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Ciclo de vida de las organizaciones y Turnaround

Enviado por mlefcovich



Partes: 1, 2

  1. Primeros pasos
  2. Abriendo nuevos caminos
  3. El techo – Tercera fase en el ciclo de vida
  4. La caída
  5. Monitoreo Permanente – Turnaround
  6. Conclusiones
  7. Anexo
  8. Bibliografía

1. Introducción

Los niveles de actividad y las estructuras organizacionales pueden o no guardar conformidad. Ello significa para el caso específico de una empresa comercial, que dado un determinado nivel de ventas o prestación de servicios, dicha empresa puede poseer una estructura de controles, información, toma de decisiones, dirección, planificación y logística entre otras, que le permite operar con eficacia y eficiencia; o sea le permite lograr los objetivos con el menor uso de recursos y por lo tanto lograr la mayor rentabilidad y competitividad.

Lo más común es que se registren operaciones que superan las capacidades del sistema, pero en otras oportunidades suelen darse estructuras superiores a las reales necesidades.

Estas estructuras deben acompañar el crecimiento de la empresa, sustentándola y haciendo posible una sana operatoria a mediano y largo plazo.

Por supuesto que los cambios estructurales deben ser acompañados o más aún, precedidos, de un cambio de mentalidad. Pensar en chico no es lo mismo que pensar en grande, por lo que los empresarios y directivos deben cambiar la forma de pensar y ver la empresa, el mercado y las respectivas estrategias en función a las nuevas necesidades y requerimientos.

Se puede decir que buena parte de la debacle de empresas se debe a esta falta de ajuste tanto mental como estructural a los mayores niveles operativos de la empresa. El otro factor clave a tener en consideración es la falta de actualización de la empresa a los requerimientos del mercado, ajustándose a los cambios tecnológicos, económico-financieros, políticos, socio-culturales y de consumo entre otros.

En este trabajo se enfocará los problemas atinentes al desfase entre las estructuras y los niveles de operaciones, guardando su desarrollo un paralelismo con lo que se da en llamar el ciclo de vida de las organizaciones.

Al respecto, la realidad enseña que a través de su desarrollo una empresa debe enfrentarse a una serie de crisis que afectan su performance y a veces amenazan su supervivencia. Estas crisis tienen que ver tanto con el desarrollo interno de la empresa, como con las crisis generadas por los cambios externos.

Las crisis internas tienen un carácter más o menos universal y están fundamentalmente relacionadas con las tensiones de adaptación que todo proceso de cambio trae aparejado a los organismos de naturaleza social.

Reconocer la existencia de un ciclo de vida organizacional propio de una estructura de procesos y ofertas, en tanto y en cuanto éstas no se readapten con el tiempo, y los cambios que esto trae aparejado en las necesidades internas como externas, es fundamental para un correcto análisis, diagnóstico y tratamiento de la situación.

2. Primeros pasos

Un individuo o un grupo de ellos, dan inicio a una actividad sobre la base de generar un valor agregado útil para los consumidores, y por lo tanto demandables por éstos. En esta primera etapa si se trata de una pequeña o mediana empresa la solicitud de asesoramiento suele limitarse a aspectos societarios, impositivos, laborales, contables y de publicidad. La planificación no es objeto de consulta y suele ser la cuestión sobre la cual ningún externo puede acceder. Es un terreno exclusivo de los fundadores y propietarios de la empresa. ¿Quién se atreverá o tendrá la osadía de decirle a estos emprendedores que hacer con su tiempo y dinero?

Evitar la burocracia, depositar la máxima confianza en el personal, participar activamente en todas las decisiones, y hacer todo según el criterio y deseo del propietario es lo clásico.

En esta primer etapa se trata de hacer conocer la empresa, ganar espacio y conquistar día a día una mayor cuota de mercado. Ello implica sacrificio, y un gran cuidado de los gastos por parte de los propietarios, que controlan todos los días su evolución.

Esa planificación, organización, dirección y control se lleva a cabo respondiendo al instinto y/o la experiencia, pidiendo consejos aquí y allá, sin una coordinación y visión totalizadora del negocio. No se llega a tener una comprensión de la empresa como sistema.

El crecimiento y las posibilidades de negocios suelen verse limitadas tanto por la estructura como por la carencia de capacidad financiera. En muchas ocasiones se poseen los fondos, pero se carece de la estructura necesaria para acompañar las decisiones y proyectos.

En esta primer etapa los peligros asechan: el exceso de confianza que posibilita el fraude, la falta de un adecuado sistema de información que impide monitorear los costos y las rentabilidades, no poseer un adecuado sistema de créditos y cobranzas, y a todo ello sumada en numerosas oportunidades la falta de experiencia.

