ESTRATEGIA GERENCIAL Y PROSPECTIVA
Según, Ohmae (conocido en muchas partes del
mundo como Mr. Strategy) afirma que el éxito
no suele ser producto de
un análisis riguroso sino de un estado
mental muy particular que se caracteriza por procesos de
pensamiento
creativos e intuitivos mas que racionales. "…sin embargo, los
estrategas no rechazan el análisis.
En realidad, trabajan permanentemente haciendo
análisis, pero lo usan sólo para estimular el
proceso
creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las
consecuencias estratégicas o para no fallar en la
ejecución de ideas "locas" que tienen grandes
posibilidades y que, de otro modo, nunca se habrían
puesto en práctica. El análisis es el punto de
partida del pensamiento estratégico. El pensador
estratégico se enfrenta a problemas,
tendencias o situaciones que parecen constituir un todo
armonioso.
El estratega debe desmembrar ese todo en sus partes
constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada
parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al
máximo la ventaja competitiva de la empresa. La
solución obtenida de esta forma es distinta de la
conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos identificado
y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y
los hemos organizado de una manera relevante…"
La estrategia esta
directamente relacionada con la resolución del conflicto
que tiene que ver directamente con los valores
y que tiene como salida la misión.
Supone convivir en el ambiente de
la alta dirección de las empresas,
partiendo de la visión (futuro deseado, sueño
empresarial), la misión (que hacemos para alcanzar la
visión) y los procesos de acople cultural que permitan
alinear la cultura con
la estrategia.
El conocimiento
o visión personal del
estratega, nos comenta Ohmae, es la clave del proceso. Como el
proceso es creativo y parcialmente intuitivo, y a menudo
perjudicial para el status quo, las grandes estrategias
están más allá del alcance del
análisis consciente y los planes resultantes pueden
parecer, sin embargo, inaceptables para el simple analista. El
gran estratega es un pensador flexible que entiende la completa
gama de alternativas y constantemente sopesa los costos y
beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se
pregunta "¿qué pasaría si…?" o "si la
situación fuera tal y tal, ¿cuál
sería nuestro mejor curso de acción?".
La forma de pensar del estratega es supremamente
compleja, pues comporta una serie de elementos que no
están dejados al alcance del pensamiento común,
sino que es una mezcla casi única y particular de
procesos mentales que se conjugan con una serie de elementos:
Pensamiento intuitivo, conocimiento tácito, pensamiento
creativo, dotación natural, chispa(capacidad para
vislumbrar ideas brillantes que despuntan
espontáneamente) creando una conducta
emergente que es la forma de pensar del estratega. Pero el
estratega no tiene una forma unidimensional de pensamiento, es
mas bien un pensamiento diverso, variado y pocas veces
previsible, pues es una forma de pensar que se mueve de forma
tridimensional en su entorno, el interior de la
organización y las relaciones de causalidad creando
condiciones para enfrentar el mañana, para adaptarse si
es necesario, pero entendiendo que este se mueve mas en el
terreno de la proactividad, pues su pensamiento mas que
adaptativo es generativo.
El estratega no tiene un dogma, una doctrina, no es
ortodoxo, es mas bien un visionario que sabe avizorar que
condiciones existen para el salir a flote y emerger con su
accionar que muchos llaman estrategia, que en el mayor de los
casos ni se propone que sea una estrategia su accionar, puesto
que el tiene una línea variada y profusa de pensamiento
y accionar que le es innata o que por lo menos emerge
naturalmente de la interacción de sus facultades naturales
con el
conocimiento tácito y las relaciones con el medio.
Sino existen condiciones en el medio para el estratega el las
crea y les da forma. Después de todo el no tiene
definida una forma estática
de pensar y proceder. El puede ser león que ataca
ferozmente en el mundo empresarial, o puede ser camaleón
que se mimetiza, para pasar desapercibido mientras avanza y
deja atrás a su competencia. El
estratega puede ser un perro que olfatea de lejos su
oportunidad, y sigue el rastro a los acontecimientos pasados,
presentes y los que se ven venir. Puede ser un astuto felino
que se oculta al acecho y en medio de la oscuridad cuando el
mercado es
turbulento sigilosa y repentinamente cae sobre su competencia,
dejándola en la retaguardia o sacándola de su
camino. El estratega es hormiga que trabaja en el verano, pues
seguramente la llegada del invierno no le tome por sorpresa. El
estratega es tiburón temido en las profundidades de los
negocios, el
estratega es águila en las alturas que certeramente
lanza sus ataques y obtiene resultados efectivos en el mundo
empresarial. El estratega es la pequeña semilla de
mostaza germinando en medio de los grandes árboles del bosques, en otras palabras es
Lotus germinando en medio de un bosques donde viven Microsoft e
IBM. "… Como lo informó la revista
Fortune; En GroupWare, Lotus Development es el líder…" (Citado por Jack Trout, el
Nuevo Posicionamiento, 1996.) El estratega es el
caballo que se niega a seguir la marcha, pues adelante
está el enemigo al acecho, por tanto decide cambiar la
dirección de su destino, no por miedo a enfrentarlo sino
para ubicarse mejor, conocerlo y avanzar. ¿Pero como
hace un estratega para moverse en medio de tantas situaciones
que no es dable definir en detalles su estructura
mental?, es tema de la teoría de la complejidad.
Tampoco podemos llevar su mente al laboratorio
y analizar el curso que sigue un pensamiento, pues la conducta
emergente solo es posible en el desarrollo
de su actividad, el es por definición un analista
simbólico que lee códigos encriptados en el
entorno que son emitidos por la sociedad
contemporánea.
El estratega tiene una gran capacidad de capear las
incertidumbres porque tiene bastante desarrollado "el atributo
de la viabilidad, es decir la habilidad de responder a
estímulos no previstos de manera apropiada por su
creador"( Ramón
Beltrán Costa y Otros, Ed. Holos, Buenos Aires. 1993).
Esencialmente se trata de la habilidad de poder
reconocer la necesidad de cambio o
adaptación a las nuevas condiciones del medio que exige
nuestra adaptación a él. Y este aspecto es
esencial para disponer de estrategias y acciones
tácticas que busquen decididamente esa
adaptación.
