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Planificación estratégica (página 2)




Partes: 1, 2

 

Planeación Estratégica es sinónimo de:

  • Planeación Corporativa.
  • Planeación Directiva.
  • Planeación General Total.
  • Planeación a Largo Plazo.
  • Planeación Formal.
  • Planeación General.
  • Planeación Efectiva.
  • Planeación con mira a Resultados Efectivos.

1.2 Elementos del concepto de Planificación

1.2.1 Objetivo: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

1.2.2 Cursos alternos de acción: Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.

1.2.3 Elección: La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada.

1.2.4 Futuro: La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

2. Importancia de la Planeación: La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios. Dentro de las razones por las cuales es importante la planeación, pueden mencionarse las siguientes:

  • Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
  • Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
  • Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
  • Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
  • Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
  • Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
  • Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
  • Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
  • Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
  • Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
  • Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.
  • Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
  • Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

3. Principios de la Planeación: Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Siendo los siguientes:

3.1 Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

3.2 Objetividad y cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, etc. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)

3.3 Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

3.4 Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

3.5 Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos.

"Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "

4. Niveles de la Planeación

4.1 Estratégica: Diseño de nuevos sistemas o procesos o la transformación de los existentes. Afecta en su planteamiento a toda la organización o a una división de ella, por ejemplo: comercialización, recursos humanos, finanzas, producción y servicios.

4.2 Ventajas de la Planeación Estratégica:

  • Plantea en el presente las posibilidades de futuro.
  • Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva, disminuyendo la resolución correctiva.
  • Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la problemática interna con suficiente antelación.
  • Establece los objetivos y las metas institucionales, proyectándolos en el tiempo.
  • Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas programadas al definir los posibles cambios y comportamientos, tanto del exterior como del interior de la organización.

4.3 Limitaciones de la Planeación Estratégica:

  • Para su diseño se requieren conocimientos profundos sobre planeación, con los cuales, no siempre cuentan las organizaciones.
  • Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo, en ocasiones tienen que pasar algunos años antes de que puedan apreciarse sus ventajas.
  • Puede requerir cambios profundos en la estructura orgánica y en la plantilla del personal, lo que provoca desajustes y resistencia al cambio.

4.2 Táctica: mejoramiento en el desarrollo de un proceso o sistema existente, en términos de efectividad, que incluye eficiencia y eficacia reales. Involucra a alguna área específica, como: ventas, compras, crédito y cobranza.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. 

    La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad

Algunas de las características principales de la planeación táctica son: 

  • Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. 
  • Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. 
  • Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. 
  • Se maneja información externa e interna. 
  • Está orientada hacia la coordinación de recursos. 
  • Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

4.3 Operativa: es el nivel mínimo de colaboración por puesto de trabajo, en relación con las actividades directas de implantación de algún procedimiento. El nivel afectado es el puesto de trabajo, por ejemplo: la labor de una secretaria, el mensajero, el archivista, etc.

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones

Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: 

  • Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. 
  • Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. 
  • Trata con actividades normalmente programables. 
  • Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. 
  • Normalmente cubre períodos reducidos. 
  • Su parámetro principal es la eficiencia. 

II. TIPOS DE PLANES

2.1 Estratégicos: Se pueden definir como los que establecen los lineamientos generales que servirán de base a los demás planes entre los que resaltan, los tácticos o funcionales y los operativos, son a largo plazo y comprende todos los miembros de la empresa, además son los realizados por los miembros de más jerarquía. Su función principal consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesario para alcanzar los objetivos planteados.

Jesús Treviño los establece de la siguiente manera: "los que se refieren a las decisiones con más alto grado de precisión".

2.2 Tácticos o funcionales: Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

2.3 Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

FIGURA Nº 1: Jerarquización de los tipos de planes de acuerdo con los niveles de una organización

III. PROCESO DE PLANEACIÓN

FIGURA Nº 2: Proceso de Planificación

3.1 Propósitos: La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social. Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico, se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos ejecutivos de la empresa.

    Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan; las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos:

  • Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento
    de los demás elementos.
  • Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
  • Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período
    de vida de la organización.
  • Son semipermanentes, porque pueden abarcar un período determinado.

Un propósito de una empresa puede ser: "Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas". Luego, los propósitos son importantes porque:

  • Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes.
  • Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes.
  • Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
    imagen de responsabilidad social.
  • Son la razón de la existencia del grupo social, tanto en su estado
    presente como en su proyección hacia el futuro.
  • Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
    directrices generales de los mismos.

Además es importante tener en cuenta que algunas características que deben reunir los propósitos, tales como:

  • Evitar que la Dirección pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o erróneas.
  • Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
  • Evitar dogmatizarlos.
  • Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
  • No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organización.
  • Deben implantarse, si es que no se han considerado.
  • No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no ayuda a la implantación de planes.

3.2 Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser:

  • Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) 
  • Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear. Pueden ser: De carácter político (Estabilidad política del país; sistema político de gobierno; intervención estatal en los negocios; restricciones a la importación y exportación; relaciones internacionales). De carácter legal (Tenencias fiscales; impuestos sobre ciertos artículos  o productos; forma de pago de impuestos; exenciones de impuestos; impuestos sobre utilidades excesivas; tendencias laborales); Económicas (Deuda pública; fenómenos inflacionarios; nivel de salarios; nivel de precios; poder adquisitivo de la población; ingreso per cápita; renta nacional; producto nacional bruto; inversión extranjera). Sociales (Crecimiento y distribución demográfica; movilidad de la población; empleo y desempleo; nuevas construcciones y obras públicas; alfabetización; sistemas de salubridad e higiene). Técnicas (Rapidez de los avances tecnológicos; cambios en los sistemas); Otros factores (Competencia; posición en el mercado; políticas de operación; cambios en la demanda; fuentes de financiamiento; transporte; distribución del ingreso; productividad e ingreso nacional; comportamiento de los consumidores; programas de investigación).

