Planeación Estratégica es
sinónimo de:
- Planeación Corporativa.
- Planeación Directiva.
- Planeación General Total.
- Planeación a Largo Plazo.
- Planeación Formal.
- Planeación General.
- Planeación Efectiva.
- Planeación con mira a Resultados
Efectivos.
1.2 Elementos del concepto de
Planificación
1.2.1 Objetivo: El aspecto fundamental al
planear es determinar los resultados.
1.2.2 Cursos alternos de acción: Al planear es necesario
determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para
conseguir los objetivos.
1.2.3 Elección: La
planeación implica la determinación,
el análisis y la selección
de la decisión más adecuada.
1.2.4 Futuro: La planeación
trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos
inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades
futuras.
2. Importancia de la Planeación: La
vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio
está presente constantemente, éste puede ser
súbito o lento, la planeación permite asimilar
estos cambios. Dentro de las razones por las cuales es importante
la planeación, pueden mencionarse las
siguientes:
- Propicia el desarrollo
de la empresa al
establecer métodos de utilización racional
de los recursos. - Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro, más no los
elimina. - Prepara a la empresa para
hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito. - Mantiene una mentalidad futurista teniendo
más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas. - Condiciona a la empresa al ambiente
que lo rodea. - Establece un sistema
racional para la toma de
decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. - Reduce al mínimo los riesgos y
aprovecha al máximo las oportunidades. - Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
- Promueve la eficiencia al
eliminar la improvisación. - Proporciona los elementos para llevar a cabo el
control. - Al establecer un esquema o modelo de
trabajo
(plan),
suministra las bases a través de las cuales
operará la empresa. - Disminuye al mínimo los problemas
potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y
esfuerzo. - Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de
tomar una decisión
3. Principios de la
Planeación: Los principios de la
administración son verdades fundamentales de
aplicación general que sirven como guías de
conducta a
observarse en la acción administrativa. Siendo los
siguientes:
3.1 Factibilidad:
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar
planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de
lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a
las condiciones objetivas que actúan en el medio
ambiente.
3.2 Objetividad y cuantificación: Cuando
se planea es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este
principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como
estadísticas, estudios de mercado, estudios
de factibilidad, cálculos probabilísticas, etc. La
planeación será más confiable en tanto pueda
ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero,
cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen,
etc.)
3.3 Flexibilidad: Al elaborar un plan, es
conveniente establecer márgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos
de acción que se ajusten fácilmente a las
condiciones.
3.4 Unidad: Todos los planes específicos
de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al
logro de los propósitos y objetivos generales, de tal
manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y
armónico en cuanto al equilibrio e
interrelación que debe existir entre
éstos.
3.5 Del cambio de estrategias: Cuando un plan se
extiende con relación al tiempo, será necesario
rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen
los propósitos, sino que la empresa tendrá que
modificar los cursos de acción (estrategias) y
consecuentemente las políticas,
programas,
procedimientos
y presupuestos.
"Los Planes son el resultado del proceso de
planeación y pueden definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el
futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
"
4. Niveles de la Planeación
4.1 Estratégica: Diseño
de nuevos sistemas o
procesos o la
transformación de los existentes. Afecta en su
planteamiento a toda la
organización o a una división de ella, por
ejemplo: comercialización, recursos
humanos, finanzas,
producción y servicios.
4.2 Ventajas de la Planeación
Estratégica:
- Plantea en el presente las posibilidades de
futuro. - Permite prever problemas y tomar decisiones de manera
preventiva, disminuyendo la resolución
correctiva. - Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la
problemática interna con suficiente
antelación. - Establece los objetivos y las metas institucionales,
proyectándolos en el tiempo. - Reduce considerablemente los errores y desviaciones
en las metas programadas al definir los posibles cambios y
comportamientos, tanto del exterior como del interior de la
organización.
4.3 Limitaciones de la Planeación
Estratégica:
- Para su diseño se requieren conocimientos
profundos sobre planeación, con los cuales, no siempre
cuentan las organizaciones. - Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo,
en ocasiones tienen que pasar algunos años antes de que
puedan apreciarse sus ventajas. - Puede requerir cambios profundos en la estructura
orgánica y en la plantilla del personal, lo
que provoca desajustes y resistencia al
cambio.
4.2 Táctica: mejoramiento en el desarrollo
de un proceso o sistema existente, en términos de
efectividad, que incluye eficiencia y eficacia reales.
Involucra a alguna área específica, como: ventas,
compras, crédito
y cobranza.
Parte de los lineamientos sugeridos por la
planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales
áreas de actividad de las empresas y al
empleo
más efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en
el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras
más largo es el elemento tiempo, más
estratégica es la planeación. Por tanto, una
planeación será estratégica si se refiere a
toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran
parte de la planeación de un producto o de
publicidad.
Algunas de las características principales de
la planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la
planeación estratégica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel
medio. - Se refiere a un área específica de
actividad de las que consta la empresa. - Se maneja información externa e
interna. - Está orientada hacia la coordinación de
recursos. - Sus parámetros principales son efectividad y
eficiencia.
4.3 Operativa: es el nivel mínimo
de colaboración por puesto de trabajo, en relación
con las actividades directas de implantación de
algún procedimiento. El
nivel afectado es el puesto de trabajo, por ejemplo: la labor de
una secretaria, el mensajero, el archivista, etc.
Se refiere básicamente a la asignación
previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes
de la planeación operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
planeación estratégica y
táctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango
jerárquico. - Trata con actividades normalmente
programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda
precisión. - Normalmente cubre períodos
reducidos. - Su parámetro principal es la
eficiencia.
II.
TIPOS DE PLANES
2.1 Estratégicos: Se pueden definir como
los que establecen los lineamientos generales que servirán
de base a los demás planes entre los que resaltan, los
tácticos o funcionales y los operativos, son a largo plazo
y comprende todos los miembros de la empresa, además son
los realizados por los miembros de más jerarquía.
Su función
principal consiste en regir la obtención, uso y
disposición de los medios
necesario para alcanzar los objetivos planteados.
Jesús Treviño los establece de la
siguiente manera: "los que se refieren a las decisiones con
más alto grado de precisión".
2.2 Tácticos o funcionales: Estos
determinan planes más específicos que se refieren a
cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los
Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por
los directivos de nivel medio con el fin de poner en
práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y
abarcan un área de actividad específica.
2.3 Operativos: Se rigen de acuerdo a los
lineamientos establecidos por la Planeación Táctica
y su función consiste en la formulación y
asignación de actividades más desarrolladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de
la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren
a cada una de las unidades en que se divide un área de
actividad.
FIGURA Nº 1: Jerarquización de los
tipos de planes de acuerdo con los niveles de una
organización
III. PROCESO DE PLANEACIÓN
FIGURA Nº 2: Proceso de
Planificación
3.1 Propósitos: La planeación, se
inicia a partir de la definición de los propósitos,
éstos son los fines esenciales o directrices que definen
la razón de ser, naturaleza y
carácter de cualquier grupo social.
Los propósitos proporcionan las pautas para el
diseño de un plan
estratégico, se expresan genéricamente y su
determinación es una función reservada a los altos
ejecutivos de la empresa.
Toda organización debe
establecer los propósitos como base para la
formulación de un plan; las siguientes cuatro
características los diferencian de los
objetivos:
- Son básicos o trascendentales, porque
constituyen el fundamento
de los demás elementos. - Son genéricos o cualitativos, porque no se
expresan en términos numéricos. - Son permanentes, porque permanecen vigentes durante
el período
de vida de la organización. - Son semipermanentes, porque pueden abarcar un
período determinado.
