Cooperativa de servicios múltiples (página 8)

Partes: 1, , 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12,13,14,15

9.- LOS PROCEDIMIENTOS DE
AUDITORIA Y LA OPTIMIZACIÓN DE LA

GESTIÓN INSTITUCIONAL.

Referente a este tema, la encuesta
formulada contenía la pregunta No. 16, enunciada del
siguiente modo:

¿Cuál de los procedimientos que se
emplean en las actividades de auditoria, garantizan la
optimización de la gestión
institucional ?

El Cuadro No. 8, nos reporta que 5 encuestados
aceptan que los procedimientos de evaluación
de las condiciones de trabajo,
determinación de la moralidad del
personal y
evaluación de los programas de
adiestramiento si
garantizan la optimización de la gestión, en
cambio 30 y 40
encuestados dice que los procedimientos de auditoria que
garantizan la optimización de la gestión
institucional son la evaluación de las actividades de
trabajo diario y la evaluación posterior de las
actividades respectivamente.

Porcentualmente, en el Gráfico No. 7, el
10% acepta los tres primeros procedimientos, el 30% acepta a la
evaluación de las actividades de trabajo diario y el 40%
considera que la evaluación posterior garantiza la
optimización de la gestión.

Los resultados se interpretan, en primer lugar que los
encuestados saben y comprenden la importancia de la auditoria en
apoyo a la gestión institucional por tanto identifican sus
técnicas y procedimientos. Por otro lado,
pese a que la moralidad esta en juego en
nuestros días, sin embargo los encuestados no creen que
esta garantice la optimización de la gestión, por
cuanto estiman que se habla de moralidad de la boca para afuera,
sin embargo la procesión sigue por dentro y esto es un
tanto cierta, por cuanto cada día más directivos,
funcionarios y trabajadores afrontan problemas
administrativos, civiles y judiciales por atentar contra la moral en
contra los principios
normas y
procedimientos.

CUADRO No. 8

GRÁFICO No. 7

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA.

 10.-MÉTODOS DE CONTROL Y LA
OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN

Los sistemas,
métodos, técnicas de control son en
esencia los mismos para el efectivo, calidad de
bienes y
servicios,
procedimientos contables, moral o
cualquier otra área. Asimismo el proceso
básico de control, dondequiera que se encuentre y
cualquiera que sea el área que controle, incluye tres
pasos: 1) establecimiento de estándares; 2)
medición del desempeño contra estos estándares y
3) corrección de las desviaciones.

Respecto a los métodos de control y su efecto en
la optimización de la gestión, formulamos la
siguiente pregunta:

¿ Cuál de los métodos de control
se han inplementado en las cooperativas y
permiten la optimización de la gestión
?.

El Cuadro No. 9, presenta los resultados
siguientes: Sólo 5 encuestados identifican los
métodos de control de costos y gastos y control
de ventas e
ingresos como
que permiten la optimización de la gestión, en
cambio 10 encuestados dicen que el control de las metas y el
control de los objetivos
dicen que estos facilitan la gestión, sin embargo 20
encuestados están de acuerdo en que el método de
control de operaciones en
sus tres formas de control previo, concurrente y posterior es el
método que efectivamente si permite la optimización
de la gestión de las cooperativas de servicios
múltiples.

La identificación porcentual se presenta en el
Cuadro No. 9, pero en forma más precisa en el
Gráfico No. 8, donde podemos confirmar que el 40%
de los encuestados está de acuerdo que el método de
control aplicado por los órganos respectivos que permite
una efectiva y eficaz optimización es el control de las
operaciones efectuada permanentemente. El 20% apoya el control de
metas y control de objetivos y sólo 10% apoya al
método del control de costos y gastos y ventas e
ingresos.

El control debe realizarse al conjunto de operaciones,
es decir en forma integral, y no en forma separada y aislada a
determinadas operaciones, es lo que nos dicen los resultados
obtenidos.

Por otro lado, los encuestados están en
condiciones de identificar las formas de realizar las actividades
de control, lo cual es importante para que esta actividad del
proceso
administrativo pueda realizarse.

CUADRO No. 9

GRÁFICO No. 8:

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA.

 11.- EL CONTROL PREVIO, CONCURRENTE Y POSTERIOR
Y SU

INCIDENCIA EN LA GESTIÓN
ÓPTIMA.

Todos los gerentes quisieran tener un sistema adecuado
y efectivo de control que les ayude a cerciorarse de que las
realidades se ajustan a los planes.

