresariales para generar
   mayores beneficios que el tenerlo en una entidad financiera,
   donde tiene que pagar altos costos de
   mantenimiento.

2. La liquidez es la disponibilidad de recursos
   financieros en un momento dado. En este caso la liquidez
   general de los años 1999=9, 2000=8, 2001=6 y 2002=8, es
   excelente; lo que se interpreta como que la empresa
   dispone de 9, 8, 6 y 8 Nuevos Soles respectivamente por cada
   Nuevo Sol de deuda de corto plazo. También puede
   considerarse que la empresa
   está en condiciones de atender sus deudas de corto plazo
   y atender una gran cantidad de préstamos a sus
   socios.
3. La rentabilidad es el grado de beneficio
   obtenido de los recursos explotados por las empresas. Es un
   indicador que se puede obtener en base a los ingresos, capital,
   patrimonio,
   activos,
   etc. En este caso la rentabilidad de los ingresos asciende a:
   1999=5%, 2000=7%, 2001=18% y 2002=20%, lo cual nos presenta un
   panorama ascendente, cuya proyección 2003, se estima en
   22%.
4. La rentabilidad de los ingresos del año
   1999 y 2000 es mínima; debido a los altos gastos
   operativos de estas empresas. En cambio la
   rentabilidad del año 2001 y 2002, se incrementa hasta un
   20%; lo cual indica una gran mejora. Sin embargo podría
   ser mejor si se aplican políticas eficaces a la captación
   de los ingresos y de austeridad en el gasto.
5. La rentabilidad del capital, es mínima.
   Requiere mejorarse. Este no sólo es un problema de las
   cooperativas, si no de todas las
   empresas.
6. La solvencia patrimonial, mide el grado de
   independencia del patrimonio en relación
   con las deudas externas (pasivo corriente y pasivo no
   corriente). De acuerdo con el ratio obtenido el pasivo total,
   es sólo el 1999=11%, 2000=12%, 2001=17% y 2002=13% del
   patrimonio. De este modo el patrimonio representa la
   diferencia, o sea, el 1999=89%, 2000=88%, 2001=83% y 2002=87%;
   lo que demuestra la excelente solvencia, por cuanto no se
   depende de las deudas externas.

7. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN
   TRIBUTARIA

1. Hasta el año 2000, las cooperativas de
   servicios
   múltiples estuvieron exoneradas del impuesto a la
   renta, de acuerdo con la Ley y
   Reglamento de este tributo. A partir del 2001 están
   gravadas todas sus operaciones.
2. Hasta el año 2000 las cooperativas de
   servicios múltiples estuvieron exoneradas del impuesto
   general a las ventas, de
   acuerdo con la Ley y Reglamento de este tributo. A partir del
   año 2001 están gravadas todas sus
   operaciones.
3. Para determinar el impuesto a la renta, se deben
   considerar todos los ingresos obtenidos, deducir el costo
   computable, gastos deducibles y si fuera el caso las
   pérdidas tributarias de ejercicios anteriores hasta
   obtener la renta imponible sobre la cual se debe aplicar la
   tasa del impuesto, hasta determinar el impuesto
   anual.
4. Estas empresas, como los otros sujetos,
   también realizan pagos a cuenta mensuales del impuesto a
   la renta. En el ejercicio gravable 2001, dichos pagos se
   realizaron en base al 2% de los ingresos mensuales, por haber
   ingresado la empresa al campo del impuesto; y, dado que en
   dicho ejercicio obtuvieron utilidad, a
   partir del ejercicio 2002, vienen realizado sus pagos a cuenta
   mediante el sistema de
   coeficientes. Los ingresos mensuales gravados se multiplican
   por el coeficiente, el mismo que se determina dividiendo el
   impuesto a la renta calculado entre los ingresos netos
   anuales.
5. El impuesto general a la ventas lo determinan del
   siguiente modo: al impuesto bruto correspondiente a los
   ingresos gravados le deducen el crédito fiscal
   mensual (IGV de las compras y
   gastos) para obtener el impuesto resultante. Este impuesto
   resultante puede ser a favor o en contra de la empresa. Luego
   se le deduce, si lo hubiere, el crédito fiscal del mes
   anterior, hasta obtener el importe a pagar.
6. Para efectos de declarar sus tributos las
   cooperativas los realizan a través del programa de
   declaración telemática (PDT) de la SUNAT en sus
   diferentes componentes y versiones.
7. En el PDT 0621 declaran el impuesto general a las
   ventas, pagos a cuenta del impuesto a la renta, retenciones del
   impuesto general a las ventas, percepciones del impuesto
   general a las ventas, retenciones de renta de cuarta
   categoría y retenciones del impuesto extraordinario de
   solidaridad
   correspondiente a cuarta categoría.
8. En el PDT 0600, declara los tributos relacionados con
   sus trabajadores: Seguro
   social de salud, impuesto
   extraordinario de solidaridad; así como realiza las
   retenciones de tributos como: pensiones – ONP e impuesto
   a la renta de quinta categoría.
9. Las retenciones por pensiones realizadas a los
   trabajadores inscritos en las Administradoras de Fondos de
   Pensiones (AFP) se realiza en los formularios y
   procedimientos
   de cada entidad (AFP INTEGRA, HORIZONTE, PROFUTURO Y NUEVA
   VIDA).
10. El 90% de cooperativas cumplen sus obligaciones
    tributarias dentro de los plazos establecidos y el resto
    presenta declaraciones fuera de plazo, lo que es motivo de
    infracciones y multas por parte de la
    administración tributaria. Al respecto hemos
    determinado que año a año va aumentando la
    conciencia
    tributaria.
11. El 30% de sus declaraciones juradas han sido objeto
    de modificatorias y rectificatorias, al haber sido presentado
    con datos falsos de
    ingresos y gastos. Estos problemas
    van en disminución al contarse con profesionales que
    vienen aportando para que esto no suceda.
12. Las declaraciones juradas anuales disponen de
    adiciones para la determinación de la renta neta, debido
    a que la contabilidad
    de las cooperativas vienen registrando muchas operaciones de
    gastos realizadas con boletas de venta y
    otros documentos que
    no son aceptados para la deducción de gastos de acuerdo a la Ley
    del Impuesto a la Renta. Esto origina que la utilidad contable
    aumente y por tanto se pague más impuesto a la renta. El
    procedimiento
    es el correcto. El asunto es que debe reducirse casi totalmente
    los gastos con boletas de venta y otros documentos que no son
    aceptados para la deducción de gastos y además
    realizar sólo los gastos que son propios del giro o
    actividad de la cooperativa.

8. EVALUACIÓN DEL CENTRO DE
   CÓMPUTO.

1. HARDWARE: (Anexo No. 19)

1. El procesamiento de la información de las cooperativas en un
   100% las realizan con computadoras
   Pentium
   III.
2. El 70% de las computadoras de las cooperativas son
   compatibles con los estándares de hardware y
   software
   establecidos por IBM.
3. La capacidad de procesamiento, está basada en
   base al procesador y
   por el tipo y cantidad de memoria. El 90% de las cooperativas
   utilizan procesadores
   INTEL y memoria de 126 MB de RAM.
4. En un 90% las cooperativas disponen de servidores
   Novell para
   las redes de
   procesamiento de
   datos que administran.
5. En un principio se ha determinado que las redes
   presentan problemas de configuración entre el servidor y los
   terminales, lo que obliga a los especialistas a que
   estén permanentemente dando el mantenimiento
   necesario.

1. SOFTWARE. (Anexo No. 20)

1. Las cooperativas en un 100% trabajan con el sistema
   operativo novell netware.
2. Las redes en un 100% disponen de los siguientes
   aplicativos: Office 97,
   FOXPRO,
   Winzip,
   Translator, PerAntivirus, Hacker.
3. En un 60% las cooperativas vienen aplicando un
   Sistema Integral de Cómputo, denominado: SISGO, que
   incluye varios módulos como: contabilidad, cuentas
   corrientes, créditos, inventarios,
   tesorería, gerencia,
   etc. El sistema viene operando en un 100% en aquellas
   cooperativas que no han migrado información, en cambio
   en aquellas que si lo han hecho, como es el caso de COOPOLO,
   viene trabajando a un 90%, faltando realizar algunos trabajos
   de ajuste final, que es normal en este tipo de sistemas.
4. La migración de la información y su
   integración en el sistema es un asunto
   muy especializado, por lo que requiere configuraciones
   compatibles y un monitoreo especial.
5. El 100% del software no dispone de licencias, lo que
   representa una verdadera contingencia en el caso de una
   revisión por INDECOPI. Esto se presenta debido al alto
   grado de informalidad en este campo, la misma que es conocida y
   experimentada por las autoridades en general y sobre lo cual no
   se viene haciendo lo suficiente para proteger los derechos de
   autor.

