Imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este: la percepción interna (página 3)

2.3 Definiendo la imagen
corporativa.

El término imagen resulta
polisémico. En enciclopedias y diccionarios
(Encarta 2004, Diccionario
Enciclopédico Océano, 2001) encontramos expresiones
como son: imagen personal, imagen
gráfica, imagen visual, imagen materia,
imagen accidental, imagen real, imagen pública, imagen
virtual, imagen mental, imagen de empresa, imagen
de marca, imagen
corporativa, imagen global, imagen depositada, imagen difundida,
imagen del espejo, imagen corriente, imagen deseada, imagen
corporativa e imagen múltiple, entre otras.

Su origen viene del griego eikon, ícono,
figura, representación icónica. Esta
definición, únicamente está asociada a lo
visual. Se refiere a imágenes
sensoriales que son las que llegan a través de la fotografía, logotipos, prensa, brochurs,
y otros.

Este lenguaje
visual constituye un arma importante para la comunicación de la empresa con
sus públicos y, por ende, para la imagen empresarial. Pero
estas imágenes externas no constituyen por sí solas
la imagen empresarial o corporativa sino que la inducen. Cabe
cuestionarse entonces, ¿por qué solamente la
inducen? Se analizan entonces varias definiciones de imagen
empresarial para argumentar el por qué solamente el lenguaje
visual no determina por sí solo la imagen empresarial o
corporativa.

Costa (2001) define la imagen de empresa como: la
representación en el imaginario colectivo de un conjunto
de atributos y valores que
funcionan como un estereotipo y determinan la conducta y
opiniones de esta colectividad.

Es vista como una representación mental, concepto o idea
que tiene un público acerca de la empresa, marca, producto o
servicio. Esta
propuesta tiene como referencia la teoría
psicológica de la percepción
de la Gestalt donde
se postula que las imágenes son percibidas en su
totalidad, como forma o configuración.

Los psicólogos gestaltistas descubrieron que la
percepción es influida por el contexto y la
configuración de los elementos percibidos; se
acentúa el papel del "conjunto" ya que fuera de este
pierden todo su significado.

Esta definición dada por Costa (2001)
también está marcada por el modelo de
comunicación de Shannon donde el rol activo lo juega el
emisor y el receptor es el "blanco" sobre el cual recae toda la
información emitida por el
primero.

La imagen corporativa, Ind (1992), (…) no es
más que la que un determinado público percibe sobre
una organización a través de la
acumulación de todos los mensajes que haya recibido. Es la
que tiene un determinado público sobre la empresa.
Estará determinada por todo lo que haga dicha empresa. El
problema que hay que afrontar es que públicos diferentes
interpretarán los mensajes de forma diferente. En esta
definición se enfatiza en aspectos relacionados con el
"hacer empresarial" y con interpretaciones de los mensajes que
comunica la empresa hacia el exterior, es decir, todos los
matices culturales organizacionales.

Villafañe (1993), citado por Trelles (2001),
plantea que, la imagen de una empresa
representa un fenómeno intangible, muy poco estable, y
generalmente construido a partir de un proceso de
acumulación de input que, en sí mismo, no
será determinante a la hora de adoptar una decisión
de compras o de
guiar una elección, pero que, en conjunto, puede llegar a
ser decisivo. Evidentemente Villafañe reconoce la
importancia de la acumulación de mensajes por parte del
público para la formación de la imagen, pero se
entiende que descuida la importancia de la misma para guiar la
elección de la empresa por parte del público y
acentúa el carácter dinámico de la
misma.

Por su parte Calviño (1999), refiere que El
concepto de imagen está indisolublemente ligado al
concepto constructivo central de la ciencia
psicológica: la subjetividad (…) es un cuadro en la
cabeza (…) análogo a la escena real y
resultante de la (…) actitud general hacia ese
algo. El profesor apoya
todo su análisis en que la imagen es producto de
las representaciones mentales donde confluyen el objeto
analizado, las características psicológicas
individuales y las influencias ambientales cercanas.

En el libro
Strategor los autores definen la imagen de la empresa como el
conjunto de representaciones que un individuo se
hace de su empresa.

Este colectivo de autores, también, basa su
argumentación en la teoría psicológica de
las representaciones sociales. Corriente esta que reconoce que
las representaciones sociales son generadas por los sujetos
sociales mediante la elaboración y producción del contenido social en la
realidad social en la que vive la persona ,
teniendo en cuenta la relación que mantiene con ese objeto
o fenómeno. Representaciones que al decir de Fisher (1990)
son un proceso de elaboración perceptiva y mental de la
realidad que transforma los objetos sociales (personas,
contextos, situaciones) en categorías simbólicas
(valores, creencias, ideologías) y les confiere un
estatuto cognitivo que permite captar los aspectos de la vida
ordinaria mediante un reenmarque de nuestras propias conductas en
el interior de las interacciones sociales