El estratega no tiene un dogma, una doctrina, no es
ortodoxo, es mas bien un visionario que sabe avizorar que
condiciones existen para el salir a flote y emerger con su
accionar que muchos llaman estrategia, que en el mayor de los
casos ni se propone que sea una estrategia su accionar, puesto
que el tiene una línea variada y profusa de pensamiento
y accionar que le es innata o que por lo menos emerge
naturalmente de la interacción de sus facultades
naturales con el conocimiento tácito y las relaciones
con el medio. Sino existen condiciones en el medio para el
estratega el las crea y les da forma. Después de todo el
no tiene definida una forma estática de pensar y
proceder. El puede ser león que ataca ferozmente en el
mundo empresarial, o puede ser camaleón que se mimetiza,
para pasar desapercibido mientras avanza y deja atrás a
su competencia. El estratega puede ser un perro que olfatea de
lejos su oportunidad, y sigue el rastro a los acontecimientos
pasados, presentes y los que se ven venir. Puede ser un astuto
felino que se oculta al acecho y en medio de la oscuridad
cuando el mercado es turbulento sigilosa y repentinamente cae
sobre su competencia, dejándola en la retaguardia o
sacándola de su camino. El estratega es hormiga que
trabaja en el verano, pues seguramente la llegada del invierno
no le tome por sorpresa. El estratega es tiburón temido
en las profundidades de los negocios, el estratega es
águila en las alturas que certeramente lanza sus ataques
y obtiene resultados efectivos en el mundo empresarial. El
estratega es la pequeña semilla de mostaza germinando en
medio de los grandes árboles del bosques, en otras
p
alabras es Lotus germinando en medio de un bosques
donde viven Microsoft e IBM. "… Como lo informó la
revista Fortune; En GroupWare, Lotus Development es el
líder…" (Citado por Jack Trout, el Nuevo
Posicionamiento, 1996.) El estratega es el caballo que se niega
a seguir la marcha, pues adelante está el enemigo al
acecho, por tanto decide cambiar la dirección de su
destino, no por miedo a enfrentarlo sino para ubicarse mejor,
conocerlo y avanzar. ¿Pero como hace un estratega para
moverse en medio de tantas situaciones que no es dable definir
en detalles su estructura mental?, es tema de la teoría
de la complejidad.
Tampoco podemos llevar su mente al laboratorio y
analizar el curso que sigue un pensamiento, pues la conducta
emergente solo es posible en el desarrollo de su actividad, el
es por definición un analista simbólico que lee
códigos encriptados en el entorno que son emitidos por
la sociedad contemporánea.
El estratega tiene una gran capacidad de capear las
incertidumbres porque tiene bastante desarrollado "el atributo
de la viabilidad, es decir la habilidad de responder a
estímulos no previstos de manera apropiada por su
creador"( Ramón Beltrán Costa y Otros, Ed. Holos,
Buenos Aires. 1993). Esencialmente se trata de la habilidad de
poder reconocer la necesidad de cambio o adaptación a
las nuevas condiciones del medio que exige nuestra
adaptación a él. Y este aspecto es esencial para
disponer de estrategias y acciones tácticas que busquen
decididamente esa adaptación.
El estratega no tiene un dogma, una doctrina, no es
ortodoxo, es mas bien un visionario que sabe avizorar que
condiciones existen para el salir a flote y emerger con su
accionar que muchos llaman estrategia, que en el mayor de los
casos ni se propone que sea una estrategia su accionar, puesto
que el tiene una línea variada y profusa de pensamiento
y accionar que le es innata o que por lo menos emerge
naturalmente de la interacción de sus facultades
naturales con el conocimiento tácito y las relaciones
con el medio. Sino existen condiciones en el medio para el
estratega el las crea y les da forma. Después de todo el
no tiene definida una forma estática de pensar y
proceder. El puede ser león que ataca ferozmente en el
mundo empresarial, o puede ser camaleón que se mimetiza,
para pasar desapercibido mientras avanza y deja atrás a
su competencia. El estratega puede ser un perro que olfatea de
lejos su oportunidad, y sigue el rastro a los acontecimientos
pasados, presentes y los que se ven venir. Puede ser un astuto
felino que se oculta al acecho y en medio de la oscuridad
cuando el mercado es turbulento sigilosa y repentinamente cae
sobre su competencia, dejándola en la retaguardia o
sacándola de su camino. El estratega es hormiga que
trabaja en el verano, pues seguramente la llegada del invierno
no le tome por sorpresa. El estratega es tiburón temido
en las profundidades de los negocios, el estratega es
águila en las alturas que certeramente lanza sus ataques
y obtiene resultados efectivos en el mundo empresarial. El
estratega es la pequeña semilla de mostaza germinando en
medio de los grandes árboles del bosques, en otras
palabras es Lotus germinando en medio de un bosques donde viven
Microsoft e IBM. "… Como lo informó la revista
Fortune; En GroupWare, Lotus Development es el líder…"
(Citado por Jack Trout, el Nuevo Posicionamiento, 1996.) El
estratega es el caballo que se niega a seguir la marcha, pues
adelante está el enemigo al acecho, por tanto decide
cambiar la dirección de su destino, no por miedo a
enfrentarlo sino para ubicarse mejor, conocerlo y avanzar.
¿Pero como hace un estratega para moverse en medio de
tantas situaciones que no es dable definir en detalles su
estructura mental?, es tema de la teoría de la
complejidad.
Tampoco podemos llevar su mente al laboratorio y
analizar el curso que sigue un pensamiento, pues la conducta
emergente solo es posible en el desarrollo de su actividad, el
es por definición un analista simbólico que lee
códigos encriptados en el entorno que son emitidos por
la sociedad contemporánea.
El estratega tiene una gran capacidad de capear las
incertidumbres porque tiene bastante desarrollado "el atributo
de la viabilidad, es decir la habilidad de responder a
estímulos no previstos de manera apropiada por su
creador"( Ramón Beltrán Costa y Otros, Ed. Holos,
Buenos Aires. 1993). Esencialmente se trata de la habilidad de
poder reconocer la necesidad de cambio o adaptación a
las nuevas condiciones del medio que exige nuestra
adaptación a él. Y este aspecto es esencial para
disponer de estrategias y acciones tácticas que busquen
decididamente esa adaptación.
- DIAGNÓSTICO Y PRONÓSTICO
PARA UNA PROSPECTIVA EFICAZ.