Un propósito de una empresa puede
ser: "Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas". Luego,
los propósitos son importantes porque:
- Sirven de cimiento para los demás elementos
de la planeación, así como para los
demás tipos de planes. - Permiten orientar a los responsables de la
planeación sobre el curso de acción que deben
seguir al formular los planes. - Identifican a la empresa ante el personal y la
sociedad,
con una
imagen de
responsabilidad social. - Son la razón de la existencia del grupo
social, tanto en su estado
presente como en su proyección hacia el
futuro. - Definen el éxito o fracaso de una empresa,
ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.
Además es importante tener en cuenta que algunas
características que deben reunir los propósitos,
tales como:
- Evitar que la Dirección pierda el tiempo en
aspiraciones desatinadas o erróneas. - Deben darse a conocer a todos los miembros de la
empresa. - Evitar dogmatizarlos.
- Deben estar acordes a los
valores institucionales del grupo social. - No deben utilizarse para intereses personales, sino
para el bienestar de la organización. - Deben implantarse, si es que no se han
considerado. - No deben definirse con frases ambiguas y
vacías, el autoengaño no ayuda a la
implantación de planes.
3.2 Premisas: Las premisas son suposiciones que
se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones
futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse
el plan. Por su naturaleza pueden ser:
- Internas: Cuando se originan dentro de la
empresa y pueden influir en el logro de los propósitos
(variaciones de capital,
ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a
huelga,
innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal,
los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos,
de los accionistas, etc.) - Externas: Son factores o condiciones cuyo
origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto
decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo
mismo, deben tomarse en cuenta al planear. Pueden ser: De
carácter político (Estabilidad política del país; sistema
político de gobierno;
intervención estatal en los negocios;
restricciones a la importación y exportación; relaciones
internacionales). De carácter legal (Tenencias
fiscales; impuestos
sobre ciertos artículos o productos;
forma de pago de impuestos; exenciones de impuestos;
impuestos sobre utilidades excesivas; tendencias laborales);
Económicas (Deuda
pública; fenómenos inflacionarios; nivel de
salarios;
nivel de precios;
poder
adquisitivo de la población; ingreso per cápita;
renta nacional; producto nacional bruto; inversión extranjera). Sociales
(Crecimiento y distribución demográfica;
movilidad de la población; empleo y desempleo;
nuevas construcciones y obras públicas;
alfabetización; sistemas de salubridad e higiene).
Técnicas (Rapidez de los avances
tecnológicos; cambios en los sistemas); Otros
factores (Competencia; posición en el mercado;
políticas de operación; cambios en la demanda;
fuentes de
financiamiento; transporte; distribución del ingreso;
productividad
e ingreso nacional; comportamiento de los consumidores; programas
de investigación).
3.3 Objetivos: Los objetivos representan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los
propósitos e investigado las premisas que pueden afectar
su realización, se determinan los objetivos, que indican
los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de
150 millones de pesos durante los dos próximos
años.
En función del área que abarquen y del
tiempo al que se establezcan, los objetivos pueden
ser:
3.3.1 Estratégicos o generales: Comprenden
toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo;
Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los
próximos cinco años.
3.3.2 Tácticos o departamentales: Se
refieren a un área o departamento de la empresa, se
subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o
mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres
millones de pesos mensuales en el presente
año.
3.3.3 Operacionales o específicas: Se
establecen en niveles o secciones más específicas
de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e
invariablemente son a corto plazo. Se determinan en
función de los objetivos departamentales y obviamente de
los generales. Los objetivos operacionales pueden
ser:
- Secciónales, cuando se refieren a una
sección o grupo. Ejemplo; Vender medio millón
de bolívares semanales del producto X en la zona
centro. - Individuales, son metas personales. Ejemplo;
Que cada vendedor adscrito a la sección venda
diariamente cien cajas de válvulas
"JGM".
Se recomienda, tener en consideración algunos
lineamientos para establecer objetivos a fin de que puedan
lograrse con éxito y garanticen el alcance de la
visión de las organizaciones, esto es:
- Deben asentarse por escrito.
- No se deben confundir con los medios o estrategias
para alcanzarlos. - Al determinarlos, se debe recordar las seis preguntas
clave de la administración. ¿Qué,
Cómo, Donde, Quién, Cuando, Por
qué? - Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y
entendidos por todos los miembros de la
organización. - Deben ser estables; ya que los cambios continuos en
los objetivos originan conflictos y
confusiones.
3.4 Políticas: Las políticas son
guías para orientar la acción; son lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún
problema que se repite una y otra vez dentro de una
organización. En este sentido, las políticas
son criterios generales de ejecución que auxilian al logro
de los objetivos y facilitan la implementación de las
estrategias. Pueden ser:
3.4.1 Estratégicas o generales: Se
formulan al nivel de alta gerencia y su
función es establecer y emitir lineamientos que
guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo:
"Los empleados que laboran en la empresa tendrán la
posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y
antigüedad".
3.4.2 Tácticas o departamentales: Son
lineamientos específicos que se refieren a cada
departamento. Ejemplo: "El departamento de producción
determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades,
siguiendo las disposiciones legales".
3.4.3 Operativas o específicas: Se aplican
principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en
cada una de las unidades de las que consta un departamento.
Ejemplo: "Sección de tornos; de
ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al
departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben
estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de
la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
3.5 Programas: Son un esquema en donde se
establece la secuencia de actividades específicas que
habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el
tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos
involucrados en su consecución. Cada programa tiene
una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien,
puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa
más general.
3.6 Presupuestos: Los presupuestos son programas
en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una
estimación de capital, de los costos, de los
ingresos, y de
las unidades o productos requeridos para lograr los
objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al
planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma
cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir
con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en
determinar la mejor forma de utilización y
asignación de los recursos, a la vez que controlar las
actividades de la organización en términos
financieros.
3.7 Procedimientos: Los procedimientos permiten
establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias
y específicas; se establecen de acuerdo con la
situación de cada empresa, de su estructura
organizacional, clase de
producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material,
incentivos,
etc.
Los procedimientos establecen el orden
cronológico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realización de un trabajo
repetitivo.
No indica la manera de realizarse,
pues de eso se encargan los métodos, mismos que van
implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos
como los métodos están íntimamente
relacionados, ya que los primeros determinan el orden
cronológico que se debe seguir en una serie de
actividades, y los segundos indican como efectuar dichas
actividades, por tanto, los métodos son parte de los
procedimientos.
Ejemplo: Procedimiento para la fabricación de
un soporte de motor: 1.
Corte de lámina. 2. Doblez de lámina. 3. Embutido
de tornillos. 4. Fosfatizado de éstas piezas. 5.
Preparación de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y
acabado. 9. Almacenamiento.
Los métodos indicarían la forma de
realizar el corte y el doblez de la lámina, la manera de
llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble,
etc.
3.8 Investigación: Es un proceso que,
mediante la aplicación del método
científico, procura obtener información
relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y
predecir la conducta de los fenómenos.
La investigación es trascendental en la
planeación, ya que proporciona información a las
etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El
considerarla en esta etapa del proceso
administrativo no excluye su existencia en las demás;
aunque se utiliza más al planear por ser una actividad
netamente intelectual.