Caruso (2004) expresa que cuando se habla de imagen
corporativa de una empresa no debemos referirnos a la figura
material que representa esa compañía (un
símbolo, un logotipo) o a su recuerdo visual, sino a la
imagen mental global que se genera en lo públicos. Y en la
construcción de dicha imagen
entrarían en juego otros
elementos, además de los puramente icónicos, tales
como el contexto general y específico, las experiencias
previas con la
organización y toda la información sobre la
empresa. La figura material evoca, remite a la identidad
cultural o personalidad
de la empresa, pero no construye su imagen. Es decir, es un
instrumento en poder de la
organización para intentar influir en la imagen de la
empresa, pero no la imagen corporativa. Se concuerda con la
autora cuando hace un análisis integrador de la imagen
concibiéndola como un todo donde entran aspectos generales
y específicos, los input empresariales así como la
experiencia.

Al analizar las definiciones antes citadas se puede dar
respuesta a la interrogante formulada al inicio del
epígrafe, es decir, al por qué solamente el
lenguaje visual no determina por sí solo la imagen
empresarial o corporativa. Los argumentos se centran en que: la
imagen corporativa se encuentra en la memoria
latente y en el imaginario colectivo, en la imagen mental; los
públicos diferentes interpretarán los mensajes de
forma diferente; depende del "hacer empresarial"; se genera a
partir de un proceso de acumulación de input; depende de
la subjetividad, de la disposición del sujeto hacia ese
objeto o fenómeno; constituye un conjunto de
representaciones, y por último, recibe influencia del
contexto general y específico.

Costa (2001) plantea que tener una imagen implica la
existencia de un proceso donde existen dos rasgos principales: la
duración del proceso, que está en función de
la frecuencia de los impactos recibidos y la intensidad
psicológica de la imagen. Resultante de ambas, aparece
como una nueva dimensión la persistencia de la imagen en
la memoria social.
Imagen que podemos pensar que es clara y de por vida, pero una
imagen casi nunca es nítida ni estable, pues
constantemente se está reimpregnando. Así,
las imágenes mentales tienden hacia dos formas principales
de evolución: el desgaste y la
obsolescencia.

En el primer caso, la imagen mental puede debilitarse
progresivamente por la función del olvido, lo que ocurre
cuando se produce un déficit de estímulos, una
incoherencia entre los estímulos recibidos o una escasa
fuerza de
implicación psicológica.

Caruso (2004) refiere que con la obsolescencia, la
imagen retenida es excitada y con ella reforzada consecuentemente
en el espacio-tiempo y toma
entonces dos caminos alternativos: se consolida en su espacio
mental y hace resistencia con
ligeras modificaciones (con lo cual se convierte en un
estímulo predominante sobre la conducta) o la imagen
permanece, pero es fluctuante y evoluciona de modo más
paulatino, más o menos coherente.

La imagen de la empresa es la construcción mental
generada en el individuo a partir de la recepción,
análisis y utilización de los input procedentes del
actuar empresarial y de lo que comunica la empresa, donde
influyen las características psicológicas
individuales, las influencias de los grupos de
referencia, el estilo de vida
del mismo y que genera una predisposición negativa o
positiva hacia la empresa.

Las imágenes mentales atraviesan por dos etapas
de formación: determinación interna y
determinación externa. La primera, hace referencia al
proceso mental donde a partir de la información
proveniente del exterior se generan imágenes o
representaciones.

En la determinación externa se toman en cuenta
las influencias ambientales exteriores, así como el marco
referencial experiencial individual, es decir, toda aquella
información interna y externa que influirá en que
mantenga o modifique las imágenes o representaciones
formadas en el estadío primario. Aquí el individuo
comienza a procesar dos informaciones: la que tiene almacenada
como resultante de su experiencia y la otra es la proveniente del
exterior referida al objeto de análisis y como resultado
final obtendrá una imagen mental.

A partir del análisis antes expuesto se obtiene
que la disposición del ser humano como ente organizacional
juega un rol importante en la conformación de la imagen de
ahí que se haga necesario enfatizar en la imagen como
actitud. La
misma según Costa (2001) tiene los siguientes componentes
y características.

Señala como componentes: cognitivo, emocional y
conductual. Con relación al primero de ellos este autor
plantea que es la parte reflexiva, se refiere a cómo se
percibe una organización, integrado a partir de los
pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ella. El
componente emocional lo concibe como los sentimientos que
provoca una organización al ser percibida. Pueden ser
emociones de
simpatía, rechazo, etc. Es el componente irracional, y
el conductual referido a la predisposición a actuar de
una manera determinada ante una organización. Es el
componente conativo.

