Caso Fycsa: un éxito malogrado, con enseñanzas universales (página 2)

Desenlace

El año 2003 acabaría con una
facturación de 6 millones de euros: la quinta parte de lo
anunciado en notas de prensa dos
años antes. Fycsa se mantuvo luego en ese nivel de
facturación, y en 2006, habiendo ya salido de la empresa
algunos consultores más, se incorporó a la marca
Élogos, junto al Grupo Doxa.
Esta nueva iniciativa, bajo la presidencia de Mariano Baratech,
espera llegar a los 30 millones de euros en 2008.

Desaparecía pues la marca Fycsa sin alcanzar su
objetivo, poco
tiempo
después de un singular management buy out que
acababa situando como propietario y presidente a la misma
persona que
vendió la compañía, Miguel Ángel
Canalejo Larráinzar.

El expresidente de Alcatel España,
también presente en Élogos, es hoy consejero de
diferentes grandes empresas, aunque
—es frecuente su presencia en los medios—
sostiene que ser consejero no es un chollo. También suele
decir que lo suyo es el antipelotazo, y asimismo se
recordará su posición crítica
en relación con la política de
denominaciones de origen en el sector vitivinícola.
Preside Bodegas Vinartis, antigua Cosecheros Abastecedores (vino
de mesa Cumbres de Gredos, y también otros de calidad en
diferentes DD.OO.), y además es propietario de una nueva
bodega, Pago de Larráinzar, en Ayegui
(Navarra).

Gestlink, ya sin Vega de Seoane como presidente, ha
eliminado de sus páginas web la vinculación
con Fycsa. José Ignacio Díez, líder
del proceso
descrito, ahora socio director en Élogos, ha dejado su
puesto de vicepresidente de APeL y, sin olvidar el
e-learning, proclama la dirección por hábitos (un modelo de
liderazgo para
directivos) como producto
estrella de la empresa; pero su
presencia en los medios parece haberse reducido sensiblemente,
frente al despliegue de los años 1996-2004. En una de sus
declaraciones en 2004, desviaba a los clientes la
responsabilidad por "los pinchazos" del
e-learning.

El
sector del e-learning en
estos años

Efectivamente había, en el panorama neosecular,
un cierto optimismo sobre el crecimiento de esta modalidad de
aprendizaje,
especialmente en el segmento de la formación continua. Las
grandes empresas se apresuraron, ya en 2000 y 2001, a desplegar
sus plataformas y llenarlas de contenidos para sus trabajadores y
directivos; sin embargo, los cursos no generaban aprendizajes
significativos y, en realidad, el éxito
de los proyectos no
parecía medirse tanto por la eficacia del
aprendizaje como por el volumen de
participantes y el end rate. Fycsa situaba el éxito
al alcanzar un end rate del 75%, sin aludir a los niveles
de eficacia de Kirkpatrick.

En 2003, los proveedores
hablaban ya con frecuencia del blended learning, como
apuntando que el e-learning necesitaba un complemento de
clases presenciales, para neutralizar las deficiencias que
empezaban a señalarse en la eficacia del aprendizaje on
line. Por entonces (mayo de 2003) y por ejemplo, Carlos
Pelegrín Fernández, director de desarrollo y
formación de Telefónica de España,
venía a señalar que los proveedores que eran
excelentes en e-learning no lo eran en formación
presencial, y viceversa; pero el hecho es que la nueva tendencia
(el blended) parecía imponerse.

El sector crecía, aunque por debajo de
expectativas. Admitido ya que las cosas no iban suficientemente
bien en el e-learning corporativo, en Expansión y
Empleo (junio
de 2004) pudimos leer cómo algunos proveedores
responsabilizaban a sus clientes de los fracasos habidos en la
formación on line:

• "De nada vale tener una buena plataforma o unos
  contenidos excelentes si no se cuidan otros factores como
  la
  motivación, la involucración de los mandos o
  la alineación con la estrategia de
  la compañía" (M. Baratech, presidente del Grupo
  Doxa y de APeL);
• "Estos directivos no se dejan asesorar por las
  consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa" (J. I.
  Díez, vicepresidente de APeL y consejero delegado de
  Fycsa);
• "La mayoría no tiene suficiente conocimiento
  en esta materia como
  para desarrollar un proyecto" (J.
  Lozano, presidente de Aefol).