3.3 Objetivos: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. 

    Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos próximos años. 

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan, los objetivos pueden ser:

3.3.1 Estratégicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años. 

3.3.2 Tácticos o departamentales: Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año. 

3.3.3 Operacionales o específicas: Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: 

  • Secciónales, cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender medio millón de bolívares semanales del producto X en la zona centro.
  • Individuales, son metas personales. Ejemplo; Que cada vendedor adscrito a la sección venda diariamente cien cajas de válvulas "JGM".

Se recomienda, tener en consideración algunos lineamientos para establecer objetivos a fin de que puedan lograrse con éxito y garanticen el alcance de la visión de las organizaciones, esto es:  

  • Deben asentarse por escrito. 
  • No se deben confundir con los medios o estrategias para alcanzarlos. 
  • Al determinarlos, se debe recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Qué, Cómo, Donde, Quién, Cuando, Por qué? 
  • Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.
  • Deben ser estables; ya que los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

3.4 Políticas: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización.  En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Pueden ser:

3.4.1 Estratégicas o generales: Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".

3.4.2 Tácticas o departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

3.4.3 Operativas o específicas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

3.5 Programas: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.

3.6 Presupuestos: Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organización en términos financieros.

3.7 Procedimientos: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

    No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.

Ejemplo: Procedimiento para la fabricación de un soporte de motor: 1. Corte de lámina. 2. Doblez de lámina. 3. Embutido de tornillos. 4. Fosfatizado de éstas piezas. 5. Preparación de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y acabado. 9. Almacenamiento.

Los métodos indicarían la forma de realizar el corte y el doblez de la lámina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.

3.8 Investigación: Es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.

La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las demás; aunque se utiliza más al planear por ser una actividad netamente intelectual.

3.9 Pronósticos:Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.

Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos métodos de pronósticos se apoyan en técnicas matemáticas complejas; el pronóstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronósticos son una ayuda esencial en la planeación y solución de problemas.

En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los modelos de solución de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen además las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles.

Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de planeación: Los pronósticos de eventos que no serán influenciados por la organización y, los pronósticos de eventos que serán influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organización.

  Ciertas variables básicas de carácter económico y social no son afectadas por el comportamiento de la organización. Así, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectúan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarán los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadísticas de comercio en la recopilación de la información que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadísticas federales les darán alguna idea de las tendencias de inscripción universitaria a largo plazo.

  Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización son más difíciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y también suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronóstico de ventas comienza como un objetivo de la compañía. En el proceso de planeación, los análisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compañía y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarán si no se modifican los programas y políticas actuales.

3.10 Estrategias: Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.

  Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

  • Determinación de los cursos de acción o alternativas: Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
  • Evaluación: Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.
  • Selección de alternativas: Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

IV. LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones:

Existen cinco características de las decisiones:

4.1 Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

  1. 4.3 Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

  2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
  3. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
  4. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

V. PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

5.1 Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

5.2 Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. "Una persona piensa adquirir un automóvil, los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

  1. Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
    Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.
  2. Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
  3. Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluación de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al criterio ponderado.
  4. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra de un Mercedes, con mínimas diferencias con otras marcas.
    El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.

VI. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Algunas ventajas del trabajo en grupo son las siguiente:

  • Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
  • Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
  • Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.
  • Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
  • Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
  • Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.

VII. RELACIONES BÁSICAS QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE LOS PLANES

Existen tres relaciones que determinan el éxito de los planes:

  1. Relación entre el actor y el mundo exterior.
  2. Relación con el tiempo y,

    Estas se pueden disgregar en siete argumentos de planificación:

    1. Aproximadamente la mitad de los casos donde hay que tomar decisiones complejas (la vida por ejemplo) se debe al azar y la otra mitad a la voluntad.
    2. De los casos que dependen de la voluntad la mayoría no son importantes.
    3. De los casos que son importantes, solo nos damos cuenta que existe (de manera incompleta y fragmentada), un numero reducido.
    4. De este número reducido, un número todavía menor es posible de realizar.
    5. Entre las pocas cosas que son posibles de realizar, algunas son incompatibles entre si.
    6. De las pocas cosas posibles y compatibles, un porcentaje alto no resulta como lo planeamos y
    7. De las pocas cosas que resultan como las planeamos, algunas se deben mas al ajuste de conducta a cambios en la situación inicial que a un buen plan.
  3. Relación con las causas.

De esto se generan preguntas en cuanto a las fallas que se presentan en la planificación estratégica y se plantean dos factores como posibles respuestas a estas interrogantes: la existencia de una inercia social u organizacional auto protectora y, que muchas de las cosas que se hacen no son las que se planifican, pero se deben a las que si se planifican.