Como características de la imagen como actitud
señala: la direccionalidad, la intensidad y la
motivación. La primera refiere que las personas
pueden tener una imagen favorable o desfavorable de la empresa en
dependencia del sentimiento positivo o negativo hacia la
misma. La intensidad, o sea, la dirección de la imagen corporativa puede
ser más o menos positiva o más o menos negativa en
los individuos. Por último la motivación
que en la opinión del autor está constituida por
el

interés/ intereses fundamentales que llevan a
que los sujetos tengan una dirección y una intensidad
determinada de la imagen de la
organización.

Costa (2001) señala que la imagen tiene tres
dimensiones: autoimagen o imagen interna, imagen intencional e
imagen pública.

Autoimagen es la imagen interna de la
organización, que se construye a partir de la
percepción que tiene el público interno de la
institución. La imagen intencional es la que la
empresa quiere proyectar de sí misma a sus
públicos. Es la manifestación de su personalidad
corporativa. La empresa puede influir en la misma a partir del
análisis de dos variables:
identidad visual de la empresa y comunicación de la
empresa.

La imagen pública es aquella que los diversos
públicos se forman de la organización. La misma se
compone del análisis del entorno y de los medios de
comunicación.

2.3.1 La imagen como elemento estratégico
empresarial.

Caruso (2004) analiza lo planteado por Joan Costa en
torno a la imagen
y señala la importancia estratégica de la imagen
corporativa en el éxito
de una organización, si se tiene en cuenta que es una
temática que va en creciente ascenso entre los empresarios
de éxito. De ahí que se señalen dos
elementos a tener en cuenta: la actuación planificada y
coordinada para lograr que los públicos de la empresa
tengan una imagen corporativa que se corresponda con los
intereses y deseos de la entidad y que facilite y posibilite el
logro de sus objetivos y,
por otra parte, el diseño
e implementación de un plan
estratégico de imagen corporativa.

Más adelante la autora antes citada expone que lo
primero que deberá hacer la organización, es un
análisis interno donde analice y clarifique qué es,
qué hace y cómo lo hace. Este análisis
interno tiene dos propósitos, el primero, identificar y
colectivizar, los elementos culturales que contribuyen a definir
la identidad corporativa de la organización: cuál
es la situación actual de la identidad, identificar los
aspectos que definen las características particulares de
la entidad y establecer cuáles son las creencias y valores
fundamentales de la organización. El segundo
propósito se refiere a buscar los mecanismos de
cómo comunicar esa identidad a los diferentes
públicos, por medio del análisis de su
comunicación corporativa.

A través del primero, es decir, la
identificación, se definirá la sustancia real: la
identidad corporativa. Luego, para que ésta se transforme
en imagen, deberá precisarse en hechos y mensajes que
serán contenidos en el plan de
comunicación por lo que deben cuidarse las fuentes
primarias de comunicación que intervienen en la
formación de la imagen: lo que comunica con su actuar
diario la organización en sí misma; los medios de
comunicación tanto internos como externos; y los
sujetos externos que pueden o no haber tenido una relación
directa con la empresa.

Se coincide con el análisis de Caruso (2004)
cuando expresa que existen cinco factores que dan lugar al
imagen: la historia de la empresa si se
conoce; lo que la organización ha comunicado
intencionalmente; lo que la organización ha comunicado sin
intención; lo que otras empresas con
igual objeto social o no han dicho o escrito sobre la empresa, y
lo que dicen de la empresa aquellas personas con algún
grado de influencia.

2. Identidad, cultura,
   imagen y comunicación. Su interrelación en la
   organización.

En el último decenio del siglo XX y en los cuatro
años que lleva el actual siglo muchas organizaciones
han reconocido la importancia de imbricar a la
comunicación dentro de sus planes corporativos, es por
ello que muchos ya han denominado plazas que están
dedicadas a armonizar la comunicación con sus
públicos, aunque reconocen que es un trabajo propio
de todo el equipo de trabajo de la
organización.

La comunicación y la imagen son temas a los
cuales hemos dedicado ya parte de nuestro análisis en
el trabajo que
nos ocupa. La primera es reconocida como eje central de todo el
desarrollo
organizacional, por medio de ella los públicos tanto
internos como externos son capaces de identificar los matices
organizacionales: identidad, cultura y, por ende, éstos
contribuyen a la conformación de la imagen única
que pretenden nuestras organizaciones.

Someramente se hace referencia a los términos
identidad y cultura
organizacional.

La identidad organizacional según (Cardoso, 2004)
no es más que el conjunto de rasgos que la caracterizan
o distinguen, y la diferencian de otras de similar o distinta
categoría.

Por su parte Santana (2002) la define como las
características o atributos que diferencian a una
organización de otra, independientemente de cómo
sean percibidas en sus contextos interno y externo a partir de
los mensajes recibidos por sus públicos.

Del análisis de lo enunciado por los autores
podemos concluir que cuando se habla de identidad se refiere a lo
distintivo, lo sui generis, lo que distingue a la
organización de las demás.

Por su parte el término cultura organizacional se
define, según Schein (1995), a un modelo de
presunciones básicas –inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al
ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser considerados válidos y
en consecuencia, ser enseñados a los nuevos miembros como
el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas.

