Cambio y resistencia en las instituciones educativas (página 2)

3. MARCO
TEÓRICO.

Antecedentes.

Para la realización de esta investigación se procedió a la
revisión y lectura de
resúmenes de trabajos nacionales de investigación,
las informaciones que a continuación se especifican
representan un aporte significativo a este estudio.

Robinson, G. (1994), en la investigación Los
Paradigmas de
la
Educación Básica y la aplicación del
Proyecto
Plantel, argumenta que los paradigmas de la Educación
Básica, son obsoletos, sus desplazamientos discoordinan
con la esencia de los contenidos programáticos y con la
forma de utilizar metodologías. De allí que para la
aplicación de Proyectos
Pedagógicos, se deben analizar cada uno de los aspectos
que la Escuela
Básica reúne, con la finalidad de reformular
objetivos y
empezar a trabajar tomando en cuenta la planificación y coordinación de los elementos que conforman
el Sistema
Educativo, para que la praxis
pedagógica tenga sentido en el contexto donde se realiza,
y las acciones
educativas se conviertan en acciones de participación
entre la institución, el aula, los alumnos y la comunidad, de
igual manera recomienda a los docentes ser
más comunicativos y receptivos a los cambios que se
están incorporando de la educación, con la
finalidad de lograr la integración plena del entorno escolar. Los
aportes de este trabajo a la
investigación, radican en la previsión de las
condiciones necesarias que deben tomarse en cuenta para la
elaboración del Proyecto Pedagógico Plantel, con la
finalidad de lograr la aceptación y el compromiso de los
docentes a los procesos de
cambios, de una manera organizada, propiciando la
integración de los entes que conforman el ámbito
escolar.

Así mismo, Ramírez,
N. (1995), en la investigación El Director y su rol de
promotor de cambios institucionales, argumenta que la labor
educativa se ha ido convirtiendo en una tarea administrativa y de
autoridad
donde los cambios exigidos son promovidos directamente por la
resistencia al
cambio. La
información reportada por la autora,
permite evidenciar que la participación del director en
los procesos de cambios es fundamental, ya que contribuye a la
aceptación y compromiso de los docentes, minimizando la
resistencia mediante un proceso
interactivo y concensuad, en el cual el director como promotor y
líder,
fomente y promueva acciones docentes de conformación de
equipos, desligándolas de la actividad administrativa y en
la autoridad como mecanismo de coerción para inducir los
cambios en las instituciones
en las cuales está a cargo.

Al respecto Chirinos, E (1996), en el Trabajo de
Maestría La Calidad Total
como alternativa a la resistencia al
cambio requerido para una nueva Gerencia
Educativa, evidenció la necesidad en el docente de un
cambio en su esquema de participación, compromiso,
motivación, liderazgo y
clima
organizacional en sus instituciones puesto que esto genera
resistencia al cambio. Los resultados de la investigación
reportados por la autora, le proporciona a la
investigación argumentos confiables para establecer que el
docente, para asumir los cambios que se incorporen al contexto
educativo, requiere la participación, motivación y liderazgo para que los mismos
sean exitosos reduciendo en gran medida la resistencia todo
cambio
organizacional genera.

De acuerdo con Rosa, M. (1996), en la
investigación Resistencia al Cambio del Docente al
Diseño
Curricular de la Escuela de Medicina
"Witremundo Torrealba" sostiene que, las causas de la resistencia
al cambio del docente están relacionadas con
educación, comunicación, participación,
facilitación y apoyo institucional, y evidenció el
rechazo a la coerción como estrategia para
afrontar la resistencia al cambio. En el trabajo reportado por la
autora, se evidencia que la resistencia al cambio está
presente en cualquier organización, Bajo esta premisa los cambios
son parte de las organizaciones
humanas, por lo tanto el dinamismo y las innovaciones surgen como
un proceso inminente en el seno de las mismas para mejorarlas y
actualizarlas.

En relación con el aspecto anterior Pérez,
J. (1998), en la investigación Factores que inciden en los
Docentes para la aplicación del Nuevo Diseño
Curricular de la Primera Etapa de Educación Básica.
Determinó que los factores que inciden en los docentes
para la aplicación del Diseño Curricular en la
institución donde se realizo el estudio consisten
fundamentalmente, entre otros aspectos que los mismos no contaban
con los programas de
estudio, como herramienta fundamental para el logro de las metas
propuestas en el nuevo diseño curricular y manifestaron no
tener capacidad ni instrumentos para evaluar cualitativamente a
los alumnos. Los resultados de esta investigación
evidencian que los factores determinantes que incidieron en los
docentes para la aplicación del Diseño Curricular,
son elementos de resistencia, esta premisa permite conectarla con
la investigación ya que la deficiente aceptación
del mismo es consecuencia, de la manera como se implemento el
proceso de inducción, lo cual generó reacciones
adversas en el comportamiento
y la disposición de los docentes a aceptar y asumir
compromisos ante la reforma curricular.

Al respecto Linares, M de. (1998), en la
investigación que realizo referente al desempeño de la labor docente en el logro
de los objetivos propuestos en el eje transversal trabajo,
encontró que el 60% de los docentes encuestados no
asistieron a los Talleres de Inducción al Nuevo
Diseño Curricular, por lo tanto desconocen el contenido y
aplicabilidad del mismo. Los resultados reportados por la autora
revelan un porcentaje considerable de inasistencia a los Talleres
de Inducción al Diseño Curricular, que aunado con
los otros aspectos mencionados constituyen elementos de
resistencia al cambio, y se conectan con la investigación,
por que estos afectan el Desarrollo
Organizacional de las instituciones educativas, en procesos
de cambios e innovaciones curriculares, provocando una serie de
comportamientos que dificultan el desarrollo de
las fases de inducción, implementación y
seguimiento de los mismos desvirtuando la esencia de la Reforma
Curricular.

De igual manera Espinoza, E. (1999), en la
investigación Diseño de un Programa de
Orientación Conductual que facilite herramientas
para vencer la resistencia al cambio del Nuevo Diseño
Curricular, dirigido a los docentes de la Primera Etapa de
Educación Básica, concluyó que existe
resistencia al cambio, además desconocimiento y falta de
capacitación con relación al
Diseño Curricular. La información reportada por la
autora, en cuanto al desconocimiento de los docentes de la
Reforma Curricular, se relaciona con la investigación en
atención de evidenciar que una de las
fuentes de la
resistencia al cambio en la implementación de los cambios
es la educación e información, por lo tanto
éstos deben inducirse tomando en cuenta el manejo de
argumentos teóricos que sustentan la reforma curricular, y
facilitarle al docente la información requerida acerca del
cambio que se está instaurando, para que la
implementación se realice en forma secuencial, sin
incertidumbres.

Bases Teóricas.

Con la finalidad de indagar los soportes teóricos
para diseñar la propuesta que lleva implícito el
objetivo de
este trabajo, se procedió a realizar una revisión
bibliográfica que permitió la discusión de
diferentes posturas ideológicas en relación con las
técnicas del Desarrollo Organizacional y la
Red Gerencial
como estrategias para
implementar cambios organizacionales.

Al respecto Robbins, (1.996) define el Desarrollo
Organizacional como "un conjunto de intervenciones para el cambio
planeado, construidos sobre valores
humanísticos democráticos que tratan de mejorar la
eficacia de
la
organización y el bienestar de los empleados" (p.
736). Las técnicas de Desarrollo Organizacional
están relacionadas, con los cambios estructurales, con el
comportamiento y con ambos simultáneamente, este estudio
esta dirigido a la aplicación, de las mismas en los
procesos de cambios en el comportamiento de las personas en los
cuales el desarrollo de los equipos representa un elemento
básico implementar cambios organizacionales planeados.
Dentro de los cambios relacionados con el comportamiento, la Red
Gerencial, es un programa sistemático mediante el cual
una empresa
puede inyectar a toda la organización las motivaciones y
emociones
humanas de participación y compromiso, para el logro de
los estándares de excelencia.

