Pensamiento sistémico (página 2)

Partes: 1, 2

9. El lenguaje
del pensamiento
sistemático "ESLABONES" y "CICLOS"

En el pensamiento sistémico, cada imagen cuenta una
historia. De
cualquier elemento de una situación (o variable), se
pueden trazar flechas "eslabones" que representan la influencia
sobre otro elemento. A la vez estos revelan ciclos que se repiten
una y otra vez, mejorando o empeorando las
situaciones.

Pero los vínculos no existen aisladamente.
Siempre comprenden un circuito de casualidad un "ciclo" de
realimentación donde cada elemento es "causa" y "efecto",
recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto,
tarde o temprano, regresa a su origen. Nótese que los
idiomas lineales sólo nos permiten hablar del ciclo un
paso por vez, cuando en la realidad acontecen
simultáneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocer
una conducta
sistémica y ser más sensibles a sus aspectos
temporales.

10.
Ciclo y los Cambios

Existen dos elementos básicos en la
configuración de todas las representaciones de sistemas: los
ciclos reforzadores y los círculos compensadores. Los
ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y
el crecimiento o colapso continúa a un ritmo cada vez
más acelerado. En todos los procesos
reforzadores un cambio
pequeño va cobrando creciente poder, por
ejemplo las tasa de natalidad elevada provocan tasas de natalidad
más elevada. No subestime el poder explosivo de estos
procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos
pone en aprietos.

El ciclo reforzador

Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador,
todos en círculos, todos impulsando el crecimiento de los
demás. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el
crecimiento o la decadencia, para señalar un sistema
reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola
de nieve".

Un ciclo reforzador, por definición es
incompleto. Nunca tenemos un círculo vicioso o virtuoso
por sí mismo. En algún momento se topa con un
mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no
aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que
aparecerá. En general hay límites
múltiples.

Ciclos compensadores: Estabilidad, Resistencia y
Limites.

Los procesos compensadores generan fuerzas de
resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero
también hay mecanismos, tanto en la naturaleza
como en los demás sistemas que corrigen los problemas,
conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio,
los cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos
de su radio "natural"
de operación.

Los ciclos compensadores surgen en situaciones que
parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la
voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en
una estructura
compensadora u otro tipo de estructura, tendrá la
sensación de chocar son una pared. A pesar de las
frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por
sí.

Como conclusión se puede decir que descubrir o
crear nuevos objetivos es a
veces la clave para vencer las resistencias.
A veces el objetivo se
desplaza o se modifica, pero también esta sometido a la
influencia del sistema.

Demoras

Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores
como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabón
tarda bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una
enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusión
de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras so sutiles: a
menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, pero
siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras
erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la
rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden
cambiar drásticamente la conducta del sistema. Uno de los
propósitos de dibujar diagramas de
sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora.

