Pensar en términos de sistemas y entender el funcionamiento de los organismos vivos puede ayudar mucho a entender el mundo empresarial en tiempos de cambio. Definitivamente cada vez cala más en el mundo empresarial la visión de las organizaciones como sistemas, aún cuando su comprensión como organismos vivos todavía esté en fase embrionaria.

El pensamiento sistémico poco a poco ha venido siendo incorporado al universo de la empresa, tomando algo de fuerza con la publicación por parte de Peter Senge de la Quinta Disciplina. Es comprensible que todavía la visión mecanicista del funcionamiento de las empresas siga prevaleciendo sobre la aproximación sistémica, ya que el sistema educativo desde el Kindergarten hasta los doctorados continúa educando a las personas para analizar el mundo desde una perspectiva estática y fragmentada, mientras la realidad es completamente dinámica y sistémica.

Es fascinante ver la manera en que el ser humano ha configurado, con o sin intención, el mundo de los negocios de forma que se asimila a un ecosistema. Desde una perspectiva muy general, los ecosistemas están conformados por un ambiente "no vivo" y unos "seres vivos". Podríamos decir que en el "ecosistema Negocios" se reproduce esta conformación, donde las empresas son los seres vivos, de diferentes tipos y tamaños, que interactúan entre sí y con el entorno para ayudar a mantener el equilibrio del sistema.

Bajo esta perspectiva las microempresas son como los microorganismos del ecosistema, y al igual que estos tienen en general una vida efímera. Las pequeñas empresas, también grandes en número, se pueden asemejar a los pequeños organismos del ecosistema como insectos, pájaros pequeños, reptiles de escasa talla y mamíferos de menor tamaño. Normalmente su vida es más bien corta. Están también las medianas empresas que se pueden considerar como los animales medianos del ecosistema, las cuales generalmente alcanzan tiempos de vida más largos. Y finalmente están las grandes empresas que son los grandes seres vivientes y que tienen por lo regular una larga vida. Igualmente, hay tanta variedad de empresas como especies de animales.

De ahí que esta multiplicidad de empresas se relacionen entre sí y con el entorno de una forma similar a la manera en que se dan las relaciones al interior de un ecosistema natural. Todo lo que sucede propende por mantener el equilibrio del sistema, ya que esto garantiza la supervivencia de las especies que hacen parte él. Lo anterior significa que la función que tiene cada organismo al interior del sistema es igual de importante a la de cualquier otro para la conservación del ecosistema, y esto se puede extrapolar al caso de las empresas en el mundo de los negocios.

Un ejemplo de esto puede ser la relación que se da en la industria de la moda entre las grandes marcas, las maquilas y los pequeños talleres satélites que estas últimas usan en ciertos casos. Cuando las grandes marcas ejercen una fuerte presión para reducir costos sobre las maquilas, éstas la transfieren a los talleres satélites aprovechando que, por su gran número y por la necesidad, generalmente van a encontrar algunos que les trabajen bajo esas condiciones. Obviamente los que no se pueden adaptar a esta condición desaparecen. "Ley de oferta y demanda".

Pero si la presión llega a ser tan fuerte que rebasa los límites de costos de todos los satélites, estos prácticamente se extinguirán, haciendo que la situación se revierta. Esto sucede, porque hoy en día las grandes marcas ya no pueden ser competitivas sin las maquilas, y éstas a su vez sin los talleres satélites, lo cual hace que el sistema siempre tienda al equilibrio y todos los participantes de la cadena se mantengan. Obviamente en este proceso hay bajas individuales, pero como "especie" – las grandes marcas, las maquilas y los talleres satélites - cada una logra sobrevivir y el ecosistema perdurar. Se puede decir que "el ecosistema" se autorregula a través de ajustes permanentes de oferta y demanda.

Poniendo ahora el foco en las empresas, podemos decir que éstas, sin importar su tipo o su tamaño, tienen un ciclo de vida que va desde la gestación hasta la desaparición, igual que los seres vivos. Su permanencia en el tiempo depende de la visión con que las organizaciones se gestan y de la manera en que se gestione el ciclo de cambios constantes que tienen como propósito mantenerlas en equilibrio. Dependiendo de la visión que tengan los fundadores, las empresas tendrán una predisposición a ser microempresas, Pymes o grandes empresas, y su tipo estará definido también por esa visión. Por eso es muy distinto el desarrollo que tendrá una empresa creada para darle empleo a sus dueños y para suplir sus necesidades inmediatas que el que presentará una organización que nace con un carácter trascendente. El cambio que unas y otras generan en el mundo es muy diferente, aunque eso no quiera decir que la existencia de ambas no sea necesaria para la perduración del sistema.