Algunas veces se ignora que los controles usados por los
gerentes deben establecerse tanto en forma previa, paralela y al
final de una actividad. S i los controles han de funcionar, deben
realizarse de la forma antes indicada y además
confeccionarse especialmente.

En síntesis
deben establecerse en el tiempo en que
se planean y ejecutan las operaciones, deben establecerse de
acuerdo con 1) los planes y puestos de trabajo, 2) los individuos
y sus personalidades, y 3) las necesidades de eficiencia y
efectividad.

Para el efecto, como requisito para nuestra investigación, tuvimos a bien formular la
siguiente interrogante:

¿La aplicación de controles previos,
concurrentes y posteriores, inciden favorablemente en la
gestión de una cooperativa
?

Los encuestados en un número de 45 (Cuadro No.
10), que representa un 90% (Gráfico No. 9),
contestan que si efectivamente el control llevado en forma
anticipada, paralela y al final de las transacciones generales o
particulares, incide favorablemente para que la gestión
empresarial de las cooperativas de servicios múltiples
se optimice, es decir tenga eficiencia y eficacia; lo cual
resulta lógico, por cuanto el control es parte del proceso
administrativo, es la actividad que cierra el circuito de la
actividad gerencial y el hecho de reconocerle esta incidencia no
le quita méritos a la planeación, organización, dirección e integración, si no más bien los
complementa y le da la validez necesarias.

Los encuestados en un número de 5, representativo
del 10% de nuestra muestra,
considera el sitial del control, pero no está de acuerdo
que contribuya a la optimización de las
actividades.

Resulta destacable, en esta parte considerar que la
tradicional animadversión al control de las actividades
empresariales ha perdido terreno, dando paso a las labores de
control sin restricciones y comprendiendo su importancia,
justificación e incidencia en el desarrollo
empresarial del nuevo milenio, donde la permanencia en el
mercado y la
competitividad
con otras empresas es lo
que cuenta y en este contexto, el control viene a sumar valor agregado
a la gestión.

 CUADRO No. 10

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA

GRÁFICO No. 9

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA

12.- LAS OBSERVACIONES DE CONTROL, LAS ACCIONES
CORRECTIVAS Y

LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN
COOPERATIVA.

Si las normas se establecen para ser aplicadas
correctamente y si esto no se lleva a cabo de este modo, entonces
se originan las observaciones de los órganos de control (
Consejo de vigilancia, auditoria interna y auditoria externa ),
pero el asunto es que, si estas observaciones deben ser tenidas
en cuenta o no, y luego, si se tienen o no en cuenta que sucede
con la gestión. Pues bien, entonces, es oportuno
preguntarles a nuestros encuestados ( pregunta No. 19) lo
siguiente:

¿Se debe tomar en cuenta las observaciones,
para realizar las acciones correctivas que contribuyan a la
optimización de la gestión cooperativa
?.

El Cuadro No. 11, nos otorga como resultado que
40 personas encuestadas están totalmente de acuerdo en que
las observaciones formuladas por los órganos de control de
las cooperativas de servicios múltiples, deben servir para
realizar las acciones correctivas en los planes, programas,
objetivos, metas, políticas,
estrategias,
procesos y
procedimientos aplicados en este tipo de empresas; lo que
finalmente va a contribuir en la optimización de la
gestión.

Adjunto a las 40 personas, tenemos a 10 encuestados que
dicen estar de acuerdo con el enunciado; el resto de alternativas
no tienen ningún apoyo de los encuestados.

El Gráfico No. 10, nos presenta en forma
más clara y precisa los porcentajes obtenidos en la
encuesta.

De este modo el 80% de la muestra manifestó su
total acuerdo y el 20% dijo estar de acuerdo que las
observaciones deben ser consideradas en las acciones correctivas
para que la gestión se optimice.

Los resultados nos hacen inferir que el personal de las
cooperativas de servicios múltiples, han comprendido la
importancia del control en el proceso de gestión
empresarial y que por tanto las observaciones formuladas en el
proceso de las acciones de control deben servir efectivamente
para realizar las acciones correctivas en la
organización, administración, producción, contabilidad,
informática y otras actividades de la
cooperativa.

CUADRO No. 11

Fuente: FICHAS DE ENCUESTA.

13. LA INFORMACIÓN DE LAS ETAPAS DEL
PROCESO

ADMINISTRATIVO COMO BASE DE LAS ACCIONES DE
CONTROL.