Declaraciones como las anteriores, precisamente
formuladas por los máximos responsables de estas
asociaciones, parecían poner de manifiesto cierta
frustración. Por lo tanto y por entonces, puede decirse
que ni satisfechos los proveedores, ni satisfechos los usuarios
(un estudio de Santillana Formación había puesto
cifras a la opinión de estos últimos). En
definitiva y aunque el sector progresaba, no lo hacía
tanto como algunos proveedores esperaban, ni se lograba
satisfacer suficientemente a usuarios y clientes. En el cruce de
alegaciones con los clientes, los proveedores agrupados en el
"Círculo de Consultoras de Formación" (Fycsa
incluida) sostenían también en 2004 que, en el
sector, se compraba por precio y no
por calidad. Ésta parecía ser la explicación
de los proveedores a la situación que se vivía.
Quizá algunas empresas clientes estaban imponiendo su
capacidad de compra para ajustar los precios, y el
resultado estaba afectando a la calidad.

Al respecto, sabemos que precisamente el director de
Desarrollo y Formación de Telefónica
señalaba en 2003 que "los mejores resultados pueden
alcanzarse con contenidos de calidad media", y que "los
contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso
pueden conducir al fracaso". De modo que los precios y las
calidades del e-learning habían sido objeto de
visible discusión, a la vez que el concepto de
éxito adquiría significado al margen de la
materialización del aprendizaje y la mejora del desempeño: parecía hablarse de
resultados en la implantación del e-learning, como
alternativa o complemento de la formación tradicional en
sala.

Análisis del caso: preguntas y
respuestas

Me dirigí hace meses a Élogos pero no
obtuve respuesta, ni la he recibido al dirigirme recientemente,
por tanto, lo que sigue forma parte del perfil de consultor de
este articulista, y responde a la intención de extraer
enseñanzas universales, es decir, válidas para
otros sectores.

¿Era oportuno el MBO?

Creo que sí, aunque no se trate —visto con
la ventajosa perspectiva del paso del tiempo— de un MBO
típico. Al parecer, el management buy out se
produjo para favorecer un espectacular crecimiento de Fycsa de la
mano de Gestlink, con la ventaja de seguir contando con Alcatel
como importante cliente,
aprovechando el crecimiento del emergente sector del
e-learning, contando con José Ignacio Díez
como ejecutivo-líder en el empeño, y disponiendo de
la experiencia atesorada, ya que Fycsa llevaba 15 años
trabajando en el campo de la Enseñanza Asistida por
Ordenador.

Todo apuntaba al éxito —no cabe cuestionar
el avance de las TIC, ni la
necesidad del aprendizaje permanente— y simplemente
había que hacer una gestión
que no lo malograra. Como se sabe, la fórmula (MBO)
funciona bien en muy diferentes sectores, obviamente si se hace
una buena gestión.

Tras el MBO, ¿era preciso contratar a tantos
nuevos consultores?

Hay que pensar que en eso consiste la actividad
empresarial: en asumir riesgos con
audacia, en competir por las oportunidades que surgen, en
anticiparse. En esta óptica,
parece aceptable que Fycsa se preparara para encarar el
crecimiento del sector, con tiempo de preparar a los
jóvenes consultores contratados, y con la posibilidad de
suspender la relación laboral llegado
el caso. Así se hace en otros casos, aunque quizá
con más realistas expectativas de crecimiento, con mesura;
en Fycsa, el crecimiento de la plantilla fue muy sensible en muy
poco tiempo (tal como se preveía el crecimiento del
negocio), y pronto hubo que reducirla porque no se avanzaba como
se había previsto.

¿Puede hablarse de fracaso?

Tanto si los propietarios de Fycsa deseaban crecer
rápidamente, como si hubieran deseado consolidar su precio
en el mercado y vender
por un importe superior a los 445 millones de pesetas del MBO, el
objetivo no se alcanzó; pero las personas que quedaban en
la plantilla se incorporaron a Élogos, y quizá
encuentren aquí nuevas oportunidades profesionales.
Cabría más probablemente hablar del error o errores
de Fycsa al considerar un crecimiento exagerado, al visionar un
futuro irreal en que el e-learning se imponía aun
con contenidos precarios o de calidad limitada, es decir, al
margen de la satisfacción de usuarios.

Tampoco deberíamos considerar acertado el exhibir
una falsa prosperidad; pero es verdad que si una consultora no es
próspera, ¿cómo puede asesorar a sus
clientes en beneficio de la andadura de sus empresas? No parece
ciertamente que su asociación con Gestlink diera los
frutos esperados.

¿Fue acertado el despliegue en los
medios?

Efectivamente, la ofensiva de Fycsa en los medios
resulta cuestionable y parecía una celebración
anticipada del futuro éxito (recordemos también el
acto en el Liceo de Barcelona, el mismo año en que se
alcanzaba más de millón y medio de euros de
pérdidas). Aquí podemos destacar los excesos de
optimismo que a veces observamos en algunos
ejecutivos.