Grandes instituciones como Ford, Sony o Citibank han llegado a ser lo que son y a perdurar por generaciones gracias a una visión que ha trascendido en el tiempo.

Ford (principios del siglo XX)

"Democratizar el automóvil"

Sony (principios años 50)

"Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tienen en el mundo los productos japoneses."

Citibank (1915)

"Convertirse en la institución financiera más extendida, más poderosa y que más servicios presta, que ha existido en todo el mundo."

Seguramente el taller de la esquina o la tienda de barrio ni siquiera tienen visión, razón por la cual su duración en el tiempo normalmente es tan corta y normalmente no pasan de ser una microempresa.

Los primeros son negocios trascendentes mientras que los otros son de mera supervivencia. Eso explica por qué las empresas tienen desarrollos tan distintos teniendo en potencia las mismas oportunidades. Las organizaciones que nacen para ser grandes toman decisiones que con el tiempo las llevan a ello, no importa que nazcan como una microempresa. Igualmente, las empresas que nacen para ser microempresa toman las decisiones que nunca las dejan pasar de ahí. Esto no quiere decir que las empresas no puedan evolucionar, pero eso no es lo más común, porque significa un cambio en el sentido en que se comprenden a sí mismas, y ello implica alcanzar un equilibrio diferente al habitual.

Eso explica por qué pequeñas empresas, que tienen crecimientos impresionantes "súbitos", desaparecen o se desinflan al poco tiempo. Seguramente su crecimiento se vio favorecido por una circunstancia especial, pero la mentalidad con que las dirigían y las gestionaban era apropiada para empresas de una escala diferente. Eso significa que el destino de una compañía en el "ecosistema Negocios" está determinado por la visión de las personas que la conforman.

La tendencia o aptitud de los organismos vivos para mantener el equilibrio interno se llama homeostasis. Como las organizaciones se comportan como organismos vivos, obviamente presentan esta condición esencial. Es por esto que constantemente cambian para poder mantenerse equilibradas y estables, lo cual es fundamental para su supervivencia. De ahí que una condición necesaria para el equilibrio en los organismos vivos sea el cambio, así parezca paradójico. Esta percepción, aparentemente paradójica, se da porque, normalmente, cuando pensamos en equilibrio nos imaginamos el equilibrio estático de una balanza (pensamiento mecanicista), mientras que el equilibrio de los organismos vivos es dinámico.

Un buen ejemplo para entender esto es el arte del equilibrismo o funambulismo. Si usted observa con cuidado a un funámbulo se dará cuenta que para mantener el equilibrio sobre la cuerda floja, tiene necesariamente que mantenerse en movimiento constantemente, sin importar que éste sea más o menos perceptible; si llega a quedarse quieto en algún momento, inmediatamente pierde el equilibrio con el peligro que esto puede acarrear para su vida.

En Oriente, hace ya cientos de años, el Taoismo supo expresar de forma maravillosa el equilibrio dinámico en el símbolo que identifica el Tao. Este símbolo representa el equilibrio entre los complementos yin-yang, por ejemplo luz y oscuridad, alegría y tristeza, día y noche, etc. Es importante resaltar que la zona blanca está separada de la negra por una línea curva y no por una recta, lo cual significa que el equilibrio entre los complementos es dinámico y no estático.

Para comprender la empresa como un organismo vivo complejo, se puede decir que las diferentes áreas equivalen a los órganos que lo componen y las personas se pueden ver como las células que conforman esos "órganos". Obviamente en este caso también se mantiene la tendencia del organismo (empresa) a mantener el equilibrio dinámicamente, por lo cual los órganos (áreas) y las células (empleados) cumplen su función con este fin último. Dada la característica de la homeostasis, para que el cambio lleve al resultado esperado, todo proceso de cambio que se emprenda debe apuntar a cambiar la manera en que el proceso habitual de cambio conduce a la estabilidad, o a cambiar el equilibrio habitual por uno nuevo más útil para la finalidad que se busca.