11.
Leyes de la
quinta disciplina

LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES
DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros
problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente
desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo
pasan inadvertidas
CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL
SISTEMA. El fenómeno de "retroalimentación compensadora" es cuanto
más se trabaja, más trabajo hay
y con la manipulación de unos cuantos para su propio
provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que
ocurre, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan
respuestas del sistema que compensan los frutos de la
intervención. Ejercer más presión
ya sea mediante la intervención agresiva o mediante una
tensa contención de los instintos naturales , es
agotador. Individuos y organizaciones
no sólo son arrastrados a la retroalimentación
compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento
resultante, el mayor empeño superará todos los
obstáculos, sin ver que se están contribuyendo
por los integrantes a crear más
obstáculos
LA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta
donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan
contraproducente las decisiones, los sistemas humanos complejos
siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a
corto plazo, los efectos de la retroalimentación
compensadora llegan inevitablemente más tarde. La demora
en un circulo de piezas de dominó explica por que los
problema sistémicos son tan difíciles de
reconocer, una solución cura los síntomas pueden
pasar dos, tres o cuatro años para que regrese el
problema o surja uno peor
EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El
sentimiento de comodidad al aplicar una solución
típica pero en ocasiones si la solución fuera
obvia y visible se encontraría rápido. La
insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas
fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del
pensamiento a sistémico.
LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La
solución más fácil no es la eficaz, sino
adictiva y peligrosa. La consecuencia más ansidiosa de
la aplicación de soluciones asistemicas es que estas
soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno
de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencias
de largo plazo se denominan "desplazamiento de la carga", la
carga recae en la intervención que puede consistir en
asistencia, las soluciones a largo plazo deben fortalecer la
aptitud del sistema para sobrellevar las propias
cargas.
LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO.
Las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan
a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en el nuevo modo de
pensar. Le pensamiento sistémico es más
desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual de abordar
los problemas.
LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS
EN EL TIEMPO Y EL
ESPACIO. Efectos son los síntomas más obvios que
indican la existencia de problemas, las causas es la interacción del sistema subyacente que es
la más responsable por la generación de los
síntomas, y la cual, a su vez identificada,
podría conducir las modificaciones que
producirían mejorar duraderas. Hay un disparidad
fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas
complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa
realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en
abandonar la noción de que causa y efecto están
próximos en el tiempo y el espacio.
LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR
RESULTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A
MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico
también enseña que los actos pequeños y
bien focalizados a veces producen mejoras significativas y
duraderas, si se realizan en el sitio apropiado "principio de
palanca", afrontar un problema dificultoso a menudo requiere
ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio
que con mínimo esfuerzo llevará a una mejora
significativa y duradera. Ver estructuras
subyacentes en vez de hechos cada uno de los arquetipos
sistémicos.
SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE
CONTRADICTORIAS. Los dilemas más enredados dejan de ser
dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica.
Son productos de
un pensamiento por instantáneas y no por procesos y
aparecen bajo una nueva luz cuando se
piensa concientemente en el cambio a través del
tiempo.
DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS
ELEFANTES PEQUEÑOS. Los sistemas vivientes poseen
integridad su carácter depende de la totalidad. El
principio clave del "limite del sistema" es que las
interacciones a examinar son las más relevantes para el
problema en cuestión, el margen de los límites
organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay
apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se
halla en interacciones que no se pueden ver examinando
sólo un fragmento.
NO HAY CULPA. El pensamiento sistémico
muestra que
no hay nada externo la
organización y la causa de los problemas forman
parte de un sistema la cura radica en la relación con el
"enemigo".

Un Cambio De Enfoque

El pensamiento sistémico es una disciplina
para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de
cosas para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas"
estáticas, conjunto de principios
generales destilados en el siglo veinte que abarca campos
diversos es también un conjunto de herramientas y
técnicas específicas que se originan
en dos ramificaciones: el concepto de la
realimentación "cibernética" y la teoría
del servomecanismo procede de la ingeniería y es una sensibilidad hacia las
interconexiones sutiles que confieren los sistemas vivientes su
carácter singular. La practica del pensamiento
sistémico comienza con la comprensión del concepto
"retroalimentación" que muestra como los actos pueden
reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de reconocer
tipos de estructuras recurrentes . El pensamiento
sistémico ofrece un rico lenguaje para
describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio
lo cual ayuda a ver los patrones más profundos que
subyacen a los acontecimientos y los detalles.

Círculos de causalidad forman la realidad y el
querer ver las cosas en líneas es una de las razones de
esta fragmentación, el lenguaje modela la percepción
lo que se ve depende que como este preparado para verlo, en le
pensamiento sistémico el concepto de
retroalimentación alude a todo el flujo reciproco de
influencia, es un axioma de toda influencia es "causa" y "efecto"
nunca hay influencia en una sola dirección por último el concepto de
retroalimentación ilumina las limitaciones del nuevo
lenguaje cuando se trata de describir un sistema se convierte
torpe por el uso de este lenguaje.

Hay dos tipos de retroalimentación: de refuerzo y
de equilibrio (compensadora) el primero es un motor de
crecimiento cuando se encuentra en un situación de
crecimiento pero también puede presentarse un crecimiento
en decadencia. La retroalimentación compensadora opera
cuando hay una conducta hacia las metas, si la meta es no
moverse la retroalimentación controladora actúa con
un paro total, si
la meta es moverse la retroalimentación se mueve de
acuerdo alas necesidades de la meta la cual es un objetivo
explicito.

Las demoras pueden tener un efecto positivo si se
reconocen y trabajan con ellas, las demoras no reconocida
también pueden a la inestabilidad y al colapso,
especialmente cuando son prolongadas.

La retroalimentación reforzadora, la
retroalimentación compensadora y las demoras son muy
simples, constituyen los ladrillos de los "arquetipos
sistémicos", estructuras más complejas que se
repiten una y otra vez en la vida personal u
laboral.