7.1 Revisión de experiencias:

7.1.1 Relación entre el actor y el mundo exterior:

a) Aproximadamente la mitad de los casos donde hay que tomar decisiones complejas (la vida por ejemplo) se debe al azar y la otra mitad a la voluntad. Estar preparado para sacar ventaja del azar. Hay una parte importante en la vida que es imposible de manejar, al margen de nuestros empeños, y que determina nuestro futuro. En esta parte existe un factor de peso como es el azar del que muchos autores entre ellos la escritora Magarite Yourcenar, establecen una influencia poderosa en la vida.

Nicolás Maquiavelo por otra parte señala que la fortuna es dueña de la mitad de nuestras acciones y aumenta o disminuye con el factor de riesgo asumido y aconseja "si es posible escoger, es preferible ser impetuoso y no cauto".

La otra mitad la gobierna la voluntad con inevitables inconvenientes por lo que se necesita prudencia en su uso.

Por otra parte para lidiar con el azar es necesario estar preparados y sacarle ventaja. Por ejemplo una persona puede ganarse la lotería y una cuantiosa cantidad de dinero pero si no esta en capacidad de administrarlo se escaparía de sus manos de la misma manera que lo adquirió. Y escribía Eleanor Roosevelt: "El futuro pertenece a los que son dueños de su voluntad sin ser volubles ante el azar presumido".

Una forma de trabajar el azar con otras acciones que dependan de la voluntad, es la decisión por recomendación.

  1. De los casos que dependen de la voluntad la mayoría no son importantes.
  • Tener claro el objeto o rumbo: El rumbo establece la dirección que se tiene planteada seguir, además reconoce los elementos relevantes para alcanzarlo. Además se tienen que tomar en cuenta los recursos que se pretenden utilizar para conseguir determinado fin; si se olvida el fin se pierde la dirección. Razonaba Oliver Cromwell:"Nunca se va tan lejos cuando no se sabe a donde se va".
  • Distinguir los ámbitos personales de los colectivos: Una organización tiene su propia lógica de trabajo por encima de sus miembros. Un plan falla si el representante de una empresa u organización se guía por los patrones individuales.
    • Ante esto debe entonces producirse la posibilidad de un equilibrio deseable entre individuo y organización, siempre que uno no atente contra el otro. Individualismo "significa ser diferente y estar separado del grupo, enfatizar en las metas personales, y mostrar poco interés y vinculación emocional con los grupos, en especial en el lugar de trabajo".
    • Por otra parte colectivismo "significa formar parte integral del grupo, subordinar las metas personales a las del conjunto, mostrar preocupación profunda por el bienestar del colectivo y sentir intensos vínculos emocionales con los demás participantes" La convicción cultural del colectivismo en países como China y Japón parece arrojar un efecto opuesto al individualismo: El uso del trabajo en equipo es una extensión de la asertividad potencial del individuo en los equipos.
  • Evitar óptimos innecesarios o inexistentes: En la sociedad hay situaciones con más de un equilibrio por la razón de que lo bueno para unos no es bueno para otros. En situaciones donde hay muchos equilibrios, si los actores entienden que el resultado no puede ser determinado bajo los supuestos de racionalidad completa y conocimiento perfecto, son útiles las reglas prácticas.

Ante esto conseguimos la premisa: "Se puede ganar perdiendo" ejemplarizando el inicio de una empresa en cualquier mercado, que establezca como principio el posicionamiento de los productos y que sacrifique los costos y las ventas para en un futuro una vez posicionados se puedan realizar ajustes en precios, mejoramiento de la calidad y estrategias para mantenerlos en dicho mercado. Aunque no hay razón para creer que esta es una propuesta optima, no hay nada mejor que esperar los resultados.

c) De los casos que son importantes, solo nos damos cuenta que existe (de manera incompleta y fragmentada), un numero reducido.

  • Tener suficiente conocimiento de las alternativas: Si bien es cierto que no todos los actos que pensamos son posibles, ningún acto deliberado es posible si no sabemos que existe, si primero no lo pensamos. El principio de la acción es la elección, por esto es que no puede haber elección sin entendimiento ni pensamiento practico. También es determinante que entre conocimiento y acción debe haber un equilibrio controlado inclusive la sed de conocimiento, lo expresaba Mateo Alemán "Debe desear todo hombre vivir para saber y saber para vivir".

Otro punto interesante lo establece Maquiavelo en la doble condición del hombre (Animal-racional) y que al llevar a cabo nuestras acciones previamente pensadas, debe saber comportarse como hombre y como bestia teniendo presente la regla: Pensar como zorro o puerco espín y actuar como zorro ó león.

Pensar como zorro o puerco espín: "El zorro sabe muchas cosas, pero el puerco espin sabe gran cosa".

Hombre puerco espín: lo relaciona todo a una visión central, un sistema más o menos coherente o expresado de acuerdo con el cual comprenden, piensan y sienten; un solo principio organizador.

Hombre zorro: persiguen muchos fines a menudo no relacionados y contradictorios, sus pensamientos son esparcidos o difusos con ideas que son centrifugas.

Al hombre zorro le falta la visión general del hombre puerco espín, a la vez se consiguen casos de personas que son por naturaleza puerco espín y piensan como zorro, remiten todo a un esquema general, pero se pasan la vida tratando de hallar que va con que.

Actuar como zorro ó león: Maquiavelo aconseja: hay que transformarse en zorro y león, porque el león no sabe protegerse de las trampas ni el zorro protegerse de los lobos. Hay pues que ser zorro para conocer las trampas y león para espantar a los lobos.