Al respecto, la encuesta presentó la pregunta No.
20, formulada del siguiente modo:

¿Considera Ud. Que la planeación,
organización, dirección y la coordinación o integración deben ser
consideradas como información importante en las acciones de
control de una cooperativa de servicio
múltiples ?

La encuesta nos proporciona como resultado que los
cincuenta encuestados contestaron que si es correcto que la
información que se produce en las etapas de
planeación, organización, dirección e
integración es considerada en las acciones de control de
una cooperativa. Ver Cuadro No. 12.

Porcentualmente el Gráfico No. 11, nos
indica que el 100% de los encuestados dijo que si es evidente,
correcto e irrefutable que la información del proceso
administrativo es la base para realizar las acciones de control y
lleva a determinar observaciones que servirán para
realizar los ajustes más convenientes para que la
gestión se convierta en eficiente y eficaz y por tanto
contribuya al logro de las metas, objetivos, misión y
visión de la empresa
cooperativa.

Queda claro para nuestros encuestados que el control no
sólo es parte del proceso administrativo, si no que
utiliza la información de las otras etapas del circuito
administrativo para dar por cumplido su cometido, de coadyuvar a
optimizar la gestión integral de la
cooperativa.

El control entendido y aplicado de esta forma, descubre
y corrige las variaciones importantes entre los resultados
obtenidos y las actividades planeadas. Es natural que en las
diferentes etapas del proceso se registren algunos errores,
pérdida de esfuerzos y directivas equivocadas y que se
produzca desviaciones indeseables de los objetivos que se
persiguen. Por tanto queda demostrado que la función de
control no sólo tiene importancia, si no que es
necesaria.

Pero es importante tener presente que el
propósito del control es positivo- es hacer que las cosas
sucedan, es decir, alcanzar el objetivo en el
periodo estipulado, o aumentar lo lucrativo de un producto o
servicio. Por tanto nunca debe considerarse que el control es de
carácter negativo- impedir que suceda las
cosas. Tal opinión es errónea, porque es represiva
y carece de dirección útil.

El control es una necesidad y una ayuda, no un
impedimento o un obstáculo.

CUADRO No. 12

 GRÁFICO No. 11

FUENTE: FICHAS DE ENCUESTA.

4.1.3. ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN DEL DE
CONTROL

INTERNO:

AUDITORIA EXTERNO AÑO
1999:

Fuente: COOPOLO

RESUMEN:

 Se ha determinado que el 61% de observaciones que
se encuentran en proceso y el 11% no implementado, permiten
determinar la ineficiencia e ineficacia del control
interno institucional, lo que repercute en la
optimización de la gestión.

1. AUDITORIA DEL AÑO 2000:

OBSERVACIONES EN ASPECTOS ASOCIATIVOS, ESTATUTARIOS Y
ADMINISTRATIVOS:

1. Ausencia de firmas en libros
   asociativos.
2. Ausencia de acuerdos en el Libro de
   Actas de Asamblea General de Delegados.
3. Libros asociativos contienen folios en
   blanco
4. Ausencia de padrón general de socios y
   padrón electoral
5. Carencia de Reglamentos internos vigentes
6. Carencia de Manuales
   administrativos, Organización y Funciones,
   Políticas, Riesgos,
   Normas y Procedimientos
7. Interferencias de funciones del Presidente del
   Consejo de Administración y el Gerente con
   las labores ejecutivas.
8. Incompatibilidad de funciones de personal
   administrativo, con personal directivo
9. Dietas otorgadas a directivos no cuentan con
   Reglamento respectivo
10. Gastos de representación no cuentan con
    Reglamento respectivo.
11. Transgresiones de acuerdos de Asamblea General por
    parte del Consejo de Administración pago de retenciones
    de impuestos con
    fondos de la cooperativa.
12. Adelantos de dietas y/o movilidad a directivos y
    delegados podría generar contingencias
    financieras.
13. Gasto de movilidad de directivos carece de
    comprobantes sustentatorios
14. Duplicidad de pago por movilidad a
    directivos
15. Consejo de Administración y Comités no
    facilitan la inspección ni remiten Libros de Actas de
    Sesiones al Consejo de Vigilancia.
16. Falta de organización y orden del archivo de
    documentos.