12.
Configuraciones naturales: patrones que controlan
acontecimiento

Los arquetipos sistemáticos revelan que una
elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas
administrativos a medida que reconocemos la arquetipos se ven
más sitios donde aplicar el apalancamiento para enfrentar
desafíos dificultosos y explicar las oportunidades a
otros. El dominio de los
arquetipos sistémicos coloca a la organización en una senda de llevar a la
practica de la perspectiva sistemática, el
propósito es el de recondicionar las perspectivas para ver
las estructuras del juego y ver el
punto de apalancamiento de esta estructuras

13.
Arquetipos

Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos que
significa, "el primero en su especie". Los arquetipos
sistémicos, alejados del pensamiento sistémico,
fueron desarrollados en los años 80's. En esa
época, el estudio de la dinámica de sistemas dependía de una
graficación de los circuitos
causales complejos y de la modelación por ordenador, que
utilizaba ecuaciones
matemáticas para definir la relación
entre variables.
Algunos arquetipos, entre ellos el de " límites de
crecimiento" y "desplazamiento de la carga", eran traducciones de
"estructuras genéricas" que son mecanismos del pensamiento
sistémico que se habían descrito dos décadas
anteriores.

Aplicando un arquetipo

Al demostrar realimentación (reforzadora y
compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza
interconectada del mundo.

Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten
construir hipótesis creíbles y coherentes a
cerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos
constituyen un vehículo natural para verificar y
clarificar modelos
mentales a cerca de estos sistemas.

A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar
parte de nuestro repertorio de diagnóstico.

Conductas y arquetipos.

Para estas pautas de conducta, se puede aplicar estos
arquetipos:

CICLO REFORZADOR: Una variable importante se
acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento
exponencial o un colapso.

CICLO COMPENSADOR: Hay movimientos hacia un
objeto (sin demora), o bien oscilación, girando en
torno de un
objetivo único (con demora)

SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: El síntoma
de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora (el
problema se agrava) alternativamente.

LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces
intenso), nivelación o declinación. Un proceso
reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un
resultado deseado. Crea un espiral de éxito
pero también genera efectos secundarios inadvertidos
(manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atenta
contra el éxito. La estructura de los límites del
crecimiento es útil para comprender todas las situaciones
donde el crecimiento se topa con limites, en los limites del
crecimiento hay un proceso reforzador de perfeccionamiento que
opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un
proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el
crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento
disminuye e incluso se detiene.

Las estructuras de límite de crecimiento opera en
muchos niveles de las organización para leer un diagrama de
Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de
crecimiento que brinda la estructura en si ímpetu inicial,
en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez
más poderoso, después del auge inicial, el
crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el
crecimiento puede decrecer tanto como el espiral reforzadora se
invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de
limites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales
que al principio ganan terreno y luego pierden
ímpetu.

La reacción ante situaciones de límites
del crecimiento presionando más. Para encarar ciertas
situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo
compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta
del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo,
siempre habrá más procesos limitativos, cuando se
elimina o debilita una causa de limitación , el
crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la lección
fundamental es que el crecimiento se detiene eventualmente la
eliminación de los limites pueden ser
contraproducentes.

DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Coexisten tres
patrones. La dependencia respecto de la solución inmediata
se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el
problema de raíz se debilita, y el síntoma del
problema mejora y se deteriora alternativamente. Un problema
subyacente genera problemas que reclaman atención, el problema es difícil de
abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, así que
se desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo
apalanca los síntomas y dejan intacto el problema se
pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en
juego cuando hay síntomas de problemas que exigen
atención y soluciones rápidas que eliminan los
síntomas, al menos por un tiempo

La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta
por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos tratan de
ajustar o corregir el mismo síntoma problemático.
El círculo superior representa la intervención
contra el síntoma , la solución rápida,
resuelve pronto el síntoma problemático, pero
sólo temporalmente. El círculo inferior tiene una
demora , representa un respuesta más fundamental ante el
problema, cuyos efectos tardan más en evidenciarse, la
solución fundamental funciona con mayor eficacia
quizá sea el único modo duradero de tratar el
problema.