Blake y Mouton (citado en Chiavenato, 1994), sostienen
la tesis de que
la adopción
de un enfoque integrado, como en el que se basa la red gerencial,
los miembros de la organización pueden adquirir valores
comunes, compartir metas y expectativas con el propósito
de contar con un lenguaje para
la
comunicación y el entendimiento mutuo que permita, la
inducción de cambios y alcanzar los resultados deseados de
manera ordenada, rigurosa y controlada.

Bases Conceptuales.

Cambio en las Organizaciones.

Los seres humanos conforman organizaciones para cooperar
unos con otros y lograr alcanzar objetivos y metas comunes. De
ahí que una organización constituya un sistema complejo
y diferenciado, en ellas se reflejan diversas actividades
relacionadas con normas, valores,
personas y comportamientos. El entorno de las organizaciones es
dinámico y exige de ellas la capacidad de
adaptación a los constantes cambios, estos comienzan por
la tensión entre las fuerzas endógenas y
exógenas que hacen ver la necesidad de cambiar. El cambio
en las organizaciones debe ser un proceso planificado, Chiavenato
(1994), sostiene que "los cambios organizacionales no deben
dejarse al azar, al sabor de la inercia o de la
improvisación sino que tienen que ser
planeados."(p.466)

Cada organización es un sistema humano complejo,
con características propias, en las cuales la cultura y el
clima
organizacional, son variables que
contribuyen al logro de la productividad. La
cultura
organizacional esta referida al modo de vida propio que cada
organización que experimenta alteraciones con el
transcurso del tiempo,
dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas
organizaciones logran renovar constantemente la cultura
manteniendo la integridad y personalidad,
no obstante otras permanecen atadas a patrones obsoletos,
limitando la capacidad de crecimiento en el seno de la misma, y
generando un profundo arraigo por la tradición y esquemas
paradigmáticos que han perdido vigencia Las organizaciones
para sobrevivir y desarrollarse deben cambiar la cultura
organizacional, ya que la misma constituye el medio interno y
atmósfera
psicológica ligada a la moral y
satisfacción de las necesidades humanas de los sujetos que
las integran. De igual manera en el documento "Clima
óptimo para el cambio" Aguado (1999), argumenta que las
organizaciones en procesos de cambio requieren de un clima
óptimo en el que se deben dar los siguientes
aspectos:

• Sentido de identificación e influencia de la
  organización donde el trabajador percibe conscientemente
  que ejerce una influencia auténtica sobre las
  modificaciones que se hacen, al sistema de trabajo, que se le
  toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de
  cambiar, teniendo la capacidad de influir, al sentirse
  cómodo aceptando responsabilidades y aportando
  sugerencias.

• Apertura a la actitud
  creativa. Las experiencias de transformaciones anteriores que
  hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la
  organización el mensaje de interés
  por la
  motivación y la creatividad.
  El estímulo y la aceptación formal de estas
  cualidades como parte del desempeño son, propicias para
  la aceptación de cambios en la
  organización.

• Deseo de cambio: Es razonable y sano nivel de
  insatisfacción con lo existente y en consecuencia la
  expectativa que lleva implícita el deseo de cambio, El
  clima ideal es aquel donde no prevalezca la
  frustración.

• Reconocimiento: Aún y cuando sean incipientes
  los sistemas de
  reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar
  en los procesos de transformación, ya que la
  situación a vencer es la indiferencia de los superiores
  para reconocer el esfuerzo y la aportación del
  personal

• Trabajo en equipo: Significa que la gente
  confía mutuamente y que puede compartir entre sí
  esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo
  en grupo es
  excelente para cimientar futuros equipos de
  trabajo.

• Visión común: La presencia de un
  sistema de valores y creencias es tierra
  fértil para asumir con base en éstos una nueva
  cultura organizacional, a la vez que se propicia la
  concentración de esfuerzos y recursos.

La decisión de entrar en un proceso de cambio
puede tener diferentes orígenes, los cuales pueden estar a
veces en función de
la orientación de la organización. Aguado (1999),
en "Decisión hacia el cambio" sostiene que la necesidad de
cambiar puede deberse entre otros aspectos a:

• Estancamiento de la organización,
  apatía de los trabajadores.
• Exceso de burocratización.
• Presencia de la competencia,
  introducción de nuevas
  tecnologías, acceso a nuevos mercados.

• Desarrollo o comercialización de nuevos productos,
  aprovechamiento al máximo de la capacidad
  instalada.
• Mayores índices de rendimiento financiero,
  interés por introducir cambios en la empresa bajo
  el convencimiento de conducir la organización hacia
  otras direcciones. Dichos cambios, para que operen en sentido
  positivo y viable que permita un adecuado desarrollo, deben
  satisfacer ciertas condiciones como:

El cambio debe iniciarse desde la cúspide de la
jerarquía, es decir tiene que empezar en el sitio del
poder y fluir
hacia abajo en la forma tradicional que fluyen por la autoridad y
las responsabilidades, debe ser integral, es decir, no puede
aislarse en ciertos elementos del organismo, sino que ha de
generalizarse en todos los ámbitos, además de ser
compatible con los principios
morales de la empresa. De otra
manera se perderá una gran dosis de dinamismo en la lucha
para amoldarse a los principios sostenidos por la
organización anterior o para rectificar los valores
claves que permitan el desarrollo.

Aguado (1999), en el documento "Mantenimiento
y Mejora de la Organización" sostiene que el cambio en la
organización puede ocurrir por lo menos en tres
aspectos:

• Aspecto ideológico: Manifestaciones de la vida
  de la empresa que son tradiciones o costumbres, en la mente de
  su personal,
  aunque no constituyan órdenes escritas.
• Aspecto de orden organizador: Representan la red de
  relaciones
  interpersonales de trabajo que se establecen en los cuadros
  de la empresa.

• Aspecto de procedimiento:
  Flujo proyectado y prescrito del trabajo y de las operaciones
  relacionadas con él y en el seno de la
  empresa.

En los últimos años las organizaciones, se
han dado a la tarea de aplicar los conocimientos adquiridos por
la ciencia de
la conducta a los
problemas de
mejoramiento y desarrollo de las organizaciones, cada vez se les
facilita más a los gerentes diagnosticar
científicamente las condiciones imperantes en las empresas, tanto
en función de normas prácticas, de procedimientos y
de formas de crear el esfuerzo integral, como en función
de las motivaciones, actitudes y
principios de quienes la integran, también es factible,
gracias a este diagnóstico, hacer valoraciones apegadas a
la realidad del estado de
salud de la
organización, igualmente valorar y formular planes para
implantar medidas sistemáticas que permitan mejorarla y
aumentar la eficiencia.

En la estrategia de cambio es preciso asegurarse, de que
la organización pueda seguir aprendiendo de las
experiencias que ha vivido y los resultados que ha obtenido, para
visualizar las acciones futuras para mejorarla y adecuarla a las
exigencias del futuro. Esto requiere de actuaciones y
tácticas que faciliten comparar las operaciones
efectuadas, con otras opciones con la finalidad de diseñar
planes para el perfeccionamiento futuro. También implica
un proceso de recopilación sistemática de informes,
retroalimentación y formulación de
planes, entre otros, basados en la información.

Las metas de los cambios necesitan determinarse
claramente en función de los tipos de cambios deseados.
Uno de ellos es el cambio del medio ambiente
en la organización (verificado por las normas, medios de
comunicación y la forma de resolver conflictos).
Otro tipo es cambiar las actitudes y los principios o valores de
los miembros de la organización y finalmente el cambio de
aptitudes, aunque las metas de todos estos tipos de cambios se
encuentran en todas las gestiones que emprenden, es importante
establecer prioridades relativamente explícitas, en
consecuencia, la
administración de los cambios requiere de métodos
educativos para conquistar las metas y ayudar a crear las
condiciones para introducir los cambios.

