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Los procedimientos administrativos (página 4)




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  1. ESTILO DE CONDUCCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES:

    EL PROCESO ADMINISTRATIVO:

    Fusiones administrativas:

    Para nuestros fines, consideramos las fases de planeación, organización, dirección y control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan activamente dentro del aspecto práctico de cada una de esas funciones. Revisemos casa una de ellas para establecer y reaccionar esa necesidad:

    Planear: Es predeterminar un curso de acción a seguir para lograr los objetivos establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:

    *Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.

    *Fijar los resultados finales deseados u objetivos.

    *Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas.

    *Formular presupuestos.

    *Establecer procedimientos.

    *Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

    Organización: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organización para el logro de los objetivos establecidos. Ésta fase posee aspectos tales como:

    *Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos, integrarlas en unidades orgánicas y coordinadas entre sí.

    *Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgánicas

    *Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los demás elementos de la organización.

    Estos aspectos no son rígidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios tecnológicos que afecten a la organización.

    Dirección: por medio de esta función se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos. Ésta función requiere:

    *Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.

    *Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas.

    *Poner en práctica buenas relaciones humanas entre todo el personal.

    Esta fase se refiere sólo a problemas humanos. Una de las características es que cuento con ciertos atributos y capacidades personales, tales como "don de mando", "saber motivar" etc.

    Control: es una función que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente:

    *Fijar normas o estándares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.

    *Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de determinar cualquier posible desviación.

    *Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas desviaciones.

    *Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evalúe su propio cumplimiento y mejoramiento.

    Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se está de acuerdo en que se necesitan por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso de administración: los conocimientos técnicos, los humanos y los conceptuales. La mezcla apropiada de estos conocimientos varia a medida que un individuo avanza en la organización del nivel superior a los altos puestos administrativos.

    A medida que uno desciende en los altos niveles de la organización, hay menos conocimientos conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un gran conocimiento técnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a técnicos y a otros empleados en sus secciones. Parece ser en todos los niveles es el conocimiento humano.

  2. EL LIDERAZGO AUSENTE EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Es llamativo que todo lo relativo a liderazgo, dentro del marco de la Administración Pública, parece mala palabra. Toneladas de escritos, libros, opiniones y seminarios para el ámbito privado, pero todo parece indicar que el ámbito público no necesita lideres. Mayor aún es la incógnita, cuando los Consejos de la Magistratura no tienen en cuenta, dentro del perfil pretendido para el Poder Judicial la capacidad de liderar, que obviamente no es igual a la de ser Jefe. Y allí debemos analizar aquellos sujetos que comandan los cuerpos y grupos laborales desde las "segundas líneas".

A través de los 36 años de antigüedad en el Poder Judicial, tanto del ámbito Nacional como el Bonaerense, he desarrollado mi propia visión de lo que significa el liderazgo apropiado para la Administración Pública, como también me he resignado a nunca verlo plasmado, merced a la sempiterna manera de designar a los "jefes" de las diferentes áreas. Y siempre me llamó poderosamente la atención el motivo por el cual tantos personajes se han lanzado a esbozar perfiles y modelos de líderes en la actividad privada, pero nunca nadie intentó referirse al punto dentro del área a la cual yo pertenezco: el ámbito público estatal.

Obviamente, puede ser por falta de interés, aunque también por falta de valor. Pero no creo factible que mis colegas se preocupen en demasía si yo intento desentrañar la realidad imperante –según mi óptica basada en la capacitación y la experiencia- siendo que cada maestro tiene su libro, y no veo por qué causa no habría de intentar demostrar una premisa fundamental y excluyente: la Administración Pública argentina tiene líderes (en teoría), pero en rigor los verdaderos líderes se encuentran por debajo de la línea más alta de mando –salvo honrosas excepciones- y desde la segunda línea ejecutiva ejercen el liderazgo práctico, efectivo, el que hace posible que a pesar de los problemas que enfrenta el País, las instituciones públicas puedan seguir realizando su tarea, más allá de limitaciones e inconvenientes de toda índole, ajenos a ésta convocatoria.