Para afrontar una estructura de "desplazamiento de
carga" se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo
que se debilita la respuesta sintomática. El
debilitamiento de la respuesta sintomática requiere
voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y los
soluciones cosméticas. Los limites al crecimiento y el
desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos
sistémicos básicos a medida que se dominan se
combinan en descripciones sistémicas tan complejas,
inician el proceso de dominar el pensamiento sistémico, se
comienza a ver cada vez más los círculos de
casualidad que rodean nuestra actividad diaria.

TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN: La actividad
total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de actividades
individuales descienden.

ADVERSARIOS: El desempeño de cada parte declina o permanece
parejo y bajo, mientras que la rivalidad crece con el correr del
tiempo.

Es aconsejable no decidirse de inmediato por "una
respuesta", sino mirar la situación a través de la
lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para
que cada cual ilumine un aspecto diferente.

Elección de un arquetipo

Comience planteando conjeturas. Algunas personas temen
aplicar un arquetipo "errónea" equivocarse en el
diagnóstico y empeorar las cosas. En la práctica
esto no ocurre, que por definición la gente escoge
arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que estamos
interesados en determinar historia sistémica es buen
indicio para comenzar allí.

Primero trate de adecuar los elementos de la historia al
arquetipo, comenzando con el ciclo predominante que parece
impulsar al sistema. Después escoja una variable clave y
comience a construir el ciclo preguntándose que la afecta.
Ahora de a las variables nombres, que representen niveles de
actividad que puedan subir o bajar en el futuro. Es aconsejable
incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce al menos
una influencia parcial y por último, no fuerce la historia
para acomodarla en una plantilla donde no encaja, mejor escoja
otro arquetipo y comience de nuevo añadiendo un
vínculo (elemento) por vez.

14. Estrategias para
el pensamiento sistémico

Jim Boswell, un amigo nuestro que crió en una
granja, comenta que los niños
del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y
efecto que constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se
cierne sobre el horizonte, aun niño sabe cerrar la
compuerta de un pozo de agua, sabiendo
que si se estropea tendrán que hervir el agua, o
transportarla en cubos desde lejos. Acepta la dificultad un dato
que es contrario a la intuición: las mayores inundaciones
constituyen el momento en que más se debe cuidar el
agua.

En la vida de las organizaciones abundan estas
paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de
planificar para tiempos difíciles. Las medidas más
productivas pueden ser las que mas consuman nuestros recursos. Cuanto
más luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra
las posibilidades de conseguirlo. Estos principios
sistémicos no son importantes en si mismos sino por que
representan un modo mas fructífero de pensar y
actuar.

Aunque muchos consideran que el pensamiento
sistémico es una magnifica herramienta para resolver
problemas, consideramos que es mas potente como lenguaje, pues
expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. La
estructura por a cual los elementos de un sistema se "alimentan"
con una influencia e información reciprocas puede generar
crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia
el estado de
equilibrio.

Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma
sistémico como se dice nuestro colega Michael Goodman,
"cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos
descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo
a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para
entenderlo". El trabajo con
pensamiento sistémico en una laboratorio
piloto de aprendizaje ha
permitido mejoras sin precedentes en la relación con
muchos clientes.

Pensamiento sistémico abarca una amplia y
heterogénea variedad de métodos,
herramientas y principios, todos orientados a examinar la
interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso
común, mediante una serie de procesos. Estos diversos
enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los
sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza
estamos descubriendo y analizando.

Pero hay una forma del pensamiento sistémico que
ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro
de un cambio fructífero en las organizaciones. Esta forma,
llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por Jay
Forrester y sus colegas, en los últimos cuarenta
años, los métodos y herramientas tienen sus
raíces en la dinámica de sistemas, que permite
comprender que los procesos complejos de realimentación
pueden generar conductas problemáticas dentro de las
organizaciones y los sistemas humanos de gran escala.

Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se
"aglomeran" por que se afectan recíprocamente a lo largo
del tiempo y orden con un propósito común. Como
sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la
percepción unificadora del observador.

Estructura sistémica.- algunos piensan que la
estructura de una organización es el organigrama.
Otros piensan que la estructura alude al diseño
del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el
pensamiento sistémico la "estructura" es la
configuración de interrelaciones entre los componentes
claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el
flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y
percepciones, la calidad de los
productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de
factores más. Las estructuras sistémicas suelen ser
invisibles, hasta que alguien las señala.