En el mismo orden de ideas Aguado (1999) en "Premisas
del Cambio Organizacional" sostiene que:

• Todo cambio que se da en alguna parte de la
  organización la afecta en su totalidad, se perciba o no
  por sus integrantes.
• El cambio es un reto tanto humano como
  técnico.
• Los deberes básicos de los directivos y jefes
  ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio
  en los grupos y
  favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las
  nuevas circunstancias.
• Aunque cada sujeto percibe el cambio de manera
  personal, es común que los individuos se adhieran a las
  posturas predominantes en los grupos de trabajo,
  generándose reacciones grupales frente al
  cambio.
• Cuando ocurre el cambio, el grupo busca el equilibrio
  intentando regresar al estado o situación anterior,
  percibido como una forma de ser y hacer las cosas. Cada
  presión a favor del cambio, por lo tanto
  alienta una "contrapresión" del grupo.
• Los cambios en la organización deben basarse
  en un análisis costo/beneficio que tome en consideración
  todas las implicaciones, y deberá estar precedido por
  suficiente información para el personal
• La cúspide de la organización debe
  lograr la participación activa de los miembros de la
  organización para lograr niveles de apertura que
  permitan el éxito
  del cambio.

Aguado (1999), sostiene que el cambio planeado implica
la presencia de tres elementos: primeramente el sistema (en el
que se llevará el cambio), que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organización, y un país,
entre otros, siguiendo el agente de cambio (responsable de apoyar
técnicamente el proceso de cambio),cuya función
básica consiste en proporcionar al sistema de apoyo
técnico y profesional necesario para que el cambio se
lleve a cabo con éxito, finalmente un estado deseado (las
condiciones que el sistema deba alcanzar), que define las
condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.

Este autor además, argumenta que, en "El proceso
de cambio planeado" destaca que éste consiste en cinco
etapas:

• Diagnóstico de la Situación: Incluye
  todas las actividades encaminadas a lograr una visión
  calara de la situación, de forma que podamos determinar
  si realmente existe la necesidad de cambiar para orientar los
  esfuerzos de cambio.
• Determinación de la situación dada: En
  esta etapa se compara la situación actual, a partir de
  los resultados del diagnóstico, con la situación
  ideal para, posteriormente determinar una situación
  deseada.
• Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el
  promotor de cambio elige y desarrolla los procedimientos
  apropiados para actuar sobre la situación que se desea
  cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la
  determinación de la situación
  deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en
esta fase son: el desarrollo de objetivos en términos de
resultados observables y de preferencia cuantificables,
elaboración de estrategias y elección de medios
correctos de acción entre los cuales están la
identificación de los elementos humanos involucrados en la
acción, establecimiento de un plan de
acción y el desarrollo de los instrumentos de control y
evaluación, la ejecución de las
acciones en la puesta en práctica de la estrategia
conducente al cambio, deben preverse los mecanismos de control
que permitan verificar periódicamente el desarrollo del
plan para luego evaluar los resultados, el análisis de los
resultados obtenidos permite confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y
determinar que factores o influencias explican los
resultados.

Resistencia al Cambio.

El proceso de cambio implica reformulación de
paradigmas, conceptos y valores incorporados en la cultura de las
organizaciones y de las personas que la liderizan, de ahí
que ni las organizaciones ni las personas, que las integran
están preparadas para el cambio, ya que todo cambio lleva
implícito una modificación de las relaciones
intergrupales, de las responsabilidades o del comportamiento, lo
cual requiere un ajuste significativo en cuanto a hábitos,
procedimientos y relaciones funcionales, en la cual deben
alcanzarse patrones de cooperación e interacción, por otro lado el efecto
psicológico de cambio, se percibe en las actitudes
desarrolladas por las personas con relación al cambio, en
función de la habilidad que tenga para afrontar retos y
exigencias.

La resistencia puede definirse como cualquier conducta
que esta destinada a mantener el status quo, en oposición
a una presión que se ejerza para alterarlo, la resistencia
puede o no ser controlable dependiendo del nivel de arraigo de
las creencias de las personas, al respecto Robbins (1996)
argumenta que "la resistencia al cambio puede ser manifiesta,
implícita, inmediata o diferida" (p.723) y esta se
evidencia en los comportamientos que tienden a desacreditar,
retardar e impedir la realización del cambio en el
trabajo, la oposición al cambio radica en que constituye
una amenaza contra las necesidades de seguridad, de
interacción social, de status o de autoestima.

La resistencia al cambio puede conceptualizarse en
cuatro dimensiones, en primer término a las relaciones de
compañeros y relaciones de autoridad, en las que se
incluye la comunicación, la competencia por el
reconocimiento, la apertura en la aceptación de ideas, el
apoyo a los compañeros, compromisos personales y a la
participación, seguidamente las actitudes individuales
tales como, la disposición a las innovaciones, a la
asistencia externa, a participar en grupos, a la toma de riesgos,
dogmatismo y optimismo, la relevancia a las necesidades, el
compromiso, el cambio conductual, la congruencia de actitudes y
valores para finalizar la disponibilidad de tiempo, apoyo
técnico y oportunidades para la interacción
personal.

Al respecto Gallardo (1996), señala que en el
efecto de la resistencia al cambio, el aspecto emocional se
expresa con toda claridad y en él se pueden distinguir
cuatro etapas:

Etapa 1. Negación o impacto inicial en la que el
individuo percibe el peligro generado por el cambio, siente
ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situación y
prefiere quedarse en el pasado.

Etapa 2. Defensa, en la que el individuo se aferra a las
costumbres y tradiciones evitando la realidad reaccionando con
apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar,
sin embargo puede empezar a realizar una valoración de las
ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa
de aceptación y disposición a cambiar.

Etapa 3. Aceptación, en esta etapa las respuestas
pueden percibirse ineficaces y la persona, se
siente impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a
buscar soluciones y a
desarrollar nuevas habilidades.

Etapa 4. Adaptación o asimilación, cuando
las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan
satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a la vida
y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la
institucionalización. En este proceso es muy importante el
papel que juega el agente de cambio, para que entre las etapas de
negación y defensa realice un trabajo de
sensibilización e información acerca de los cambios
organizacionales así como proporcionar las herramientas y
conocimientos necesarios para el caso.

Causas de la Resistencia al cambio.

En primer término tenemos las de orden cultural,
éstas pueden tener su origen en ideologías,
tradiciones, relaciones sociales con grupos de referencia que
sostienen ciertas ideas contrarias al cambio propuesto, bienestar
económico, necesidades de la
personalidad, condiciones de salud, etc. Entre las cuales se
pueden mencionar los valores y creencias culturales, como la
escasa ética en
el desempeño laboral, la
ausencia de aspiraciones de subir en la escala social, la
falta de disposición a aceptar innovaciones. A esto se
añaden ciertos patrones de socialización en los cuales predomina el
escaso fomento de las necesidades de logro, de autonomía
personal así como, una confianza excesiva en las formas
tradicionales de comportamiento. De igual manera las
ideologías religiosas constituyen también, factores
que se oponen al cambio, el fatalismo es otra fuente de
resistencia, que tiene raíces culturales y que consiste en
la creencia de que el individuo no puede hacer nada por modificar
la dirección que tiene predestinada y hace que
acepte en menor grado las innovaciones.

De igual manera el etnocentrismo cultural, contribuye a
la resistencia al cambio en dos sentidos, primeramente en lo que
se refiere al agente de cambio que proviene de una cultura
diferente lo que puede considerarla como superior y sin darse
cuenta, puede trasmitir esta actitud en forma indirecta,
produciendo así un rechazo del agente de cambio y en
consecuencia del programa. En cuanto a las causas de orden
social, la solidaridad del
grupo ya que cuando se han establecido obligaciones
mutuas, recíprocas, o tareas interdependientes, en un
grupo social se produce resistencia a los cambios o innovaciones
que acentúan el individualismo, igualmente cuando las
expectativas acerca de la conducta de un grupo, son compartidas
por otros grupos éstas pueden dominar la conducta de aquel
y la resistencia surgiría si la influencia del grupo de
referencia es fuerte, así mientras mayor es la amenaza que
representa el cambio para un grupo, más activa será
la oposición que despliega. En tal sentido el conformismo
a las normas proveen, estabilidad y lineamientos que definen lo
que unos individuos esperan de los otros.