El término está asociado a todos los
mecanismos de actuación que tiene implementada la empresa
y que le han resultado efectivos en el desempeño empresarial. Lo que nosotros
hemos denominado en algún momento de nuestro
análisis teórico como el "hacer
empresarial".

Desde nuestro punto de vista todos los rasgos
identitarios de la empresa van a formar parte de su cultura
organizacional, lo que se tendrá en cuenta por los
públicos de la empresa para la configuración de la
imagen empresarial.

III. CAPÍTULO
METODOLÓGICO

Planteamiento del problema:

Tema:

"Imagen corporativa de la Escuela de
Hotelería
y Turismo "Playas
del Este"

Preguntas de investigación:

¿Cómo es la imagen que tiene el
público interno de la Escuela de Hotelería y
Turismo "Playas del Este"?

¿Cómo es la gestión
de comunicación interna de la Escuela de Hotelería
y Turismo "Playas del Este"?

Objetivos:

• Caracterizar:

La imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo
"Playas del Este" que

existe en su público interno.

El sistema de
comunicación de la Escuela de Hotelería y
Turismo

"Playas del Este".

Premisa:

La imagen que tiene el
público interno de la Escuela de Hotelería y
Turismo "Playas del Este" es predominantemente positiva pero se
ve afectada por la inexistencia de una adecuada gestión de
comunicación.

Fundamentación de la
premisa:

Se fundamenta en que se han realizado estudios previos
sobre la imagen que tiene el público interno y un diagnóstico de comunicación interna,
pero éstos no se han integrado ni sistematizado. Al contar
la Escuela con su planeación
estratégica y determinarse su matriz DAFO,
se impone actualizar la información correspondiente a
imagen y comunicación así como analizar la
influencia de los recursos
más relevantes de imagen en la construcción de
ésta.

Categorías de
análisis

– Imagen

– Gestión de
Comunicación

Categoría

1. Imagen corporativa:
conceptualización más cotidiana que poseemos y
quizás por ello se reduce este fenómeno a unas
cuantas manifestaciones, sin embargo, comprende otros
ámbitos que van más allá de los productos de
la comunicación visual: implica también otros
procesos como
el pensamiento,
la percepción, la memoria, en suma, la conducta. (Justo
Villafañe, 1997).

Subcategoría:

1.1 Imagen interna: representación
mental y cognitiva de la organización, se forma en la
mente del público interno a partir de la realidad objetiva
de la misma.

Identificador:

1.1.1 Situación actual de la Escuela de
Hotelería y Turismo "Playas del Este"

Ítems

1.1.1.2 Misión

1.1.1.3 Visión

1.1.1.4 Historia y evolución

1.1.1.5 Contexto sectorial

1.1.1.6 Orientación estratégica de la
Organización

1.1.1.7 Políticas corporativas

1.1.1.8 Estrategia
corporativa

1.1.1.9 Problemas, dificultades, deficiencias de la
Organización

1.1.1.10 Conocimiento
de la Organización

Identificador:

2. Cultura corporativa

Ítems

1.1.2.1 Actitudes

1.1.2.2 Comportamiento

1.1.2.3 Creencias

1.1.2.4 Implicación

1.1.2.5 Percepción del estado general
de la Organización

1.1.2.6 Objetivos

1.1.2.7 Resultados de la Organización

1.1.2.8 Estabilidad laboral

1.1.2.9 Ritos

1.1.2.10 Tradiciones

Identicador:

1.1.3 Planificación y desarrollo de
los Recursos Humanos

Ítems

1.1.3.1 Política de Recursos
Humanos

1.1.3.2 Selección

1.1.3.3 Adiestramiento y
capacitación

1.1.3.4 Evaluación

1.1.3.5 Promoción

1.1.3.6 Planificación y sistematicidad de los
Recursos Humanos

1.1.3.7 Desarrollo

1.1.3.8 Nivel de conocimiento

1.1.3.9 Grado de implantación y
difusión

1.1.3.10 Atención al hombre

1.1.3.11 Política salarial

Identificador:

1.1.4 Clima
interno

Ítems

1.1.4.1 Política empresarial

1.1.4.2 Satisfacción
/insatisfacción

1.1.4.3
Comunicación/información

1.1.4.4 Expectativas/motivaciones

1.1.4.5 Armonía en las relaciones

Identificador:

1.1.5 Recursos relevantes de imagen

Items

1.1.5.1 Liderazgo y
flexibilidad de la Organización

1.1.5.2 Preparación profesional del claustro de
profesores

1.1.5.3 Vinculación con la comunidad

1.1.5.4 Recursos materiales y
financieros

1.1.5.5 Calidad y
transparencia de los procesos de selección

1.1.5.6 Sentido de pertenencia como valor
compartido

1.2 Imagen intencional: conjunto de rasgos y
atributos que la organización desea conforme la
construcción por parte de su público de su
imagen.