El mito de la resistencia al cambio ha ido tan allá que ya se habla de miedo al cambio. Es más, hay autores que han llegado a catalogar este miedo como inherente al ser humano. Si esto fuera cierto no seríamos capaces de aprender nada, porque todo aprendizaje es cambio, como bien lo definió Gregory Bateson. El problema del miedo al cambio nace de la forma en que nos educan a partir del miedo y nos van poco a poco atrofiando la disposición al cambio natural que tenemos de niños. ¿O cuándo se ha visto un niño normal que no esté sediento de aprender cosas nuevas y de explorar? La presencia de esta tendencia natural es la que permite a los niños cambiar mucho más fácil en comparación con los adultos. Eso quiere decir que para lograr que esta maravillosa característica aflore de nuevo es imprescindible cambiar los métodos de crianza y de educación, al igual que hay que abolir de las organizaciones el antiguo estilo de gerencia de comando y control, dado que todos estos se fundamentan en el miedo.

Además, el concepto de equilibrio dinámico deja prácticamente sin piso la idea de la resistencia al cambio. Como ya lo vimos, los organismos vivos no nos resistimos al cambio, sino todo lo contrario, tendemos a él, ya que, si no nos mantenemos cambiando, nuestra estabilidad se ve amenazada, y por ende, nuestra supervivencia.

Adicionalmente, sin cambio los organismos no nos desarrollaríamos, no evolucionaríamos, no podríamos alcanzar nuevos niveles de equilibrio, sin lo cual también nuestra supervivencia sería muy difícil, puesto que, generalmente, los entornos en los que vivimos son cambiantes. Por lo tanto, la resistencia al cambio en las personas no es natural, como se afirma hoy por hoy con tanta frecuencia. Lo natural es resistirnos a que nos impongan cambios sin más ni más, y esto tiene todo el sentido del mundo, porque a nadie le gusta hacer nada obligado. De ahí, que muchas situaciones que se rotulan como casos de resistencia al cambio sean en realidad resistencia a la imposición. Como en el mundo corporativo lo usual hasta hoy ha venido siendo manejar los cambios vía imposición y no persuasión, es compresible que haya esa percepción generalizada de que existe una resistencia natural al cambio y que se hagan ingentes esfuerzos para "combatirla", lo cual es un clásico ejemplo de aplicar la solución correcta al problema equivocado.

Algunos dirían que una prueba de que la resistencia al cambio existe son los casos en que las personas que tienen el firme deseo de efectuar un cambio, y que aún teniendo la conciencia de que es positivo para su vida, de todas maneras no logran realizarlo. El punto acá está en que el hecho de desear algo no implica necesariamente que uno lo obtenga. Como lo decía anteriormente, si "las tres leyes del cambio" no confluyen, el proceso de cambio se va a dificultar o no va a ser posible. Y cuando esto sucede, no es que haya resistencia al cambio, simplemente es un cambio mal gestionado.

A ninguna organización le conviene emprender un cambio y que éste no lleve al destino deseado. Cuando esto pasa es porque se cometió alguno o varios, o peor aún, todos los grandes errores que yo llamo Factores Críticos de Fracaso.

Los Factores Críticos de Fracaso (FCF) que se cometen normalmente al emprender cambios en las empresas están relacionados con el manejo de la gente y con la forma en que se pretende llevarlos a cabo. A continuación el "top 10" de los FCF:

1. No tener una visión de cambio deseada: un cambio no tiene razón de ser si no está claro el resultado que se persigue. Bien dice el dicho que quien no sabe a dónde va, ya llegó. Hacer esto significa firmar el acta de defunción desde antes del nacimiento.
2. Manejar el cambio como un proyecto secreto: normalmente esto se hace con la mejor intención para no preocupar ni distraer a nadie. Pero como este tipo de secretos en la mayoría de los casos son lo menos secreto en una organización, la gente se empieza a enterar a través de lo que un antiguo socio mío denominaba "radiopasillo". Nada más nocivo que la gente se entere de los cambios por un chisme. Si quiere que los comentarios y las habladurías se apoderen de la empresa y generen toda clase de reacciones adversas al cambio, haga brillar por su ausencia la comunicación hasta que el cambio esté consumado.
3. Emprender el cambio pretendiendo que la gente lo acepte porque sí: la gente no hace nada de buena de gana de esa manera. Para que las personas "compren" la idea y se comprometan, el cambio debe tener valor para ellas. Absolutamente todo lo que las personas hacen o dejan de hacer depende de un valor o un antivalor. Valor en este caso va más allá de los que se conoce comúnmente como valores o principios morales. Por valor vamos a entender aquello que es importante, relevante o agradable para alguien.
4. Ausencia de sentido de urgencia para llevar a cabo el cambio: si la gente no percibe que hay razones de peso y urgentes para efectuar el cambio de inmediato, es bastante difícil que le dediquen tiempo y esfuerzo. Al fin y al cabo ya tienen suficiente trabajo con todos los incendios que tienen que apagar en su día a día.
5. El Síndrome de los Jefes Sabelotodo: querer imponer los cambios desde arriba sin consultar a nadie es una excelente acción para lograr que la gente se resista. No tener en cuenta a los afectados directos genera grandes molestias, hasta el punto de que el proyecto llegue a ser saboteado. El lema de quienes sufren de este síndrome es: la rapidez es necesaria, así que para qué perder tiempo conciliando y buscando consensos.
6. No tener un plan de acción que tenga en cuenta el sistema como un todo: si quiere que las cosas le salgan mal, haga cambios parciales e inconexos para que vea como son rechazados por el sistema tarde que temprano. En estos casos sucede algo parecido a lo que pasa con los transplantes cuando son rechazados por el organismo. Por más que se quiera y se luche, no son aceptados.
7. Pensar que el cambio va a ser "facilito" y que nadie se va a oponer: éste es tal vez el más ingenuo de los grandes errores que se cometen. Por bien intencionado y lógico que el cambio suene, siempre va a haber gente que se considere afectada. Deje este tema a su buena suerte y será testigo de cómo la oposición se las ingenia para torpedearle el proyecto. Tenga en cuenta que siempre aparecen obstáculos de recursos, emocionales, de creencias, políticos y estratégicos que van a dificultar avanzar. Más adelante hablaré en detalle de estos obtáculos.
8. No preparar a la gente para el cambio: éste FCF es más común de lo que se creería. Todavía hay organizaciones que simplemente le sueltan el cambio a sus colaboradores en frío y para que se defiendan como puedan. Entonces, muy coherentemente con esta acción, ellos empiezan a actuar bajo la premisa de "sálvese quien pueda" y quien dijo conflictos. Esta es una bonita manera de convertir la empresa en un campo de batalla.
9. No monitorear el progreso: éste es el más traidor de todos los errores al implementar un cambio. Puede ser que hasta antes de la ejecución se haya hecho todo bien, pero si al iniciarse el cambio el equipo se relaja, ¡cataplum! No revisar si se ha perdido el rumbo, con seguridad llevará al destino equivocado, o será causa de desviaciones costosas en tiempo y en recursos. Con los procesos de cambio sucede lo mismo que con los aviones, pueden no ir nunca exactamente sobre la ruta indicada, pero en términos generales deben mantener el rumbo.
10. No celebrar el cambio y los resultados alcanzados: cada proyecto de cambio tiene una vida en el tiempo y es importante hacer esto explícito para todo el mundo. Esto es igual que con los equipos de fútbol: no pueden estar todo el tiempo en temporada. Una vez que la temporada se acaba, se evalúan los resultados y se preparan para la siguiente.

Los FCF listados no son los únicos errores que se comenten, pero en mi concepto sí los más graves. Las organizaciones caen en estos grandes errores generalmente por desconocimiento, porque gestionar el cambio no ha sido parte de la formación escolar o universitaria de prácticamente nadie, y si lo ha sido, apenas si han tocado el tema de manera superficial. Para evitar caer en los FCF considero que las personas y las organizaciones tienen que aprender a aproximarse al cambio desde un enfoque no mecanicista y tener un modelo que les permita avanzar con certeza en sus procesos de cambio.

• Capra, Fritjof. 1983. The Turning Point. Bantam Edition.
• Harvard Business Review. 2000. Gestión del Cambio. Editorial Deusto.
• Watzlawick, Paul, Weakland, John H., Fish, Richard. 1976. Cambio. Editorial Herder.

Autor

Economista de la Universidad de los Andes (Colombia). Certificado en Coaching por Coachville Spain (Instituto avalado por la International Association of Coaches). Certificado en Consultoría y Consejería Sistémica de Sensory Systems Training del Reino Unido. Master Practitioner en Programación Neurolingüística (PNL) certificado por la Society of Neurolinguistic Programming. Diplomado en Formación de Formadores con PNL del Instituto Potencial Humano de España

Lleva 6 años trabajando como consultor, formador y coach con empresas nacionales y multinacionales en Colombia y Ecuador. Se ha desempeñado en cargos gerenciales en empresas nacionales y multinacionales de diferentes sectores de la economía. Conferencista y escritor en temas de cambio y desarrollo gerencial. Ha sido catedrático de varias de las más importantes universidades en Colombia.

Bogotá, D.C. – Colombia

Agosto de 2006

Categoría: Management – Gestión del Cambio