En algún otro texto me he
referido al caso de Bodegas Vinartis, cuya presencia en la prensa
económica era muy frecuente en 2004, hablando casi siempre
de logros futuros (conquista de mercados, compra
de nuevas bodegas, prestigio internacional, etc.).

Desde luego y en el caso de Fycsa, el esfuerzo
desplegado hace dudar de si se pretendía alcanzar el
futuro formulado, o simplemente exhibirlo para otro fin.
Probablemente podría haberse vendido la empresa, esta vez
a más alto precio, en 2001 ó 2002, incluso sin
exagerar su futuro.

Como enseñanza, cabe preguntarse hasta qué
punto es saludable el exceso de optimismo, porque también
hay quien habla de "pesimismo inteligente", aunque esté
mal visto por obstruccionista, y porque se asocia al pensamiento
negativo y a la falta de eficacia y de felicidad. Obviamente,
habríamos de distinguir entre el pesimismo habitual y el
ocasional, pero sobre todo recordar que no pocos fracasos se han
consumado porque, en un momento dado, faltó alguien que
hiciera emerger las dificultades o riesgos subyacentes que los
optimistas no percibían.

Tal vez, en cada grupo de optimistas habría que
infiltrar algún pesimista, y también cabe recordar
aquí los sombreros de colores de Edward
De Bono, y atender a cada caso, a cada análisis concreto. Este
autor nos recomendaba a todos pensar con diferentes sombreros, es
decir, desde diferentes posicionamientos: ser en un momento
optimistas y en otro pesimistas, sobre el mismo asunto.
Debíamos utilizar primero el sombrero amarillo del bien
fundado optimismo y del pensamiento positivo o constructivo, para
pasar luego al sombrero negro del juicio crítico o
negativo. El hecho es que ambos juicios, el positivo y el
negativo, resultan necesarios para aproximarnos a la realidad en
cada momento.

¿Fue acertada la estrategia sobre productos y
servicios de
la empresa?

En esta respuesta hay que extenderse todavía
más, y pido para ello licencia al lector. Como era
lógico y luego mostró el estudio de Santillana
Formación, los usuarios del e-learning esperan
contenidos de interés,
facilitadores de un aprendizaje efectivo tras la mejora del
desempeño laboral, y en beneficio de su desarrollo
personal y
profesional. Muchos otros proveedores insistían en esta
necesidad —la calidad y eficacia de los contenidos—
para consolidar el e-learning, y hasta José Ignacio
Díez lo declaraba así tras el management buy
out; sin embargo, su opinión publicada cambió a
finales del 2002, para relativizar la importancia de los mismos:
el consejero delegado de Fycsa nos recordaba, en un libro, que en
la universidad
estudiábamos con contenidos precarios, y destacaba la
importancia de los elementos motivacionales.

Sin duda se precisa motivación, pero parece dudoso que esta
analogía —los apuntes en la universidad— fuera
bien recibida por los usuarios del e-learning, y no hace
falta extenderse en los porqués. Pero sí cabe
preguntarse por qué precisamente un proveedor de
contenidos on line relativizaba la contribución de
los mismos al aprendizaje, es decir, defendía la
posibilidad de aprender on line con contenidos precarios.
Es verdad que muchos programas de
e-learning incluyen tutores en modo síncrono o
asíncrono, pero el usuario materializa el aprendizaje a
partir del material didáctico puesto on line:
¿de qué otro modo?

Quizá este análisis resulte demasiado
específico y debamos también nosotros acudir a
discutibles analogías: ¿debería un
fabricante de refrescos defender que lo importante es la sed y no
la calidad del producto? ¿Debería un fabricante de
mayonesa defender que lo importante es el sabor y no el valor
nutritivo, o al revés? Seguramente un fabricante debe
dedicarse a satisfacer las expectativas de los usuarios o
consumidores, y no tanto a defender unas expectativas u otras;
pero es que Fycsa era, o quería ser, una consultora, y
Díez manifestaba: "Estos directivos no se dejan asesorar
por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que
pasa".

Resulta difícil encontrar opiniones coincidentes
con las de Fycsa en materia de contenidos formativos, y por eso
me atrevo a considerar un error el relativizar la calidad de los
mismos. Someto a consideración del lector mi creencia de
que la lentificación en el despegue del e-learning
esté relacionada con la insatisfacción de los
usuarios. Es verdad que, en este sector del e-learning
corporativo, no coincide la figura del cliente con la del
usuario, pero la mayoría de los clientes (directivos de
formación de las empresas) persigue —eso debemos
pensar— la satisfacción de los aprendedores (por no
decir alumnos) on line.