Creo que sería una pedantería de mi parte pretender que este enfoque contribuya a la formación de agentes de cambio. Quizás el esbozo resulte de utilidad para desentrañar cómo se desarrollan las labores decisivas de nuestra función diaria, a través de esos sujetos que son -y movilizan- los engranajes burocráticos necesarios para el cumplimiento del objetivo administrativo.

LA SITUACIÓN DE CRISIS.

Es harto evidente que en el ámbito público existe una casi absoluta carencia de líderes. No los hay ni naturales ni inventados. Y con esto no quiero entrar en la discusión inacabable que genera preguntarse si los líderes nacen o se hacen. Me refiero –repito- a que no tenemos ni unos ni otros, más allá de la respuesta que cada quien tenga para aquel interrogante. Es momento aquí de establecer someramente algunas características -que no por conocidas resultan despreciables- de personas que sean capaces de liderar grupos.

Muchos autores se refieren al "arte del liderazgo" consistente en conquistar el entusiasmo, lealtad, iniciativa y entrega del corazón de sus dirigidos. Esta postura se enrola en la de aquellos que sostienen que para ejercer el liderazgo no es suficiente el instinto que –mas o menos- tengamos para ello.

Como ya lo expresé antes, no quiero ingresar en ese terreno polémico, pero sí aseverar por mi experiencia personal que liderar no es simplemente impartir órdenes, no importa que éstas se impongan con energía y autoridad. Tampoco es doblegar voluntades de los subordinados ni someterlos a designios caprichosos. Todo lo contrario, liderar es principalmente TRES COSAS: EDUCAR, esto es lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo; INSTRUIR, que consiste en enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos necesarios para llevar adelante su misión; y CONDUCIR, lo cual resulta guiar y dirigir a aquellos de manera tal, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, sean capaces de desarrollar la comprensión y cooperación entre todos. En una palabra, que sean capaces de desarrollarse en equipos de tareas con división de actividades, conformando el todo que haga posible el resultado más elevado del objetivo, y si fuera posible, lograr la excelencia.

En ese sentido, el ejercicio del liderazgo entraña tres cuestiones fundamentales, que son: EL FACTOR SICOLOGICO que se aplica sobre las personas dotadas de inteligencia, voluntad, pasiones y sentimientos. EL FACTOR PEDAGÓGICO dirigido a conformar la instrucción y la educación del subordinado, y EL FACTOR MORAL regulador de las conductas de aquellos influyendo en su compotamiento individual, y por ende con reflejo en el grupal.

En el ámbito de la Administración Pública, los jefes –véase que digo jefes y no líderes, porque ambos términos no son sinónimos- suelen ser respetados no sólo por su jerarquía, sino por sus años de antigüedad, sus hábitos para con los empleados –en tanto los trate bien ,mal o con indiferencia- , sus modales y el poder que recepten de las más altas jerarquías. Así vamos recorriendo una galería de personajes "jefes" que van desde el autoritario hasta el totalmente permisivo, pasando por el falto de carácter, el no comunicativo, el irascible, el vehemente, el enamoradizo, el depresivo, el dominado por su esposa, etc. Es una realidad cotidiana que muchos de ustedes también conocen.

Un MEDIOCRE o MAL JEFE arrea a sus empleados, obtiene respeto imponiéndose por jerarquía, inspira inquietud o temor, dice "yo", dice "preséntese a tiempo", señala la pena para la infracción, siempre "sabe" como se hacen las cosas, convierte en penoso el trabajo, suele decir "váyase de aquí" y terminar el díálogo abruptamente y su única preocupación es el objetivo que persigue. EN CAMBIO UN LIDER guía a sus hombres, obtiene obediencia voluntaria, inspira confianza y despierta entusiasmo, dice siempre "nosotros", suele llegar antes que los otros, señala sólo la infracción, invierte tiempo en enseñar cómo se hacen las cosas, despierta que su gente encuentre interesante su tarea, dice "vamos" y piensa en los hombres antes que en el objetivo. Con la formación y manera de conducir de los primeros, lo único que puede lograrse es comprar con un salario parte del tiempo de alguien, su presencia física en el lugar de trabajo y su actividad muscular. En cambio para el lider, es natural recibir entusiasmo, lealtad y entrega de corazón, de espíritu y de alma, pero esas virtudes no se pueden comprar, hay que conquistarlas.