2.6.2.1. DIAGNÓSTICO DE LA CTI PARA UNA
PROSPECTIVA EFICAZ
MARCO CONCEPTUAL DE
DIAGNÓSTICO:
Según la Directiva para la
formulación de los Planes Estratégicos
Institucionales; el diagnóstico, es el análisis de la
situación respecto al entorno en que se sitúa y al
análisis de sus características internas. El
diagnóstico debe comprender una mirada a la
situación actual y a la evolución que ha tenido en los
últimos años, sobre la base de una Matriz de
Diagnóstico que refleje: la situación encontrada,
las acciones emprendidas, los resultados esperados y los
resultados obtenidos. Para la elaboración de la Matriz de
Diagnóstico debe considerarse el análisis del
entorno general y específico. El Entorno General
incluirá el análisis de los factores que le
correspondan en lo: económico, geográfico,
demográfico, político, legal, social, cultural,
tecnológico y cualquier otro factor que se considere
pertinente. El entorno específico incluirá la
definición de los usuarios o beneficiarios, principales
colaboradores y otras entidades públicas o privadas que
prestan servicios
similares.
Una forma práctica de identificar la
problemática así como de evaluar las condiciones
favorables adversas por las que se está pasando, es el
análisis FODA, el cual
permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos
del entorno y del ambiente interno. El análisis
FODA permite analizar los cambios del medio externo en
términos de Amenazas y Oportunidades así como del
medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades. Una
vez lograda la identificación de las debilidades y
fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta
el entorno, el análisis combinado de ambas, expresado en
una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama dentro del
cual determinar los objetivos
estratégicos.
Las oportunidades, son situaciones o factores
socioeconómicos, políticos o culturales que
están fuera de nuestro control, cuya
particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se
cumplen determinadas condiciones;
Las amenazas, son aquellos factores externos que
están fuera de nuestro control y que podrían
perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos
ocurridos en el entorno que representan riesgos;
Las fortalezas, son las capacidades humanas y
materiales con
las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo
las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores
posibilidades de éxito las posibles
amenazas;
Las debilidades, son las limitaciones o carencias
de habilidades, conocimientos, información y tecnología que se
padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que
ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las
amenazas.
Según Valderrama (2002), en el
contexto internacional vigente la cooperación
internacional constituye un factor clave coadyuvante para el
desarrollo
económico y social de todo país. En el
caso del Perú, muchos potenciales recursos se han
perdido o no se han usado debido a la ausencia de una
organicidad institucional acorde al nuevo escenario
internacional. En ese sentido encontramos que, de acuerdo al
marco normativo vigente y a las experiencias de la última
década, la cooperación internacional tiene las
siguientes deficiencias:
- Insuficiente planificación y ausencia de prioridades
respecto a la cooperación
internacional; - Carencia técnica, existen pocos
profesionales peruanos debidamente capacitados para realizar
una adecuada gestión de la cooperación
internacional en las diversas instancias de la administración
pública; - Débil capacidad de interlocución
con las fuentes de
financiamiento; - Inexistencia de estrategia en la
captación de recursos; - Deficiencia en la ejecución de los
proyectos; - Ausencia de coordinación entre entidades publicas y
de éstas con el sector privado; - Lentitud en las funciones y
procedimientos; - Falta de transparencia y uso político
electoral de los recursos; y, - Ausencia de información disponible a
todos los agentes que participen de la actividad de
cooperación internacional sobre la oferta de
cooperación y los criterios de asignación de
recursos.
Esto ha ocasionado que el Perú pierda
importantes y necesarios recursos de cooperación, pero
sobre todo implica una deficiente capacidad de gestión
institucional.
RESUMEN EJECUTIVO DEL DIAGNÓSTICO 2004 DE
LA CTI:
Según el documento denominado:
Situación y Tendencias de la Cooperación
Internacional en el Perú 2004, preparado por la Agencia
Peruana de Cooperación Internacional (APCI), tenemos el
siguiente diagnóstico de la
cooperación:
- En el año 2004, el volumen total
de ayuda no reembolsable ejecutado por la Cooperación
Técnica Internacional (CTI) en el Perú fue de US$
390.0 millones (Fuentes
Bilaterales, US$ 219.6 millones; Fuentes Multilaterales, US$
60.2 millones, y Cooperación No Gubernamental, US$ 110.2
millones). - La Cooperación Oficial No Reembolsable
(bilateral y multilateral) ejecutó 589 proyectos,
mientras que la Cooperación No Gubernamental
llevó a cabo 1,135 proyectos. Entre los años 1994
y 2004, el número de proyectos de CTI ha crecido un
145.6%, mientras que el monto total de recursos ha aumentado un
49.4%. En líneas generales, se observa cierta tendencia
a la atomización en los proyectos, cuyo promedio ha
pasado de US$ 371,000 en 1994, a US$ 352,000 en 1998 y a US$
225,000 en 2004. - Según el concepto de
origen de los recursos, el ratio proporcional entre los montos
aportados por la Cooperación Oficial y la No
Gubernamental (privado) es de 7:3; es decir, existe una mayor
contribución de recursos oficiales que de recursos
privados. - A lo largo de la última década,
los recursos ejecutados de CTI hacia el Perú muestran
una tendencia aparentemente ascendente. Así, los
recursos se han incrementado desde US$ 261.0 millones en 1994,
a US$ 355.6 millones en 1998, y a US$ 390.0 millones en el
2004. Este aparente crecimiento debe ser tratado con cautela
porque ciertos datos parecen
indicar que el incremento de los recursos privados que ha
sostenido la caída generalizada de la Cooperación
Bilateral y Multilateral, no es más que una
afloración (asomar, nacer) de las contribuciones
privadas que siempre han operado en el Perú. De ser
estos indicios correctos, el monto global de CTI, en realidad,
se habría estado reduciendo paulatinamente a lo largo de
los últimos años. - En los últimos cinco años
(1998-2004), las Cooperaciones Bilateral y Multilateral han
reducido sus aportes en US$ 5.2 millones y US$ 11.4 millones
respectivamente, mientras la Cooperación No
Gubernamental ha duplicado sus recursos de US$ 57 millones a
US$ 110.2 millones. Este aumento, sin ningún motivo
coyuntural, bien puede ser la afloración de los recursos
ya existentes que se ha mencionado en el párrafo anterior. - Hay datos indirectos que nos conducen a pensar
que los recursos (privados y oficiales) ejecutados en el 2004
por las organizaciones
no gubernamentales (aproximadamente US$ 210 millones), son
mayores que los recursos ejecutados por las entidades oficiales
(aproximadamente US$ 180 millones), en un ratio de 6:4. En
otras palabras, las organizaciones privadas (ONGD) ejecutan
más recursos que las instancias
oficiales. - A corto plazo, se prevé una mayor
declinación de la Cooperación Oficial No
Reembolsable debido a la retirada de algunas fuentes
cooperantes (alrededor de US$ 11.3 millones) y a la nueva
condición del Perú de país de renta media
baja, que lo hacen no elegible para los recursos de la
Cooperación No Reembolsable. - La CTI (US$ 390.0 millones) representó
en el año 2004 el 2.9% del presupuesto de
la nación y 23.2% de la inversión pública del Perú.