Para ser más precisos, y tras la lectura del
libro patrocinado por Fycsa a que nos hemos referido
(e-Learning: las mejores prácticas en
España), solamente Telefónica de España
parecía sumarse a la relativización de los
contenidos. Por el contrario, Aena, Alcatel, Endesa, la UOC,
Ferrovial, Oracle, Caja
Madrid y SCH
(Banco de
Santander), seguramente casi todos clientes de Fycsa, como lo era
Telefónica desde los años 80, apostaban sin
reservas por la calidad de los contenidos. ¿Podía
cuadruplicar sus ventas
una empresa
con criterios de aprendizaje no compartidos por clientes y
usuarios?

Si un directivo o trabajador del conocimiento (los
new knowledge workers) no encontrara en un curso on
line satisfacción a sus expectativas, y sí
encontrara, por ejemplo y en cambio,
inexplicado empeño ajeno (quizá cierta
coacción, mezclada con la orquestación de sistemas de
puntos o créditos) en que lo siguiera, podría
sentirse un extra, un figurante, en el escenario de la
formación en la empresa; la materialización del
aprendizaje demanda
motivación intrínseca (pura) del
aprendedor…

¿Qué llevó a Fycsa a dispersar
la atención sobre la calidad de los
contenidos?

Díez, proveedor de contenidos, venía a
decirnos que se puede aprender con contenidos precarios;
quizá pensaba en que es mejor que el propio interesado
busque en Internet, o en textos
impresos, la información que en cada momento precise y
la estudie con espíritu crítico, pero no lo
explicaba. ¿Se imaginan al director de formación de
una gran empresa pidiendo a Díez un buen curso de trabajo en
equipo, o de liderazgo para directivos, y a éste
diciendo que no hace falta que el curso sea bueno, sino que los
alumnos estén motivados para seguirlo?

Pero también podemos imaginar a este ejecutivo en
sintonía con algún buen cliente que precisara
llenar su plataforma de contenidos sin poner mucha
atención a la calidad (eficacia didáctica) de los mismos; que deseara una
buena participación de directivos y trabajadores, con un
elevado end rate; que, como lo hacía igualmente
Raúl González y otros directivos de Fycsa,
considerara el éxito ya conseguido al alcanzar un end
rate del 75%. Quizá eran años para implantar el
e-learning, para acostumbrar a los usuarios, para
incorporar las nuevas
tecnologías del aprendizaje… No podemos explicar de
otro modo las declaraciones de Fycsa, y además contamos
con la posición de Telefónica de España
("los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de
calidad media"), que tampoco parecía exigente con la
calidad de los contenidos on line. Pero hemos de insistir
en que no puede consolidarse un negocio en que resulte preterida
la satisfacción de los usuarios o consumidores.

Mensaje final: cuatro elementos
cardinales

Hemos visto cómo una empresa preparada para el
crecimiento en un sector emergente, vio empero reducirse su
volumen de negocio; quizá se puso la atención en
la meta lejana
y no en el camino; en los fines y no en los medios; en el negocio
y no en la satisfacción de los usuarios. Siendo la
enseñanza una actividad típicamente
autotélica (también en el segmento de la
formación continua), Fycsa pareció apostar por la
exotelia en su actuación: por el liderazgo del sector, por
el crecimiento espectacular. No puede hablarse de
intuición, sino de su ausencia, para ver el
futuro.

Acabamos de hablar de intención, atención,
intuición y actuación, y se trata de cuatro
variables
cardinales en la empresa. En Fycsa, la intención resulta
dudosa el observar la actuación; la atención parece
ponerse mucho en los fines y poco en los medios, más en
las apariencias que en las realidades; la intuición pudo
verse bloqueada por intereses, deseos y modelos
mentales que no favorecían una prosperidad sostenida; la
actuación, en suma, propició la desaparición
de una marca cuidada durante 20 años.

De cara a la prosperidad de las empresas, creo que se
han de perseguir metas alcanzables y realistas, sin preterir la
satisfacción de usuarios o consumidores; que se ha de
repartir bien la atención a los fines y a los medios, en
busca de efectividad y calidad de
vida; que se ha de catalizar la ayuda de la intuición
genuina como elemento de competitividad, y que se ha de actuar en
consecuencia con lo anterior.

En las empresas y si me dejan insistir, creo que las
personas deben compartir metas profesionalmente estimulantes; que
deben gestionar bien su atención y su conciencia; que
han de aprovechar también su inconsciente y ayudarse de la
intuición auténtica, y que deben actuar con
efectividad y sinergia, bajo
el principio ganar-ganar y sin que nadie pierda.

José Enebral Fernández

Consultor de Formación