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ABC – Costeo Basado en Actividades (página 2)




Enviado por mlefcovich



Partes: 1, 2

 

3.
¿Qué es el ABC?

El ABC fue generado como un método
destinado a dar solución a un problema que tiene lugar en
la mayoría de las organizaciones
que utilizar el sistema
tradicional de costeo, consistentes ello en:

  1. La incapacidad de reportar los costos de
    productos
    individuales a un nivel razonable de exactitud.
  2. La incapacidad de proporcionar
    retroinformación útil para la
    administración de la empresa a
    los efectos del control de
    las operaciones.

Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que
venden una variedad de productos y servicios
toman decisiones cruciales para la marcha de la
organización, como lo son la determinación de
precios, la
composición de productos y la tecnología de
procesos a
aplicar, basándose en una información de costos notoriamente inexacta
e inadecuada.

Los sistemas
tradicionales de costos basan el proceso de
"costeo" en el producto. Los
costos se remiten al producto porque se presupone que cada
elemento del producto consume los recursos en
proporción al volumen
producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto,
tales como el número de horas de mano de obra directa,
horas máquina, cantidad invertida en materiales, se
utilizan como "direccionadores" para asignar costos
indirectos.

Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen
en cuenta la diversidad de productos en forma de tamaño o
complejidad. No existiendo tampoco una relación directa
entre el volumen de producción y el consumo de
costos.

Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en
Actividades basa el proceso de costeo en las actividades; lo cual
implica que los costos se rastrean de las actividades a los
productos, basándose para ello en la demanda de
productos para estas actividades durante el proceso de
producción. Por lo tanto, los atributos de las
actividades, tales como horas de tiempo de
preparación, o número de veces involucrados, se
utilizan como "direccionadores" para asignar los costos
indirectos.

Como el número de la actividad mide los
incrementos utilizados, el ABC permite captar mejor los
factores económicos subyacentes a la
operación de la empresa, lo que permite obtener costos
de productos más exactos
.

Otra distinción importante entre los sistemas de
costo
tradicionales y el sistema ABC es el alcance de las operaciones.
Los sistemas tradicionales, que se dedican principalmente a la
valoración del inventario,
analizan solamente los costos incurridos dentro de las paredes de
la fábrica. La teoría
de ABC sostiene que, debido a que virtualmente todas las
actividades de la empresa existen para apoyar la
producción y la entrega de los bienes y
servicios actuales, se les debe incluir integralmente como costos
del producto no a los efectos de los inventarios, sino
a los de la toma de
decisiones.

O sea que para tomar una decisión correcta no
sólo debemos tener en cuenta el costo de
fabricación de un producto, sino también los costos
de publicidad,
venta y entrega
entre otros relacionados al mismo. Entre los ejemplos de estos
costos de fabricación y de apoyo empresarial, que pueden
dividirse y remitirse a productos individuales o a familiar de
productos, cabe mencionar:

  • Logística
  • Producción
  • Marketing
  • Ventas
  • Servicios
  • Investigación y Desarrollo
  • Distribución

La teoría económica convencional y los
sistemas de contabilidad
de gestión
tratan los costos como una variable solamente si cambian con las
fluctuaciones de producción a corto plazo. La
teoría de ABC sostiene que muchas importantes
categorías de costos no varían con los cambios de
producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios
años) en el diseño,
composición y variedad de los productos y clientes de la
empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y
asignarse a los productos.

4.
¿Qué dio lugar al Sistema ABC?

Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus
sistemas
contables distorsionan los costos de los productos, y hacen
ajustes informales para compensar. Sin embargo pocos gerentes
pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que
deberían hacer.