La Cooperación Oficial No Reembolsable (US$ 279.8
millones) resultó 2.1% del presupuesto nacional y 16.6%
de la inversión pública. De forma muy
simplificada, de cada 10 soles de inversión
pública, la Cooperación Internacional No
Reembolsable (CTI) representaría 2.3
soles. - EE UU es la fuente que más recursos
contribuye al Perú. Su aporte a nivel de
ejecución (US$ 131.6 millones) representa el 59.9% de
toda la cooperación bilateral y es casi ocho veces mayor
al de la segunda fuente bilateral en importancia (Alemania).
El Programa de
Desarrollo Alternativo, cerca del 50% del aporte de la
cooperación estadounidense, tiene un peso tan
significativo dentro la CTI que llega a cambiar la tendencia
estadística de varios conceptos
(temática predominante, inversión por regiones,
ODM, entre otros). - De la totalidad de CTI, un 30.8% (US$ 120
millones) se ejecuta a nivel nacional, y el resto, un 69.2%
(US$ 270 millones), se destina a regiones específicas.
De este 69.2%, cada región recibe de promedio US$ 10.8
millones. Ocho departamentos (Lima, San Martín,
Ayacucho, Ucayali, Cusco, Huánuco, Piura, Junín)
superan este promedio. - Lima es el departamento que recibe mayor
cantidad de recursos externos no reembolsables, con 12% (US$
46.8 millones) de la CTI total. Esta tendencia está
aún más acentuada en el caso de la
Cooperación No Gubernamental (ONGD) que ejecuta casi un
tercio de sus recursos totales en Lima. Esta ciudad tiene cerca
de 2.8 millones de población pobre (17% del total nacional).
Ninguna región supera esta cifra. Sin embargo, en
términos de extrema pobreza, Lima
ocupa el duodécimo lugar con 236,000 afectados. A la
luz del
Objetivo de
Desarrollo de Milenio, que busca la reducción de
la pobreza
extrema, esta concentración de los recursos de la
cooperación internacional no tiene
fundamento. - Un 44.0% (US$ 171.7 millones) de los recursos
de Cooperación Internacional No Reembolsable (CTI) se
acumula en los ocho departamentos que reciben un aporte de CTI
superior al promedio (Lima, San Martín, Ayacucho,
Ucayali, Cusco, Huánuco, Piura, Junín). Estas
ocho regiones no figuran entre los departamentos más
afectados por la pobreza o la extrema pobreza, excepto por
Cusco y Huánuco, que se encuentran respectivamente en el
quinto y sexto lugar de dicha clasificación.
Huancavelica, la región más golpeada por la
pobreza y la extrema pobreza, figura apenas en el
duodécimo lugar. - En los primeros cinco departamentos más
afectados por la pobreza y/o la extrema pobreza (en realidad
son seis, Huancavelica, Huánuco, Puno, Cusco,
Apurímac y Cajamarca, pero cuatro son coincidentes en
ambas clasificaciones y dos varían de un indicador al
otro) se concentra tan sólo el 19.0% (US$ 74.3 millones)
de la totalidad de CTI. Aún discriminando los recursos
de los proyectos a nivel nacional (US$ 120 millones), el
porcentaje destinado a esas seis regiones apenas sube a un
32.6%. - A las cinco regiones más pobres y/o
extremadamente pobres fue destinado el 29.9% (US$ 83.6
millones) de la Cooperación Oficial No Reembolsable
(bilateral y multilateral) o casi un tercio de dicha ayuda. En
el caso de la Cooperación No Gubernamental, dicha cifra
fue del 28% (US$ 30.6 millones). - El 77.9% (US$ 303.7 millones) de la totalidad
de CTI se distribuye en cinco sectores: Multisectorial,
Mujer y
Desarrollo, Salud, Agricultura
y Educación. El 32.5% de la totalidad de la
CTI está clasificada en Multisector debido a la
presencia importante del Programa de Desarrollo Alternativo
(Cooperación Oficial No Reembolsable, US$ 73.4
millones). - El sector administrativo que recibió
menos financiación de la CTI, no sólo en 2004
sino durante toda la última década, fue Turismo. Esto a pesar de
su gran impacto en la creación de empleo y su
gran potencial para luchar contra la
pobreza. - En 1994, el tema más atendido por la
Cooperación Oficial No Reembolsable era Desarrollo
Productivo, seguido de Desarrollo
Social. El orden de importancia se invierte para el
año 2004. Infraestructura Económica, tercer tema
en importancia en 1994, se retira al séptimo lugar en el
2004. Institucionalidad (Apoyo a la Gestión
Pública y Privada), que ocupó el séptimo
lugar en 1994, aparece en cuarto lugar en el
2004. - El 88.7% (US$ 346 millones) de la CTI responde
a las prioridades del Plan Nacional
de Superación de la Pobreza (PNSP). El 90.2% (US$ 252.4
millones) de los recursos de la Cooperación Oficial
está alineado a dichas prioridades. En el caso de la
Cooperación No Gubernamental, dicha cifra es de 84.9%
(US $93.6 millones). - El 66.9% (US$ 260.9 millones) de la CTI
ejecutada en 2004 está alineada con algún
Objetivo de Desarrollo del Milenio (ODM). De la
Cooperación Oficial No Reembolsable, un 79.3% (US$ 222
millones) responde a los ODM, mientras que en la
Cooperación No Gubernamental, tan sólo el 35.3%
(US$ 38.9 millones) está alineado a los ODM. La
alineación de los recursos no gubernamentales es
escasa. - Del total de CTI alineada con los ODM, el 39.0%
(US$ 152.2 millones) se destina al Objetivo 1, Erradicar la
Pobreza Extrema y el Hambre. A éste siguen el Objetivo
7, Sostenibilidad del Medio
Ambiente, con un 14.3% (US$ 55.7 millones) y el Objetivo 8,
Fomentar una Asociación Mundial para el Desarrollo, con
un 3.9% (US$ 15.1 millones). Sin embargo, esta
concentración de recursos no es más que un
reflejo del grado de amplitud en las definiciones de cada
Objetivo y refuerza la idea de una cierta ausencia de
focalización.