Identificador:

1.2.1 Determinación de objetivos de imagen
corporativa

Ítems

1.2.1.1 Normación de la identidad
corporativa

1.2.1.2 Determinación de objetivos y estrategias de
comunicación

1.2.1.3 Valoración con respecto a la imagen
intencional

Categoría

2. Gestión de comunicación:
actividad cuyo objeto es el control de la
imagen a través de una práctica comunicativa
integral y programada (Justo Villafañe, 1997).

Subcategoría

2.1 Comunicación organizacional: Procesos
comunicativos de la organización que posibilita la
supervivencia y desarrollo de las organizaciones.

Identificador:

2.1.1 Modelos o
paradigmas.
Enfoques

Ítems

2.1.1.1 Espontáneo o planificado

2.1.1.2 Sinérgico o descoordinado

Identificador:

2.1.2 Normas y evaluación
de la Organización

Ítems

2.1.2.1 Objetivos, políticas, normas y
evaluación de la comunicación

2.1.2.2 Planificación y control de la
comunicación

2.1.2.3 Ejecución de la
planificación

2.1.2.4 Evaluación

2.1.2.5 Control

Identificador

2.1.3 Dispositivo para la dirección de
comunicación

Ítems

2.1.3.1 Existencia

2.1.3.2 Posición en el organigrama

2.1.3.3 Estructura y
composición del personal

2.1.3.4 Infraestructura

2.1.3.5 Funciones

2.1.3.6 Presupuesto

Identificador:

2.1.4 Funcionamiento

Ítems

2.1.4.1 Tipos de
comunicación

sub ítems

formal

informal

directa

indirecta

Identificador:

2.1.5 Flujos de comunicación

ítems

2.1.5.1 Descendente

2.1.5.2 Ascendente

2.1.5.3 Horizontal

2.1.5.4 Transversal

Identificador:

2.1.6 Canales

ítems

2.1.6.1 Personal directa (entrevistas,
reuniones, consejos, asambleas,

etc.)

2.1.6.2 Mediáticos indirectos (informes
escritos, boletines, murales,

e-mail)

2.1.6.3 Intranet
corporativa

Identificador:

2.1.7 Mensajes

Ítems

2.1.7.1 De tarea

2.1.7.2 De mantenimiento

2.1.7.3 Humanos

Identificador:

2.1.8 Percepción del público interno del
sistema de gestión de comunicación de la

organización

Ítems

2.1.8.1 Conocimiento que tienen el público
interno

2.1.8.2 Percepción que tienen sobre su
funcionamiento

Identificador:

2.1.9 Nivel de información

ítems

2.1.9.1 Del desempeño general de la
Organización

2.1.9.2 De la actividad específica

2.1.9.3 De ambas

2.1.9.4 Cantidad

Sub ítems

• abundante
• escasa
• nula

Identificador:

2.1.10 Frecuencia de la
retroalimentación

ítems

2.1.10.1 Siempre

2.1.10.2 A veces

2.1.10.3 Nunca

Identificador:

2.1.11 Eficiencia de la
retroalimentación

ítems

2.1.11.1 Con público interno

Sub ítems

– Relación Jefe – subordinado

– Coordinación de las acciones vs.
centralización

– Flexibilidad vs. rigidez

– Estilos de dirección

TIPO DE ESTUDIO:

Para realizar la presente investigación
utilizaremos el método
descriptivo ya que se precisará un proceso total de un
suceso, un estado, basados en investigaciones
previas parciales que anteceden este trabajo. Por lo tanto se
realizará un estudio de campo en el que se recogerá
información acerca de la imagen de la EHTPE en su
público interno través de diferentes métodos e
instrumentos.

La naturaleza del
problema, los fines de la investigación así como la
diversidad de trabajos previos sobre la temática,
aconsejan un estudio con enfoque cualitativo ya que se
actuará sobre un contexto real susceptible de observación y análisis lo que
permitirá establecer la complejidad de las relaciones
derivadas de la
interpretación de los datos y formular
proposiciones pertinentes. Los aspectos cuantitativos aparecen
como soporte que brindan una mayor objetividad al
análisis.

MÉTODOS Y TÉCNICAS
UTILIZADAS

Para diseñar los instrumentos de
investigación se entendió oportuno tomar como
patrón y adecuar el cuestionario
diseñado por la Dra. Irene Trelles (2002) en su
investigación y tesis en
opción al grado de Master titulado Imagen y Gestión
de comunicación en el Central Héctor Molina ya que
consideramos que se adecuaba a nuestros requerimientos, si se
tiene en cuenta el tema y los objetivos de nuestra
investigación. Dicha autora tomó como referencia
los principios del
método investigativo para auditoría de imagen del autor español
Justo Villafañe (1997).