1. OBSERVACIONES CONTABLES:

1. Carencia del Registro de
   Compras y
   Ventas, en contra de las normas tributarias
   vigentes
2. Algunos Voucher de egresos no tienen los documentos
   sustentatorios, establecidos por la
   Administración Tributaria.
3. Recepción de Comprobantes de pago no
   vigentes.
4. Voucher sin visto bueno de Contabilidad y
   Gerencia
5. Ingresos diarios de dinero no
   son depositados al día hábil
   siguiente
6. Reglamento de préstamos no
   actualizado.
7. Préstamos otorgados indebidamente
   (refinanciados).
8. Ausencia de control detallado de las cuentas por
   cobrar y aportes de socios
9. Inadecuada custodia de títulos valores:
   pagarés
10. Ausencia de normas para el manejo y control del fondo
    fijo.
11. Carencia de formulario de reposición de caja
    chica
12. Fondos asignados en forma específica, son
    llevados en forma conjunta
13. Omisiones de datos en
    Declaraciones mensuales del IGV e Impuesto a la
    renta, así como Declaración Anual de Operaciones
    con Terceros (DAOT) del 2000 y 2001.
14. Ausencia de emisión de comprobantes de pago
    conforme al Reglamento Respectivo.
15. Entregas a rendir cuenta con una antigüedad
    mayor a tres días.
16. Devolución indebida de aportes.
17. Carencia de control individual de activos fijos,
    inventario
    físico y análisis.
18. Files personales no se encuentran
    actualizados.

CONCLUSIONES:

• Continúan los problemas del año 1999,
  en el aspecto legal, organizativo, administrativo, financiero,
  contable y otros aspectos.
• La ineficiencia e ineficacia del control interno
  institucional, continúa.
• Los órganos directivos y los funcionarios
  responsables, no vienen realizando las acciones correctivas
  necesarias para levantar estas observaciones.

1. CONSEJO DE
   ADMINISTRACIÓN:

   0. Falta de cumplimiento de las normas de la
      cooperativa, así como sobre comunicación de acuerdos de
      Consejo.
   1. .Administración empírica de la
      Cooperativa y falta de monitoreo al funcionamiento de la
      gerencia
   2. .Absorción de las actividades ejecutivas
      que corresponden a la Gerencia por parte del Consejo de
      Administración.
   3. .Falta de actualización del Manual de
      organización y funciones
   4. .Falta de formulación de los manuales de
      políticas, riesgos, procedimientos administrativos, contables,
      informáticos, etc.
   5. .Falta de coordinación para la programación, ejecución y
      evaluación de las actividades de la
      cooperativa

      CONSEJO DE VIGILANCIA – AUDITORIA
      INTERNA:

   6. .Imprecisión en el registro de Acuerdos
      de la Asamblea General de Delegados.
   7. .Carencia de formatos para la evaluación
      de las actividades
   8. .Limitaciones en el
      trabajo de auditoria: Falta de directivas,
      reglamentos, normas, políticas y plan
      de trabajo).

       

      OBSERVACIONES DEL AÑO 2000
      

      SITUACIÓN

      ————————————————————————————————

      1,2,3,16,17,28,29,30,31

      SUPERADO

      15,26,
      34 PROCESO

      4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,18,19,20,21,22,23,24,25,27,32,33

      NO SUPERADO

       

      RESUMEN:

      

      Las principales causas, para que no se hayan
      superado las observaciones en un 65% han sido la falta
      de conciencia empresarial, educación cooperativa y voluntad
      para superar las observaciones que son de responsabilidad del Consejo de
      Administración de este tipo de
      empresas.

      GERENCIA GENERAL:

   9. Seguimiento e implementación de
      recomendaciones derivadas de acciones de control
      anteriores. Hemos efectuado el seguimiento de la
      implementación de las medidas correctivas
      ejecutadas por las instituciones, como resultado de la
      evaluación se ha determinado que el Consejo de
      Administración no a dictado las disposiciones
      necesarias con la finalidad de superar las observaciones
      realizadas por las auditorias anteriores, por ello que las
      observaciones no se han superado en un 72%,
      situación que debe ser superada en beneficio de
      las cooperativas.
   10. Falta de instrumentos de gestión para el
       desarrollo institucional: Plan
       estratégico, Plan de inversiones, Plan de
       desarrollo.
   11. .No realiza ninguna labor esencial para la
       cooperativa, por cuanto sus actividades han sido
       absorbidas por el Consejo de
       Administración.