3.9 Pronósticos:Los pronósticos son
predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o
suposiciones básicas en que se basan la planeación
y la toma de decisiones.
Algunos escritores consideran que los modelos de
pronósticos son técnicas
de la ciencia
administrativa por varias razones: muchos métodos de
pronósticos se apoyan en técnicas matemáticas complejas; el pronóstico
se necesita como elemento de otros modelos y algunos
pronósticos son una ayuda esencial en la planeación
y solución de problemas.
En realidad, los pronósticos no sólo se
utilizan como elemento de los modelos de solución de
problemas mediante la ciencia
administrativa, sino que establecen además las premisas a
partir de las cuales se elaboran los planes y
controles.
Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como
premisas de planeación: Los pronósticos de eventos
que no serán influenciados por la organización y,
los pronósticos de eventos que serán influenciados
al menos en parte, por el comportamiento de la
organización.
Ciertas variables
básicas de carácter económico y social no
son afectadas por el comportamiento de la organización.
Así, los gerentes no necesitan tener en cuenta las
posibles acciones de su
empresa cuando efectúan predicciones sobre dichas
variables. En cambio, investigarán los principales
indicadores de
nivel gerencial, entre ellos las estadísticas de comercio en la
recopilación de la información que necesitan. Por
ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar
los servicios de su universidad, las
estadísticas federales les darán alguna idea de las
tendencias de inscripción universitaria a largo
plazo.
Los pronósticos en que repercute el
comportamiento de una organización son más
difíciles, pues requieren suposiciones acerca de sus
acciones y también suposiciones referentes a eventos que
escapan a su control. Por ejemplo: Un pronóstico de ventas
comienza como un objetivo de la compañía. En el
proceso de planeación, los análisis de los gerentes
sobre las acciones previstas de la compañía y sobre
las respuestas probables de los competidores pueden indicar que
los objetivos de ventas no se alcanzarán si no se
modifican los programas y políticas actuales.
3.10 Estrategias: Son cursos de acción
general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.
Se establecen en el nivel estratégico, muestran
la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar
detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o
alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más
adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.
Al establecer estrategias es conveniente seguir
tres etapas:
- Determinación de los cursos de
acción o alternativas: Consiste en buscar el
mayor número de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos. - Evaluación: Analizar y evaluar
cada una de las alternativas tomando en consideración
las ventajas y desventajas de cada una de ellas,
auxiliándose de la investigación y de algunas
técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión,
etc. - Selección de alternativas:
Considerar las alternativas más idóneas en cuanto
a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten
lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la
empresa.
IV. LA
TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN
PRÁCTICA
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen
normas y
regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un
gerente puede
llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas únicas para
cualquiera de estas funciones, todas
están relacionadas con diferentes formas de decisiones,
por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican
a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como
el circuito o pasos de la toma de decisiones:
Existen cinco características de las
decisiones:
4.1 Efectos futuros: Tiene que ver con la medida
en que los compromisos relacionados con la decisión
afectará el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
inferior.
4.3 Impacto: Esta característica se
refiere a la medida en que otras áreas o actividades
se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisión a un nivel alto; un impacto
único se asocia con una decisión tomada a un
nivel bajo.- Reversibilidad: Se refiere a la velocidad
con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil,
se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero
si revertir es fácil, se requiere tomar la
decisión a un nivel bajo. - Calidad: Este factor se refiere a las
relaciones
laborales, valores
éticos, consideraciones legales, principios
básicos de conducta, imagen de la
compañía, etc. Si muchos de estos factores
están involucrados, se requiere tomar la
decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel
bajo. - Periodicidad: Este elemento responde a la
pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una
decisión de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente es una
decisión de nivel bajo.
V.
PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES
5.1 Determinar la necesidad de una
decisión: El proceso de toma de decisiones comienza
con el reconocimiento de la necesidad de tomar una
decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad
entre cierto estado deseado
y la condición real del momento.
5.2 Identificar los criterios de decisión:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se
deben identificar los criterios que sean importantes para la
misma. Vamos a considerar un ejemplo. "Una persona piensa
adquirir un automóvil, los criterios de decisión de
un comprador típico serán: precio,
modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos
criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o
usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca,
tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del
que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es
que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,
etc."
- Asignar peso a los criterios: Los criterios
enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar
los criterios, da prioridad a lo que por su importancia
condiciona completamente la decisión: precio y
tamaño. Si el vehículo elegido tiene los
demás criterios (color, puerta, equipo opcional,
etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su
adquisición o es de menor tamaño al que se
precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos
encontramos con que los demás criterios son relevantes
en base a otros de importancia trascendental. - Desarrollar todas las alternativas: Es la
base de la toma de decisiones y no es más que
desplegar las alternativas. El tomador de la decisión
tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podrían utilizarse para resolver el
problema. - Evaluar las alternativas: Una vez
identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones
tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas
y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando
son comparadas. La evaluación de cada alternativa se
efectúa analizándola con respecto al criterio
ponderado. - Seleccionar la mejor alternativa (Toma de
decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se
llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el
proceso racional. Esta selección es bastante simple.
El tomador de decisiones solo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificación más alta
en el paso número cinco. El ejemplo nos daría
como resultado la compra de un Mercedes, con mínimas
diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y
lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta
clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la selección
de aquellas alternativas que maximizarán la
meta.
VI.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones
solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar
con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La
toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas
en grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en
el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien
estructuradas o estándar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas
sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante
en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Algunas
ventajas del trabajo en grupo son las siguiente:
- Información y conocimiento
más completos: Lógicamente un grupo logra
recopilar más información, teniendo acceso a
más fuentes
informativas que un solo individuo,
independiente de la
educación y de la experiencia de este. Por lo tanto
los grupos pueden
ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la
diversidad para la Toma de decisiones. - Incrementar la aceptación de una
solución o bien la variedad de puntos de vista:
Muchas decisiones fracasan después de elegida una
opinión, debido a que un sector de gente no la acepta
como una solución posible, cada uno de sus integrantes
tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida,
del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de
opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La
participación en grupo facilita una amplia
discusión y una aceptación más
participativa, es posible que haya divergencias en los
acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para
cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un
conjunto. - Es difícil que los asistentes al grupo de
discusión ataquen o dificulten una decisión que
ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales
incrementan la aceptación de la solución final y
facilitan su instrumentación. - Incrementan la Legitimidad: Los métodos
democráticos son aceptados por todos los componentes de
la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los
aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador
de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas,
el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una
persona autoritaria y arbitraria. - Las decisiones grupales no tienen la varita
mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas
son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error. - Reducción de los problemas de
comunicación: Puesto que el grupo participa en la
toma de decisión, todos sus integrantes están
conscientes de la situación, por lo general la puesta en
marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las
preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que
normalmente se enfrenta la implantación de una
decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta
última es resultado de la participación del
grupo.
VII.