2.6.2.2. PRONÓSTICO DE LA CTI PARA UNA
PROSPECTIVA EFICAZ:
MARCO CONCEPTUAL DE
PRONÓSTICO:
La palabra Pronóstico. del
latín. prognostĭcum, según la Biblioteca de
Consulta Microsoft® Encarta®(2006), puede entenderse como
la señal por donde se conjetura o pronostica el futuro de
una persona, de una
entidad, de un evento; de un programa, proyecto o
actividad, etc.
Toso, es congruente con la Directiva para
la Formulación de los Planes Estratégicos
Institucionales; en el planeamiento
estratégico, el pronóstico tiene su
origen en el Diagnóstico y comprende la definición
de la políticas,
estrategias, objetivos, misión, visión para obtener
competitividad
en la gestión y control institucional.
La visión es una
representación de lo que se debe ser en el futuro en el
marco de la temática que le compete al Pliego
Presupuestario. Por lo general la visión incluye tanto los
cambios que deseamos lograr en el seno de la población
objetivo y en la imagen objetivo
de la propia institución; para su definición se
recomienda responder como contribuye al bienestar nacional, la
situación futura deseada para los usuarios, lo que se
quiere ser en el futuro y como se puede lograr ese futuro. La
visión de la APCI, es la siguiente:
"Entidad rectora de la Cooperación No
Reembolsable que lidera y orienta eficiente y eficazmente las
prioridades y los recursos de cooperación, en un contexto
descentralizado en el que participan la comunidad de
cooperantes, instituciones
públicas y la sociedad civil
organizada"
La misión equivale a enunciar
explícitamente la razón de la existencia del Pliego
Presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión
directa a la función y
específica que cumple como instancia de gestión. La
declaración de la misión debe responder a quienes
somos, que buscamos, porque lo hacemos y para quienes trabajamos.
La misión de la APCI, es la siguiente:
"La Agencia Peruana de Cooperación
Internacional tiene la misión de conducir, programar,
organizar y supervisar la Cooperación No Reembolsable en
el Perú. Como órgano rector e interlocutor del
Perú de esa cooperación, ayuda a ejercer el derecho
al desarrollo y a la equidad,
sumándose al esfuerzo de proteger y lograr la dignidad de
las personas. Además, garantiza la participación ciudadana y del Estado en el
establecimiento concertado de los lineamientos de
Políticas, Planes y Programas de
Cooperación Técnica Internacional, conforme a la
Política
Exterior y la Política de Desarrollo del Perú. En
ese mismo marco, establece las prioridades de la
cooperación a su cargo, negocia con las fuentes
cooperantes y facilita y articula la oferta y la demanda de
cooperación, así como su ejecución
descentralizada"
Los objetivos son los propósitos o
fines esenciales que una entidad pretende alcanzar para lograr la
misión que se ha propuesto en el marco de su estrategia.
Un Objetivo Estratégico General, constituye un
propósito en términos generales que se asocia
principalmente a un Programa dentro de la clasificación
funcional vigente. Los objetivos estratégicos generales
son, por definición objetivos de largo plazo que
contribuirán al logro de la visión del Sector. Por
lo tanto estos objetivos deben responder que deseamos cambiar de
la realidad interna y externa en la cual actuamos, y deben ser
expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de
medición a través de Indicadores de
Resultado objetivamente verificables. Los objetivos
estratégicos de la APCI, son los
siguientes:
- Liderar la Cooperación Técnica
Internacional y vigilar su adecuado funcionamiento como
sistema
articulado y descentralizado, con competencias,
funciones, modalidades y procedimientos bien definidos, en todo
el territorio nacional y en cada uno de los niveles del
sector
público y no gubernamental, modernizando ese sistema
de manera permanente con los avances teóricos,
científicos y tecnológicos, para su
conducción y operatividad oportuna, eficaz y eficiente
como servicio de
calidad. - Promover e impulsar el fortalecimiento y
desarrollo de capacidades en materia de
Cooperación Técnica Internacional del sector
público y de todos los actores de la Cooperación
Técnica Internacional para asegurar la gestión y
ejecución eficaz y eficiente de esa
cooperación. - Contribuir a la mejora verificable de los
indicadores de desarrollo
humano y al uso eficiente de los recursos que se reciben de
la cooperación, mediante el establecimiento de
Políticas, Programas, Planes y Prioridades de
Cooperación que contemplen los compromisos
internacionales asumidos y el ejercicio del rol de APCI como
ente rector de la Cooperación No
Reembolsable. - Expandir y profundizar la coordinación
con la comunidad internacional de cooperantes para propender
garantizar que los recursos de Cooperación No
Reembolsable no disminuyan considerablemente y que,
además, sean aplicados, con criterios de consenso por
las partes, a prioridades nacionales.
Según Valderrama (2002), la
situación de la cooperación técnica
internacional es deficiente y por tanto requiere redefinir el
papel de la cooperación internacional de acuerdo al nuevo
escenario internacional. Es por ello que considera
apropiado:
- Replantear la institucionalidad existente a fin
de contar con una entidad que proponga, en forma concertada, la
nueva política de cooperación internacional y que
canalice adecuadamente los recursos en función de la
política nacional de desarrollo; y, - En el marco de un proceso de
modernización y reestructuración del Estado,
donde un referente central lo constituye el proceso de descentralización, se requiere que una
entidad técnica coadyuve y apoye la participación
de los actores locales en el diseño, ejecución y monitoreo de
los proyectos en beneficio de la comunidad.
2.6.3.1. EFICIENCIA PARA LA PROSPECTIVA
EFICAZ:
La eficiencia, está referida a la
relación existente entre los bienes o
servicios producidos o entregados por la cooperación
técnica internacional y los recursos utilizados para ese
fin (productividad) en
los ámbitos de mayor pobreza, en comparación con un
estándar de desempeño establecido, por los Organismos
Internacionales y las Entidades Estatales correspondientes de
nuestro país.