Los cuatro niveles de una visión
sistemática

Acontecimientos
Pautas de conducta
Sistemas
Modelos mentales

Un buen pensador sistémico, sobre todo en un
ámbito empresarial, es alguien que puede ver el
funcionamiento simultáneo de cuatro niveles:
acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos
mentales.

Los cincos porqués

Es un método
alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la
raíz de problemas perniciosos y recurrentes.

El primer porque: Escoja el síntoma por donde
desee comenzar, el hilo que supuestamente servirá para
deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo
"¿por qué sucede tal cosa?" Tal vez termine por
recibir 3 o 4 repuestas. Muéstrelas todas en la pared, con
abundante espacio en torno.

Lo sucesivo porqués: repite el proceso para cada
enunciado que figure en la pared, preguntando "¿Por
qué?" a cerca de cada uno. Haga un seguimiento de todas
las respuestas que parezcan viables. Descubrirá que
algunas convergen. A medida que llegue a la raíz de cada
porqué, se encontrará enfrentando a toda la
organización, esta se puede derivar de una estrategia de
compra, o de una sub inversión de mantenimiento.

El problema no radica en que la medida original fuera
errónea, sino en que es de largo alcance y sus efectos
persistentes no saltan a la vista.

Evitando la "fijación en los hechos": Las
respuestas a los cinco porqué deben evitar las acusaciones
individuales. Las culpas individuales no dejan más
opción que aplicar castigos, pero ello nos conduce a un
cambio duradero. Uno de los beneficios es que habitúa a la
gente a reconocer la diferencia entre una explicación que
se limita a los hechos y una explicación sistémica.
Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice
esta técnica: a medida que se registre cada respuesta,
diga: "¿es la única razón?".

15.
El pensamiento sistémico.

El Pensamiento Sistémico está basado en la
dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de
modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas
en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e
incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas
veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un
marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia",
un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:

1.- A ver interrelaciones entre las partes más
que cadenas lineales de causas y efectos.
2.- A ver los procesos de cambio más que
fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de
"retroalimentación" (feedback), un concepto que nos
muestra cómo las acciones
pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre
ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se
repiten una y otra vez.

En SAMVEL S.A. se observa que no tienen conocimiento
alguno acerca de la quinta disciplina "Pensamiento
Sistémico" por tal motivo la labor primordial es el
explicar a todos los miembros en que consiste este concepto, los
beneficios que hace para la organización, el cambio de
enfoque, la retroalimentación y así utilizar
estructuras nuevas diferentes a las que se repiten en la
organización.

Para comenzar con este primera parte se platico
detalladamente con el Director General, el cual convencido e
interesado por este nueva disciplina pidió que se aplicara
dentro de la organización nuestros conocimientos sobre
este tema.

Con la autorización del Director General
realizamos una conferencia con
los empleados de la empresa con el
teme de la Quinta disciplina, al principio fue muy difícil
lograr que los integrantes de la organización entendieran
y se interesaran por saber más acerca de el tema. Se
expuso de forma general de que se trata el pensamiento
sistémico.

Se tomo en cuenta la cultura
organizacional que prevalece en la organización con la
finalidad de que la explicación cumpliera con el requisito
de tener una relación directa con las actividades
realizadas por los empleados y así estos no se negaran a
querer conocer del pensamiento sistémico.

16. La concepción de estrategias:
la intención de la estrategia y las competencias
críticas.

El objetivo de Hamel y Prahalad era entender como fue
que las compañías japonesas pequeñas
pudieron superar a rivales estadounidenses y europeas más
grandes y entraron en el razonamiento estratégico de los
estrategas occidentales y los orientales tenía modelos muy
diferentes.

El Modelo
Occidental

El modelo usado por los directores estadounidenses y
europeos se concentraba en el problema del enfrentamiento de
estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o
funciones de
una
empresa.

Este modelo decía que las empresas deben
restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los
recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente
sostenibles y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados
por sus competidores más fuertes.

Este modelo se caracteriza por:

Empleo a corto plazo.
Proceso rápido de evaluación y promoción
Carreras especializadas
Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad individual
Interés segmentado
Están presentes todas las
disfunciones

El Modelo Oriental

Este modelo se caracteriza por:

No radica en lo adecuado de las estrategias, sino se
dirige a encontrar una respuesta al problema de cómo
maximizar los recursos escasos con el objetivo de alcanzar
metas aparentemente inalcanzables.
Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje
de la organización de tal manera que la empresa pueda
crear ventajas a mayor velocidad
que sus competidores.