       CONTABILIDAD:

   12. .No se elaboran flujos de caja
       mensuales
   13. Control interno contable deficiente
   14. Carencia de análisis de
       cuentas
   15. .Declaraciones juradas contienen
       información no válida
   16. .Adelanto de honorarios otorgados por la
       cooperativa sin el respectivo comprobante de
       pago
   17. .Falta de reglamentación para el uso de
       fondos de la institución
   18. .Inadecuada liquidación de la
       compensación por tiempo de servicios.
   19. Archivos de documentos desordenado y con
       faltantes.
   20. .Modulo de contabilidad en sistema computarizado
       carece de configuraciones especiales para realizar
       ajustes por inflación y determinación del
       estado de flujos de efectivo y estado de
       cambios en el patrimonio neto.

       ÁREA DE CRÉDITOS Y
       COBRANZAS:

   21. .Libros contables atrasados
   22. .Sistema de archivos inadecuados
   23. .Falta de explotación del módulo
       computarizado que permite determinar todos y cada uno de
       los tipos de créditos otorgados y el avance en
       la recuperación de los mismos.
   24. .Falta de seguimiento a los créditos
       otorgados, lo que eleva el índice de
       morosidad
   25. .Instrumentos de control de créditos
       inadecuado.
2. AUDITORIA AÑO 2001:

RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE
CUESTIONARIO
INTERNO POR EL CONSEJO DE VIGILANCIA:

En el ejercicio gravable 2001, en nuestra
condición de directivos del Consejo de Vigilancia de la
Cooperativa de servicios múltiples "Manuel Polo
Jiménez", formulamos y aplicamos un Cuestionario de
Control Interno, el mismo que comprendió las siguientes
áreas:

a. Área general;

a.1. Organización;

a.2. Administración;

a.3. Personal;

b. Caja y bancos;

b.1. Efectivo en Caja;

b.2. Efectivo en Bancos;

b.3. Conciliaciones bancarias;

c. Inversiones en valores;

d. Gastos pagados por anticipado y cargas
diferidas;

e. Activo intangible;

f. Capital social
y remanentes;

g. Ventas, cuentas por
cobrar, caja ingresos;

g.1. Ventas;

g.2. Cuentas por cobrar;

g.3. Reservas para cuentas dudosas;

g.4. Depósitos;

h. Compras y gastos, cuentas por pagar y Caja
egresos;

h.1. Compras;

h.2. Pago de cheques;

h.3. Documentos por pagar;

i. Inventarios;

j. Nóminas;

k. Activo fijo.

El cuestionario de control interno constó de 234
preguntas sobre las áreas antes indicadas.

Las interrogantes tenían tres alternativas: 1)
SI, 2) NO, 3) N / A,

El resultado de la aplicación del Cuestionario de
Control Interno, nos ha llevado a determinar los siguientes
resultados:

El 59% de las respuestas son negativas, frente al 40% de
las respuestas positivas, confirman la deficiencia del control
interno reportada por los auditores externos.

El rubro que tiene mayor cantidad de respuestas
negativas es el de Compras y Gastos, Cuentas por Pagar y Caja
Egresos. Este rubro tiene 33 respuestas negativas y 15 respuestas
afirmativas, lo que nos indica la forma tan informal como se
manejan las operaciones de este rubro, que es a la postre un
rubro que incide en la determinación de los resultados de
la empresa.

Otro rubro que es manejado irregularmente es el de
inventarios, por cuanto nos reporta 26 respuestas negativas y 14
respuestas afirmativas. Si bien es cierto este tipo de empresas
no manejan grandes volúmenes de inventarios, pero desde ya
representa un problema, por cuanto se ha podido determinar que
compran sus suministros de oficina, limpieza
y otros para seis meses, lo que de este modo si representa
grandes importes.

El rubro de ventas, cuentas por cobrar y caja ingresos
nos reporta 32 respuestas negativas y sólo 10 positivas,
lo cual demuestra el incumplimiento de políticas, procesos
y procedimientos para el manejo eficaz de estos conceptos, que
redundan en la determinación de tributos
mensuales y anuales y en el resultado del ejercicio.

Estos resultados pueden ser revertidos con la puesta en
marcha de procesos y procedimientos que no sean complejos ni
engorrosos. La formulación de los planes, programas,
políticas, estrategias, objetivos y metas en documentos
especiales para que sean utilizados por los
responsables.

Otro aspecto más profundo a considerar es
la
educación e instrucción en los temas de control
interno a los directivos, funcionarios y trabajadores para que
les facilite la toma de conciencia para la realización
eficiente de sus actividades.