La eficiencia, también puede ser
conceptualizada como la virtud para lograr un efecto determinado;
siendo para la cooperación técnica internacional,
es facilitar la solución de los problemas que enfrentan la
población de menores recursos.
Le eficiencia, es la medida normativa de la
utilización de los recursos. En el caso de la
Cooperación Técnica Internacional, la medida
está establecida por la Ley y Reglamento
de cooperación Técnica Internacional, la Ley y
Reglamento de la APCI, la Ley Orgánica de las entidades
del gobierno general,
regional y local; los Estatutos de las ONGD,
etc.
La eficiencia, es la relación entre costos
y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera
de hacer o ejecutar las tareas (métodos),
con el fin de que los recursos (personas, máquinas,
materias primas, suministros diversos y otros) se utilicen del
modo más racional posible. La racionalidad implica
adecuar los medios
utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto
significa eficiencia, lo que lleva a concluir que una
organización va a ser racional si se escogen los medios
más eficientes para lograr los objetivos deseados,
teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los
organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra
mediante las normas,
reglamentos y estándares que rigen el comportamiento
de los compontentes.
La eficiencia busca utilizar los medios,
métodos y procedimientos más adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia
no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no
por los medios.
La eficiencia, se puede medir por la cantidad de
recursos utilizados en la elaboración de un bien o
prestación de un servicio. La eficiencia aumenta a medida
que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona
con la utilización de los recursos para obtener un bien u
objetivo.
La eficiencia organizacional se puede expresar
mediante la siguiente ecuación: E = P / R; donde "P" es el
Producto (salidas o resultados) y "R" son los recursos utilizados
(entradas o insumos). La eficiencia es el resultado de la
racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos le
competen a esta descubrir los medios adecuados para
conseguirlos.
La eficiencia es la razón entre la producción real obtenida y la
producción estándar esperada ( E = PRO / PEE). Si
la atención de cierto problema social demanda
120 Nuevos Soles, mientras que el estándar es 180 Nuevos
soles; debemos decir que la eficiencia es del 66.67%
(120/180).
2.6.3.2. EFICACIA PARA LA
PROSPECTIVA
La eficacia o efectividad, se refiere al
grado en el cual una entidad, programa, proyecto o actividad de
cooperación técnica internacional logran sus
objetivos y metas u otros beneficios que pretendían
alcanzarse, previstos en la legislación de la materia o
fijados por los gobiernos y organismos internacionales o
autoridades del gobierno central, regional y
local.
La eficacia, es la virtud, fuerza y poder
para gestionar, en nuestro caso, la cooperación
técnica internacional de la mejor manera posible y en
total beneficio de la población
destinataria.
La eficacia o efectividad es el grado en el que se
logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma
en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la
efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los
recursos para lograrlos se refiere a la
eficiencia.
La eficacia, es la medida normativa del logro de
los resultados. Los gobiernos y organismos internacionales,
así como las entidades nacionales deberían disponer
de indicadores de medición de los logros de la
cooperación técnica internacional. Cuando se logren
dichos resultados o estándares, se habrá logrado el
objetivo de la cooperación técnica
internacional.
Para obtener eficacia tienen que darse algunas
variables como:
- Cualidades de la organización
humana; - Nivel de confianza e interés;
- Motivación; iv)
Desempeño; - Capacidad de la
Organización; - Información y comunicación;
- Interactuación
efectiva; - Toma de decisiones efectiva.
Si una organización dispone de estas
variables,
refleja el estado
interno y la salud de dicha
organización.
El crecimiento y la supervivencia de la
cooperación técnica internacional, dependen de la
fuerza financiero o económica; pero deben tenerse en
cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como
por ejemplo:
- capacidad de la
administración para encontrar fuerza laboral
adecuada; - Elevados niveles de moral de los
empleados y satisfacciones en el
trabajo; - Bajos niveles de
rotación; - Buenas relaciones
interpersonales; - Percepción de los objetivos de la
entidad; - Buena utilización de la fuerza laboral
calificada.
Para que las organizaciones alcancen eficacia,
deben cumplir estas tres condiciones
básicas:
- Alcance de los objetivos
institucionales; - Mantenimiento del sistema interno;
y, - Adaptación al ambiente
externo.
El alcance de la eficacia tropieza con la
complejidad de exigencias de una entidad como sistema abierto. La
eficacia y el éxito empresarial constituyen un asunto muy
complejo debido a las relaciones múltiples que se
establecen con los elementos ligados a la
entidad.
Cuando los directivos o gerentes de una entidad se
preocupan por hacer correctamente las cosas está
transitando a la eficiencia (utilización adecuada de los
recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar
el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas
son las que en realidad debían realizarse, entonces se
encamina hacia la eficacia (logro de los objetivos mediante los
recursos disponibles). La eficiencia y la eficacia no van de la
mano, ya que una organización puede ser eficiente en sus
operaciones,
pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus
operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque sería mucho
más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada
de la eficiencia, con lo cual el presente y la prospectiva
sería positiva. También puede ocurrir que no sea ni
eficiente ni eficaz, por tanto la prospectiva sería
negativa.
La productividad, es la combinación de la
efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad está
relacionada con el desempeño y la eficiencia con la
utilización de los recursos. Esto se puede representar de
la forma siguiente: Productividad = Efectividad /
eficiencia. El único camino para que una entidad pueda
crecer y aumentar su rentabilidad
es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de
métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salarios.
2.6.3.3. ECONOMÍA PARA UNA PROSPECTIVA
EFICAZ
La economía, está relacionada
con los términos y condiciones bajo los cuales las
entidades adquieren recursos
humanos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable
de calidad, en la oportunidad y condiciones apropiadas y, al
menor costo
posible.
La importancia creciente de la implantación
de un sistema de calidad total en
la gestión institucional, es evidente. Teniendo como eje
de todos los esfuerzos la satisfacción de los clientes o
usuarios, se debe poner especial énfasis en una
relación más participativa y comprometida con los
trabajadores de la entidad, a fin de lograr su apoyo en la mejora
continua, sin descuidar sus intereses, dentro de un marco de
rentabilidad y calidad de
vida.