Dirección Estratégica

Tratan de encontrar reglas nuevas de la industria,
las cuales podrían ocasionar las ventajas de sus
competidores.
Manejan la congruencia entre el nivel de empresa y el
nivel de negocio concentrándose en la intención
particular de la estrategia.
Los empleados reciben aliento para inventar los
medios que
permitan alcanzar los objetivos.

Teoría Z

(William Ouchi)

Modelo de organización japonesa

Sugiere que la clave de una mayor productividad
esta en implicar a los trabajadores en el proceso.

Empleo de por vida.
Proceso lento de evaluación y
promoción
Carreras no especializadas
Mecanismos implícitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva
Interés "integralista"

Innovaciones Competitivas

Las innovaciones competitivas son la capacidad de una
organización para mejorar las habilidades existentes y
para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más
defendible de todas.

Como poner en práctica las innovaciones
competitivas: Hamel Y Prahalad sugieren cuatro enfoques para
llevar a la práctica dichas innovaciones
competitivas:

Crear estratos de ventajas.
Buscar ladrillos flojos
Cambiar los términos de la
participación
Competir por medio de la
colaboración

La esencia del estratega radica en crear ventajas
competitivas del mañana a mayor velocidad que la que
pueden tener los competidores.

17.
Conclusión:

Pensamiento Sistemático

El pensamiento sistémico comprende una amplia y
heterogénea variedad de métodos, herramientas y
principios, todos orientados a examinar la interrelación
de fuerzas que forman parte de un proceso común. Este
campo incluye la cibernética y la teoría del caos,
una docena de técnicas prácticas para
graficación de procesos. Estos diversos enfoques comparten
una idea rectora: "la conducta de todos los sistemas siguen
ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo
y analizando."

Una forma del pensamiento sistémico que se ha
vuelto sumamente valiosa como idioma llamada "dinámica de
sistemas", en donde los métodos y herramientas –
eslabones y ciclos, arquetipos, modelación y stock-
and-flow- tienen sus raíces en la dinámica de
sistemas.

¿Qué esperar del pensamiento
sistémico?

No hay respuestas correctas, como la dinámica de
sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca
existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio,
la disciplina releva que existe una gran variedad de actos
posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos
otros actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias
no deseadas en otro sector del sistema. El arte del
pensamiento sistémico consiste, entre otras cosas, en
evaluar las consecuencias del acto que escogemos.

No se puede modifican el sistema dividiéndolo en
partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad. En
consecuencia, no es posible practicar el pensamiento
sistémico en forma individual, no porque la disciplina
será dificultosa, sino por que en un sistema complejo los
buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de
perspectivas.

Por naturaleza, el pensamiento sistémico
señala interdependencias y la necesidad de
colaboración. A medida que el equipo continúa su
labor, puede ser necesaria la inclusión de nuevos
miembros, sobre todo gente que antes era vista como rival pero
que ahora juega en el mismo bando.

Las causas y efectos no están estrechamente
relacionados en el tiempo y el espacio. No actué cerca del
síntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en
el tiempo para eliminar la raíz. A menudo la acción
más efectiva es la más sutil. A veces es mejor no
hacer nada, dejar que el sistema haga su propia corrección
o guíe la acción. Otras veces el punto más
propicio se encuentra en un sitio inesperado.

Es posible tenerlo todo pero no al mismo tiempo. Al
proponer soluciones sistémicas tener en cuenta las
inevitables demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una
expansión del personal ¿cuánto tiempo se
tardara en capacitar a los nuevos empleados? ¿Cómo
afectara este proceso el tiempo del personal existente? Las
demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema solo se
evidencian con le tiempo y la experimentación.
Comprométanse a examinar continuamente el funcionamiento
del sistema.

Las salidas fáciles no son salidas.
Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas.
La mayoría de la gente prefiere intervenir en un sistema
en el nivel de las normas, la
estructura física y los procesos
laborales, la circulación de material e
información, los sistemas de remuneraciones y
los mecanismos de control donde los
elementos son más visibles y se requiere menos destreza
para manipularlos.

La conducta empeora antes de mejorar. Con frecuencia,
cuando un proyecto
sistémico pone de relieve las
estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos
de desesperación. Pero en realidad las cosas están
mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran
indiscutibles afloran a la superficie