El ABC se desarrolló por primera vez como
solución a estos problemas por
dos profesores de la Universidad de
Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan. Ellos identificaron tres
factores independientes pero simultáneos como las razones
principales que justifican la necesidad y la práctica del
ABC:

  1. El proceso de estructura
    de costos ha cambiado notablemente. A principios de
    siglo, la mano de obra directa representaba aproximadamente el
    50% de los costos totales del producto, mientras que los
    materiales representaban un 35% y los gastos
    generales el 15%. Ahora, los gastos generales normalmente
    hacienden a cerca del 60% del costo del producto, con los
    materiales en el orden del 30% y la mano de obra directa en tan
    sólo un 10%. Obviamente, el empleo de
    las horas de mano de obra directa como base de
    asignación tenía sentido hace 90 años,
    pero no tiene validez dentro de la estructura de costos
    actual.
  2. El nivel de competencia que
    confrontan la mayoría de las firmas ha aumentado
    notoriamente. El entorno competitivo mundial y
    rápidamente cambiante no es un cliché, es una
    realidad perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos
    reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta
    nueva situación competitiva.
  3. El costo de la medición ha bajado a medida que mejora la
    tecnología de procesamiento de la información.
    Incluso hace veinte años, el costo de acumular, procesar
    y analizar los datos
    necesarios para ejecutar un sistema de ABC habría sido
    prohibitivo. Hoy, sin embargo, estos sistemas de
    medición de actividades no sólo son
    financieramente accesibles, sino que una gran parte de los
    datos ya existen en alguna forma dentro de la organización. Por lo tanto, ABC puede
    resultar sumamente valioso para una organización, porque
    proporciona información sobre el alcance, costo y
    consumo de las actividades operativas.

5. ¿Qué beneficios y usos
estratégicos pueden derivarse de esta
información?

En primer lugar tenemos costos de productos más
exactos, lo cual lleva a poder tomar
mejores decisiones estratégicas concernientes
con:

  1. Determinación del precio del
    producto.
  2. Combinación de productos.
  3. Determinar la conveniencia de comprar o
    producir.
  4. Inversiones en investigación y desarrollo.

En segundo lugar la mayor visibilidad de las actividades
realizadas permite que una empresa pueda
concentrarse en la mejora de las actividades de alto coste, y por
otro lado detectar y eliminar las actividades no generadoras de
valor
agregado.

Podemos resumir las ventajas y beneficios de la
aplicación del ABC en los siguientes puntos:

  1. Permite la investigación sobre las causas
    que originan las actividades y a su vez los
    costes.
  2. No plantea dificultades de implantación en
    cualquier tipo de organización.
  3. Es compatible con el método de Costes
    Totales, o Full Costing, ya que de hecho se fundamenta en el
    cálculo del coste total.
  4. Permite su adaptación tanto a los costes
    históricos como a los costes standard.
  5. Facilita la eliminación de aquellas
    actividades que no generan valor.
  6. Permite el cálculo "a priori" de actividades
    que se deseen incorporar, así como el impacto que las
    mismas producirían de llevarse a
    término.
  7. Facilita la toma de decisiones estratégicas
    ya que pone de manifiesto el nivel real de competitividad de la empresa, así como
    las posibilidades de éxito o fracaso frente a la
    competencia.

En relación al punto 5º cabe acotar que de
múltiples empresas occidentales que auditan sus
actividades, se ha llegado a determinar que entre un 50 y un 70
por ciento de dichas actividades no son valoradas por sus
clientes.

Este dato refleja la importancia que tiene el
análisis de las actividades y el
valor agregado que las mismas generan.

6. Principios del método ABC

Las dos ideas fundamentales de las cuales parte la
metodología en cuestión
son:

  1. Los productos no consumen costes sino
    actividades.
  2. Las actividades son las que realmente consumen
    recursos. Los costes son la expresión cuantificada de
    los recursos consumidos por las actividades.

De ello se deriva en primer lugar que la gestión
de los costes se deberá centrar, principalmente en las
actividades que los originan, llevando a que la gestión
óptima de las mismas generen la reducción de los
costes que de ellas se derivan.

En segundo lugar debe establecerse una relación
causa / efecto entre las actividades y los productos o servicios.
De ello se deriva que a mayor consumo de actividades corresponde
la imputación de mayores costes y viceversa.

Por último y en tercer lugar, tenemos que la
mayor objetividad en la asignación de los costes,
resultante ello de conocer los recursos consumidos en cada
actividad. Por lo tanto la imputación al producto o
servicio
será en función de
las actividades que haya producido o consumido.