En resumen como hombre-bestia hay que ser puerco espin para saber a donde vamos para tener una visión general de las cosas, ser zorro para saber un poco de todo y actuar con prudencia y astucia y ser león para defendernos mediante la fuerza, de ser preciso, cualquiera que sea su fuente de poder.

7.1.2 Relación con las causas que producen un hecho.

a) De este número reducido, un número todavía menor es posible de realizar.

  • Considerar las verdaderas causas o saber encontrar la ocasión propicia: Todas las acciones deben estar coordinadas por un marco general. Existen planes condicionados por una lógica que no se ve, o no se puede ver el sujeto de planificación y que los someten.

En una organización todas las acciones emprendidas son necesarias hasta el punto que sean funcionales o congruentes con la visión de la gerencia incluyendo hasta el aspecto histórico propicio para establecer dichas acciones.

A veces no se aplican innovadoras ideas por no ser compatibles con la lógica económica, organizacional y social de una empresa.

Como ejemplo se puede tomar la incorporación tecnológica a mediana una industria de un pequeño poblado sin un estudio previo del destino de sus trabajadores al desincorporarlos lo cual solo traería desempleo e incertidumbre a la zona pudiéndose ajustar a otras alternativas y en otras circunstancias.

Esto ilustra la dificultad de tomar decisiones pertinentes y acertadas en el momento y lugar adecuados de los determinantes de una acción.

  • Dirigir y evaluar los planes con los criterios apropiados (planes operativos con criterios operativos y planes estratégicos con los criterios correspondientes).

Los planes deben ser elaborados, dirigidos y medidos con criterios propios de su naturaleza.

  • Fallan los planes operativos dirigidos con criterios estratégicos: No se puede evaluar un plan operativo con criterios estratégicos y viceversa. En primer caso, por muy efectivo que sea un plan operativo, si el contexto social cambia o su dinámica es muy alta, sus resultados son altos pero inútiles. En el segundo caso, un plan estratégico no puede ser enjuiciado con los criterios del plan operativo por la razón que estos criterios no existen. Los criterios del plan operativo son claros y precisos, los del plan estratégico son dinámicos, ambiguos y polivalentes; intervienen actores que desvían, crean o modifican continuamente las acciones propuestas por el plan original por lo que jamás tendrán la exactitud de un plan operativo.

Los planes operativos tienen naturaleza de mecanismos y acciones, los estratégicos de organismos sociales que construyen, mantienen o destruyen su propio entorno.

  • Fallan los planes estratégicos dirigidos por ideas operativas: El peor peligro para los planes estratégicos es la sensatez y la precisión obsesiva de la planeación operativa y se ven casos en que los planes estratégicos son concebidos y elaborados uniendo una gran cantidad de planes operativos de allí la premisa "Demasiados caminos no llevan a ninguna parte, y demasiadas sumas no se adicionan". La calificación que exigen las tareas de alta precisión de los planes operativos impide desarrollar con eficacia las tareas de los planes estratégicos.

7.1.3 Relación con el tiempo y el espacio:

a) Entre las pocas cosas que son posibles de realizar, algunas son incompatibles entre si.

  • Establecer la compatibilidad de las acciones espacio-temporales. Podemos hacer una cosa que nos es conveniente a otra o no podemos hacerla simultáneamente con otra. Una empresa u organización no debe generar dos o más planes o acciones que persigan el mismo fin (como la capacitación y adiestramiento de personal por ejemplo), lo que acarrearía incremento en costos y esfuerzos.

b) De las pocas cosas posibles y compatibles, un porcentaje alto no resulta como lo planeamos

  • Identificar los planes malos que parecen buenos y viceversa. Paúl Krugman alerta que "si ser listo no es garantía de estar en lo correcto, estar en lo correcto no es necesariamente un indicador de ser listo". La razón, es que ocurren cosas buenas que se acomodan como si respondieran a la previsión de una lógica correcta que en realidad s equivoca. Las circunstancias (creadas por nuestra acción o por la de los demás y por el azar), hacen que fracase un buen plan o que un mal plan parezca exitoso.

El siguiente caso revela este fenómeno: Un grupo de científicos encerró 5 monos en una jaula en cuyo centro pusieron una escalera doble y sobre ella un montón de bananos.

Cuando un mono subía la escalera para agarrar los bananos, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que estaban en el suelo. Después de algún tiempo cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo, ningún mono se atrevía a subir a pesar de la tentación de los bananos.

Entonces los científicos sustituyeron uno de los 5 monos.

La primera cosa que hizo el nuevo (atraído por lo bananos, desde luego) fue tratar de subir por la escalera pero fue rápidamente bajado a golpes por los otros. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no intento subir más.

Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participo con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fueron sustituidos.

Los científicos se quedaron entonces, con un grupo de 5 monos que, aun cuando nunca habían recibido un baño de agua fría, continuaban golpeando a todo aquel que intentase llegar a los bananos.

Si fuese posible preguntar a algunos de estos simios por que le pegaban a quien intentaba subir a la escalera con certeza la respuesta seria: - No se, aquí las cosas siempre se han hecho así…

c) De las pocas cosas que resultan como las planeamos, algunas se deben mas al ajuste de conducta a cambios en la situación inicial que a un buen plan.