En el ámbito de todo el País, es una práctica históricamente aceptada lo que en buen argentino se llama la dedocracia, porque la gran mayoría de quienes dirigen puestos de mayor avanzada jerárquica son designados con el dedo, por contraprestaciones, por encargo, por conveniencia, etc., pero casi nunca por sus aptitudes para la dirigencia del área puntual en que se desarrollan. Y en el área de la Justicia, actualmente existen los Colegios de la Magistraura, pero en sus métodos de selección y designación de funcionarios y Magistrados –altamente cuestionados por falta de transparencia- no se evalúan condiciones de liderazgo. Aunque parezca mentira.

De tal manera que si estimamos que hay una crisis de liderazgo en toda la Administración Pública nacional y de las provincias –como la hay inobjetablemente- se debe a que no están abiertos los canales que permitan que los más aptos sean quienes resulten promovidos a mayores jerarquías administrativas. Y cuidado que cuando digo aptos, no estoy estableciendo un sistema de selección darwinista y feroz, sino reclamando y denunciando, que estén delineadas las condiciones necesarias para la tarea de cada peldaño jerárquico, elemento con el que podrá seleccionarse al comandante conforme sus condiciones particulares y confrontadas éstas con el perfil requerido por el cargo.

QUÉ ES EL CONTROL Y SU NECESIDAD.

Uno de los objetivos del hombre a lo largo de su existencia ha sido siempre alcanzar el control, primero sobre su persona, su familia, su tribu, y finalmente sobre la forma más avanzada de sociedad, el Estado, todo conduce al control del poder para controlar a sus semejantes, es allí donde entra precisamente el tema de control sobre la Administración Pública. El ejercicio del poder y del control son connaturales al hombre. El control debe entenderse como el dominio o capacidad de mantener la estabilidad del sistema, para tal efecto se recurre a la inspección, comprobación, verificación y examen, esto es, mantener el funcionamiento de la actividad dentro de los lineamientos preestablecidos.

 

 El control como proceso encaminado al equilibrio implica la localización de restricciones (inspección) en las acciones ejecutadas. La finalidad de todo proceso de control es asegurar que el sistema no se salga del curso trazado para alcanzar los objetivos. Hay entonces un parámetro ya dado, patrones que nos imponen pautas tanto de conducta como de resultado, se resaltan entre otros los principios de legalidad, responsabilidad, prevalencia de los derechos fundamentales y del interés general sobre el particular y finalmente el de la división de poderes y su colaboración armónica.

El control se fundamenta en la información y en la acción, tiene como premisa principal la CONSTANCIA, no es esporádico, y cada sistema de control debe crear sus propios mecanismos tendientes a mantener a raya la desviación de parámetros. Un ingrediente clave para el control son las personas controladas y controladoras para lograr éxitos en los medidores. La administración sola por medio de castigos y amenazas no puede garantizar control, necesita del involucramiento y compromiso de su personal, columna vertebral de cualquier organización.

El control es una necesidad. En todas las actividades del hombre se requiere de controles desde los más elementales hasta los más complejos. La Administración Pública no es la excepción al proceso de control, si algo está llamado a ser controlado es ella. El ejercicio del poder de la cosa pública lleva inmerso el control. El poder corrompe, incluso la teoría clásica de la tridivisión del poder tuvo origen, entre otros aspectos, en la omnipotencia desmedida del monarca, legislaba, ejecutaba y juzgaba, era un crisol de sapiencia e infalibilidad. Es de humanos que el poder corrompa, por eso es necesario el control, el control en todo lo que implica es una necesidad, pero, ¿Es necesario y conveniente el exceso de controles? ¿Son suficientes esos controles? Ya nos ocuparemos de ello.