Es por ello que tiende a haber resistencia, cuando los
cambios son incompatibles con las normas existentes en un sistema
social, en este sentido, al agente de cambio le resulta
indispensable conocer las necesidades que las normas resuelven
para el grupo, en este proceso el conflicto
constituye un que factor puede ser tanto favorable como
desfavorable ante los cambios, la acción desfavorable
ocurre cuando en una organización, hay grupos en conflicto
y por lo tanto cualquier cambio que adopte uno de los grupos es
rechazado por el resto. Finalmente la crítica
a conductas habituales del grupo, las generalmente se evidencian,
cuando el agente de cambio critica las conductas habituales de un
grupo mediante una estrategia de confrontación,
señalando por cuales otras conductas posteriores deban ser
reemplazadas las primeras, esta situación genera
resistencia. Pero cuando se le presentan las ventajas y los
aspectos atractivos del cambio que se intenta implementar, sin
censurar las prácticas existentes, los resultados son
diferentes.

Causas Organizacionales.

La resistencia al cambio puede darse por causas
organizacionales, dentro de las cuales están:

• Amenazas al poder y la influencia: Representa una de
  las fuentes más importantes de resistencia.

• Estructura organizacional: El cambio o la innovación será exitoso, en la
  medida en que los patrones de autoridad, los canales de
  comunicación, la división del trabajo, las normas
  y los procedimientos, sean compatibles o que de alguna manera
  los apoyen. La necesidad de cambiar se define en
  términos de la percepción del personal acerca de la
  necesidad que tiene la organización de cambiar, la
  orientación hacia el cambio se define con base a la
  percepción que tiene el personal acerca de la
  disposición de la organización al cambio. El
  potencial para el cambio, es la percepción del personal
  acerca de la capacidad real de la organización para
  involucrarse en él, lo cual depende del grado de
  compromiso y de las experiencias en cambios a organizacionales
  anteriores.

Causas Psicológicas:

En tanto que a nivel psicológico las causas de
resistencia están la percepción selectiva y
retención, pueden impedir que una persona, perciba que el
status quo es inadecuado, por diferentes razones, la persona
puede tener dificultad en captar los problemas que requieren de
un cambio significativo o las soluciones de éste cuando se
les ha identificado. La falta de claridad acerca de las conductas
requeridas para la innovación puede constituir una fuente
de resistencia en las primeras fases de implementación del
cambio, también la información incompleta o
inadecuada, inicialmente puede provocar percepciones diferentes
de las conductas que se esperan acerca de determinado rol en el
proceso de cambio, de igual manera los factores ligados a la
personalidad como: la baja capacidad de empatía, alto
nivel de dogmatismo, escasa habilidad de manejar abstracciones,
fatalismo y la motivación al logro puede limitar la
motivación por reexaminar, evaluar y considerar diversas
alternativas de conducta, igualmente la disposición a
correr riesgos todos los elementos mencionados anteriormente,
constituyen barreras significativas en la adopción de los
cambios. Para vencer la resistencia al cambio Robbins (1996),
sugiere seis tácticas para usarse como agente de cambio al
tratar la resistencia, las cuales se mencionan a
continuación:

Educación y Comunicación: La fuente de la
resistencia radica en la desinformación o mala
comunicación, ya que esta se puede lograr por medio de
conversaciones persona a persona, memorando, presentaciones en
grupos o informes. De igual manera la Participación, los
individuos difícilmente se resisten a una decisión
para el cambio en la que han participado, de ahí que los
mismos tengan la habilidad para realizar, una contribución
significativa, la participación puede reducir la
resistencia en gran medida y obtener le disposición y el
compromiso para aumentar la calidad de
decisión al cambio.

Es así como la Facilitación y Apoyo, que
la organización ofrezca, constituye una gama de esfuerzos
de apoyo para reducir la resistencia, haciendo uso de
asesorías, terapias, capacitación en nuevas
habilidades, beneficios sociales, aunque es costosa, lleva tiempo
y su implantación no ofrece seguridad de éxito. En
tanto que la negociación, consiste en intercambiar algo
de valor por una
reducción de la resistencia, ofrece algunas desventajas
tales como, el chantaje por otros miembros de la
organización. Seguidamente la Manipulación y
Cooptación: La manipulación se refiere a los
intentos disimulados de ejercer influencia lo cual se logra
alterando y falseando los datos para
aparecerlos más atractivos.

En otros casos es válida la retención de
información indeseable y finalmente la creación de
falsos rumores para lograr que los miembros de la
organización acepten el cambio. Mientras que la
cooptación es una forma tanto de manipulación como
de participación, en la que se procura sobornar a los
jefes o líderes dándoles un papel principal en la
decisión del cambio, es suceptible al riesgo, ya que si
la maniobra es descubierta la credibilidad del agente de cambio
pude derrumbarse y ocasionar efectos irreversibles. Finalmente la
coerción, ésta se logra mediante la
aplicación de amenazas o fuerza directa
sobre los que se resistan al cambio, generalmente se utilizan
amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos,
evaluaciones negativas de desempeño etc.

Enfoques para el manejo del Cambio
Organizacional.

Investigación de la acción: Robbins
(1996), la define como "un proceso de cambio basado en una
recopilación sistemática de datos y luego la
selección de una acción de cambio
con base en lo que indican los datos analizados" (p.730). De
igual manara sostiene que la misma proporciona metodología científica para el
manejo del cambio planeado cumpliendo los siguientes
pasos:

1. Diagnóstico: El Agente de cambio (consultor
   externo en investigación de la acción),
   reúne la información acerca de los problemas,
   preocupaciones y cambios necesarios en los miembros de la
   organización.
2. Análisis: El Agente de cambio, analiza la
   información que se recopiló durante la etapa de
   diagnóstico. ¿Cuáles son los problemas
   claves para las personas? ¿Qué patrones parecen
   señalar estos problemas? Finalmente sintetiza esta
   información en las preocupaciones principales,
   áreas de problemas y acciones posibles.
3. Retroalimentación: Implicación de las
   personas que son objetos del cambio, comprometerse activamente
   para determinar cual es el problema y participar en la
   creación de la solución, el Agente de Cambio y
   los empleados, desarrollan planes de acción para
   implantar cualquier cambio que sea necesario.
4. Acción: Los empleados y el agente de cambio
   desarrollan las acciones específicas necesarias para
   corregir los problemas que se han identificado.
5. Evaluación: El agente de cambio evalúa
   la eficacia de los planes de acción y utiliza los datos
   iniciales como puntos de referencia para comparar y evaluar
   cualquier cambio subsecuente.

La investigación de la acción, está
centrada en el problema, el agente de cambio busca objetivamente
los problemas y el tipo de problema determina el tipo de
acción de cambio y además reduce la resistencia al
cambio por la implicación de los empleados promoviendo la
participación activa en la retroalimentación, es
decir que el proceso de cambio toma impulso propio. El proceso de
cambio planeado en las organizaciones induce el Desarrollo
Organizacional, como un enfoque moderno de la organización
para enfatizar en el cambio de actitudes y de comportamiento de
los sujetos que la conforman, en la cual todos y cada uno de
ellos deben estar dispuestos a participar de manera activa y
consciente en la meta
propuesta. El Desarrollo Organizacional es un proceso
planificado, que promueve cambios de manera sistemática y
organizada, proponiendo vías a seguir, en las fases de
implementación, con la finalidad de minimizar la
resistencia al cambio, aumentar la eficiencia y éxito en
la organización, previendo las condiciones necesarias para
generar el cambio y la disposición y compromiso de los
miembros de la organización.

Al respecto Ferrer (1995), define el Desarrollo
Organizacional como:

La aplicación creativa de largo alcance, de
un sistema de valores,

técnicas y procesos, administrado desde la
alta gerencia
y basado en la

ciencias
del comportamiento para lograr mayor efectividad y salud
de

las organizaciones mediante un cambio planificado,
según las exigencias

del ambiente
exterior y/o interior que las condiciona. (p.15)

Orígenes del Desarrollo
Organizacional.

El movimiento de
Desarrollo Organizacional surgió a partir de 1962, como un
complejo conjunto de ideas respecto al hombre, la
organización y el ambiente, orientado a propiciar el
crecimiento y desarrollo según las potencialidades de la
misma de ahí que este representa el resultado
práctico y operacional de la teoría
del comportamiento orientada hacia el enfoque de sistemas, ante
la relativa dificultad de operacionalizar los conceptos de las
teorías
administrativas sobre la organización, debido a la
multiplicidad de enfoques diferentes, a la profundización
de los estudios sobre la motivación humana, el comportamiento
organizacional, la dinámica de las organizaciones, la fusión de
estas dos tendencias administrativas las cuales pretenden
explicar la complejidad de la organización, en primer
término el estudio de la estructura y
finalmente el estudio del comportamiento
humano en el seno de la misma.