  • Ver y saber ajustarse a los cambios en la situación inicial. Cuando se genera un cambio, las acciones planeadas inicialmente no pierden validez sino que puede ser redundante (se planea algo que de todas maneras ocurrirá) o contraproducentes (se estorba algo que en la actualidad es bueno, se impide que ocurra algo bueno o se convierte en algo malo algo que ha sido bueno).

Aunque es deseable ajustarse a los cambios de la situación previa, no es fácil adaptarse al cambio en perspectiva de diversas circunstancias.

VIII. ARGUMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

a.) Aproximadamente la mitad de los casos donde hay que tomar decisiones complejas (la vida por ejemplo) se debe al azar y la otra mitad a la voluntad.

b.) De los casos que dependen de la voluntad la mayoría no son importantes.

c.) De los casos que son importantes, solo nos damos cuenta que existe (de manera incompleta y fragmentada), un numero reducido.

d.) De este número reducido, un número todavía menor es posible de realizar.

e.) Entre las pocas cosas que son posibles de realizar, algunas son incompatibles entre si.

f.) De las pocas cosas posibles y compatibles, un porcentaje alto no resulta como lo planeamos y

g.) De las pocas cosas que resultan como las planeamos, algunas se deben mas al ajuste de conducta a cambios en la situación inicial que a un buen plan.

IX. INERCIA ORGANIZACIONAL Y ORDEN ESPONTÁNEO

Treviño (2002), plantea una interrogante que en cierta medida explica el efecto de la inercia organizacional, se pregunta ¿por qué si el plan estratégico falla tanto, no sólo no destruye al objeto del plan sino que se considera que es una actividad indispensable?. Por dos razones:

La primera, porque aún cuando el plan estratégico falle tanto, no destruye el objeto de la planificación porque es una organización, y éstas, se mueven con lentitud, lo cual, explica su resistencia a las pifias individuales y opera como mecanismo de protección contra múltiples errores de sus estrategas (y operadores).

La segunda, porque los hombres hacen cosas que no pensaron como resultado de acciones que si pensaron. Este es un argumento clásico que asegura que cada quien actuando por su cuenta, genera el bien común y crea una obra humana sin autor, la sociedad. Esta última razón se relaciona con lo que Adam Smith denominó mano invisible, también conocido como orden espontáneo.

La teoría del orden espontáneo tiene una larga tradición en la historia del pensamiento social, aunque no sería incorrecto afirmar que hasta la década de los años setenta estuvo poco menos que eclipsada en las ciencias sociales del siglo XX.

Como disciplina la Economía ha sido la que más plenamente ha desarrollado la teoría del orden espontáneo, sin embargo, esta idea ha sido incorporada en estudios acerca de estrategias organizacionales para la elaboración y cumplimiento de planes estratégicos, toda vez que la teoría del orden espontáneo se ocupa de aquellas regularidades sociales, o secuencias de eventos, que no son producto de un diseño humano deliberado (a diferencia, por ejemplo, de un estatuto legal, o un plan económico dirigista), ni se asemejan a fenómenos puramente naturales (tales como el clima, que existe independientemente de la intervención humana).

Los términos convencional y natural denotan, respectivamente, estos dos tipos de regularidades, pero la "tercera categoría", la de las regularidades sociales, consiste de aquellas instituciones y prácticas que son el resultado de la acción humana, pero que no son el resultado de alguna intención humana específica.

      A pesar de la complejidad del mundo social, que parece excluir la posibilidad de establecer regularidades por medio de la observación empírica, existe un orden hipotético que puede ser reconstruido a partir de las actitudes, acciones y opiniones de individuos y que posee un alto grado de poder explicativo. La teoría del orden espontáneo es importante porque las instituciones y prácticas que investiga revelan patrones sociales bien estructurados, que parecen ser el producto de una mente diseñadora omnisciente, pero que en realidad resultan de la coordinación espontánea de las acciones de posiblemente millones de individuos que no tuvieron la menor intención de producir dichos órdenes sociales agregados.

Las explicaciones de estos patrones sociales se conocen comúnmente como explicaciones "tipo mano invisible", siguiendo a Adam Smith, dado que se refieren a un proceso por medio del cual "el hombre es inducido a promover un fin que no formaba parte de sus intenciones. Una de las tesis principales de la teoría del orden espontáneo es que las estructuras que investiga son el resultado de las acciones de individuos. En este sentido, el orden espontáneo se enmarca en la tradición del individualismo metodológico (González, 1990).

 El papel de la "razón" es crucial en este contexto, porque los teóricos del orden espontáneo son comúnmente asociados con la tradición antinacionalista en la historia del pensamiento social. Sin embargo, esto no significa que la doctrina gira en tomo a alguna especie de irracionalismo, y tampoco implica que la persistencia o continuidad de los sistemas sociales sea producto de la intervención divina, o de algún otro tipo de fuerza extraterrestre que sea invulnerable a la explicación racional. Más bien, se trata de la posición formulada originalmente por David Hume, quien argumentaba que la razón humana por sí misma es incapaz de determinar a priori aquellas normas morales y legales que son indispensables para preservar un orden social.

Además, Hume sostenía que las tradiciones, la experiencia, y las uniformidades de la naturaleza humana incorporan en sí mismas las pautas para una apropiada conducta social. En otras palabras, lejos de ser irracionalista, el argumento humano plantea que la racionalidad debe usarse para "deflactar" el exagerado racionalismo de los philosophes de la época de la Ilustración. Existe, sin embargo, un peligro, ya que la doctrina de la evolución espontánea podría reducirse a una especie de relativismo: al eliminar el papel del raciocinio, y por tanto la posibilidad de plantear juicios universales sobre la estructura apropiada de un orden social, el teórico social podría caer en la tentación de aceptar una determinada estructura de normas simplemente porque es el producto de procesos tradicionales (González, 1990).