RELACIONES BÁSICAS QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE LOS
PLANES
Existen tres relaciones que determinan el éxito
de los planes:
- Relación entre el actor y el mundo
exterior. - Relación con el tiempo y,
Estas se pueden disgregar en siete argumentos de
planificación:- Aproximadamente la mitad de los casos donde hay
que tomar decisiones complejas (la vida por ejemplo) se
debe al azar y la otra mitad a la voluntad. - De los casos que dependen de la voluntad la
mayoría no son importantes. - De los casos que son importantes, solo nos
damos cuenta que existe (de manera incompleta y
fragmentada), un numero reducido. - De este número reducido, un
número todavía menor es posible de
realizar. - Entre las pocas cosas que son posibles de
realizar, algunas son incompatibles entre si. - De las pocas cosas posibles y compatibles, un
porcentaje alto no resulta como lo planeamos
y - De las pocas cosas que resultan como las
planeamos, algunas se deben mas al ajuste de conducta a
cambios en la situación inicial que a un buen
plan.
- Aproximadamente la mitad de los casos donde hay
- Relación con las causas.
De esto se generan preguntas en cuanto a las fallas que
se presentan en la planificación
estratégica y se plantean dos factores como posibles
respuestas a estas interrogantes: la existencia de una inercia
social u organizacional auto protectora y, que muchas de las
cosas que se hacen no son las que se planifican, pero se deben a
las que si se planifican.
7.1 Revisión de experiencias:
7.1.1 Relación entre el actor y el mundo
exterior:
a) Aproximadamente la mitad de los casos donde hay
que tomar decisiones complejas (la vida por ejemplo) se debe al
azar y la otra mitad a la voluntad. Estar preparado para
sacar ventaja del azar. Hay una parte importante en la vida que
es imposible de manejar, al margen de nuestros empeños, y
que determina nuestro futuro. En esta parte existe un factor de
peso como es el azar del que muchos autores entre ellos la
escritora Magarite Yourcenar, establecen una influencia poderosa
en la vida.
Nicolás Maquiavelo por
otra parte señala que la fortuna es dueña de la
mitad de nuestras acciones y aumenta o disminuye con el factor de
riesgo asumido
y aconseja "si es posible escoger, es preferible ser impetuoso y
no cauto".
La otra mitad la gobierna la voluntad con inevitables
inconvenientes por lo que se necesita prudencia en su
uso.
Por otra parte para lidiar con el azar es necesario
estar preparados y sacarle ventaja. Por ejemplo una persona puede
ganarse la lotería y una cuantiosa cantidad de dinero pero
si no esta en capacidad de administrarlo se escaparía de
sus manos de la misma manera que lo adquirió. Y
escribía Eleanor Roosevelt: "El futuro pertenece a los que
son dueños de su voluntad sin ser volubles ante el azar
presumido".
Una forma de trabajar el azar con otras acciones que
dependan de la voluntad, es la decisión por
recomendación.
- De los casos que dependen de la voluntad la
mayoría no son importantes.
- Tener claro el objeto o rumbo: El rumbo establece la
dirección que se tiene planteada seguir, además
reconoce los elementos relevantes para alcanzarlo.
Además se tienen que tomar en cuenta los recursos que se
pretenden utilizar para conseguir determinado fin; si se olvida
el fin se pierde la dirección. Razonaba Oliver
Cromwell:"Nunca se va tan lejos cuando no se sabe a donde se
va". - Distinguir los ámbitos personales de los
colectivos: Una organización tiene su propia lógica de trabajo por encima de sus
miembros. Un plan falla si el representante de una empresa u
organización se guía por los patrones
individuales. - Ante esto debe entonces producirse la posibilidad
de un equilibrio deseable entre individuo y
organización, siempre que uno no atente contra el
otro. Individualismo "significa ser diferente y estar
separado del grupo, enfatizar en las metas personales, y
mostrar poco interés y vinculación
emocional con los grupos, en especial en el lugar de
trabajo". - Por otra parte colectivismo "significa formar
parte integral del grupo, subordinar las metas personales a
las del conjunto, mostrar preocupación profunda por
el bienestar del colectivo y sentir intensos
vínculos emocionales con los demás
participantes" La convicción cultural del
colectivismo en países como China y
Japón parece arrojar un efecto
opuesto al individualismo: El uso del trabajo en
equipo es una extensión de la asertividad potencial del individuo en los
equipos.
- Ante esto debe entonces producirse la posibilidad
- Evitar óptimos innecesarios o inexistentes: En
la sociedad hay situaciones con más de un equilibrio por
la razón de que lo bueno para unos no es bueno para
otros. En situaciones donde hay muchos equilibrios, si los
actores entienden que el resultado no puede ser determinado
bajo los supuestos de racionalidad completa y conocimiento
perfecto, son útiles las reglas
prácticas.
Ante esto conseguimos la premisa: "Se puede ganar
perdiendo" ejemplarizando el inicio de una empresa en
cualquier mercado, que establezca como principio el posicionamiento de los productos y que
sacrifique los costos y las ventas para en un futuro una vez
posicionados se puedan realizar ajustes en precios,
mejoramiento de la calidad y
estrategias para mantenerlos en dicho mercado. Aunque no hay
razón para creer que esta es una propuesta optima, no
hay nada mejor que esperar los resultados.
c) De los casos que son importantes, solo nos damos
cuenta que existe (de manera incompleta y fragmentada), un
numero reducido.
- Tener suficiente conocimiento de las alternativas:
Si bien es cierto que no todos los actos que pensamos son
posibles, ningún acto deliberado es posible si no
sabemos que existe, si primero no lo pensamos. El principio
de la acción es la elección, por esto es que no
puede haber elección sin entendimiento ni pensamiento practico. También es
determinante que entre conocimiento y acción debe
haber un equilibrio controlado inclusive la sed de
conocimiento, lo expresaba Mateo Alemán "Debe desear
todo hombre
vivir para saber y saber para vivir".
Otro punto interesante lo establece Maquiavelo en la
doble condición del hombre (Animal-racional) y que al
llevar a cabo nuestras acciones previamente pensadas, debe
saber comportarse como hombre y como bestia teniendo presente
la regla: Pensar como zorro o puerco espín y actuar como
zorro ó león.
Pensar como zorro o puerco espín: "El
zorro sabe muchas cosas, pero el puerco espin sabe gran
cosa".
Hombre puerco espín: lo relaciona todo a
una visión central, un sistema más o menos
coherente o expresado de acuerdo con el cual comprenden,
piensan y sienten; un solo principio organizador.
Hombre zorro: persiguen muchos fines a menudo
no relacionados y contradictorios, sus pensamientos son
esparcidos o difusos con ideas que son centrifugas.
Al hombre zorro le falta la visión general del
hombre puerco espín, a la vez se consiguen casos de
personas que son por naturaleza puerco espín y piensan
como zorro, remiten todo a un esquema general, pero se pasan la
vida tratando de hallar que va con que.
Actuar como zorro ó león:
Maquiavelo aconseja: hay que transformarse en zorro y
león, porque el león no sabe protegerse de las
trampas ni el zorro protegerse de los lobos. Hay pues que ser
zorro para conocer las trampas y león para espantar a
los lobos.
En resumen como hombre-bestia hay que ser puerco espin
para saber a donde vamos para tener una visión general
de las cosas, ser zorro para saber un poco de todo y actuar con
prudencia y astucia y ser león para defendernos mediante
la fuerza, de
ser preciso, cualquiera que sea su fuente de
poder.
7.1.2 Relación con las causas que producen
un hecho.
a) De este número reducido, un número
todavía menor es posible de realizar.
- Considerar las verdaderas causas o saber encontrar
la ocasión propicia: Todas las acciones deben estar
coordinadas por un marco general. Existen planes
condicionados por una lógica que no se ve, o no se
puede ver el sujeto de planificación y que los
someten.