4.2. RESULTADOS, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN AL

FINAL DEL PROCESO DE INVESTIGACION

En el Capítulo III de esta investigación
hemos dado cuenta de los resultados de la evaluación de
las cooperativas de servicios múltiples durante los
años 1999, 2000, 2001 y 2002. Dicha evaluación ha
presentado problemas en la organización,
administración de los recursos
humanos, materiales y
financieros y especialmente la situación deficiente del
control interno institucional.

Pero, luego de aplicarse las herramientas
de gestión y control, la situación
problemática de las cooperativas ha cambiado; por cuanto
al finalizar el ejercicio gravable 2002, se han cumplido los
objetivos propuestos.

Los directivos y trabajadores concientes de la
situación han desarrollado sus planes estratégicos,
programas de inversiones temporales y permanentes, presupuesto
anual, han formulado la información financiera y
económica de acuerdo con las normas correspondientes;
así como han aplicado el control previo, concurrente y
posterior a sus transacciones; lo que al evaluarlos al finalizar
el año 2002 han permitido determinar que las cooperativas
de servicios múltiples dispongan de estrategias,
políticas, metas, objetivos, misión y
visión. Asimismo se ha determinado una mejor concordancia
entre lo formulado a priori y lo determinado al final del
ejercicio.

Por otro lado, durante el año 2002, se ha
desarrollado y/o actualizado los documentos normativos
institucionales: Estatuto, Reglamentos internos de directivos,
Manual de
organización y funciones, Manual de políticas,
Manual de Riesgos, Manual de
procedimientos administrativos, contable,
informáticos, etc; Manual de servicios de consumo,
médicos, educación; Reglamentos de: Autocontrol
cooperativo, del Consejo de Vigilancia, Auditoria Interna,
Auditoria Externa. La aplicación de estos documentos ha
servido para definir las líneas de autoridad,
responsabilidad y coordinación de las unidades
orgánicas de la cooperativa; asimismo el detalle de las
funciones ha permitido eliminar la duplicidad o
transposición de las mismas y a desarrollar a cada quien
su trabajo pero en forma armoniosa y en equipo.

La evaluación al 31.12.2002, permite confirmar
que los órganos directivos (Asamblea General, Consejo de
Administración, Consejo de Vigilancia, Comités),
los órganos ejecutivos (Gerencia, jefaturas ), los
asesores (legal, tributario, contable, informático),
órganos operativos y de apoyo han cumplido sus funciones
de acuerdo a las normas establecidas; no han obstaculizado las
acciones de control, si no por el contrario lo han apoyado, lo
que finalmente ha permitido optimizar la gestión
cooperativa.

Pero, la sola formulación de documentos, de por
si no ha garantizado la optimización de las actividades de
las cooperativas; por lo que su cumplimiento debe vigilarse,
supervisarse y monitorearse mediante acciones continuadas o
puntuales, siendo esto responsabilidad de los directivos y
funcionarios de las cooperativas.

El control efectuado constructivamente por el Consejo de
Vigilancia, Auditoría
Interna y auditoría externa de una cooperativa de
servicios múltiples se ha constituido en el instrumento
eficaz que optimiza la gestión integral de la empresa
cooperativa, por lo que requiere el apoyo integral de directivos,
trabajadores y socios, sobre todo considerando que actualmente lo
que manda es la integración, coordinación a todo
nivel y el trabajo en
equipo.

La investigación aplicada, nos ha permitido
establecer que existe una relación estructural entre los
problemas, objetivos e hipótesis de la
investigación.

Luego de la obtención de los objetivos
específicos propuestos, en los cuales se han aplicado las
variables y
sus respectivos indicadores en
el contexto de la realidad de las cooperativas, con la finalidad
de obtener conclusiones que han permitido verificar y contrastar
la hipótesis
postulada.

La aplicación de las herramientas de control, es
todo un proceso en las entidades cooperativas. Dicho proceso
requiere del conocimiento,
comprensión, análisis y síntesis de las
acciones de control que han permitido determinar las deficiencias
y luego volcar todo el esfuerzo a superarlas; tal como lo
demostramos con los cuadros siguientes:

 RESULTADOS CONTRASTADOS DESPUÉS DE LA
APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL EFICAZ EN UNA
COOPERATIVA:

 REFERENTE A LA AUDITORIA DEL AÑO
1999:

Fuente: COOPOLO

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12,13,14,15