      La teoría del orden espontáneo se ocupa, entonces, de aquellos "procesos naturales" que no son el producto del raciocinio o de la intención humana. El ejemplo clásico es la economía de mercado libre, donde la coordinación de las metas y propósitos de incontables agentes económicos, que sólo pueden conocer las metas e intenciones de unos pocos de sus congéneres, se logra por medio del sistema de precios. Un cambio en el precio de una mercancía es simplemente una señal que retroalimenta información al sistema, permitiendo que los agentes "automáticamente" produzcan la coordinación espontánea que parece ser el producto de una mente omnisciente. Las repetidas crisis de los sistemas dirigistas son esencialmente crisis de información, puesto que la abolición del mercado deja al planificador central sin el beneficio de la información económica requerida. No existe mejor ejemplo de la hubris constructivista que esta incapacidad de percibir el orden en un proceso natural (que no es directamente de tipo físico).

X. DECISIÓN POR RECOMENDACIÓN

La idea de la decisión por recomendación que expresa Treviño (2002), está relacionada con la necesidad de que cada vez que se desee emprender una acción individual o colectiva, aparecen una y otra vez las siguientes interrogantes: ¿Qué queremos hacer?, ¿se trata de forjar algo propio, hacer algo actuando como los otro o de revelar lo que ya tenemos?, sin duda, estas interrogantes deben estar presente en todo proceso de planificación estratégica, por cuanto, mal podría hablarse de planificación estratégica si al momento de diseñar el plan no se tiene claro lo que se desea hacer y a donde se desea llegar, de allí que la planificación estratégica sea un proceso mediante el cual, se prevé lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la potencialidad de los actores que actúan en escenarios cambiantes, con tiempos críticos, y siempre bajo condiciones de incertidumbre (Corredor, s.f.). De allí que la planificación estratégica se apoye en el modelo tipo "rompecabezas", el cual supone un dinamismo que aumenta en proporción directa con la capacidad de colocar las piezas en sus justos lugares, esto significa que la línea entre políticas-estrategias-actividades-metas, no tiene que ser inflexible, sino que puede alterarse de acuerdo con la dinámica que se desprenda de la realidad sobre la cual debe actuarse.

La práctica de la planificación, exige conocer no sólo las formas mecánicas del sistema, que generalmente aparecen como una metodología que conduce a la formulación de planes, sino que en cada paso, hay elementos formales y de contenido, que requieren una especial atención para asegurar el éxito del proceso y de sus resultados.

Por otra parte, es menester destacar los tres tipos de estudio y los tres tipos de aprendizaje que existen para enfrentar el proceso de planificación:

7.1 Tipos de Estudio: Los tipos de estudio a considerar en la elaboración de los planes, responden a la idea de hacer algo propio, de hacer algo actuando como los otros o de revelar lo que ya se tiene., es decir, de utilizar el conocimiento de los linbros, de los demás o de la propia organización.

7.1.1 Conocimiento de los libros: Sin duda, a los libros les debemos mas informaciones de las que se puedan recoger en las diversas situaciones de la vida, ayudan a formar el juicio y despiertan el ingenio, a pesar de los errores de perspectiva que puedan nacer entre algunas de sus líneas. Como lo dice Treviño (2002), "la palabra escrito es como una conversación con los mejores talentos, cualquiera que sea su tiempo y lugar…". Pero en un proceso de planificación estratégica, no se trata de elaborar los planes en función de lo que dicen los libros, porque aún cuando sean una herramienta que coadyuvan al éxito de las organizaciones, no necesariamente plantean las soluciones para las distintas situaciones que se presentan en medio del paradigma de la complejidad, donde cada vez se hace más necesaria la flexibilidad de las estructuras organizacionales. Por tanto, es difícil tener una imagen clara de las cosas teniendo como referencia sólo los libros.

7.1.2 Conocimiento de los demás: La idea de conociendo de los demás según Treviño, supone que somos menos distintos de lo que creemos y que hay algo que hacen ellos que también podemos hacer nosotros, es decir que una organización es una muestra representativa de cómo son y qué sucede a otras organizaciones.

Este principio metodológico es bueno, pero la operación misma del método es aún más incompleta que el de los libros, porque lo que una organización sabe de otra, es sólo lo que ésta última quiere que se sepa y además, casi todo lo que se sabe de las organizaciones es de segunda mano, por lo que se crea un circulo vicioso de sorpresa, asombro y justificación.

En tal sentido, mal podrían elaborarse los planes en función de lo que se ha leído en los informes de las otras organizaciones, o de acuerdo con la imagen que dichas organizaciones reflejen. Se trata más bien, de planificar en función de aprovechar sus debilidades y protegerse de sus amenazas de manera que el rompecabezas se arme de la mejor manera; esta es quizá la verdadera razón por la que hace necesario el estudio de la competencia, de manera que se obtiene información importante para la toma de decisiones que conlleve al éxito deseado de la organización.