1. 1. . El 90% de las cooperativas disponen de un
      especialista a tiempo
      completo.
   2. . El 10% dispone de asesores
      externos
   3. .Se ha determinado que el 50% de los
      especialistas a tiempo completo adolecen de capacitación y perfeccionamiento.
      Sólo realizan su trabajo en forma rutinaria. Han ingresado
      a trabajar con el apoyo de directivos.
   4. .La falta de capacitación, obliga a que
      las cooperativas contraten eventualmente a otros
      especialistas, originando mayores costos.
2. RECURSOS HUMANOS ( Anexo No. 21)

8. EVALUACIÓN DEL PLANEAMIENTO
   DE LAS ACTIVIDADES DE

AUDITORIA

Los planes que aplican las cooperativas se encuentran en
Anexo No. 32, en estos documentos se establecen los elementos
necesarios para llevar a cabo la evaluación
de las actividades de estas instituciones.

1. La auditoria se realiza en cuatro fases: planeamiento,
   ejecución de actividades de control,
   presentación de informes y
   seguimiento o monitoreo de las observaciones, conclusiones y
   recomendaciones formuladas.

   a) Efectúan un diagnóstico institucional,

   b) Deben tener en cuenta los planes, procedimientos
   e informes de auditorías anteriores, tanto internas
   como externas.