En cuanto a las Técnicas o Intervenciones del
Desarrollo Organizacional para llevar a cabo el cambio. Robbins
(1996), plantea las siguientes:

Capacitación en Sensibilidad.
(Capacitación de Laboratorio,
Grupos de encuentro o Grupos de capacitación). Es un
método
para cambiar el comportamiento por medio de una
interacción no estructurada del grupo, en el cual la
reunión de miembros se realiza en un ambiente libre y
abierto donde se analizan entre ellos, los procesos interactivos,
dirigidos en forma relajada por un científico profesional
del comportamiento, en este método, el grupo está
orientado al proceso es decir aprender por medio de la observación y participación en lugar
de recibir sólo instrucciones.

Los objetivos de la capacitación en sensibilidad,
proporcionan a los sujetos mayor conciencia del
comportamiento de las personas y como las perciben los
demás. Finalmente los resultados obtenidos están
dirigidos a mejorar la capacidad para empatizar con otras
personas, desarrollar las habilidades para escuchar con tolerancia y
franqueza con la intención de solucionar
conflictos.

Retroalimentación de Encuestas:
Es un instrumento utilizado, para evaluar las actitudes que
sustentan los miembros organizacionales con la finalidad de
identificar las discrepancias entre las percepciones de los
miembros y para resolver estas diferencias. Requiere de la
participación de todos los miembros de la
organización, llenar cuestionarios y realización
entrevistas
para determinar los temas considerados relevantes.

Consultoría de Proceso: Esta
técnica utiliza un consultor externo, que intenta ayudar
al cliente a
percibir, entender y actuar sobre las situaciones del proceso con
las que tiene que tratar, parte del supuesto de que se puede
mejorar la eficacia
organizacional si se tratan los problemas interpersonales y
si se hace énfasis en el compromiso, Está dirigida
básicamente a la tarea, trabajando directamente con el
cliente para diagnosticar conjuntamente los procesos que
necesitan mejorarse, de ahí la importancia del trabajo en equipo
para confrontar las dificultades para lograr objetivos y metas
comunes. Bustamante (1999), sostiene que la consultoría "enfoca de manera diferente el
análisis organizacional y sus soluciones, no sólo
en la forma de reforzar las fortalezas y superar las debilidades,
sino en evaluar el potencial que está siendo utilizado"
(p.2).

Construcción de Equipos: Utiliza
actividades de grupos de mucha interacción para
incrementar la confianza y franqueza entre los miembros del
equipo, además se puede aplicar en el interior de los
grupos o entre grupos, cuando las actividades son
interdependientes, tiene como objetivo mejorar los esfuerzos de
coordinación de los miembros para obtener un mejor
desempeño del equipo, promover el comportamiento
organizacional y fomentar una interacción efectiva entre
los miembros a fin de realizar un trabajo significativamente
productivo.

Desarrollo entre Grupos: En esta técnica
se trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones
que tienen los grupos unos de otros, para solucionar problemas,
para lo cual cada grupo se reúne para desarrollar listas
de percepciones que tienen de sí mismos, del otro grupo y
de cómo cree que el otro grupo lo percibe como individuo,
al intercambiar las listas, se analizan las similitudes y
diferencias con el objeto de clarificarlas y buscar las causas
para finalmente lograr una fase de integración con la
finalidad de, trabajar para el desarrollo de soluciones que
mejoren las relaciones intergrupales de la
organización.

Al respecto Chiavenato (1994), sostiene que el
Desarrollo Organizacional, contempla una diversidad de modelos
relacionados con cambios estructurales, en el comportamiento y
con cambios estructurales y de comportamiento, los cuales
consideran cuatro variables: en primera instancia el ambiente el
cual está centrado en aspectos tales como la turbulencia
ambiental, la explosión del conocimiento,
de la tecnología y de las comunicaciones, el impacto de los cambios en las
instituciones y los valores sociales luego tenemos, la
organización la cual tomando en cuenta el impacto del
ambiente y las características necesarias de dinamismo y
flexibilidad organizacional para adaptarse a los requerimientos
de cambio.

Es importante señalar la influencia del grupo
social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación,
relaciones interpersonales, conflictos, y finalmente al
individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades,
aspiraciones, etc. Por consiguiente los Modelos de Desarrollo
Organizacional relacionados con cambio de estructura, inciden en
la situación a en el ambiente de trabajo del individuo que
se traducen en cambios en los métodos de operación,
que involucran las maneras de realizar el trabajo,
localización y disposición de áreas de
trabajo, naturaleza de
la organización, normas operacionales entre otras, no
obstante la especificación de los productos y los
estándares de calidad de los mismos así como la
extensión de la delegación de autoridad, estructura
organizativa y condiciones de trabajo entre otros representan
modificaciones en la organización que la afectan de manera
significativa.

De esta manera, en una organización el
comportamiento intergrupal, está en constante proceso de
cambio relacionado con la participación, la solidaridad,
la cooperación y la comunicación de los grupos
humanos que la conforman. Los modelos de Desarrollo
Organizacional orientados al comportamiento en el seno de las
mismas son el Desarrollo de Equipos, Suministro de
información adicional, Análisis Transaccional,
Reunión de confrontación, tratamiento de conflictos
intergrupales y laboratorio de sensibilidad, los cuales permiten
interpretar la interacción de los miembros de la
organización en procesos de cambio. A continuación
se especifican cada uno de ellos tal y como lo señala
Chiavenato (1994).

Desarrollo de Equipos: Esta técnica de
cambios en el comportamiento consiste en que un grupo de
empleados de diferentes niveles jerárquicas y se
reúnen bajo la coordinación de un especialista y se
critican, con la finalidad de encontrar un punto en común
en la cual la colaboración sea fructífera y permita
eliminar las barreras interpersonales de comunicación. De
esta manera el equipo autoevalúa el comportamiento de los
miembros, las características de un equipo eficiente
son;

• Comprensión, entendimiento mutuo e
  identificación con las metas del grupo.
• Comunicaciones francas y abiertas.
• Confianza y apoyo mutuo.
• Tratamiento eficiente de los conflictos.
• Desarrollo, uso selectivo y adecuado del concepto de
  equipo.
• Utilización adecuada de las habilidades de los
  miembros.
• Liderazgo eficaz.

Suministro de información adicional o
"feedback" de datos: Parte del principio de que la cantidad
de datos cognoscitivos que el individuo, reciba es proporcional a
la habilidad de organizar los datos y actuar en forma creativa.
Este suministro parte del diagnóstico de datos obtenidos
por medio de entrevistas y/o cuestionarios aplicados en la
organización, para evaluar aspectos relacionados con el
proceso organizacional, los datos obtenidos son seleccionados y
sometidos a reuniones con personal de los diferentes niveles para
analizarlos y planear los correctivos necesarios. Bajo esta
premisa el
conocimiento es fundamental para el desempeño de los
miembros de la organización.

Análisis Transaccional: Representa un
conjunto de normas de terapia psicológica para mejorar las
relaciones interpersonales (transacciones), es decir cualquier
forma de comunicación o de relación con los
demás y se realiza a través del análisis del
autodiagnóstico, basada en los tres estados del yo,
juegos,
posiciones de vida y las interrelaciones paralelas y
cruzadas.

Reuniones de Confrontación y Tratamiento de
Conflicto Intergrupal: Esta basada en una técnica de
enfoque socioterapeútico, en la cual el consultor externo
puede hacer un seguimiento a las críticas manifestadas por
las personas, confrontadas con la finalidad de evaluarlas y
orientarla la discusión de las mismas para la
solución constructiva del conflicto. No obstante, El
Tratamientos de Conflicto Intergrupal, es una técnica
basada en el comportamiento de los grupos frente a la
confrontación en la cual los grupos antagónicos en
conflicto pueden ser tratados en
reuniones para autoevaluarse, en éstas cada grupo presenta
un informe sobre el
resultado de las evaluaciones, los cuales se someten a
consideración hasta lograr un entendimiento
recíproco de las partes involucradas, en beneficio de
mejorar las relaciones intergrupales. El manejo de conflictos en
las organizaciones conduce a mejorar la eficacia de las
relaciones intergrupales, la participación y el trabajo
productivo.