7.1.3 Conocimiento de uno mismo, de la propia organización: El análisis de la organización propia es un asunto obligado que supone llegar a un acuerdo con los individuos que la constituyen, porque cada uno representa un punto importante para la construcción de la imagen que desee proyectar y la visión que se ha planteado alcanzar. En todo proceso de planificación estratégica es necesario conocer el recurso humano con el que se cuenta para el desarrollo de las operaciones, porque ellos representan la estructura de los planes, por tanto, si esta no responde no se alcanzarán los planes. Así por ejemplo en un juego de béisbol no podrá alcanzarse el doble-out (en primera y segunda base) si el cuadro (o la estructura) de jugadores, del equipo que está a la defensiva, no se cierra para aumentar la posibilidad de doble-out.

Por otra parte, el conocimiento de la organización permite conocer sus fortalezas y debilidades, las cuales, deben considerarse dentro de todo proceso de diseño de planes estratégicos, porque de otra forma, ¿cómo podría "por ejemplo" el manager de un equipo de béisbol ordenar su cuadro de jugadores para la ofensiva si no conoce la efectividad de cada uno de ellos?, ¿cómo podría hacer para seleccionar al cuarto bate?.No existe otra forma que estudiando y conociendo a cada uno de sus jugadores.

Se trata entonces de conocer los individuos de las organizaciones y de motivarlos en el cambio para construir la imagen de la organización deseada. Se trata incluso de comprometerlos con la visión y misión organizacionales, de hacerles sentir la empresa como suya, de hacerles ver que la imagen de la organización forma parte de su imagen y que el crecimiento de la misma será crecimiento y bienestar para ellos.

De lo anterior se concluye que: "el conocimiento de los libros y el de los otros, es necesario pero incompleto sin el conocimiento de si mismo". Este es quizá uno de los retos que plantea el conocimiento de la propia organización.

7.2 Tipos de Aprendizaje: Según Treviño (2000), el conocimiento de los demás y de los libros son conocimiento declarativo, es decir, conocimiento sustantivo de hechos y reglas, por ejemplo: "despacio zona escolar", "prohibido el pase de vehículos pesados", "cepille sus dientes después de cada comida", etc.; este tipo de conocimiento es fácil de escribir y de enseñar; pero para la toma de decisiones en una organización se necesita de algo más que los hechos y reglas, se necesita del conocimiento del cómo, es decir, de lo que los sicólogos llaman conocimiento procesal, que es el que permite a una persona tocar un instrumento musical o mover la lengua apropiadamente para decir "rápido corren los carros cargados de azúcar del ferrocarril", pues, se enseña por demostración y se aprende mejor por la práctica, por ensayo y error. El conocimiento procesal es en gran medida subconsciente, por lo que no lo cargamos por completo en la cabeza, está a merced de los falsos prototipos que nos formamos por la experiencia y de las traiciones frecuentes de la memoria. La decisión que opera el conocimiento sustantivo en la referencia de un conocimiento procesal es lo que se denomina acción por recomendación.

Luego, para los tres tipos de estudios señalados en el ítem anterior (de los libros, de los demás y de si mismo), existen tres tipos de aprendizaje que violentan en distinto grado los hábitos y rutinas de la organización, estos son:

7.2.1 Aprendizaje de una vuelta o de primer etapa (single loop learning): El cual, ajusta la norma y perfecciona los hábitos. Este aprendizaje es instrumental y es el más apropiado para la consecución de objetivos y metas de la planificación operativa. Así por ejemplo, si una empresa venezolana cumple con todas las normas de higiene y seguridad industrial y por alguna circunstancia éstas cambian, se ajustaría a las nuevas normas y perfeccionaría los hábitos de sus empleados de tal manera que pueda seguir ofreciendo un producto de lata calidad y con las especificaciones deseadas inicialmente.

7.2.2 Aprendizaje de dos vueltas o de segunda etapa (double loop learning): Bajo esta perspectiva, el sistema de una organización debe reajustar todas las variables que entraban automáticamente en su proceso productivo. Implica necesariamente un cambio en sus normas y sus hábitos. Supone que la norma existente, sin importar que tan perfectos sean sus hábitos, ya no funciona para los propósitos generales. Un ejemplo de ello, es el trabajo que ha hecho el máximo representante de la Federación Venezolana de Fútbol, Richard Páez, quien cambió las normas y hábitos de los jugadores de la Selección Venezolana de Fútbol, para hacerlos parte de un equipo de competencia en el fútbol profesional y brindarle a Venezuela la oportunidad de mejorar su posición en esta disciplina y llevarlos pronto a un mundial, aunque ello signifique un proceso complejo. Los resultados están a la vista de todos, pues, si bien es cierto que Venezuela no podrá participar en el próximo mundial de fútbol (a celebrase en este año 2006), por lo menos logró cambiar su imagen y mejorar su posición.

7.2.3 Aprendizaje de segundo orden o "aprender a aprender" (deuterolearning): Equivale al principio aristotélico de "lo que tenemos que aprender lo aprendemos haciéndolo". En un primer momento, el hombre se educa para actuar, pero en un segundo momento el hombre actúa para educarse. En este segundo momento, leemos el entorno (con un margen de error) y adquirimos un aprendizaje por recomendación (Treviño, 2002).