7. La
actividad y el volumen producido

Un criterio tan usual como negativo que se prodiga en el
sistema tradicional de costes es la consideración de
repartir los costes indirectos en función de un volumen
determinado, que puede ser producción, ventas, etc.
El resultado de ello es que cuando de un producto se producen
pequeñas cantidades, se absorben por lo tanto
pequeñas cantidades de costes indirectos, con independencia
de lo que hayan consumido realmente.

No se tienen en cuenta, en ocasiones, que funciones tales
como: lanzamiento de órdenes de producción,
diseño, investigación, preparaciones y cambios de
herramientas,
y gestiones de compras entre
otras, provocan actividades que no son contempladas, ni mucho
menos imputadas.

Este criterio puede generar un crecimiento de los costes
indirectos que, o bien, deben ser soportados por el resto de los
productos o servicios, u obviamente provocará una
caída de la rentabilidad.

El ABC concede la posibilidad de analizar la
información no sobre los costes que se les ha imputado en
función de un determinado criterio sino para detectar
aquellos trabajos innecesarios que deben ser origen de
reducción e incluso de eliminación.

8. El ABC
en acción

Los sistemas de administración de costos basados en
actividades (ABC) ubican los costos generales a las actividades
específicas que los ocasionan, con lo cual proporcionan un
costo del producto más seguro. Cuatro
conceptos claves diferencian los sistemas de contabilidad de
costos basados en actividades de los de contabilidad de
costos tradicional, lo que permite a los sistemas basados en
actividades proporcionar datos de costos del producto más
precisos:

    1. Determinar las actividades fundamentales que se
      deben llevar a cabo para satisfacer los objetivos de una
      empresa. Las actividades permiten la identificación
      de cómo una compañía despliega sus
      recursos para lograr sus objetivos
      básicos.
    2. Determinar las relaciones causales que permiten
      que los productos (resultado) se atribuyan a los insumos
      (recursos). Un gran número de éstas
      relaciones se basará en mediciones no relacionadas
      con el volumen como el número de partes en un
      diseño nuevo.
    3. Comprobar la salida de una actividad en
      términos de una medida del volumen de actividad a
      través del cual los costos de un proceso de negocios
      varían de forma más directa (por ejemplo,
      número de configuraciones de máquina que se
      requieren para un diseño complejo).
    4. Relacionar las actividades con los productos (u
      otros objetos) y determinar cuánto de cada actividad
      se dedica a ellos. Una estructura de costos, conocida como
      lista de actividades, se usa para describir cada
      patrón de consumo de actividad del
      producto.
    5. Determinar los factores fundamentales de
      éxito mediante los que las actividades de la empresa
      se pueden alinear con los objetivos estratégicos
      planteados. Este paso indica qué tan efectivamente
      se lleva a cabo el funcionamiento que se desea a
      través de las actividades que la
      compañía emprende.
    6. Tomar medidas, con la filosofía de
      mejoramiento continuo, sobre las oportunidades de productividad que se identifican en los
      pasos A-E. Como el costo de actividad es la razón de
      los recursos consumidos por una actividad a la medida de la
      producción de la actividad, un medio para evaluar la
      efectividad y eficacia
      (es decir, productividad) está disponible para los
      administradores. Ahora se pueden evaluar, en forma
      realista, varias alternativas para realizar los cambios que
      se desean en los patrones de actividad, a través de
      la inversión o de medios
      organizacionales.
  1. Contabilidad de actividad. En un sistema
    basado en actividades, el costo del producto es la suma de
    todos los costos que se requieren para fabricar y entregar el
    producto. Las actividades que desarrollo una empresa consumen
    sus recursos, y la disponibilidad y uso de recursos crean
    costos. La contabilidad de actividades descompone a una
    organización en una estructura de actividades que
    proporciona un análisis razonado de causa y efecto de
    cómo los objetivos
    fundamentales y sus actividades asociadas crean costos y tienen
    como resultado productos. De acuerdo con Brimson, un sistema de
    contabilidad de actividades efectivo usa el siguiente
    método:
  2. Conductores de costos. Un conductor de costos
    es un suceso que afecta al costo / funcionamiento de un
    grupo de
    actividades relacionadas. Los conductores de costos familiares
    incluyen el número de configuraciones de máquina,
    número de avisos de cambios de ingeniería y número de
    órdenes de compra. Los conductores de costos reflejan
    las demandas colocadas sobre las actividades en los niveles de
    actividad y producción. Al controlar el conductor de
    costos, se pueden eliminar los costos innecesarios, lo que
    tiene como resultado una mejora en el costo del
    producto.
  3. Identificación directa. La
    identificación directa implica atribuir costos a
    aquellos productos o procesos que consumen recursos. Muchos
    costos generales ocultos se pueden identificar de forma
    efectiva a los productos, proporcionando de esta manera un
    costo del producto más exacto.
  4. Costos agregados sin ningún valor. En
    los procesos de producción, los clientes pueden percibir
    que ciertas actividades no agregan valor al producto. Mediante
    la identificación de los conductores de costos, una
    empresa puede determinar con precisión estos costos
    innecesarios. Los sistemas de costos basados en actividades
    identifican y colocan un costo sobre las actividades ejecutadas
    (que agregan valor y que no lo agregan) de modo que la administración puede determinar los
    cambios esperados en los requerimientos de recursos para cada
    actividad. En contraste, los sistemas de costos tradicionales
    acumulan costos mediante partidas de línea
    presupuestaria y por funciones.