LOS CONTROLES DE LA ADMINISTRACIÓN.

Tal como se ha indicado en repetidas ocasiones en el aula de clases, se enunciarán los principales controles y órganos existentes en la Administración, sin detenernos en su análisis, pues válidamente se presume su conocimiento. Previas las anteriores aclaraciones, destacamos que nuestro ordenamiento materialmente consagra un sinfín de controles y órganos para la Administración Pública –a pesar de que la Carta Política solo erige oficial y formalmente como órganos de control a la Contraloría y la Procuraduría-, a continuación se presenta una enumeración de los órganos o dependencias que están llamados a ejercerla, reiterando el supuesto elemental anotado, que es conocido por todos, y aclarando, eso si, que el listado es meramente enunciativo, y obviamente dejando a un lado el precepto constitucional anotado. Destaco que usualmente resaltamos el control disciplinario, fiscal y penal, así lo hacemos por las responsabilidades inmersas en cada uno de ellos, tradicionalmente conocemos las "ÍAS", procuraduría, contraloría y fiscalía, pero como veremos a continuación, los anteriores a pesar de resaltarse como los más comunes e importantes (incluyo fiscalía), nos son los únicos ni mucho menos los más efectivos.

  • Vicepresidencia de la República, Programa Anticorrupción;
  • Ministerio Público (Procuraduría General de la Nación y Personerías);
  • Contraloría General de la República;
  • Fiscalía General de la Nación;
  • Superintendencias;
  • Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos –INVIMA-;
  • Departamento Nacional de Planeación;
  • Auditoría General de la República (incluye regionales);
  • Contaduría General de la Nación;
  • El Congreso Nacional, Asambleas y Concejos Municipales;
  • Junta Directiva del Banco de la República;
  • Participación ciudadana, a través de redes de veedurías, organizaciones sindicales, Juntas de Acción Comunal;
  • Participación ciudadana directa, a través de las acciones de cumplimiento y las acciones populares o de grupo;
  • Otra forma de participación ciudadana, aunque formalmente no esté clasificada es la denuncia de los hechos por conductos formales ante los respectivos órganos, o bien mediante las cuestionadas "Redes de Informantes"

Del anotado listado, se colige válidamente que el control va de la mano con la autoridad, y ésta está inmersa en todas y cada una de las dependencias oficiales, de hecho, tal como se indicó en la introducción todos los ciudadanos pueden hacer control y los servidores públicos no están exentos de ello. Ahora bien, como si los anteriores controles resultaran cortos, existen otros que están a cargo de la misma administración del respectivo ente, entre éstos se resalta fundamentalmente el ejercido por las oficinas de Control Interno y las Oficinas de Control Interno Disciplinario.

En complemento de lo anterior, se enuncia el concepto de autocontrol, cuestión que consiste, en responder por la ejecución de una labor, desde el inicio de un proceso hasta su finalización, ejerciendo por si mismo el control de nuestras propias actividades y operaciones en forma sistemática y permanente.

Sigue igualmente en su orden el control jerárquico, ejercido por el superior de cada dependencia quien es el responsable de la supervisión y verificación permanente, completa y oportuna de toda actividad realizada dentro de un proceso por los funcionarios adscritos a su dependencia. Igualmente se da el control de gestión, que exige que todos los funcionarios que intervengan en el desarrollo de un proceso actúen como autocontroladores de cada operación, inducidos a evaluar. Inclusive se da el Control de controles, que es ya una actividad de auditoria interna ejercida por la Oficina de Control Interno –se repite- mediante evaluación presencial con el fin de medir la calidad, eficiencia, eficacia y efectividad de los demás niveles de control, con el propósito de recomendar a la administración los correctivos necesarios. No olvidemos los principios que rigen la actividad de la Administración Pública previstos en el artículo 209 de la Carta Política.

Finalmente, a continuación se citan otros controles que si bien pueden entenderse inmersos dentro de los citados, tienen una consagración constitucional.