2. Para formular el plan de
   auditoria, los auditores realizan las siguientes
   actividades:
   1. Objetivo del examen a realizar
   2. Señalamiento del alcance del examen a
      realizar. Este el elemento más importante. El
      alcance es lo que abarcará el examen. Es el
      límite del trabajo a realizar. Sobre el alcance
      descansan los otros elementos a considerar. El alcance debe
      hacer mención al período a auditor. De
      indicarse los procedimientos de auditoria que son
      necesarios par alcanzar el objetivo
      programado, por tanto se debe precisar si se
      efectuarán, confirmaciones, verificaciones, arqueos,
      tomas de inventario, análisis de documentos,
      análisis de información, cuestionarios de
      control
      interno, entrevistas, encuestas y otros procedimientos de
      auditoria.
   3. Descripción de las actividades de la
      entidad
   4. Indicación de la normatividad
      aplicable
   5. Mención de los informes a emitir y fechas
      de entrega
   6. Identificación de áreas
      críticas y significativas de la
      cooperativa
   7. Señalamiento de los puntos de atención, dentro de cada área
      crítica
   8. Identificación de las autoridades y/o
      funcionarios de la cooperativa a examinar
   9. Determinación del presupuesto de tiempo a emplear por el
      equipo de auditores.
   10. Indicación de la participación de
       especialistas
   11. Otros elementos que sean necesarios
3. En base a los datos obtenidos, formulan el plan de
   auditoria, el mismo que comprende los siguientes
   elementos:
4. La identificación de las áreas
   críticas y puntos de atención ayuda al auditor a
   direccionar los procesos y
   procedimientos de auditoria a aplicar en el examen. Estos
   elementos, permiten formular los programas de
   auditoria que se van aplicar como parte de los
   procedimientos.
5. El plan de auditoria, no es una camisa de fuerza del
   auditor, por el contrario puede ser ajustado en el proceso de
   la auditoria.
6. Los planes de auditoria interna en las cooperativas,
   se presentan para su aprobación al Consejo de administración, previo el visto bueno del
   Consejo de Vigilancia; no se presentan a la Contraloría
   General de la República, lo que si sucede con las
   entidades del Estado. En
   el caso de lo planes de auditoria externa, es solamente un
   documento de trabajo de los auditores, no requiere
   visación ni aprobación de los órganos
   directivos.
7. De la evaluación realizada a los planes y su
   ejecución, se ha determinado que muchos imponderables
   que muchas veces no permiten cumplir los plazos, ni aplicar los
   procedimientos, técnicas
   y prácticas de auditoria que se planearon
8. Se ha determinado una falta de apoyo en la
   ejecución de los procedimientos de auditoria por parte
   de algunos directivos, funcionarios y trabajadores; lo que no
   facilita la aplicación de los
   procedimientos.
9. Los procedimientos, técnicas y
   prácticas de auditoria que se aplican en una cooperativa
   de servicios múltiples, se llevan a cabo con el objeto
   de determinar la evidencia que necesita el auditor para
   determinar, los hallazgos, observaciones, conclusiones y
   recomendaciones.
10. Los hallazgos determinados por los auditores, son
    comunicados oportunamente a directivos o funcionarios
    responsables, pero en la mayoría de casos no son tomados
    en cuenta por los responsables, es decir no levantan lo cargos
    respectivos, lo que hace que aparezcan en el informe
    final como observaciones de los auditores.
11. El informe final de los auditores, es discutido con el
    Consejo de Vigilancia, Consejo de Administración y la Gerencia. Esta
    discusión se realiza con el objeto de evitar que los
    auditores confirmen la validez de sus observaciones,
    conclusiones y recomendaciones. Esta discusión, se
    dice que de ninguna manera limita la imparcialidad,
    objetividad e independencia del examen. Aunque claro, esto en
    la práctica, tiene mucho que ver con la ética y
    moral de los auditores y también de los
    directivos.
    1. Debido al cambio sucesivo de personal
       de auditoria, no se realiza un seguimiento o monitoreo de
       las observaciones, conclusiones y
       recomendaciones.
    2. Los directivos y funcionarios, no vienen
       comprendiendo el
       trabajo de los auditores, por cuanto no realizan
       ningún esfuerzo para levantar las observaciones,
       asimilar o cumplir las conclusiones y recomendaciones; por
       lo que sucesivamente se presentan no solo los mismos
       problemas, si no que estos dan a luz
       otros problemas, que entorpecen la gestión óptima de las
       cooperativas de servicios múltiples.
12. Se ha determinado que en forma sucesiva los auditores
    realizan observaciones, conclusiones y recomendaciones sobre el
    examen realizado; sin embargo se presentan dos grandes
    problemas al respecto:
13. También se ha determinado que al no existir un
    órgano supervisor como una federación para las
    cooperativas de servicios múltiples, no hay ninguna
    entidad de este nivel que realice el seguimiento de los
    problemas de estas entidades.
14. En el mismo contexto antes indicado, tampoco existe
    una entidad que controle el trabajo de los auditores y
    especialmente el trabajo de los directivos de las cooperativas
    de servicios múltiples, por lo que por el momento no
    pasa nada en este importante sector de la economía. Como se
    mencionó en el Capítulo I, la Superintendencia de
    Banca y
    Seguros,
    tiene previsto supervisar y controlar a las cooperativas de
    servicios múltiples cuyo giro sea preponderantemente el
    crediticio, sin embargo hay sendas acciones de
    amparo al
    respecto, lo que ha impedido que la Superintendencia de Banca y
    Seguros defienda los intereses del Estado y especialmente de
    los socios cooperativistas. Al respecto la Superintendencia
    tiene todo un paquete de normas que ha
    emitido, como el Reglamento de Control Interno,. Reglamento de
    Auditoria Interna, Reglamento de Auditoria Externa, Reglamento
    sobre provisiones y cobranza dudosa y otras normas
    adicionales.
15. Finalmente podemos decir que la aplicación de
    las actividades de control, como la auditoria, en las
    cooperativas, constituye una alternativa de trabajo para
    profesionales como Contadores, Economistas, Administradores,
    Abogados, Ingenieros y otros; por lo que el reto es prepararse
    para enfrentar estos retos.

3.10. HERRAMIENTAS
CONTROL EFICAZ

3.10.1. PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL

Una cooperativa no puede desarrollarse ni evaluar su
gestión si no dispone de un Plan
estratégico. Como resultado de nuestra
evaluación se ha determinado que las cooperativas
(ANEXO No. 1) no disponen de esta herramienta de
gestión y control. Dicho Plan Estratégico 2002 fue
formulado a finales del año 2001 y en forma resumida, lo
presentamos del siguiente modo:

1. 1. MISIÓN

• Prestar servicios con eficiencia y
  eficacia
• Fomentar los principios
  universales de cooperativismo.

1. VISIÓN:

Empresa líder
del sector cooperativo, con ventajas competitivas y conectada en
la
globalización y la economía de mercado.