Para valorar la comprobación de la premisa de
investigación se realizó un análisis
integral del comportamiento
de las variables considerando el marco
teórico.

• Cuestionario

Al público interno se le aplicó un
cuestionario que constó de 46 preguntas (Ver Anexo 1) con
la finalidad de recoger la percepción actual de los
trabajadores de la Escuela en cuanto a la categoría Imagen
Corporativa y subcategoría Imagen interna que abarcaron
identificadores como: situación actual de la EHTPE;
cultura corporativa; planificación de los RRHH; clima
interno; recursos relevantes de imagen e imagen intencional. Por
otra parte está la Gestión de Comunicación
como categoría y subcategoría Comunicación
Organizacional y sus identificadores: nivel de información
y comunicación. Es necesario apuntar que para analizar y
exponer los resultados de esta última categoría se
tuvo en cuenta la investigación resultante (y su
actualización) de la Tesis del Diplomado
Comunicación y Relaciones Públicas que tuvo como
tema Diagnóstico de Comunicación Interna en la
EHTPE realizado por la autora.

Fueron combinadas preguntas abiertas y cerradas dado que
existen varios identificadores con diferentes items a medir. Las
abiertas para no delimitar de antemano las alternativas de
respuesta y las cerradas conteniendo categorías o
alternativas de respuestas que han sido delimitadas.

Dentro de las mismas también fueron desarrolladas
preguntas técnicas
como el diferencial semántico que buscó la
valoración del sujeto, direccionalidad e intensidad de las
respuestas.

• Entrevista

Se realizaron entrevistas en profundidad no
estandarizadas (Ver anexo ) a 6 trabajadores de nuevo ingreso que
llevan 6 o menos meses laborando en la Escuela para valorar la
percepción en cuanto a la imagen y la gestión de
comunicación.

• Grupo Focal

Se diseñó y aplicó al
público mixto conformado por los alumnos que cursan
diferentes especialidades que integran el Sistema Piramidal
Modular y como promedio permanecen en la Escuela de 2 a 3
años (recibiendo módulos de asignaturas
técnicas así como de asignaturas complementarias),
para conocer y analizar la percepción de la imagen y la
comunicación de la Escuela (Ver Anexo ).

Observación

Se utilizó la observación participante no
estructurada para recoger información in situ del
comportamiento del envío y recibo de mensajes internos a
través del canal comunicativo "intranet corporativa", el
sentido del flujo comunicacional así como del tipo de
mensajes, (Anexo ). Para aplicar esta técnica se
tomó en consideración los cinco puntos
fundamentales de concentración, la dirección y las
cuatro subdirecciones así como los nueve departamentos o
áreas docentes y no
docentes de la Escuela que hacen uso de esta tecnología.

• Análisis bibliográfico y
  documental

Se analizó la bibliografía para la
confección del marco teórico de la
investigación. Se analizaron los trabajos relacionados a
continuación que conforman los antecedentes de esta
investigación

• Identidad e imagen en el público interno de la
  Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este,
  (1998).
• Manual de Identidad corporativa de la Escuela de
  Hotelería y Turismo "Playas del Este".
  (1999).
• Diagnóstico de comunicación interna en
  la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este
  (2000).
• Estudio, análisis y aplicación del
  desarrollo organizacional en la Escuela de Hotelería y
  Turismo Playas del Este (2000).
• Diseño estratégico organizacional de la
  Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este.
  (2002).

Por otra parte, fueron objeto de estudio las
líneas de investigación actuales de la Escuela que
inciden directamente en el análisis de la imagen
corporativa:

• La calidad de la enseñanza.

• Efectividad Operacional y posicionamiento
  estratégico de la Escuela de Hotelería y Turismo
  ¨Playas del Este".

Otras fuentes documentales a consultar y analizar
fueron:

• Estrategia del MINTUR
• Estrategia de FORMATUR
• Estrategia de la EHTPE
• Bibliografía sobre el tema
• Criterio de expertos (Directora y
  Subdirectores)

POBLACIÓN Y MUESTRA:

Unidad de análisis

La unidad de análisis para esta
investigación la constituirá el total del
público interno de la Escuela de Hotelería y
Turismo "Playas de Este" al que se le aplicará los
métodos e instrumentos que fueron definidos por la
investigadora.

Universo:

Público interno: total de trabajadores
(104)

Se tomó como muestra los trabajadores y
directivos de la Escuela. Les fue aplicado el cuestionario a 90
trabajadores de los 104 que integraban la plantilla al cierre de
diciembre del 2003, de ellos: 4 directivos (4,4%); 13 Jefes de
Departamentos (14,4%, incluye Especialistas principales que
ejercen esa función); 45 docentes (50%) y 28
administrativos (31,1% que incluyen técnicos no docentes y
obreros).

A 6 de ellos, de nuevo ingreso, (4 docentes y 2
administrativos) se les aplicó entrevista en
profundidad. 14 trabajadores no pudieron ser encuestados ya que
al momento de aplicar el instrumento se encontraban realizando
otras labores fuera del centro.