En una organización todas las acciones
emprendidas son necesarias hasta el punto que sean funcionales
o congruentes con la visión de la gerencia incluyendo
hasta el aspecto histórico propicio para establecer
dichas acciones.
A veces no se aplican innovadoras ideas por no ser
compatibles con la lógica económica,
organizacional y social de una empresa.
Como ejemplo se puede tomar la incorporación
tecnológica a mediana una industria de
un pequeño poblado sin un estudio previo del destino de
sus trabajadores al desincorporarlos lo cual solo
traería desempleo e incertidumbre a la zona
pudiéndose ajustar a otras alternativas y en otras
circunstancias.
Esto ilustra la dificultad de tomar decisiones
pertinentes y acertadas en el momento y lugar adecuados de los
determinantes de una acción.
- Dirigir y evaluar los planes con los criterios
apropiados (planes operativos con criterios operativos y
planes estratégicos con los criterios
correspondientes).
Los planes deben ser elaborados, dirigidos y medidos
con criterios propios de su naturaleza.
- Fallan los planes operativos dirigidos con
criterios estratégicos: No se puede evaluar un
plan operativo con criterios estratégicos y viceversa.
En primer caso, por muy efectivo que sea un plan operativo,
si el contexto social cambia o su dinámica es muy
alta, sus resultados son altos pero inútiles. En el
segundo caso, un plan estratégico no puede ser
enjuiciado con los criterios del plan operativo por la
razón que estos criterios no existen. Los criterios
del plan operativo son claros y precisos, los del plan
estratégico son dinámicos, ambiguos y
polivalentes; intervienen actores que desvían, crean o
modifican continuamente las acciones propuestas por el plan
original por lo que jamás tendrán la exactitud
de un plan operativo.
Los planes operativos tienen naturaleza de mecanismos
y acciones, los estratégicos de organismos sociales que
construyen, mantienen o destruyen su propio entorno.
- Fallan los planes estratégicos dirigidos
por ideas operativas: El peor peligro para los planes
estratégicos es la sensatez y la precisión
obsesiva de la planeación operativa y se ven casos en
que los planes estratégicos son concebidos y
elaborados uniendo una gran cantidad de planes operativos de
allí la premisa "Demasiados caminos no llevan a
ninguna parte, y demasiadas sumas no se adicionan". La
calificación que exigen las tareas de alta
precisión de los planes operativos impide desarrollar
con eficacia las tareas de los planes
estratégicos.
7.1.3 Relación con el tiempo y el
espacio:
a) Entre las pocas cosas que son posibles de
realizar, algunas son incompatibles entre si.
- Establecer la compatibilidad de las acciones
espacio-temporales. Podemos hacer una cosa que nos es
conveniente a otra o no podemos hacerla
simultáneamente con otra. Una empresa u
organización no debe generar dos o más planes o
acciones que persigan el mismo fin (como la capacitación y adiestramiento de personal por ejemplo), lo
que acarrearía incremento en costos y
esfuerzos.
b) De las pocas cosas posibles y compatibles, un
porcentaje alto no resulta como lo planeamos
- Identificar los planes malos que parecen buenos y
viceversa. Paúl Krugman alerta que "si ser listo no es
garantía de estar en lo correcto, estar en lo correcto
no es necesariamente un indicador de ser listo". La
razón, es que ocurren cosas buenas que se acomodan
como si respondieran a la previsión de una
lógica correcta que en realidad s equivoca. Las
circunstancias (creadas por nuestra acción o por la de
los demás y por el azar), hacen que fracase un buen
plan o que un mal plan parezca exitoso.
El siguiente caso revela este fenómeno: Un
grupo de científicos encerró 5 monos en una jaula
en cuyo centro pusieron una escalera doble y sobre ella un
montón de bananos.
Cuando un mono subía la escalera para agarrar
los bananos, los científicos lanzaban un chorro de
agua
fría sobre los que estaban en el suelo.
Después de algún tiempo cuando un mono iba a
subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado
algún tiempo, ningún mono se atrevía a
subir a pesar de la tentación de los bananos.
Entonces los científicos sustituyeron uno de
los 5 monos.
La primera cosa que hizo el nuevo (atraído por
lo bananos, desde luego) fue tratar de subir por la escalera
pero fue rápidamente bajado a golpes por los otros.
Después de algunas palizas, el nuevo integrante del
grupo ya no intento subir más.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo
mismo. El primer sustituto participo con entusiasmo de la
paliza al novato. Un tercero fue cambiado y se repitió
el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los
veteranos fueron sustituidos.
Los científicos se quedaron entonces, con un
grupo de 5 monos que, aun cuando nunca habían recibido
un baño de agua fría, continuaban golpeando a
todo aquel que intentase llegar a los bananos.
Si fuese posible preguntar a algunos de estos simios
por que le pegaban a quien intentaba subir a la escalera con
certeza la respuesta seria: – No se, aquí las cosas
siempre se han hecho así…
c) De las pocas cosas que resultan como las
planeamos, algunas se deben mas al ajuste de conducta a cambios
en la situación inicial que a un buen plan.
- Ver y saber ajustarse a los cambios en la
situación inicial. Cuando se genera un cambio, las
acciones planeadas inicialmente no pierden validez sino que
puede ser redundante (se planea algo que de todas maneras
ocurrirá) o contraproducentes (se estorba algo que en
la actualidad es bueno, se impide que ocurra algo bueno o se
convierte en algo malo algo que ha sido bueno).
Aunque es deseable ajustarse a los cambios de la
situación previa, no es fácil adaptarse al cambio
en perspectiva de diversas circunstancias.
VIII. ARGUMENTOS DE LA
PLANIFICACIÓN
a.) Aproximadamente la mitad de los casos donde hay
que tomar decisiones complejas (la vida por ejemplo) se debe al
azar y la otra mitad a la voluntad.
b.) De los casos que dependen de la voluntad la
mayoría no son importantes.
c.) De los casos que son importantes, solo nos damos
cuenta que existe (de manera incompleta y fragmentada), un
numero reducido.
d.) De este número reducido, un número
todavía menor es posible de realizar.
e.) Entre las pocas cosas que son posibles de
realizar, algunas son incompatibles entre si.
f.) De las pocas cosas posibles y compatibles, un
porcentaje alto no resulta como lo planeamos y
g.) De las pocas cosas que resultan como las
planeamos, algunas se deben mas al ajuste de conducta a cambios
en la situación inicial que a un buen plan.
IX. INERCIA ORGANIZACIONAL Y ORDEN
ESPONTÁNEO
Treviño (2002), plantea una interrogante que en
cierta medida explica el efecto de la inercia organizacional, se
pregunta ¿por qué si el plan estratégico
falla tanto, no sólo no destruye al objeto del plan sino
que se considera que es una actividad indispensable?. Por dos
razones:
La primera, porque aún cuando el plan
estratégico falle tanto, no destruye el objeto de la
planificación porque es una organización, y
éstas, se mueven con lentitud, lo cual, explica su
resistencia a
las pifias individuales y opera como mecanismo de
protección contra múltiples errores de sus
estrategas (y operadores).
La segunda, porque los hombres hacen cosas que no
pensaron como resultado de acciones que si pensaron. Este es un
argumento clásico que asegura que cada quien actuando por
su cuenta, genera el bien común y crea una obra humana sin
autor, la sociedad. Esta última razón se relaciona
con lo que Adam Smith
denominó mano invisible, también conocido como
orden espontáneo.