Laboratorio de Sensibilidad: Básicamente
se encauza a cambiar la conducta individual, su enfoque es hacia
el desarrollo de las aptitudes personales por medio del concepto
de sí mismo y de los demás, tiene por objeto
aumentar la eficacia del sistema, proyectado para desarrollar la
sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de
comportamientos en relación con los demás miembros
de la organización.

En cuanto a los Modelos relacionados con alteraciones de
estructura y de comportamiento tenemos la Red Gerencial,
propuesta por Blake y Mouton, quienes introdujeron una
tecnología con enfoque integral y preprogramada de
Desarrollo Organizacional, partiendo del supuesto de los cambios
de la organización se inician con el cambio individual
como un proceso de descongelamiento y que los proceso
interpersonales, grupales e intergrupales deben suceder
previamente a la implementación de los cambios, en forma
ordenada. Blake y Mouton (Citado en Chiavenato, 1994) parten del
principio de que toda "empresa es un sistema complejo, debe
analizarse globalmente y verificar cuál es una "excellence
gap" (p.625), el cual permite establecer las discrepancias con
relación al patrón de excelencia, para delinear e
implementar las acciones para obtener incremento en las
utilidades por medio de productos, servicios y
las personas. Otro de los aspectos argumentados por los autores
es la Sociedad en
mutación, el cual evidencia la dinámica de las
sociedades que
afecta considerablemente a las organizaciones las cuales para ser
más competitivas a objeto de alcanzar los objetivos deben
implementar cambios los cuales tienden a constituir una
resistencia al avance de la eficiencia de la misma, lo que se
traduce en la disminución de la capacidad de impulso de la
empresa. De ahí que los esfuerzos de la Red Gerencial, se
orientan a conseguir el máximo impulso que requiere la
organización con el mínimo de reacciones
adversas.

De manera similar, la rúbrica de la excelencia
empresarial, permite la evaluación de las seis funciones de la
empresa por tres perspectivas a través de cuatro
orientaciones, las funciones contemplan los recursos humanos, la
administración financiera, operaciones,
mercado,
investigación y desarrollo de la empresa como totalidad
integral. Mientras que las tres perspectivas son la eficiencia
vigente, flexibilidad y el desarrollo potencial programado,
finalmente las cuatro orientaciones son representadas por las
acciones empresariales internas influidas por factores de
estricto control de la empresa, las acciones externas cuya
influencia no puede ser controlada por la empresa, las agresivas
que pretenden el impulso para captar retos y desafíos y
para concluir las defensivas destinadas a disminuir la
resistencia al cambio.

El Managerial Grid (Red Gerencial)

Blake y Mouton (1991), sostienen que la Red Gerencial
"aclara y cristaliza muchos de los principios fundamentales de la
dinámica de la conducta" (p.47), presupone que el
líder de una organización esta orientado hacia dos
tendencias fundamentales, una de ellas es la producción y la otra, las personas, las
cuales están dispuestas en una malla compuesta por dos
ejes de la siguiente manera en el horizontal la
preocupación por la producción y en el vertical la
preocupación por las personas. En ambos ejes se representa
una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado
elevado y uno un grado bajo de preocupación
respectivamente.

Las fases del Modelo de la
Red Gerencial. Blake y Mouton. J. (Citado en Chiavenato, 1994) a
saber son las siguientes:

1. Fase: Entrenamiento a
   través de seminarios de laboratorio.

• Deberá iniciarse desde la cúspide de la
  jerarquía y fluir en la forma tradicional de flujo de
  autoridad y responsabilidad.

• Es necesario evaluar las funciones de la
  institución por los miembros a través de tres
  alternativas:

Desempeño Excelente.

Desempeño Regular.

Desempeño Inaceptable.

• Verificar lo que está bien, evaluar las
  correcciones necesarias que se tienen que hacer y que se
  derivan de estos seminarios.

2. Fase: Desarrollo de Equipos:

• Evaluación de la calidad y naturaleza de la
  participación (acción del equipo y de los
  esfuerzos individuales con el objetivo de localizar
  dificultades y verificar el rumbo del plan de
  mejoramiento.)
• Ayudar a aprender a cada miembro de sus
  compañeros.
• Observación del comportamiento en el trabajo
  estilo grid.
• Cada grupo debe preparar una descripción del grid para cada uno de sus
  miembros visualizando, el fortalecimiento del desempeño
  individual y proveyendo a cada uno informaciones y evaluaciones
  sobre lo que el mismo que está viviendo.
• Establecimiento de los objetivos, para el
  desempeño del equipo y de los individuos.
• Crítica de las prácticas culturales
  inaceptables del equipo y de sus miembros.
• Seleccionar problemas claves, analizar causas,
  explorar posibilidades, alternativas de solución y
  delinear la mejor estrategia de acción.
• Atribución de responsabilidades a cada
  miembro, sobre su contribución a la solución y
  secuencia de los pasos planificados.

3. Fase. Reuniones de Confrontación
Intergrupal. (Para mejorar la coordinación entre
grupos).

• Pretende alcanzar el máximo de
  cooperación y coordinación mientras que se
  mantienen las eficiencias posibles.
• Reunir de dos en dos los miembros que conforman las
  unidades que mantienen interrelaciones de trabajo.
• Identificación en términos
  operacionales, la óptima relación de trabajo
  entre ellas.
• Verificación de las barreras de la eficiencia
  y los "gaps" entre lo que es y lo que debería
  ser.

• Descripciones.
• Interpretación de conclusiones.
• Preguntas para aclarar intenciones.
• Visualización de la consecución de un
  tipo de comunicación que conduzca a una legítima
  comprensión de los grupos.

• Planear objetivos orientados a rectificar la
  situación.

4. Fase: Establecimientos de los objetivos
organizacionales, por la alta dirección de la
organización. Los cuales definen un modelo
estratégico ideal al cual la empresa debería
asemejarse en términos de excelencia.

5. Fase Implementación a través de
Equipos.

• La alta dirección escoge un equipo de planeamiento
  para cada centro de utilidad.
• Designación de un coordinador para ayudar a
  los equipos de planeamiento a organizarse y adquirir
  técnicas de desarrollo intergrupales.
• Implementación con base en un plan operacional
  examinando exhaustivamente cada aspecto de las actividades a
  realizar.

6. Fase: Evaluación de los
resultados.

• Cambios ocurridos, en el sentido de estabilizar los
  objetivos de la organización y establecimiento de
  objetivos potenciales.
• Crítica sistemática del
  proceso.
• Identificar las barreras que están
  dificultando los resultados deseados y dejar entrever las
  oportunidades de mejorar los resultados.

Sistema Educativo Venezolano.

El Sistema Educativo representa un conjunto con carácter orgánico, encargado de
integrar las políticas
y servicios que garanticen la unidad del proceso de
escolarización de los ciudadanos, a lo largo de la vida,
en un proceso permanente y sistemático. La estructura
administrativa del sistema educativo del país comprende
niveles y modalidades, los niveles son Educación
Preescolar, Básica, Media Diversificada y Profesional
y finalmente la Educación
Superior, mientras que las modalidades están
conformadas por la Educación
Especial, para las Artes, Militar, para la formación
de Ministros del Culto, de Adultos y Extra Escolar.

La Educación Básica constituye la
educación general mínima que requiere todo
ciudadano para satisfacer las necesidades de aprendizaje fin
de prepararse para la vida útil y productiva, es de
carácter obligatorio y se inicia a los seis años de
edad y esta estructurada en tres etapas, la Primera Etapa
comprende desde primer a tercer grado, la Segunda va de cuarto a
sexto y finalmente la tercera de séptimo a noveno, en cada
una de las cuales el alumno recibe una educación integral
y global apta, para el desarrollo de la convivencia
democrática, con valores éticos y morales acordes
con la contextualizad social y cultural en la que esta
inmerso.