Público mixto: 48 estudiantes del Sistema
Piramidal Modular, 8 por cada especialidad (cocina,
panadería-dulcería, servicios
gastronómicos, regiduría de pisos y
recepción hotelera).

PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS

Sistema de procesamiento de los resultados:

Para el cuestionario, como técnica cuantitativa,
fue empleado el sistema procesador
estadístico SPSS (Statistical Processor for Social
Science) para windows en
ordenador que permitió calcular histogramas de frecuencia
y correlaciones simples para el estudio de las diferentes
variables consideradas.

Para el caso de las preguntas abiertas se clasificaron
las respuestas a través de categorías de
análisis garantizando que fueran mutuamente excluyentes
asignándole un código
a cada una.

Para las técnicas cualitativas se desarrollaron
análisis descriptivos interpretativos.

Capítulo IV

ANÁLISIS
DE LOS RESULTADOS

En el presente Capítulo se exponen los resultados
obtenidos producto del trabajo de campo y se realiza su
análisis e interpretación de acuerdo con los
objetivos propuestos en el Capítulo Metodológico:
la imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo "Playas del
Este" y su sistema de comunicación.

Uno de los objetivos de la Misión es
la de estar orientada al exterior, al cliente por lo
que ésta debe ser del dominio de los
trabajadores en general ya que su desconocimiento puede afectar
la comunicación y la imagen hacia el entorno y por ende la
percepción que éste se forme de la
institución.

Sobre la respuesta si conocían la
Misión de la EHTPE (Anexo 13 y 14), un 47.8%
respondió que la conocían, un 30% que la
conocían más o menos y un 18.9% que la
conocían muy bien, sin embargo resulta
paradójico que en el momento de enunciarla sólo un
12,2% pudo hacerlo correctamente, un 36,7% la reprodujo de
forma aceptable y un por ciento considerable, 43,3%, la
expresó incorrectamente.

Al analizar los resultados de la entrevista
en profundidad pudimos constatar que los trabajadores de nuevo
ingreso (primer semestre del 2004), fueron presentados ante
el

colectivo laboral durante
el recorrido por las áreas de trabajo pero a ninguno se
les mostró o habló sobre la Misión de la
Escuela. Ellos refirieron que Sí la conocían
porque se encuentra expuesta en el área de
recepción y por "curiosidad" la leyeron.

Al considerar las cifras expuestas anteriormente
así como las expresiones emitidas en las entrevistas en
profundidad en cuanto al conocimiento y reproducción de la Misión de la
Escuela, resulta preocupante que algo más del 50% de los
trabajadores posean poco dominio de la misma si se tiene en
cuenta que la Misión de una organización es su
objetivo
supremo, es decir, la expresión que enmarca el papel que
juega la entidad dentro de la sociedad, su
razón de ser.

En cuanto a la Visión, sólo el 8,9%
expresa conocerla muy bien, el 37,8% dice conocerla
y el 26,7% plantea que la conoce más o menos.
Solamente el 4,4% pudo enunciarla correctamente, el 21% de
forma aceptable y el 44,4% la expresó
incorrectamente. En el caso de los nuevos trabajadores se
tornó igual la respuesta que en la Misión, es
decir, no le hablaron de la Visión y la leyeron por
curiosidad.

Resultó interesante comprobar que el 43,3% de los
trabajadores que enunciaron incorrectamente la
Misión y el 44,4% la Visión confundiendo
los aspectos contentivos en las mismas, es decir, trasladaban
para la Visión algunos aspectos del contenido de la
Misión y viceversa.

No debe perderse de vista que el cuestionario aplicado
arroja que existe una confusión en los trabajadores a la
hora de enunciar tanto la Misión como la Visión y
lógicamente no debe ser así. Es posible que en su
redacción los términos utilizados
tiendan a confundirse o que no cumpla los requisitos para su
enunciado, lo cierto es que tanto la misión como la
visión fueron conceptuadas, compartidas y aprobadas por
los trabajadores, tanto en un ejercicio de dirección
estratégica como en asamblea de trabajadores.

Por otra parte, los trabajadores recién
incorporados a la organización expresaron, al referirse al
conocimiento de la Misión y la Visión, que "la
leyeron por curiosidad" o porque "está en el
lobby de la
Escuela y me detuve a leerla", es decir, se evidencia
problemas en la aplicación de uno de los elementos
básicos de la Gestión de los Recursos
Humanos, el de orientación – inducción. Este elemento resulta un
Programa de
Comunicación Interna que abarca cuatro tipos de
informaciones fundamentales, una de estas informaciones la
constituye la presentación detallada de la política
y estrategia de la organización.

Con relación a la fecha de creación de la
Escuela con su actual nombre (Escuela de Hotelería y
Turismo "Playas del Este"), los valores
más representativos obtenidos marcan que se creó en
el año 1995 con 35.6% de respuestas y 1997
con la misma cifra.