- GESTIÓN
EFICAZ
Interpretando la opinión de Porter
(2004), en los últimos tiempos estamos asistiendo a un
proceso de globalización de la economía, proceso en
el cual, dado que es involuntario, necesariamente toda
institución se ve involucrada. En este nuevo orden
económico, el reto es cómo hacer para ser eficaz y
competitivo e insertarse exitosamente en una economía
globalizada, a fin de salir airosos. Gran parte de esta respuesta
la encontramos en dos términos muy desarrollados
últimamente en los medios académicos y
empresariales: Eficacia y Competitividad. Dicho de otro modo, las
instituciones para mantenerse en el mercado de la economía
globalizada, tienen que ser necesariamente eficaces y
competitivas.
El profesor
peruano Alejandro Indacochea, dice que competitividad es
la capacidad de poder abastecer a la economía de bienes y
servicios que son mejores o más baratos que los de la
competencia.
El Profesor peruano Alejandro
Narváez, dice que competitividad es la capacidad de un
país o de una entidad para, proporcionalmente, generar
más riqueza que sus competidores en los mercados.
El Profesor peruano Ricardo Barrón,
dice que competitividad es la capacidad de una
organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno económico. Porter, profesor
de Harvard, sostiene que la competitividad no ocurre en forma
espontánea o gratuitamente, y sólo se crea mediante
la innovación y la mejora permanente en las
entidades al introducir nuevas
tecnologías y formas de gestión
eficaz.
Interpretando a Sotelo (2005), cuando
mencionamos gestión eficaz, consideramos tres componentes
sinérgicos y continuos:
- En primer término los resultados
alcanzados frente a los resultados
propuestos, - En segundo la pericia gerencial del equipo de
comando ante sus oponentes; y, - En última instancia el funcionamiento
del proceso
administrativo en el seno de la cultura
corporativa.
Para que la gestión de la
cooperación técnica internacional tienda a la
gestión eficaz, debe tener en cuenta los principios
gerenciales del maestro Fayol, quien
propuso un enfoque prescriptivo para estandarizar el buen
manejo de la gestión institucional mediante la
práctica de los siguientes principios:
- Dividir el trabajo para
generar especialización y elevar el
rendimiento; - Fijar un nivel de autoridad;
- Mantener la disciplina;
- Unidad de mando;
- Unidad de dirección: un solo plan y
programa; - Prevalece el fin empresarial que los
individuos; - La remuneración del personal debe ser
equitativa; - La centralización o descentralización
debe variar según el mejor uso posible de las
facultades; - La jerarquía es la vía que une a
la autoridad y los niveles operativos; - El orden, evita pérdidas de tiempo en
ubicar personas y materiales; - Equidad;
- Estabilidad del personal
directivo; - La iniciativa para concebir y efectuar un
plan; - La unión del personal para coo5rdinar
esfuerzos.
Según Johnson & Scholes (2000):
"La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento
de las acciones, políticas, metas, objetivos,
misión y visión de la empresa; tal como
lo establece la gestión
empresarial moderna"
Según LA UNA/IDG (2004): "La
gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o
más personas para coordinar las actividades laborales de
otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En
este marco entra en juego la
competitividad, que se define como la medida en que
una empresa,
bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y
servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o
expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y
socios. También en este marco se concibe la
calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas"
Interpretando la opinión de Terry (1998),
podemos decir que la Gestión eficaz, es el conjunto
de acciones que permiten obtener el máximo
rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa".
Asimismo, gestión eficaz, es hacer que los miembros
de una entidad trabajen juntos con mayor productividad,
que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y
habilidades y que sean buenos representantes de la empresa,
presenta un gran reto para los directivos de la
misma
De acuerdo con el COSO, los sistemas de
control interno funcionan a distintos niveles de
eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede
funcionar de manera diferente en momentos distintos.
Cuando un sistema de control alcanza el estándar
a continuación, puede considerarse un sistema
"eficaz". El control puede considerarse eficaz si: i)
Se están logrando los objetivos operacionales de la
entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta
el punto de lograr los objetivos operacionales de la
entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la
información financiera, económica y
patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las
leyes y
normas aplicables.Mientras que el control es un proceso, su
eficacia es un estado o condición del proceso en un
momento dado, el mismo que al superar los indicadores o
estándares establecidos facilita la eficacia de la
gestión institucional.Los Indicadores son parámetros
cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la
cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser
instrumentos de medición de las principales
variables asociadas al cumplimiento de los objetivos,
constituyen una expresión cuantitativa de lo que se
pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus
propios criterios de éxito, y proveen la base para
el seguimiento de su desempeño. Por lo general para
medir una cadena estratégica representada de
políticas, objetivos generales, objetivos
específicos, acciones permanentes y temporales, se
utilizan indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los
cuales en conjunto permiten medir la evolución del
desempeño de la entidad.Indicadores de Impacto: Se asocian a
los lineamientos de política y miden los cambios que
se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra
los efectos (directos o indirectos) producidos como
consecuencia de los resultados y logros de las acciones
sobre un determinado grupo de
clientes o población. Usualmente medidos de manera
más rigurosa y profunda y requiere de una
definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen
intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el
largo plazo.Indicadores de Resultado: Se asocian
a objetivos generales y específicos y se relacionan
con las distintas dimensiones que abarca el
propósito del objetivo. Indica el progreso en el
logro de los propósitos de las acciones, reflejando
el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general,
el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta
el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse
de proyectos, que por definición tienen un tiempo
definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel
de maduración necesario en actividades de carácter
permanente.Indicadores de Producto: Se asocian a
las acciones permanentes o temporales, y miden los cambios
que se van a producir durante su ejecución. Refleja
los bienes y servicios cuantificables provistos por una
determinada intervención y en consecuencia, por una
determinada institución.Línea de Base: Es la primera
medición de los indicadores seleccionados para medir