En las empresas de mayor tamaño los éxitos pasados de sus propietarios en otras actividades les hace presumir de tener la virtud o capacidad de convertir cualquier actividad en "oro". Con ello dan todos los pasos para caer fácilmente en el desastre. Aplicar enfoques que les fueron útiles en una actividad a otras sólo les permite aprender que ello no siempre es factible.

3. Abriendo nuevos caminos

Consolidada la empresa en sus primeras etapas, empiezan los propietarios y directivos a conocer mejor los secretos y aspectos críticos de las operaciones, el personal tiene más experiencia y ello se ve en los mayores niveles de productividad.

La pregunta es: que pasa si los directivos siguen sin llegar a conocer los secretos de la actividad o sus empleados no mejoran los niveles de productividad? La respuesta es: el crecimiento de la empresa se vera limitado rápidamente.

Para conocer los secretos y puntos críticos no sólo basta acumular experiencia, sino estudiar y gestionar el conocimiento en la organización, algo que se hace extensible tanto a los funcionarios como a su personal. Sin esa continua gestión los errores se seguirán cometiendo, no habrá mejora continua, un día se hará bien algo y al día siguiente se volverán a repetir los viejos errores. Los costos se no reducirán, los niveles de servicios a los clientes no mejorarán y la rentabilidad tendrá una tendencia descendente. Pronto los clientes se cansarán de la repetición de errores y buscarán nuevos proveedores, otros competidores con mejores precios y niveles de calidad aparecerán en el horizonte con suficiente fuerza para desplazar a la empresa del mercado.

Los escasos controles que permitieron e hicieron factible la primer etapa, empiezan a tornarse en contra a medida que crece la organización. Un ímpetu hacia nuevas zonas y nuevos productos, sumados a nuevos empleados, la carencia de una cultura organizacional fuerte que sirva de apoyo al crecimiento y la falta de sistemas de información y control adecuados llevan a frenar el crecimiento. Mientras, las ventas pueden seguir creciendo, ello es gracias a nuevos productos, servicios y clientes, y a costa de la pérdida de viejos clientes, como así también a una mayor rotación de personal. Los ingresos monetarios tienden a superar las pérdidas, con lo cual no se toma conciencia de la situación. Todo ello es factible debido a la falta de un adecuado y eficaz control de gestión. Van tornándose críticos los "costes ocultos", aquellos que no son desmenuzados en la contabilidad y en su cuadro de resultados, pero que terminan por afectar la última línea del cuadro de resultados.

En el plano del personal una falta o muy restringida política de delegación por parte de los directivos tiende a desfavorecer el servicio al cliente, incrementa los costos, impidiendo a los funcionarios o directivos concentrarse en los aspectos estratégicos. En suma, los directivos viven "apagando incendios".

Los montos que se manejan al igual que la cantidad de operaciones, son demasiadas elevadas para poder operar sin una debida sincronización tanto a nivel operativo, como comercial y financiero. Los desajustes van dejando sus cicatrices en los costos financieros. Excesos de inventarios e insumos, acompañados de un creciente endeudamiento bancario van restringiendo la capacidad de maniobra de los directivos.

El crecimiento desenfrenado lleva a una pérdida de enfoque, lo cual trae consecuentemente una continua degradación en la competitividad de la empresa.

La pregunta que cabe hacerse ahora es: siempre tiene lugar tal situación en las empresas durante el desarrollo de la segunda fase? Para las empresas poderosas, con potencial financiero y capacidad para contratar a funcionarios de experiencia debe decirse generalmente que no. Pero para las tradicionales pymes es bastante típico que se diga que sí. Los propietarios de éstas últimas embriagados de sus anteriores triunfos, y de su actual crecimiento de ingresos, sólo alcanzan a ver una parte de la situación, considerando que no necesitan ni requieren de ningún tipo de apoyo externo. Y cuando lo solicitan, lo hacen sólo a nivel financiero desconociendo por completo los aspectos humanos y estructurales de la situación.

No se llega a comprender realmente la situación, careciéndose además de una falta de visión sistémica, lo cual lleva a adoptar decisiones que terminan generando efectos adversos. Así si los costos aumentan, reducen costos mediante proveedores seleccionados en función del menor precio, bajan las actividades de mantenimiento, eliminan horas de capacitación, y así en otros aspectos. Desconocen por completo lo que son las actividades y costos estratégicos. Por ello la reducción de costos mediante la limitación o eliminación de tales actividades lleva a una segunda fase de mayores costes por unidades monetarias de ventas y a una sucesiva degradación de los beneficios y rentabilidades.

Es así como las empresas encuentran un fuerte techo a su crecimiento.


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