La teoría
del orden espontáneo tiene una larga tradición en
la historia del
pensamiento social, aunque no sería incorrecto afirmar que
hasta la década de los años setenta estuvo poco
menos que eclipsada en las ciencias
sociales del siglo XX.
Como disciplina la
Economía
ha sido la que más plenamente ha desarrollado la
teoría del orden espontáneo, sin embargo, esta idea
ha sido incorporada en estudios acerca de estrategias
organizacionales para la elaboración y cumplimiento de
planes estratégicos, toda vez que la teoría del
orden espontáneo se ocupa de aquellas regularidades
sociales, o secuencias de eventos, que no son producto de un
diseño humano deliberado (a diferencia, por ejemplo, de un
estatuto legal, o un plan económico dirigista), ni se
asemejan a fenómenos puramente naturales (tales
como el clima, que existe
independientemente de la intervención humana).
Los términos convencional y
natural denotan, respectivamente, estos dos tipos de
regularidades, pero la "tercera categoría", la de las
regularidades sociales, consiste de aquellas instituciones
y prácticas que son el resultado de la acción
humana, pero que no son el resultado de alguna intención
humana específica.
A pesar de la complejidad
del mundo social, que parece excluir la posibilidad de establecer
regularidades por medio de la observación empírica, existe un
orden hipotético que puede ser reconstruido a partir de
las actitudes,
acciones y opiniones de individuos y que posee un alto grado de
poder explicativo. La teoría del orden espontáneo
es importante porque las instituciones y prácticas que
investiga revelan patrones sociales bien estructurados, que
parecen ser el producto de una mente diseñadora
omnisciente, pero que en realidad resultan de la
coordinación espontánea de las acciones de
posiblemente millones de individuos que no tuvieron la menor
intención de producir dichos órdenes sociales
agregados.
Las explicaciones de estos patrones sociales se conocen
comúnmente como explicaciones "tipo mano invisible",
siguiendo a Adam Smith, dado que se refieren a un proceso por
medio del cual "el hombre es
inducido a promover un fin que no formaba parte de sus
intenciones. Una de las tesis
principales de la teoría del orden espontáneo es
que las estructuras
que investiga son el resultado de las acciones de
individuos. En este sentido, el orden espontáneo
se enmarca en la tradición del individualismo
metodológico (González, 1990).
El papel de la "razón" es crucial en
este contexto, porque los teóricos del orden
espontáneo son comúnmente asociados con la
tradición antinacionalista en la historia del pensamiento
social. Sin embargo, esto no significa que la doctrina gira en
tomo a alguna especie de irracionalismo, y tampoco implica que la
persistencia o continuidad de los sistemas sociales sea producto
de la intervención divina, o de algún otro tipo de
fuerza extraterrestre que sea invulnerable a la
explicación racional. Más bien, se trata de la
posición formulada originalmente por David Hume, quien
argumentaba que la razón humana por sí misma es
incapaz de determinar a priori aquellas normas morales y
legales que son indispensables para preservar un orden
social.
Además, Hume sostenía que las tradiciones,
la experiencia, y las uniformidades de la naturaleza
humana incorporan en sí mismas las pautas para una
apropiada conducta social. En otras palabras, lejos de ser
irracionalista, el argumento humano plantea que la racionalidad
debe usarse para "deflactar" el exagerado racionalismo
de los philosophes de la época de la
Ilustración. Existe, sin embargo, un peligro, ya que
la doctrina de la evolución espontánea podría
reducirse a una especie de relativismo: al eliminar el papel del
raciocinio, y por tanto la posibilidad de plantear juicios
universales sobre la estructura apropiada de un orden social, el
teórico social podría caer en la tentación
de aceptar una determinada estructura de normas simplemente
porque es el producto de procesos tradicionales (González,
1990).
La teoría del
orden espontáneo se ocupa, entonces, de aquellos
"procesos naturales" que no son el producto del raciocinio o de
la intención humana. El ejemplo clásico es la
economía de mercado libre, donde la coordinación de
las metas y propósitos de incontables agentes
económicos, que sólo pueden conocer las metas e
intenciones de unos pocos de sus congéneres, se logra por
medio del sistema de precios. Un cambio en el precio de una
mercancía es simplemente una señal que
retroalimenta información al sistema, permitiendo que los
agentes "automáticamente" produzcan la coordinación
espontánea que parece ser el producto de una
mente omnisciente. Las repetidas crisis de los
sistemas dirigistas son esencialmente crisis de
información, puesto que la abolición del mercado
deja al planificador central sin el beneficio de la
información económica requerida. No existe mejor
ejemplo de la hubris constructivista que esta
incapacidad de percibir el orden en un proceso natural (que no es
directamente de tipo físico).
X.
DECISIÓN POR RECOMENDACIÓN
La idea de la decisión por recomendación
que expresa Treviño (2002), está relacionada con la
necesidad de que cada vez que se desee emprender una
acción individual o colectiva, aparecen una y otra vez las
siguientes interrogantes: ¿Qué queremos hacer?,
¿se trata de forjar algo propio, hacer algo actuando como
los otro o de revelar lo que ya tenemos?, sin duda, estas
interrogantes deben estar presente en todo proceso de
planificación estratégica, por cuanto, mal
podría hablarse de planificación estratégica
si al momento de diseñar el plan no se tiene claro lo que
se desea hacer y a donde se desea llegar, de allí que la
planificación estratégica sea un proceso mediante
el cual, se prevé lograr situaciones objetivas,
determinando el poder y la potencialidad de los actores que
actúan en escenarios cambiantes, con tiempos
críticos, y siempre bajo condiciones de incertidumbre
(Corredor, s.f.). De allí que la planificación
estratégica se apoye en el modelo tipo "rompecabezas", el
cual supone un dinamismo que aumenta en proporción directa
con la capacidad de colocar las piezas en sus justos lugares,
esto significa que la línea entre
políticas-estrategias-actividades-metas, no tiene que ser
inflexible, sino que puede alterarse de acuerdo con la
dinámica que se desprenda de la realidad sobre la cual
debe actuarse.
La práctica de la planificación, exige
conocer no sólo las formas mecánicas del sistema,
que generalmente aparecen como una metodología que conduce a la
formulación de planes, sino que en cada paso, hay
elementos formales y de contenido, que requieren una especial
atención para asegurar el éxito del
proceso y de sus resultados.
Por otra parte, es menester destacar los tres tipos de
estudio y los tres tipos de aprendizaje que
existen para enfrentar el proceso de
planificación:
7.1 Tipos de Estudio: Los tipos de estudio a
considerar en la elaboración de los planes, responden a la
idea de hacer algo propio, de hacer algo actuando como los otros
o de revelar lo que ya se tiene., es decir, de utilizar el
conocimiento de los linbros, de los demás o de la
propia organización.
7.1.1 Conocimiento de los libros:
Sin duda, a los libros les debemos mas informaciones de las que
se puedan recoger en las diversas situaciones de la vida, ayudan
a formar el juicio y despiertan el ingenio, a pesar de los
errores de perspectiva que puedan nacer entre algunas de sus
líneas. Como lo dice Treviño (2002), "la palabra
escrito es como una conversación con los mejores talentos,
cualquiera que sea su tiempo y lugar…". Pero en un proceso
de planificación estratégica, no se trata de
elaborar los planes en función de lo que dicen los libros,
porque aún cuando sean una herramienta que coadyuvan al
éxito de las organizaciones, no necesariamente plantean
las soluciones
para las distintas situaciones que se presentan en medio del
paradigma de
la complejidad, donde cada vez se hace más necesaria la
flexibilidad de las estructuras organizacionales. Por tanto, es
difícil tener una imagen clara de las cosas teniendo como
referencia sólo los libros.