los objetivos de una acción permanente o temporal,
debe realizarse al inicio del Plan con la finalidad de
contar con una "base" que permita cuantificar los cambios
netos ocurridos en razón de su
intervención.ASOCIACIÓN DE LOS
ELEMENTOS DE LA CADENA ESTRATÉGICA CON LOS
INDICADORES DE GESTIÓN:ELEMENTOS DE
LACADENA
ESTRATÉGICAINDICADORES DE
GESTIÓNPolíticas
Impacto
Objetivos
Resultado
Acciones
Producto
Según Andrade (1999), la
determinación de si un sistema de control es eficaz
o no y su influencia en la eficacia de la gestión de
la cooperación técnica Internacional,
constituye una toma de postura subjetiva que resulta del
análisis de si están presentes y funcionando
eficazmente los cinco componentes del nuevo enfoque de
control
interno: entorno de control, evaluación de
riesgos, actividades de control, información y
comunicación y supervisión.El funcionamiento eficaz del control
proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más
de las categorías de objetivos establecidos van a
cumplirse. Por consiguiente, estos componentes
también son criterios para determinar si el control
interno es eficaz.Por otro lado, se ha determinado que el
control es eficaz, cuando no entorpece las funciones
administrativas y operativas y además cuando se
toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los
órganos responsables del mismo y cuando se aplican
las medidas correctivas necesarias para optimizar la
gestión empresarial.Interpretando a Andrade
(1990), se puede decir que el control eficaz
consiste en evaluar un conjunto de proposiciones
financieras, económicas y sociales, con la finalidad
de determinar si las metas, objetivos, políticas,
estrategias, presupuestos, programas y proyectos de
inversión emanados de la gestión se
están cumpliendo de acuerdo a lo
previsto.Según Koontz &
O´Donnell (1990), control eficaz, es el proceso
de comprobación destinado a determinar si se siguen
o no los planes, si se están haciendo o no progresos
para la consecución de los objetivos propuestos y el
proceso de actuación, si fuese preciso, para
corregir cualquier desviación.De forma más concisa, E. Gironella
Mac Graw, citado por el Informativo Caballero Bustamante,
denomina "Control eficaz al plan de organización y
el conjunto de métodos y procedimientos que sirven
para ayudar a la dirección en el mejor
desempeño de sus funciones.- CONTROL EFICAZ
- PROSPECTIVA EFICAZ DE LA
COOPERACIÓN TÉCNICA
INTERNACIONAL
- LA CTI COMO INSTRUMENTO DE
POLÍTICA EXTERIOR:
La decisión de recibir o conceder
cooperación internacional es fundamentalmente una
decisión política y como toda decisión
política, la cooperación internacional busca
consolidar una posición de poder. En este contexto, la
cooperación viene a fungir como un instrumento más
de la política exterior de los países otorgantes de
recursos. mediante la ayuda externa, los países
industrializados buscan promover los intereses económicos
y políticos e inclusive ideológicos en el exterior.
La mayoría de estos países otorgan asistencia
económica a países del tercer mundo como una forma
de promover su propio comercio exterior. En
muchos casos, (Inglaterra y
Francia), la
cooperación internacional seguirá siendo usada como
un medio eficaz para preservar intereses postcoloniales. Al igual
que en la guerra
fría y en la actualidad, en el futuro, la asistencia
externa seguirá siendo utilizada por las grandes potencias
como una forma de control ideológico y como un medio
rentable de suplir armamento a los países receptores.
Tibor Méndez asegura que hay un elemento presente
en casi todas las políticas de ayuda, el cual le permite a
los países otorgantes juzgar la eficacia de dicha ayuda,
esto es, "…la intención de ganar, y donde ya existe
aquella, de mantener y quizás extender una influencia
internacional para el país donador. La ayuda al extranjero
es el instrumento menos costoso para llegar a ese objetivo". Sin
embargo, debido a la escasez de
ahorro
interno, los países en desarrollo, no sólo
seguirán abriendo sus puertas a la cooperación
proveniente del exterior, sino que competirán por ganar la
atención de los países otorgantes de
recursos.
2. LA CTI COMO OBJETIVO DE LA
POLÍTICA EXTERIOR.
La cooperación internacional como objetivo
de la política exterior estará referida a aquella
acción del Estado tendiente a promover lazos de
cooperación con otros Estados, con el propósito de
unificar esfuerzos para la captación de recursos externos
que complementen sus iniciativas en pro del desarrollo
económico y social. En este sentido, la cooperación
internacional seguirá fungiendo, no como un instrumento
para incrementar una determinada relación de poder o para
ganar prestigio internacional, sino como un medio para obtener
recursos para el desarrollo nacional, y para promover y/o
coordinar políticas de carácter institucional
tendientes a favorecer el desarrollo y la estabilidad
política de los países en vías de
desarrollo. Básicamente son los países en
desarrollo los que plantean en su prospectiva a la
cooperación internacional como un objetivo permanente de
su política exterior, ello debido a su vulnerabilidad
externa.
Lo anterior no demerita el hecho que eventualmente los
países en desarrollo hagan uso de la cooperación
internacional como un instrumento orientado a modificar una
relación de poder o remover obstáculos para el
logro de algún objetivo político deseado. En este
contexto podríamos situar la cooperación
política, es decir, aquel tipo de cooperación que
consistirá en la negociación,
persuasión; y en el otorgamiento de un apoyo
político directo destinado a modificar una
situación política determinada. La
cooperación política hace posible el
establecimiento de alianzas políticas y/o militares con el
objeto de dar una respuesta colectiva a problemas relacionados
con la paz y la seguridad internacional.
Finalmente debe decirse que, aunque la asistencia
para el desarrollo seguirá relacionando básicamente
a países ricos y pobres, la cooperación
internacional podría gozar de una acepción mucho
más amplia al implicar una gama de interacciones entre
países, independientemente de su nivel de desarrollo. En
este sentido, la decisión de cooperar podría
obedecer a varias razones, entre las que pueden
mencionarse:
- La búsqueda de la
eficiencia y/o la reducción de costos en las
transacciones realizadas por los Estados, tal como lo postula
por ejemplo, la teoría de las ventajas comparativas del
comercio
exterior; - La necesidad de protegerse frente a amenazas
externas comunes; - El deseo de compartir recursos internacionales
considerados como patrimonio de la humanidad
como es el caso de los fondos marinos para los cuales se
establecen regímenes internacionales; - El deseo de reducir externalidades como sucede, por
ejemplo, con el deterioro del medio
ambiente, lo que conlleva al establecimiento de
regímenes internacionales; - simplemente, por el deseo de crear una prospectiva
más segura y provechosa. Robert
Axelrod desarrolla la idea de que cuando dos o más
Estados consideran que la prospectiva va a ser importante para
ellos, y si a la vez todos ellos son capaces de reciprocar
eventos,
entonces la cooperación es posible incluso en un mundo
de egoístas.
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