En concordancia con las bases legales, los lineamientos
del modelo curricular plantean como finalidades del Nivel
Educación Básica las siguientes:

• La formación integral y holística del
  educando;

• La formación para la vida

• El logro de un individuo sano, culto, apto para el
  ejercicio de la democracia y
  para convivir en una sociedad democrática, justa y
  libre, basada en la
  familia.

• El fomento de un ciudadano capaz de participar
  activa, consciente, y solidariamente en los procesos de
  transformación social;

• El desarrollo de una conciencia ciudadana para la
  conservación, el uso racional de los recursos
  naturales; la defensa y mejoramiento del ambiente y de la
  calidad de
  vida.

• La consolidación en el educando de las
  destrezas para el manejo del lenguaje, de los procesos de
  pensamiento y la valoración hacia el
  trabajo.

• El fomento de valores tales como el amor, la
  identidad
  nacional, respeto por
  la vida, la libertad, la
  perseverancia, honestidad,
  la convivencia, la comprensión, la tolerancia y
  demás actitudes favorezcan el fortalecimiento de la paz
  ente las naciones y los vínculos de integración y
  solidaridad latinoamericana.

• El desarrollo, la consolidación y la
  aplicación de actitudes, valores y conocimiento de
  disciplinas y técnicas que permite al educando el
  ejercicio de una función socialmente
  útil;

• El desarrollo integrado de los cuadros de aprendizaje
  fundamentales:

• "aprender a ser", "aprender a conocer", "aprender a
  hacer, y "aprender a convivir".

Modelo Curricular del Nivel Educación
Básica.

El Modelo Curricular de Educación constituye un
referente teórico, concebido desde una perspectiva de
descentralización, donde se establecen los
planteamientos normativos que sirven como parámetros para
la elaboración de los diseños curriculares
coherentes y pertinentes en cada uno de los niveles y modalidades
del sistema educativo venezolano. El Modelo Curricular establece
las diferentes instancias para la formulación y
operacionalización de los diseños curriculares y
es, además suficientemente flexible para permitir los
ajustes necesarios, según las finalidades y las
características propias de cada nivel o modalidad. Este
Modelo considera los mandatos de la Constitución Nacional y el ordenamiento
legal expresado en la Ley
Orgánica de Educación, su reglamento y otros
instrumentos legales que rigen la materia
educativa.

Diseño Curricular de Educación
Básica.

El Diseño Curricular, es el instrumento
teórico que recoge y concreta los planteamientos
teóricos del modelo curricular, a fin de permitir la
operacionalización, además prevé lo que se
quiere conseguir en cada nivel o modalidad y cómo se
quiere alcanzar. El Diseño Curricular cumple dos
funciones, hacer implícitas las intenciones del Sistema
Educativo Venezolano y orientar la práctica
pedagógica. De esta manera la Reforma Curricular del Nivel
de Educación Básica se caracteriza de la siguiente
manera:

Integral: Atiende el desarrollo integral y
holístico de la personalidad del educando, mediante el
desarrollo de sus capacidades cognitivas (intelectuales,
motrices, afectivas) de equilibrio personal y de
integración social.

General: Promueve aprendizajes y conocimientos
válidos de los elementos humanísticos,
artísticos, científicos y tecnológicos de la
cultura nacional y universal, facilitándole al individuo
las herramientas e instrumentos necesarios para la
continuación con éxito de los estudios en el nivel
de Educación Media Diversificada y Profesional.
Además, fortalece el desarrollo de los valores y la
preparación del individuo para integrarse a una vida
social activa, participativa y responsable.

Básica: Proporciona la base esencial para
la construcción de futuros aprendizajes y
constituye, la educación formal mínima obligatoria
que deben cumplir los venezolanos para convivir
democráticamente en armonía con sus semejantes y
con el ambiente.

Así mismo, en la aplicación progresiva del
Modelo Curricular base, se aspira lograr que el Diseño
Curricular del Nivel de Educación Básica
esté coherentemente articulado con los Niveles de Preescolar y
de Educación Media, Diversificada y Profesional,
así como las Modalidades de Educación Especial y
Educación de Adultos. Así mismo se aspira que el
Diseño Curricular del Nivel de Educación
Básica alcance mayor concreción, ya que la puesta
en práctica debe considerarse prioritario las necesidades
de las entidades federales del país, para favorecer la
coherencia y pertinencia.

El Diseño Curricular del Nivel de
Educación Básica, se enmarca en los planteamientos
teóricos, las líneas de desarrollo y los principios
del Modelo Curricular, con especial énfasis en la
descentralización, la autonomía de los planteles
flexibilización de la práctica pedagógica.
De igual manera, considera el desarrollo y concreción las
adaptaciones necesarias, según las características
propias de este nivel, en atención a estos planteamientos
se establecen diferentes instancias para la puesta en
práctica del diseño, las cuales están
representadas por el Currículo Básico Estadal y Nacional.
Estas instancias se definen como se expresa a
continuación. El Currículo Básico Nacional
(CBN), en el que se asume las políticas educativas propias
de este nivel, respondiendo a las pautas establecidas en el
modelo curricular, tiene carácter prescriptivo para todos
los plantes del país, diseño y formulación
del mismo le corresponden al nivel central del Ministerio de
Educación, el cual implica la homologación de
contenidos básicos nacionales. El CBN representa para la
Primera Etapa, un ochenta por ciento (80%) y para la Segunda
Etapa un setenta cinco por ciento (75%) de la carga horaria que
rige para el Nivel de Educación Básica, la cual se
discrimina en el correspondiente plan de estudio. De esta manera,
se asegura la coherencia y comunidad entre las distintas
etapas.

Seguidamente, la Instancia Estadal representada por el
Currículo Estadal (CE) en la cual el Diseño
Curricular del Nivel de Educación Básica plantea,
la formulación de Currículos Estadales, esto
permitirá promover el respeto, la valoración del
pluralismo étnico, lingüístico y cultural de
la nación
venezolana permitiendo dar respuestas educativas a las
motivaciones, necesidades, intereses y exigencias
específicas de cada Entidad Federal. Los Currículos
Estadales, consideran los planteamientos del CBN y representan,
en la Primera Etapa, un veinte por ciento (20%) y en la Segunda
Etapa, un veinte y cinco por ciento (25%) de la carga horaria
establecida. Los cuales son responsabilidad de las autoridades
educativas de cada Estado y debe ser ampliamente debatido con
participación de la Sociedad Civil,
las Universidades, los Supervisores, Directores, Docentes, las
Organizaciones no Gubernamentales y demás actores
involucrados en los quehaceres educativos de cada Entidad
Federal, a objeto de garantizar su coherencia y
pertinencia.

Finalmente la Instancia de Plantel, en la que se
planifican los Proyectos Pedagógicos de Plantel (P.P.P) y
de Aula (P.P.A.), los cuales surgen de la realidad local y siguen
las pautas del Currículo Básico Nacional y del
Currículo Estadal. Los Proyectos Pedagógicos de
Plantel responden a los problemas pedagógicos comunes a
toda la institución, y los Proyectos Pedagógicos de
Aula permiten a los docentes contextualizar los alcances, e
indicadores de
los ejes transversales y de los contenidos planteados en los
programas de estudios. De esta manera, se atiende a las
características, necesidades, intereses y problemas de los
alumnos, de los docentes, del plantel y de la ciudad.

Características del Diseño Curricular
de Educación Básica

En conformidad con los planteamientos del Modelo
Curricular (1997), presenta las siguientes
características:

Sustentado en la Transversalidad: Se concibe como
una visión holística, integral, sistémica y
se sustenta en los ejes transversales que se integran a todos los
componentes del Diseño Curricular y que permiten organizar
los contenidos de las áreas académicas a objeto de
que el educando tome conciencia del contexto socionatural y
desarrollar las competencias
necesarias para modificarlo. Los ejes transversales se
sistematizan a través de los contenidos actitudinales,
procedimentales, tomando elementos del saber científico,
artístico, filosófico y ético de la cultura
nacional, regional y local. Los ejes transversales para la
Primera Etapa son: Lenguaje, Desarrollo del Pensamiento,
Valores y Trabajo. En la Segunda Etapa se incorpora
Ambiente.

