- Fundamentos teóricos
sobre la calidad de servicio - El
modelo SERVQUAL - Aplicación
del modelo SERVQUAL al supermercado
Introducción
En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el
atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la
posición de la empresa en el
largo plazo es la opinión de los clientes sobre el
producto o
servicio que
reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una
opinión positiva, la empresa debe
satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es
lo que se ha dado en llamar calidad del
servicio.
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan
importante como se ha dicho, entonces es necesario disponer de
información adecuada sobre los clientes que
contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los
atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad
conseguido.
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio,
se está convirtiendo en nuestros días en un
requisito imprescindible para competir en las organizaciones
industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las
implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el
corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas
envueltas en este tipo de procesos.
De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un
elemento estratégico que confiere una ventaja
diferenciadora y perdurable en el tiempo a
aquellas que tratan de alcanzarla. (RUIZ, 2002)
2.
Fundamentos teóricos sobre la calidad de
servicio
Tanto la investigación académica como la
práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya
algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio
proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota
de mercado, productividad,
costes, motivación
del personal,
diferenciación respecto a la competencia,
lealtad y capacitación de nuevos clientes, por citar
algunos de los más importantes. Como resultado de esta
evidencia, la gestión
de la calidad de
servicio se ha convertido en una estrategia
prioritaria y cada vez son más los que tratan de
definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Desafortunadamente, la definición y medida de la
calidad han resultado ser particularmente complejas en el
ámbito de los servicios,
puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto
aún sin definir hay que añadirle la dificultad
derivada de la naturaleza
intangible de los servicios (GRONROOS, 1994).
Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza
clave dentro del sector terciario y su búsqueda ha llevado
a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y
diseñar modelos sobre
la misma (BUTTLE, 1996). En la literatura sobre el tema, el
modelo que
goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de la
Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que
se define la calidad de servicio como una función de
la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre
el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el
servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores
sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP
5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de
la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o
discrepancias (FIGURA 1).
A continuación pasamos a analizar los cinco gaps
propuestos en su trabajo origen
y sus consecuencias (PARASURAMAN, BERRY Y ZEITHAML, 1991;
ZEITHAML Y BITNER, 1996).
- GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de
los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas
expectativas. Una de las principales razones por las que la
calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no
saber con precisión que es lo que los clientes esperan.
El GAP 1, Gap de Información de Marketing,
es el único que traspasa la frontera que
separa a los clientes de los proveedores
del servicio y surge cuando las empresas de servicios no
conocen con antelación que aspectos son indicativos de
alta calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para
satisfacer sus necesidades y que niveles de prestación
se requieren para ofrecer un servicio de calidad. - GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen
sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones
de calidad. Hay ocasiones en las que aún teniendo
información suficiente y precisa sobre que es lo que los
clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir
esas expectativas. Ello puede ser debido a que las
especificaciones de calidad de los servicios no son
consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las
expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no
se traducen en estándares orientados al
cliente.
Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no
se convierta ese conocimiento
en directrices claras y concisas para la prestación de
los servicios puede deberse a varias razones: que los
responsables de la fijación de estándares
consideren que las expectativas de los clientes son poco
realistas y no razonables, difíciles por tanto de
satisfacer, que asuman que es demasiado complicado prever la
demanda; que
crean que la variabilidad inherente a los servicios hace
inviable la estandarización; que no hay un proceso
formal de establecimiento de objetivos o
que se fijen los estándares atendiendo a los intereses
de la empresa y no de sus clientes.
- GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones
de calidad y el servicio realmente ofrecido. Conocer las
expectativas de los clientes y disponer de directrices que las
reflejen con exactitud no garantiza la prestación de un
elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no
facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los
estándares en el proceso de producción y entrega de los servicios, la
calidad de éstos puede verse dañada. Así
pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas
han de estar respaldadas por recursos
adecuados (persona,
sistemas y
tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y
recompensados en función de su cumplimiento.
El origen de esta deficiencia se encuentra, entre
otras en las siguientes causas: especificaciones demasiado
complicadas o rígidas, desajuste entre empleados y
funciones,
ambigüedad en la definición de los papeles a
desempeñar en la empresa, especificaciones incoherentes
con la cultura
empresarial o empleados que no están de acuerdo con
ellas y se sienten atrapados entre los clientes y la empresa,
lo que da lugar a conflictos
funcionales; inadecuados sistemas de supervisión control y
recompensa, tecnología inapropiada que dificulta que
las actuaciones se realicen conforme a las especificaciones,
ausencia de sentimiento de trabajo en
equipo o falta de sincronización de la oferta y la
demanda.
- GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y
lo que se comunica a los clientes sobre él. Este gap
significa que las promesas hechas a los clientes a
través de la
comunicación de Marketing no son consecuentes con el
servicio suministrado. La información que los clientes
reciben a través de la publicidad, el
personal de ventas o
cualquier otro medio de comunicación puede elevar sus
expectativas, con lo que superarlas resultarás
más difícil.
Este modelo muestra
cómo surge la calidad de los servicios y cuáles
son los pasos que se deben considerar al analizar y planificar
la misma.