  • De constitucionalidad en sus diferentes modalidades. Artículos 4, 166, 213, 215, 237, 241.
  • De calidad de bienes y servicios. Artículo 78.
  • De gestión. Artículos 267, 274, 343.
  • De rendimiento. Artículo 256-4.
  • De resultados Artículos. 119, 267 y 274.
  • Jurisdiccional. Artículos 243,.
  • Financiero. Artículo 267, 268 y 274.
  • A los servicios públicos domiciliarios. Artículos 265 y 370.
  • Administrativo-Jerárquico, de tutela y presupuestal Artículos 189, 209 y 352.

Pues bien, nótese que hasta ahora, sin mayores vacilaciones y sin adentrarnos profundamente en el campo de la Administración Pública hemos logrado detectar diferentes clases de controles así como varias dependencias del orden nacional, departamental y municipal o distrital, cuya finalidad única y exclusiva es hacer control a través del ejercicio de la autoridad.

Resultan de esta disertación una serie de preguntas obligadas, ¿Si son efectivos los controles de la Administración? ¿Qué tan convenientes resultan tantos controles en la Administración? ¿Qué sería de nuestro país sin los controles? ¿Se deben aumentar o disminuir los controles?. El ejercicio no es contestar particularmente cada uno de los cuestionamientos planteados, este es el tema de discusión en clases, sencillamente se trata de hacer una alto en el camino, hacer reflexiones en voz alta y entrar en calor.

¿Para que se dan los controles? Sencillo, porque sin él muy seguramente no se cumplirían los mandatos de la Carta Política, ese "mandato" es referido a todos los preceptos antes anotados, no obstante, por rigurosidad académica tomaremos esos controles aplicados a contrarrestar un pilar de la falta de confianza en la Administración Pública "La Corrupción", mayor flagelo que azota nuestra administración, y por ende, el cuérrago por donde se fugan nuestros impuestos. Una vez ubicados en este estadio, debemos entrar a determinar que se entiende por corrupción y la forma más acertada de contrarrestarla. Tenemos pues, que la corrupción es ciertamente un problema sumamente importante y de gran trascendencia pública, al punto que a partir de la sigla DRAGACOL –Dragados de Colombia-, en la opinión pública, la prensa, los gremios, la ciudadanía y en la misma Administración Pública se conjuga el verbo, "dragacolear", se ha vuelto verbo, adjetivo y hasta sustantivo, como es de esperarse es sinónimo de corrupción. Vaticino la absolución de todos los implicados -de puños y cuellos blancos, pero almas y conciencias negras-, por falta de pruebas y vencimientos de términos, que descaro!!

La corrupción es generalmente analizada de manera superficial. Es vista como un mero problema judicial o policial, descuidando el alto ingrediente político y cultural.

La corrupción es uno de los problemas más graves del país. Entre sus efectos más serios está la pérdida de confianza en la Administración Pública y el surgimiento de un apreciable grado de apatía y disociación en la ciudadanía hacia los servidores públicos. Asimismo, ésta erosiona la legitimidad del Estado, limita el proceso de desarrollo nacional y pervierte el ahorro público. En países con niveles altos de corrupción, la tasa de inversión apenas llega al 12,3%, mientras que en países con baja corrupción la inversión alcanza el 21,3%. Esta brecha se traduce en escaso crecimiento y en altas tasas de desempleo.

Una encuesta realizada por la Presidencia de la República de Colombia con el apoyo del Banco Mundial, arroja datos reveladores en relación con el desvío presupuestal en las compras y contrataciones estatales, y el débil desempeño institucional en materias de transparencia, control interno y autonomía. Ningún esfuerzo del Gobierno contra la corrupción es efectivo sin el respaldo ciudadano.

Es evidente que prácticamente en todos los países del mundo, la corrupción merece atención, preocupación e indignación. Permanentemente la prensa se detiene en ella denunciando sus múltiples modalidades, y sumado este fenómeno al deseo inmesurado de figuración de quienes dirigen los órganos de control, frecuentemente se falta a la verdad, así los órganos de control y la prensa le faltan al País.