 3. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL:
ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS:

• Cooperativas con promedio de socios de
  15,000
• Entidades basadas en la solidaridad y la ayuda mutua
  necesarias para estos tiempos de crisis.
• Entidades funcionado en el marco formal establecido
  por las normas.
• Es fuente de trabajo y servicios
• Experiencia de más de 20 años en la
  actividad cooperativa
• Liquidez y solvencia patrimoniales

DEBILIDADES:

• Estructura orgánica inadecuada
• Normatividad institucional desactualizada
• Falta de planes, proyectos y
  presupuestos
  con sustento técnico.
• Prestación de servicios sin metas ni
  objetivos
• Falta de capacitación de directivos,
  funcionarios y trabajadores
• Falta de identificación de los
  socios
• Falta de cumplimiento de los presupuestos
  institucionales
• Gestión empresarial deficiente.

OPORTUNIDADES:

• Posibilidad de incrementar el número de
  socios.
• Posibilidad de mantener y/o incrementar los servicios
  cooperativos
• Posibilidad de diversificar sus operaciones
  empresariales

AMENAZAS:

• Incremento de tributos
• Aumento de la morosidad
• Renuncia de socios
• Derogación de Ley de cooperativas

4. OBJETIVOS
GENERALES

El fin supremo de la cooperativa es el bienestar del
socio, el mismo que se cumple a través de los siguientes
objetivos:

• Procurar permanentemente la superación
  económica, social y cultural de sus socios y
  consecuentemente el bienestar general
• Promover y fomentar entre sus socios la
  práctica del ahorro, la
  ayuda mutua, la solidaridad y la creación de
  empresas
• Contribuir al desarrollo
  nacional.

5.. ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO:

1. REORGANIZACIÓN ORGANIZATIVA Y
   ADMINISTRATIVA:

• Nuevo organigrama
  estructural y funcional
• Modificación de los documentos normativos
  institucionales.
• Establecimiento de procesos y procedimientos
  más ágiles
• Fomento de la mística y el espíritu
  cooperativista.
• Implantación del control previo, concurrente y
  posterior
• Monitoreo permanente de los planes y programas de la
  empresa.

1. CAPACITACIÓN:

• Cursos de gestión
  empresarial para directivos, delegados y socios
• Capacitación para funcionarios y trabajadores
  sobre temas como: inversiones
  y financiamiento de actividades, créditos y
  cobranzas, tributación y contabilidad, computación e informática, etc.
• Talleres de relaciones humanas

1. EFICIENCIA Y EFICACIA EN LOS SERVICIOS
   ACTUALES

• Procedimientos administrativos fáciles y
  rápidos
• Eliminación de formularios y formalidades
  innecesarias
• Trato directo y personalizado.
• Premios para socios

1. DIVERSIFICACIÓN
   EMPRESARIAL

Con el propósito de diversificar el riesgo e
incrementar la rentabilidad empresarial. Para el efecto
podría llevarse a cabo mediante el desarrollo
de:

• Actividades inmobiliarias
• Prestación de servicios médicos
  masivos, a través de clínicas u otros
  establecimientos análogos.
• Actividades comerciales abiertas
• Prestación de servicios educativos masivos, a
  través de academias, centro ocupacionales, institutos o
  universidades.
• Servicio de taxis, mediante la compra de un lote de
  vehículos.
• Desarrollo de actividades productivas
  (panadería, heladería, etc.)

El financiamiento de estas actividades de
diversificación puede provenir de: aportes de capital,
autoseguro de los préstamos, fondos de previsión
social, crédito bancario ordinario, arrendamiento
financiero, venta de cartera de créditos (factoring),
emisión de valores,
etc.

3.10.2. HERRAMIENTAS DE CONTROL EFICAZ

En este numeral presentamos los documentos normativos
que aplican las cooperativas de servicios múltiples, los
mismos que constituyen las herramientas o estándares para
realizar el control eficaz que necesitan estas entidades, como
paso previo para alcanzar eficiencia, eficacia y economía
en la utilización de sus recursos.

En el Anexo No. 33, presentamos el contenido textual de
estos documentos, obtenidos de la Cooperativa de Servicios
Múltiples Polo Jiménez/ COOPOLO.