7.1.2 Conocimiento de los demás: La idea
de conociendo de los demás según Treviño,
supone que somos menos distintos de lo que creemos y que hay algo
que hacen ellos que también podemos hacer nosotros, es
decir que una organización es una muestra
representativa de cómo son y qué sucede a otras
organizaciones.
Este principio metodológico es bueno, pero la
operación misma del método es
aún más incompleta que el de los libros, porque lo
que una organización sabe de otra, es sólo lo que
ésta última quiere que se sepa y además,
casi todo lo que se sabe de las organizaciones es de segunda
mano, por lo que se crea un circulo vicioso de sorpresa, asombro
y justificación.
En tal sentido, mal podrían elaborarse los planes
en función de lo que se ha leído en los informes de
las otras organizaciones, o de acuerdo con la imagen que dichas
organizaciones reflejen. Se trata más bien, de planificar
en función de aprovechar sus debilidades y protegerse de
sus amenazas de manera que el rompecabezas se arme de la mejor
manera; esta es quizá la verdadera razón por la que
hace necesario el estudio de la competencia, de manera que se
obtiene información importante para la toma de decisiones
que conlleve al éxito deseado de la
organización.
7.1.3 Conocimiento de uno mismo, de la propia
organización: El análisis de la
organización propia es un asunto obligado que supone
llegar a un acuerdo con los individuos que la constituyen, porque
cada uno representa un punto importante para la construcción de la imagen que desee
proyectar y la visión que se ha planteado alcanzar. En
todo proceso de planificación estratégica es
necesario conocer el recurso humano con el que se cuenta para el
desarrollo de las operaciones, porque ellos representan la
estructura de los planes, por tanto, si esta no responde no se
alcanzarán los planes. Así por ejemplo en un
juego de
béisbol no podrá alcanzarse el doble-out (en
primera y segunda base) si el cuadro (o la estructura) de
jugadores, del equipo que está a la defensiva, no se
cierra para aumentar la posibilidad de doble-out.
Por otra parte, el conocimiento de la
organización permite conocer sus fortalezas y debilidades,
las cuales, deben considerarse dentro de todo proceso de
diseño de planes estratégicos, porque de otra
forma, ¿cómo podría "por ejemplo" el manager
de un equipo de béisbol ordenar su cuadro de jugadores
para la ofensiva si no conoce la efectividad de cada uno de
ellos?, ¿cómo podría hacer para seleccionar
al cuarto bate?.No existe otra forma que estudiando y conociendo
a cada uno de sus jugadores.
Se trata entonces de conocer los individuos de las
organizaciones y de motivarlos en el cambio para construir la
imagen de la organización deseada. Se trata incluso de
comprometerlos con la visión y misión
organizacionales, de hacerles sentir la empresa como suya, de
hacerles ver que la imagen de la organización forma parte
de su imagen y que el crecimiento de la misma será
crecimiento y bienestar para ellos.
De lo anterior se concluye que: "el conocimiento de
los libros y el de los otros, es necesario pero incompleto sin el
conocimiento de si mismo". Este es quizá uno de los
retos que plantea el conocimiento de la propia
organización.
7.2 Tipos de Aprendizaje: Según
Treviño (2000), el conocimiento de los demás y de
los libros son conocimiento declarativo, es decir,
conocimiento sustantivo de hechos y reglas, por ejemplo:
"despacio zona escolar", "prohibido el pase de vehículos
pesados", "cepille sus dientes después de cada comida",
etc.; este tipo de conocimiento es fácil de escribir y de
enseñar; pero para la toma de decisiones en una
organización se necesita de algo más que los hechos
y reglas, se necesita del conocimiento del cómo, es decir,
de lo que los sicólogos llaman conocimiento
procesal, que es el que permite a una persona tocar un
instrumento musical o mover la lengua
apropiadamente para decir "rápido corren los carros
cargados de azúcar
del ferrocarril", pues, se enseña por demostración
y se aprende mejor por la práctica, por ensayo y
error. El conocimiento procesal es en gran medida subconsciente,
por lo que no lo cargamos por completo en la cabeza, está
a merced de los falsos prototipos que nos formamos por la
experiencia y de las traiciones frecuentes de la memoria. La
decisión que opera el conocimiento sustantivo en la
referencia de un conocimiento procesal es lo que se denomina
acción por recomendación.
Luego, para los tres tipos de estudios señalados
en el ítem anterior (de los libros, de los demás y
de si mismo), existen tres tipos de aprendizaje que violentan en
distinto grado los hábitos y rutinas de la
organización, estos son:
7.2.1 Aprendizaje de una vuelta o de primer etapa
(single loop learning): El cual, ajusta la norma y
perfecciona los hábitos. Este aprendizaje es instrumental
y es el más apropiado para la consecución de
objetivos y metas de la planificación operativa.
Así por ejemplo, si una empresa venezolana cumple con
todas las normas de higiene y
seguridad industrial y por alguna circunstancia éstas
cambian, se ajustaría a las nuevas normas y
perfeccionaría los hábitos de sus empleados de tal
manera que pueda seguir ofreciendo un producto de lata calidad y
con las especificaciones deseadas inicialmente.
7.2.2 Aprendizaje de dos vueltas o de segunda etapa
(double loop learning): Bajo esta perspectiva, el sistema de
una organización debe reajustar todas las variables que
entraban automáticamente en su proceso productivo. Implica
necesariamente un cambio en sus normas y sus hábitos.
Supone que la norma existente, sin importar que tan perfectos
sean sus hábitos, ya no funciona para los
propósitos generales. Un ejemplo de ello, es el trabajo que
ha hecho el máximo representante de la Federación
Venezolana de Fútbol, Richard Páez, quien
cambió las normas y hábitos de los jugadores de la
Selección Venezolana de Fútbol, para hacerlos parte
de un equipo de competencia en el fútbol profesional y
brindarle a Venezuela la
oportunidad de mejorar su posición en esta disciplina y
llevarlos pronto a un mundial, aunque ello signifique un proceso
complejo. Los resultados están a la vista de todos, pues,
si bien es cierto que Venezuela no podrá participar en el
próximo mundial de fútbol (a celebrase en este
año 2006), por lo menos logró cambiar su imagen y
mejorar su posición.
7.2.3 Aprendizaje de segundo orden o "aprender a
aprender" (deuterolearning): Equivale al principio
aristotélico de "lo que tenemos que aprender lo aprendemos
haciéndolo". En un primer momento, el hombre se educa para
actuar, pero en un segundo momento el hombre actúa para
educarse. En este segundo momento, leemos el entorno (con un
margen de error) y adquirimos un aprendizaje por
recomendación (Treviño, 2002).