Estos cuatro conceptos básicos se incluyen en los
sistemas de contabilidad de costos basados en actividades y
conducen a información de contabilidad de costos
más precisa. Además, los sistemas de contabilidad
de costos basados en actividades proporcionan más
flexibilidad que los sistemas tradicionales porque producen una
variedad de cifras de costos útiles para contabilidad de
tecnología, contabilidad de costos de productos y
análisis de ciclo de
vida.

Además, estas cifras de costos se pueden aplicar
en la toma de varias decisiones especiales, que incluyen
determinación de inventarios, presupuestar / pronosticar,
análisis de línea de productos, decisiones tipo
hacer / comprar y diseño de costos.

9.
Conclusión

Para poder competir en el ambiente de
negocios de hoy, las empresas requieren contar con
información sobre los costos y la rentabilidad total del
negocio que les permita tomar decisiones estratégicas y
operativas en forma acertada. Contar con este tipo de
información de manera precisa y oportuna sirve de base a
la alta dirección y la gerencia de
una empresa para buscar maximizar el rendimiento del
negocio.

Si bien existe una fuerte necesidad de gestionar y
asignar los gastos generales, los sistemas de contabilidad de
costos tradicionales ya no son eficaces.

La implantación del ABC sirve a los
efectos de lograr la reducción de costos,
incrementar las utilidades, mejorar el desempeño y hacer factible la
mejora continua.

Es menester tener muy presente:

  1. No todos los costes se originan exclusivamente por
    un volumen de producción, en contraposición con
    la teoría tayloriana. En nuestros días, y dada
    la creciente complejidad que se da en las empresas, aparecen
    unos costes que obedecen al crecimiento de los servicios que
    reclaman los clientes, como atención al cliente, logística, infraestructura, entre
    otros.
  2. No todos los costes son realmente fijos. Una parte
    muy importante de los mismos son, o se pueden constituir en
    costes variables.

Para analizar las posibilidades de mejora que le pueda
suponer la implantación del método es preciso
conocer a fondo cada organización. Para que las empresas
alcancen el nivel de competitividad que el entorno actual exige
sólo una implantación metódica, rigurosa y
motivadora dará lugar a que este sistema pueda ser
realmente útil.

10.
Bibliografía

An ABC Manager’s Primer –
Gary M. Cokins – Edit.
John Wiley & Sons, Inc. – 1992

Modelos de ABC/ABM – Samuel Cogan – Qualitymark Editora
– 1997

Custos e Preços. Formaçao e análise
– Samuel Cogan
– Editorial Pioneira – 1999

Activity Based Costing for Small and Mid Sized
Businesses – D. Hicks
– Edit. John Wiley & Sons – 1995

Contabilidad por Actividades – James A. Brimson – Editorial
Marcombo – 1995

 

 

 

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de
Operaciones

Fecha del
trabajo

Agosto de
2006

Partes: 1, 2
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