• ESTATUTO DE UNA COOPERATIVA
• MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
• REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
• REGLAMENTO DE AUTOCONTROL COOPERATIVO
• REGLAMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
• REGLAMENTO DEL CONSEJO DE VIGILANCIA
• REGLAMENTO DE AUDITORIA INTERNA
• REGLAMENTO DE AUDITORIA EXTERNA
• REGLAMENTO DEL CONSEJO DE VIGILANCIA
• REGLAMENTO DEL CONSEJO DE
  ADMINISTRACIÓN
• REGLAMENTO DEL COMITÉ ELECTORAL
• REGLAMENTO DEL COMITÉ DE
  EDUCACIÓN
• REGLAMENTO DEL COMITÉ DE CRÉDITOS Y
  COBRANZAS
• REGLAMENTO DEL CÍRCULO DE
  DELEGADOS
• REGLAMENTO DE LOS PROGRAMAS DE VIVIENDA
• .REGLAMENTO DEL SERVICIO DE
  EDUCACIÓN
• .REGLAMENTO DEL SERVICIO DE CONSUMO
• .REGLAMENTO DE ALQUILERES DE INMUEBLES
• .REGLAMENTO DE PRÉSTAMOS
• .REGLAMENTO DE SERVICIOS MÉDICOS
• .MANUAL DE
  PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
• .MANUAL DE
  PROCEDIMIENTOS CONTABLES
• .MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
  INFORMÁTICOS

Los planes son las bases frente a las cuales deben
establecerse los controles. Las normas de control son parte de
los planes, de donde se deduce que el primer paso en el proceso
sería establecer las normas, denominadas en el contexto de
este trabajo como herramientas de control.

Las herramientas de control son por definición
criterios sencillos de evaluación.

Son los puntos de un programa total de planeación
que sirven para aplicar medidas de evaluación, de tal modo
que puedan orientar a los directivos y funcionarios de las
cooperativas respecto de cómo marchan las cosas sin que
éstos tengan que observar cada paso en la ejecución
de los planes.

Como podemos apreciar las normas o herramientas de
control, pueden ser de muchos tipos.

La evaluación que realizan los auditores
internos, externos y los directivos del Consejo de Vigilancia, no
es otra cosa, que la medida del desempeño contra estas herramientas, lo que
permite detectar hechos antes de su ocurrencia real y hechos ya
ocurridos.

Las herramientas establecen objetivos verificables,
enunciados en términos cualitativos o cuantitativos,
llegando a constituir normas contra las cuales puede medirse todo
el desempeño de la posición en la jerarquía
institucional.

En la medida que nuevas técnicas se desarrollen
en las cooperativas, también las herramientas se
irán adecuando para medir, con un grado razonable la
objetividad, la calidad de la
gestión, tanto en los niveles jerárquicos como en
los niveles inferiores, por tanto emergerán herramientas
modernas y útiles para medir el
desempeño.

Las herramientas se establecen para reflejar la estructura de
la
organización, procesos y procedimientos de las
cooperativas, y su labor se mide en los términos de estas
herramientas; lo que facilita la corrección de las
desviaciones, puesto que los directivos saben entonces donde
deben aplicarse las medidas correctivas.

La corrección de las desviaciones en el
desempeño es el punto en el cual el control es visto como
una parte del sistema total de la gestión institucional
cooperativa y es a partir de aquí cuando los directivos y
funcionarios pueden replantear sus planes, modificando metas y
objetivos, lo que hace que las actividades de auditoria sean
entendidas en toda su magnitud

CAPITULO I V

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En este capítulo presentamos los resultados
obtenidos a través de los diferentes procedimientos de
análisis e interpretación y contrastación de
las hipótesis planteadas, siguiendo de tal modo
los objetivos propuestos.

Presentamos el proceso que conduce a la
demostración de la hipótesis general
propuesta en el plan de la investigación: "El control eficaz,
mediante la aplicación de las técnicas de
evaluación de las transacciones, utilizadas
permanentemente, permitirán la optimización de la
gestión integral de las empresas cooperativas de servicios
múltiples".

Asimismo este estudio comprende el cumplimiento del
siguiente objetivo: "Demostrar que el control eficaz efectuado
por el Consejo de Vigilancia, Auditoria interna y Auditoria
externa de una cooperativa de servicios múltiples, se
constituye en un instrumento que optimiza la gestión
integral de la empresa cooperativa".

La obtención del objetivo general, se produce
luego del logro de los objetivos específicos, lo que
consecuentemente nos permitirá contrastar la
hipótesis de trabajo, de modo de poder
aceptarla o rechazarla con un alto grado de
significación.

Para el desarrollo del trabajo, hemos requerido la
opinión de los directivos, delegados, funcionarios,
trabajadores y socios inmersos en el contexto de la
investigación y la realidad problemática. De
acuerdo a las coordinaciones efectuadas hemos podido entrevistar
a 10 directivos y encuestar a 50 personas más entre
delegados, funcionarios, trabajadores y socios.

 Fuente: Entrevista.

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