"…La decisión por
recomendación, es la decisión por
información que no sabemos de antemano sino que la
obtenemos o leemos en el momento mismo de la acción. En
muchos casos, esta información no es leída con
antelación simplemente porque todavía no existe
(la creamos con nuestras acciones y las de los demás), o
existía pero ahora a cambiado, o existe pero requiere de
una acción para que emerja y pueda remitirse al
conocimiento sustantivo que cargamos en la cabeza. Como
resultado el sujeto ajusta y redefine sus decisiones al tiempo
que los demás, que también son dinámicos,
hacen lo propio. Aunque el sujeto no sabe de antemano lo que va
a ocurrir, puede prepararse para enfrentar o aprovechar
cualquier eventualidad (Treviño,
2002)…"
Un ejemplo de lo anterior, se relaciona con los cambios
de pitchers a la altura de los últimos innings (entradas)
de un juego de béisbol, pues, normalmente cuando la
diferencia en carreras es muy baja o el equipo contrario tiene
jugadores en posición anotadora, se utiliza como estrategia
colocarle a un bateador zurdo un pitcher (lanzador) zurdo, con la
finalidad de disminuir la posibilidad de hit y aumentar la
probabilidad
de out. En tal sentido, esto sólo se dará si
llegado el momento existen bateadores zurdos a los que les
corresponda batear, de lo contrario no se cumpliría la
estrategia. Por tanto, es producto de las circunstancias, de lo
que cree el manager del equipo contrario al que está
bateando, del número de innings jugados, de los jugadores
en posición anotadora, de la diferencia de carreras entre
el que va ganado y el que va perdiendo, etc.
Según señala Treviño, muchos
estudiosos de las organizaciones (Drucker, Schön y Agrys),
sugieren que el "aprendizaje por recomendación",
sólo es posible "desaprendiendo lo aprendido".
Desaprender, implica entender lo aprendido, por la razón
que no se puede borrar lo que no está previamente impreso.
Desaprender implica rescatar algo de lo aprendido y/o aprender
algo en su lugar. Cada individuo y organización, sabe de
sí sus fuerzas o debilidades y solamente por el ensayo y
error aprende lo que debe evitar. En este sentido, desaprender no
significa olvidar o tirar a la basura lo que
alguna vez supimos. Significa que este conocimiento no puede
tomarse por verdadero para nuestros juicios. Descartes
(citado por Treviño, 2002), distingue cuatro preceptos
para revisar el conocimiento aprendido: Certeza, desglose, orden
y recuento.
- Certeza: No admitir como verdadera cosa
alguna, como no supiese con evidencia que lo es. - Desglose: Dividir cada una de las
dificultades, que examinare, en cuantas partes fuere posible
y en cuantas requiriese su mejor solución. - Orden: Conducir ordenadamente los
pensamientos, empezando por los objetos más simples y
más fáciles de conocer, es decir ir de lo
particular a lo general. - Recuento: Hacer en todo un recuento integral
y una revisión general para estar seguro de no
omitir nada relevante.
XI.
PERFIL PROFESIONAL DE LA PLANIFICACIÓN POR
RECOMENDACIÓN
La revisión sobre ¿por qué fallan
los planes?, señala que el planificador debe:
- Estar preparado para sacar ventaja del
azar. - Tener claro el objeto o rumbo.
- No confundir los ámbitos personales con los
colectivos. - No buscar óptimos innecesarios o
inexistentes. - Tener un suficiente conociendo de las
alternativas. - Considerar las verdaderas causas o saber encontrar la
ocasión propicia, - Dirigir y evaluar los planes con los criterios
apropiados (planes operativos con criterios operativos u planes
estratégicos con los criterios
correspondientes). - Establecer la factibilidad de acciones
espacio-temporales incompatibles. - No confundir planes malos que parecen bueno y
viceversa. - Ver y saber ajustarse a los cambios en la
situación inicial. - Saber resolver problemas complejos en términos
de variables y control de las mismas. - Saber mover el conocimiento sustantivo a un marco
procesal. - Operar con eficiencia el método de ensayo y
error en la acción por recomendación.
XII.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e
intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta
imposible despejar esta incógnita, la construcción
de probables escenarios futuros a partir del uso de
tecnologías y herramientas
que se han ido incorporado a las metodologías de
planificación estratégica nos permite predecir
rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la
más probable. De aquí en adelante con este mapa
teórico del futuro nos tocará navegar manejando con
flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga.
Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente
análisis de situación y en consecuencia
permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para
evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la
realidad en la práctica-, por lo que el diseño de
planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura
organizacional descentralizadas y flexibles complementan un
exitoso proceso de planeación
estratégica.
Concluido el proceso de elaboración del plan
estratégico queda por delante la importante tarea de
gestionar la implementación del plan, aspecto que
requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y
habilidades de liderazgo
para movilizar a las personas y los recursos de la
organización en función de los propósitos
definidos. Siendo así, el proceso de planeación
estratégica es continuo, la planeación
estratégica precede y preside las funciones de
dirección de la empresa.
Una empresa de éxito revisa sus planificaciones
estratégicas en forma periódica. Debe ser flexible
para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. No
representa un esfuerzo por sustituir la intuición y
criterio de los directores. No es nada mas un conjunto de planes
funcionales o una extrapolación de los presupuestos
actuales. Sino que: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y
en el presente; refuerza los principios adquiridos en la
misión, visión y estrategia.; fomenta la
planeación y la
comunicación interdisciplinarias; asigna prioridades
en el destino de los recursos; obliga a los ejecutivos a ver la
planeación desde la macro perspectiva, señalando
los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
En general, las planificaciones estratégicas
fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre
implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido
a: Fracaso en entender la verdadera naturaleza del problema; la
estrategia es incapaz de obtener el objetivo deseado; la
estrategia no encaja los recursos de la organización con
el entorno o no es realizable. Una estrategia puede ser
implementada de forma pobre debido a la sobreestimación de
los recursos y habilidades; al fracaso de coordinación; a
un intento poco efectivo de obtener el soporte de otros; una
subestimación de los recursos de tiempo, personal o
financieros necesarios o fracaso en seguir el plan
establecido.
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito
básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una
vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse
atención al carácter de quien toma la
decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a
que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la
gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones
humanas en una decisión, especialmente cuando se
selecciona una técnica para tomarla. La
representación en diagrama de un
problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda
invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los
parámetros de la decisión. Un conocimiento
básico de las teorías
de las probabilidades y de la estadística ayudará en la
presentación gráfica de esta
información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la
información y al mismo tiempo comprendido cuáles
son los ladrillos básicos para la construcción de
la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente
más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La
persona que no desee correr riesgos nunca tendrá
éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio
para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia
para dirigir la información y, lo más importante de
todo, el valor para
tomar la decisión que se requiere cuando ésta
conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar
la responsabilidad de una decisión ( sea
ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de
quienes toman decisiones excelentes.
XIII.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Corredor, Julio. (s.f.). La Planificación
Estratégica (3ra. ed.). Vadell Hermanos Editores:
Venezuela.
Gómez, Guillermo. (s.f.). Planeación
y Organización de Empresas. (8va. ed.). McGraw Hill:
México
González, Antonio. (1990). Tratado Moderno
de Economía General. Oslo: Venezuela.
Hall, Richard. (s.f.) Organizaciones.
Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.: México.
Lopera, Jaime. (1999). ¿Y de quién es
la culpa?. Editorial Nomos S.A: Colombia.
Pinto, Roberto. (2000). Planeación
Estratégica de Capacitación Empresarial.
McGraw Hill: México.
Treviño, Jesús. (2002). Los planes,
¿por qué fallan?. México.
Toro, Fernando. (1992). Desempeño y
Productividad. Centro de Investigación en Comportamiento
Organizacional (CINCEL): Colombia.
Autor:
Rojas Carrero Yubeira
MÉRIDA, FEBRERO 2006
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