En la parte superior se recogen aspectos relaciones
con el cliente o usuario, el cual en función de sus
necesidades personales, sus experiencias previas y las
informaciones que ha recibido, se forma unas expectativas sobre
el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye sobre
el servicio que va a recibir.
La parte inferior incluye fenómenos relativos
al proveedor del servicio, concretamente se expone como las
percepciones de los directivos sobre las expectativas del
cliente guían las decisiones que tiene que tomar
la
organización sobre las especificaciones de la
calidad de los servicios en el momento de su
comunicación y entrega.
Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de
la calidad percibida en los servicios puede estar originada por
cualquiera de las otras discrepancias o una combinación
de ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia
entre las expectativas y percepciones de los consumidores,
está en cerrar los restantes gaps del modelo:
GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
En un trabajo complementario a los mencionados
(ZEITHAML, BERRY Y PARASURAMAN , 1988), los autores
amplían el modelo original, profundizando en las causas
o factores que provocan cada uno de los cuatro Gaps
anteriormente señalados y determinan su tamaño,
estableciendo un conjunto de
hipótesis que se recogen de forma
resumida en la Figura 2.
Figura 2: Modelo ampliado de calidad de
servicio
Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Parasuraman
(1988)
Nota: el símbolo (+) indica que, de
acuerdo con los autores, el factor de que se trate se relaciona
positivamente con el gap analizado, mientras el símbolo
(-) señala que la relación es negativa
El Modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente
a otros similares por que reúne todos los aspectos
básicos de una manera sintética y fácil de
comprender y aplicar. Estudiosos en el tema realizan una
comparación entre dos tendencias desarrolladas en cuanto a
calidad de servicio se refiere, la escuela
norteamericana y la escuela nórdica. La síntesis
de los modelos desarrollados contempla 5 Gaps básicos que
pueden ser resumidos de la siguiente manera (Fernández,
Serrano, Sarabia, 1997).
GAP Estratégico (GAP 1)
La primera fase del proceso estratégico, fase de
análisis, incluye tanto el diagnóstico –interno y externo – de
la empresa en relación con la calidad como la
consideración de la misión,
valores y
objetivos de los distintos grupos que la
integran (Cuervo, 1995). Por lo tanto, este primer gap
recogería las discrepancias o inconsistencias entre la
elección de la empresa sobre cuáles son sus
prioridades competitivas y los aspectos de la oferta global del
servicio que son considerados prioritarios por sus clientes.
Estos últimos se concretan en las dimensiones de calidad
más relevantes para los mismos.
GAP Técnico de
diseño (GAP 2)
Continuando con el proceso estratégico, es
necesario formular la estrategia en los diferentes niveles
(corporativo, competitivo y funcional) para luego proceder a
planificar los aspectos técnicos o tangibles del servicio
en consonancia con las prioridades estratégicas
previamente seleccionadas. En consecuencia este segundo gap
surgiría cuando la empresa no es capaz de traducir en su
proceso de formulación y planificación
estratégica los aspectos claves para el cliente en
especificaciones de servicio, o dicho de otra manera, cuando el
diseño
del servicio no se ajusta a las expectativas y necesidades del
cliente.
Gap Funcional o de Ejecución (GAP
3)
La implantación de la estrategia sería el
paso siguiente, con lo que este gap puede entenderse como la
diferencia entre el servicio planificado y el efectivamente
realizado. Para minimizar este gap resulta esencial que la
empresa haya sido capaz, en la fase anterior, de establecer unos
estándares que respondan a las expectativas de los
clientes pero que también sean realizables por parte de la
empresa, teniendo en cuenta la dotación de recursos
tangibles e intangibles, disponibles en la misma. No hay que
olvidar que, de acuerdo con la actual visión de la empresa
basada en los recursos, la obtención de resultados
dispares por parte de empresas que han formulado una misma
estrategia puede explicarse por sus diferentes capacidades a la
hora de gestionar dicha estrategia (Fernández y Suares,
2001)
Gap de Relaciones Externas (GAP 4)
Para cerrar el ciclo estratégico no basta con el
proceso de control implícito en el gap de
ejecución, sino que sería necesario incorporar el
efecto que sobre las expectativas de los clientes tiene la
discrepancia que puede existir entre la imagen
corporativa, en relación con la calidad, que la
empresa transmite al conjunto de agentes externos y el servicio
que realmente es capaz de ofrecer. En este sentido la imagen
corporativa se configura no sólo como resultado de las
actividades tradicionales de marketing sino también a
partir de múltiples formas de influencia en el exterior
(aspectos sociales, culturales, competitivos, etc.).
Este gap incorpora una orientación hacia el
cliente propia de la filosofía de la calidad pero que ha
venido recibiendo escaso interés en
el ámbito de la dirección de empresas (Llórens,
1996). Con él se estaría estableciendo un proceso
de feed-back que nos devolvería al gap
estratégico.
Gap Global (GAP 5)
Finalmente el gap global es el resultado de la
inadecuada gestión de los cuatro anteriores y se plasma en
la diferencia entre las expectativas y percepciones de los
clientes.
Una vez establecida esta primera definición de
los gaps del modelo estratégico de gestión de
calidad, el paso siguiente, previo a la operativización
del mismo, es identificar los principales factores que influyen
en cada uno de los gaps. (Ver figura 3)
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