Ciertamente también todos los gobiernos, ora a través del Poder Ejecutivo o del Judicial, llevan a cabo periódicamente campañas contra la corrupción, ayudados también por el interés de los medios de comunicación en el tema. No podemos entonces considerarnos indiferentes ante este problema; lo que tenemos que hacer es llamar la atención sobre un hecho fundamental: ¿Por qué, a pesar de estar todos preocupados por la corrupción y de existir múltiples programas contra ella, nunca hemos podido combatirla eficazmente? Obvia respuesta, pues por ella misma, que cada vez se trepa más y más, llegando, en ocasiones, a unos niveles que no alcanzamos siquiera a imaginar. En Colombia no hemos entendido qué es la corrupción. Generalmente la tomamos como una causa, cuando es un efecto.

Este elemento es capital para poder entender la lógica de los sistemas corruptos. Todos se preocupan por el problema pero equivocadamente se cree es que, por ser demasiado corruptos, no funciona el sistema, no funciona la democracia, no funciona la Ley, cuando es exactamente al revés. Como no funciona el Estado social de derecho, como no funciona el sistema institucional, se produce la corrupción como una alternativa para que la gente pueda desarrollar sus diferentes actividades económicas. ¿Es entonces la corrupción facilitada por el sistema? Es Irresponsable decir que si, aunque una respuesta negativa puede ser mas irresponsable aún. Esfuerzos para contrarrestarla tales como el Sistema de Información de Contratación Estatal –SICE-, el mismo Decreto 2170 de 2002, son regias intenciones ojalá no resulten infructuosos. La corrupción es una herencia un legado de nuestros bárbaros, colonizadores que llegaron a saquear y arrasar con todo lo estuviera a su paso, incluso podría pensarse en un legado genético, hay tratadistas que así lo afirman, pero tal teoría se desvirtúa al comprobar que incluso que en los países mas industrializados y desarrollados igualmente se presenta el fenómeno de la corrupción, a veces en mayor grado.

ELEMENTOS QUE DISTORSIONAN EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN.

Existen varios elementos que distorsionan el control, no obstante, dados los requerimientos académicos se resaltarán los más determinantes y propios de la Administración Pública:

  • Ánimo protagónico de quienes tienen a cargo la tarea de hacer los controles, se toman los altos cargos de control como un trampolín para otro cargo, se sabe de casos en que se lanzan incluso a la Presidencia de la República;
  • El indecoroso lenguaje que se emplea entre los diferentes estamentos estatales cuando un órgano de control produce un resultado o concepto desfavorable contra una entidad o una política de Gobierno, es necesario que el "desfavorecido" se atempere;
  • La colisión de competencias (competencia preferente de la Procuraduría);
  • El ingrediente político y personal de los encargados de hacer el control. Se toma su autoridad para chantajes e indebidas presiones a los controlados;
  • La saturación de controles y en ocasiones la duplicidad de funciones de un mismo o diferentes controles;
  • Los temores de las instituciones y servidores sujetos de control;
  • La no profesionalización y conocimiento de quienes ejercen el control, falta de planeación en las investigaciones y visitas;
  • La falta de resultados efectivos por quienes ejercen el control;
  • La necesidad de mostrar resultados por quienes ejercen el control, esa es su misión;
  • Medición de la eficiencia y eficacia de los controladores por el número de "ollas podridas" destapadas;
  • Las directrices del control dependen de las necesidades o querencias del momento, no hay políticas claras con relación a los controles.

HIPÓTESIS

Los procedimientos administrativos son determinantes en la fluidez de las acciones y actos administrativos de las administración pública (Gobierno Regional 2004)

 VARIABLES E INDICADORES

VARIABLE INDEPENDIENTE

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

INDICADORES

TUPA.

MAPRO.

MOF

ROF.

VARIABLE DEPENDIENTE

ACCIONES Y ACTOS ADMINISTRATIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

INDICADORES

Quejas y denuncias.

Tiempos y movimientos.

METODOLOGÍA

La metodología a aplicar será de tipo descriptivo, con el objeto de saber las formas de relación existente entre los Procedimientos Administrativos y las Acciones y Actos administrativos existentes en la Administración Pública.

DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE MUESTRA.

Donde :

N= Tamaño de la población

P= Proporción de la población = 0.5

Q= Complemento de la proporción de la población =0.5

e= Error de la población 5%

Z= Nivel de confianza 0.95=1.96

n= Tamaño de la muestra total

PRESUPUESTO.

Según el detalle siguiente:

BIENES: s/.

Papel y útiles de escritorio 1000.00

Materiales de impresión. 300.00

Otros 300.00

SERVICIOS:

Movilidad local 500.00

Movilidad externa. 0.00

Bonificaciones al personal 1500.00

Otros 1000.00

TOTAL 3600.00

MATRIZ DE CONSISTENCIA

BIBLIOGRAFÍA

  • Barcos, J. Santiago: "Conociendo a la Administración, a las organizaciones y a la administración de organizaciones" - Cap 1
  • Geli, Alejandro: "Qué es la administración"- Cap. 1 - Ed. Macchi
  • Kast y Rosenzweig: "Administración De las Organizaciones" cap 1- Ed. Mac Graw Hill
  • Kliksberg, Bernardo: "El pensamiento Organizativo: Del Taylorismo a la Teoría de la Organización" - Cap 4 y 5 - Ed Paidos.
  • Martínez Fajardo, Carlos: "Administración de organizaciones" - Cap 1 - Universidad de Colombia.1996
  • Pagina Web: Monografías. Com.
  • Página Web: unamosapuntes.com.
  • Valladares Rivera, Román: "Administración general" tomo 1. Ed. Universitaria. Honduras 1992.
  • AROCENA, José- Globalización, integración y desarrollo local. Revista Persona y Sociedad. Vol. XI, n.1, abril de 1997, ILADES. Santiago
  • CATALÁ, Joan Prats. Derecho y Management en las Administraciones Públicas. Instituto Internacional de Gobernabilidad, Barcelona, junio de 1994
  • CATALÁ, Joan Prats. Gobernabilidad democrática en América latina finisecular. Instituto Internacional de Gobernabilidad, Barcelona, junio 1994
  • Chaparro, P. Organización y funcionamiento del gobierno local en Chile, 1925-1973: una apreciación crítica, CED, Santiago de Chile, 1985.
  • Código Municipal, Decreto 12-200
  • Comisión Paritaria de Reforma y Participación "Insumos para el Trabajo de los Consejos de Desarrollo". 2002
  • Descentralización, municipio y participación ciudadana (Chile, Colombia y Guatemala) / Fabián Pressacco Chávez... (et al.). Bogotá: CEJA, 2000.
  • Font Joan, Et al, Mecanismos de Participación Ciudadana en la toma de decisiones locales: una visión panorámica, CLAD.
  • Instituto Nacional de Estadística, "Censos Integrados de Población y Habitación" 2002,
  • Ley de Consejos de Desarrollo, Decreto 11 – 2,002
  • Ley de Descentralización, Decreto 14-2002
  • MAINGÖN, Thais. Las políticas sociales: discusión teórica, conceptual y metodológica, Cuadernos del CENDES, n.19, enero/abril,1992,Caracas
  • Pérez Ordoñez, Demetrio Antonio, Qué es el Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural, en manual de capacitación de la Ley de CDUR. 2,002, para el Programa Participación y Democracia, PPD – Universidad Rafael Landivar.
  • Pressacco Fabián, Descentralización, Municipio y Democracia: Claves del debate.
  • Proyecto Nexus Municipal, Preguntas y Respuestas sobre Gestión Municipal, Guatemala, Noviembre de 1,999, P. 35
  • Rodolfo Martínez Ferraté, Una Política Rural para el Desarrollo (Barcelona: Solidarios, 1,976). PP. 13-56
  • Secretaria de Planificación (SEGEPLAN) "Formas de Participación Ciudadana", 2002

 

 

RESPONSABLE

Emilio Galindo Huamani

Ayacucho, Junio de 2005.


Partes: 1, 2, 3, 4
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