Consensuado: En la Reforma Curricular los
sectores involucrados en el quehacer educativo participan a
través de estrategias de consulta nacional, dirigidas a
generar niveles de compromiso, colaboración, receptividad
e intercambio de experiencias para enriquecer el diseño y
ofrecer respuestas a las exigencias del siglo XXI.

Abierto y Flexible: Porque permite integrar y
potenciar los aportes de los docentes y especialistas en un
proceso de mejoramiento permanente y progresivo, además de
considerar las características, intereses, necesidades de
los entes que forman parte del hecho educativo y realizar
contextualizaciones curriculares, tales como la
incorporación de contenidos de aprendizaje,
aplicación de metodologías innovadoras concretadas
en los proyectos pedagógicos de plantel y de
aula.

Fundamentado en Teorías del
Aprendizaje: La concepción de la reforma
curricular se sustenta en una concepción de la enseñanza y del aprendizaje que se nutre de
los aportes de corrientes psicológicas asociadas a la
psicología
cognitiva entre las cuales cabe destacar: La Teoría
Genética
de Jean Piaget,
la Teoría del aprendizaje Significativo de Ausubel y la
Teoría Neurofisiológica y el Constructivismo.

Centrado en la Escuela: Plantea la
formación del alumno desde una perspectiva organizativa
del aprendizaje que involucra a la institución escolar en
pleno y se instrumenta a través de los Proyectos
Pedagógicos de Plantel y de Aula, los cuales propiciaran
la concreción de una enseñanza integradora,
globalizadora en la que las experiencias significativas de
enseñanza y aprendizaje propendan a mejorar la eficiencia
y pertinencia de la escuela.

Organización del conocimiento por tipos de
contenido: Contempla una tipología que incluye
contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales, que
generan aprendizajes significativos para contribuir a plasmar las
intenciones educativas y a la vez mantener una estrecha
relación con las capacidades cognitivas, intelectuales,
motrices y afectivas que se aspira a desarrollar en el
educando.

Fundamentación del Diseño Curricular de
Educación Básica.

Fundamentación
Filosófica.

Según lo planteado en el Currículo
Básico Nacional (1997), desde el punto de vista
filosófico las prioridades se orientan hacia las
dimensiones del aprender a ser, conocer y hacer planteada por la
UNESCO (1996) que además, particulariza el aprender a
vivir juntos inspiradas en las necesidades primordiales de la
sociedad para mantener la cohesión social. Las propuestas
derivadas del
Plan de Acción del Ministerio de Educación Cardenas
(1996), redimensionadas en el documento "Educación
básica: reto, compromiso y transformación",
permiten una visión holística de la
situación que favorecen la articulación y
coherencia del Sistema Educativo, al proponer un marco conceptual
global para un modelo currícular base, factible de ser
adaptado a los diferentes niveles y modalidades del sistema.
Así, se plantea un modelo curricular en el que se
privilegia el contenido social orientado, esencialmente, a la
atención de los valores éticos y
morales.

En atención a lo anteriormente expuesto, se
propone un modelo transversal que vincule el contexto con la
acción escolar, familiar y sociocultural; que actué
como factor de superación de los problemas que afectan la
calidad de la educación, transforma la práctica
pedagógica y que actualizando y sincerando el hecho
educativo. Esta orientación humanizadora representada en
los valores éticos y morales, impregna de amor el
currículo y cobra significación al determinar como
ejes transversales, los Valores, Lenguaje, Desarrollo del
Pensamiento, Trabajo y Ambiente, que van a favorecer la
coherencia del modelo y la integración de las áreas
académicas. Bajo esta concepción los valores se
privilegian, en la Segunda Etapa, dos grandes dimensiones
relacionadas con los ejes transversales: a) respeto por la vida:
el cual responde a la búsqueda de soluciones a problemas
complejos de la sociedad venezolana que alertan a la comunidad
escolar sobre la necesidad de instruir la cultura de la vida para
eliminar la cultura de la muerte que
agobia al mundo; y b) ciudadanía con una dimensión
orientada de la conformación de comunidades educativas
plurales regida por la participación democrática,
indispensable para rescatar la convivencia ciudadana y el
sentimiento de pertenencia de un país, apoyándose
en la tradición.

En consecuencia la educación en valores,
configura uno de los retos más importantes que tiene que
enfrentar el educador en la actualidad, que debe traducirse en la
integración, de los procesos de enseñanza y
aprendizaje, de un sistema de valores compartidos que permita
descubrir y redimensionar la existencia en la construcción
de proyectos de vida, es decir la conjugación de la
ética y la educación como el arte de saber
vivir y convivir con los demás. Así, mismo el
modelo aspira fortalecer valores que respondan a las necesidades
primordiales planteadas en toda la sociedad, tales como:
libertad, solidaridad, convivencia, honestidad, perseverancia,
identidad
nacional, justicia y
responsabilidad.

Es así como el eje transversal Lenguaje, va a
estar presente en todo el proceso educativo al impregnar los
contenidos de las diferentes áreas de manera
dinámica, para orientar experiencia de aprendizaje que
permitan el diálogo
constructivo con significado ético, discursivo y moral en
diferentes contextos. Se aspira crear un ambiente
democrático en que prevalezca la argumentación y el
consenso en la búsqueda cooperativa de
solución a los problemas que se planteen y en
realización de acciones que propicien el cambio social. En
este sentido, el lenguaje
pretende corregir las tendencias contrarias al diálogo y
el consenso y atender la deficiencia en el uso oral y escrito de
la lengua para
conducir, un aprendizaje centrado en proporcionar herramientas
didácticas para subsanarlas que permitan hacer un mejor
uso de la lengua en el contexto comunicacional.

Es importante destacar que, el eje Desarrollo del
Pensamiento representa un elemento clave, ya que durante el
proceso de la construcción del conocimiento, el intelecto
organiza la estructura cognoscitiva con base en la experiencia
con los objetos, espacio, causalidad y tiempo así como en
la interacción del entorno, a través de las cuales
el alumno descubre las capacidades mentales, que requiere para
resolver diversos problemas con apego a la ética y
transferencia de los conocimientos adquiridos al contexto escolar
y extraescolar en un proceso integral y sistemático. Por
consiguiente la incorporación del eje transversal Trabajo
permite valorarlo como una actividad que produce
satisfacción y promueve la realización de la
persona. En consecuencia, se reconoce el esfuerzo del alumno en
el quehacer diario. Además interesa la exploración
de las competencias y la aplicación de los conocimientos
construidos a situaciones de la vida cotidiana. Con este eje se
persigue lograr que el educando asuma el trabajo como una
actividad que dignifica al ser humano y reconozca las
oportunidades ocupacionales, que le ofrece el contexto
educacional como recurso para emprender proyectos
personales.

En términos similares el eje transversal
Ambiente, sustenta la concepción antropocéntrica
del universo que ha
prevalecido en muchas corrientes filosóficas en la que
el hombre como
ser con capacidad de raciocinio, puede anticipar los efectos
futuros y trabajar por la conservación de la naturaleza
para asegurar la existencia personal, la realidad social y
natural como unidad integrada de manera global, en este sentido
la educación está obligada a conformar un cuerpo de
valores, una filosofía de vida como, una postura reflexiva
del individuo que le permita asumir una actitud armónica
con el entorno y valorarlo como un recurso potencial que debe
resguardar para las futuras generaciones, considerando la
proyección de las acciones sociales, como producto de
las transformaciones ambientales en el tiempo y en el
espacio.

Fundamentación
Sociológica.

En tanto que la fundamentación
sociológica, se sustenta bajo la premisa de que a nivel
mundial, el sistema capitalista ha desarrollado un proceso de
cambio, social, económico y político denominado
globalización que demanda de las
sociedades amplia productividad en el área de la
generación de conocimientos, difusión y
aplicación. En este marco de la sociedad del conocimiento,
la competitividad
de una nación
estará marcada, por la utilización inteligente de
la información, la construcción del conocimiento y
la capacidad de difusión de los mismos. La
educación debe abrir espacio para enfrentar los
requerimientos del medio y coordinar esfuerzos con todos los
entes sociales alrededor de un proyecto político a fin de
orientarla bajo principios que sean coherentes apoyados en el
ámbito social.