"…La decisión por recomendación, es la decisión por información que no sabemos de antemano sino que la obtenemos o leemos en el momento mismo de la acción. En muchos casos, esta información no es leída con antelación simplemente porque todavía no existe (la creamos con nuestras acciones y las de los demás), o existía pero ahora a cambiado, o existe pero requiere de una acción para que emerja y pueda remitirse al conocimiento sustantivo que cargamos en la cabeza. Como resultado el sujeto ajusta y redefine sus decisiones al tiempo que los demás, que también son dinámicos, hacen lo propio. Aunque el sujeto no sabe de antemano lo que va a ocurrir, puede prepararse para enfrentar o aprovechar cualquier eventualidad (Treviño, 2002)…"

Un ejemplo de lo anterior, se relaciona con los cambios de pitchers a la altura de los últimos innings (entradas) de un juego de béisbol, pues, normalmente cuando la diferencia en carreras es muy baja o el equipo contrario tiene jugadores en posición anotadora, se utiliza como estrategia colocarle a un bateador zurdo un pitcher (lanzador) zurdo, con la finalidad de disminuir la posibilidad de hit y aumentar la probabilidad de out. En tal sentido, esto sólo se dará si llegado el momento existen bateadores zurdos a los que les corresponda batear, de lo contrario no se cumpliría la estrategia. Por tanto, es producto de las circunstancias, de lo que cree el manager del equipo contrario al que está bateando, del número de innings jugados, de los jugadores en posición anotadora, de la diferencia de carreras entre el que va ganado y el que va perdiendo, etc.

Según señala Treviño, muchos estudiosos de las organizaciones (Drucker, Schön y Agrys), sugieren que el "aprendizaje por recomendación", sólo es posible "desaprendiendo lo aprendido". Desaprender, implica entender lo aprendido, por la razón que no se puede borrar lo que no está previamente impreso. Desaprender implica rescatar algo de lo aprendido y/o aprender algo en su lugar. Cada individuo y organización, sabe de sí sus fuerzas o debilidades y solamente por el ensayo y error aprende lo que debe evitar. En este sentido, desaprender no significa olvidar o tirar a la basura lo que alguna vez supimos. Significa que este conocimiento no puede tomarse por verdadero para nuestros juicios. Descartes (citado por Treviño, 2002), distingue cuatro preceptos para revisar el conocimiento aprendido: Certeza, desglose, orden y recuento.

  • Certeza: No admitir como verdadera cosa alguna, como no supiese con evidencia que lo es.
  • Desglose: Dividir cada una de las dificultades, que examinare, en cuantas partes fuere posible y en cuantas requiriese su mejor solución.
  • Orden: Conducir ordenadamente los pensamientos, empezando por los objetos más simples y más fáciles de conocer, es decir ir de lo particular a lo general.
  • Recuento: Hacer en todo un recuento integral y una revisión general para estar seguro de no omitir nada relevante.

XI. PERFIL PROFESIONAL DE LA PLANIFICACIÓN POR RECOMENDACIÓN

La revisión sobre ¿por qué fallan los planes?, señala que el planificador debe:

  • Estar preparado para sacar ventaja del azar.
  • Tener claro el objeto o rumbo.
  • No confundir los ámbitos personales con los colectivos.
  • No buscar óptimos innecesarios o inexistentes.
  • Tener un suficiente conociendo de las alternativas.
  • Considerar las verdaderas causas o saber encontrar la ocasión propicia,
  • Dirigir y evaluar los planes con los criterios apropiados (planes operativos con criterios operativos u planes estratégicos con los criterios correspondientes).
  • Establecer la factibilidad de acciones espacio-temporales incompatibles.
  • No confundir planes malos que parecen bueno y viceversa.
  • Ver y saber ajustarse a los cambios en la situación inicial.
  • Saber resolver problemas complejos en términos de variables y control de las mismas.
  • Saber mover el conocimiento sustantivo a un marco procesal.
  • Operar con eficiencia el método de ensayo y error en la acción por recomendación.

XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeación estratégica.

Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los propósitos definidos. Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la planeación estratégica precede y preside las funciones de dirección de la empresa.

Una empresa de éxito revisa sus planificaciones estratégicas en forma periódica. Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores. No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales. Sino que: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente; refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.; fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias; asigna prioridades en el destino de los recursos; obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a: Fracaso en entender la verdadera naturaleza del problema; la estrategia es incapaz de obtener el objetivo deseado; la estrategia no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable. Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a la sobreestimación de los recursos y habilidades; al fracaso de coordinación; a un intento poco efectivo de obtener el soporte de otros; una subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios o fracaso en seguir el plan establecido.

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

XIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Corredor, Julio. (s.f.). La Planificación Estratégica (3ra. ed.). Vadell Hermanos Editores: Venezuela.

Gómez, Guillermo. (s.f.). Planeación y Organización de Empresas. (8va. ed.). McGraw Hill: México

González, Antonio. (1990). Tratado Moderno de Economía General. Oslo: Venezuela.

Hall, Richard. (s.f.) Organizaciones. Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.: México.

Lopera, Jaime. (1999). ¿Y de quién es la culpa?. Editorial Nomos S.A: Colombia.

Pinto, Roberto. (2000). Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial. McGraw Hill: México.

Treviño, Jesús. (2002). Los planes, ¿por qué fallan?. México.

Toro, Fernando. (1992). Desempeño y Productividad. Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional (CINCEL): Colombia.

 

 

 

Autor:

Rojas Carrero Yubeira

MÉRIDA, FEBRERO 2006


Partes: 1, 2


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