Un 14.4% respondió que fue en 1994 y un
18.9% no sabía la fecha. El resultado de esta
pregunta en la entrevista en profundidad, ninguno de los 6
compañeros pudieron expresar la fecha de creación
de la Escuela con su actual nombre. Cinco de ellos dijeron que
conocían la Escuela por "Chela".

Como se puede apreciar, tampoco se domina con exactitud
la fecha de creación de la Escuela y se sigue denominando
a la Escuela por "Chela". Se considera que esto se debe
también a la carencia del programa de orientación
–inducción antes mencionado donde se le brinda a
trabajador un repaso de la historia de la organización, su
finalidad, operación y productos y servicios y de
cómo el trabajo del empleado contribuye a satisfacer las
necesidades de ella.

El 97,8% de los encuestados coincide en plantear que la
Organización ha evolucionado. Fundamentaron el
porqué ha evolucionado a través de las siguientes
expresiones:

• La Calidad de la docencia y
  preparación del claustro de profesores,
  64,4%
• Reconocimiento social (Escuela Vanguardia
  Nacional por cuatro años consecutivos, Centro autorizado
  para impartir postgrados, resultados exitosos de la
  Organización), 28,9%.
• Infraestructura (construcción,
  edificación, tecnología docente,
  bibliografía), 25,6%.
• La EHTPE ha cambiado en todos los aspectos,
  17,3%.
• Mejores condiciones laborales (relaciones
  humanas dentro y fuera del colectivo), 15,6% y,
• Mejor imagen, 8,9%.

Los por cientos restantes se dan entre un 6,7, 5,6 y
3,3%, el primero referido a la evolución alcanzada en la
superestructura (dirección, estilos de dirección,
consejo de dirección) y el segundo se corresponde con el
trabajo en grupo y nuevos proyectos de la
organización.

Sobre este punto en las argumentaciones expresadas en
las entrevistas en profundidad se señala en orden de
preferencia que: la imagen que tienen es buena; existen
buenas

condiciones de trabajo; hay compañerismo; se
trabaja en grupo; el claustro de profesores ha alcanzado mayor
nivel si se tiene en cuenta la cantidad de docentes

diplomados y master que lo compone; la calidad de la
docencia es superior que en años anteriores (según
han escuchado); la comunicación descendente, ascendente y
horizontal es buena; las posibilidades de superación no
son las mismas de antes (según han oído decir
y de hecho lo han podido comprobar); se oyen sus criterios;
reconocen que el liderazgo es fuerte con la actual
dirección de la Escuela; el prestigio que tiene el Centro
en el entorno; reconocen que la base está bien organizada
porque la dirección lo está.

El estado actual de la Escuela fue abordado
también en las sesiones de los grupos focales realizados
con los alumnos y se pudo conocer que conocían poco la
Escuela antes de entrar a estudiar en la misma pero que la
identificaban como "Chela" y no por su nombre oficial. Consideran
que los profesores que le imparten las clases están muy
bien preparados, tanto los de la técnica como los que
imparten las asignaturas complementarias. Por otra parte han
podido captar las opiniones de alumnos egresados de la Escuela y
que son trabajadores de las instalaciones donde realizan sus
prácticas, dentro y fuera del Polo, que la imagen que
tienen de la escuela es muy favorable y ellos a su vez la
comparten. Otras expresiones recogidas se refieren al ambiente de
respeto,
consideración y atención hacia ellos por parte del
colectivo laboral en general. Conocen además y han
participado en las reuniones donde se han entregado
reconocimientos a la Escuela por la labor
desarrollada.

Estos resultados denotan que existe una
percepción favorable de la evolución de la Escuela
en general en los últimos años, fundamentalmente,
en la preparación del claustro de profesores, el
reconocimiento de su desarrollo interno enmarcado a partir del
cambio de la
alta dirección de la Escuela así como su
imagen.

Al abordar a los encuestados sobre si conocían
que la Organización trazaba sus objetivos de trabajo a
través de una planificación estratégica,
el 86,7% respondió que SI y un 6,7% expresaron que
no sabían. Los valores más significativos de
las respuestas acertadas conocen este aspecto a través del
Jefe inmediato superior para un 45,6%; a través
del Director, el 26.7% y a través del Consejo de
Dirección, el 16,7%. Por otra parte el 10%
argumentó que formaban parte del Grupo de Expertos (grupo
creado para elaborar la estrategia). Otras vías, con un
por ciento insignificante, por las que conocen los objetivos
fueron: a través de los subdirectores; de
compañeros del departamento; reuniones y asambleas de
balance anual; murales; dinámicas
de grupo; colectivos de cátedra; y, a nivel de
pasillo.

La pregunta anteriormente citada está vinculada
directamente con otra que se enuncia más adelante en el
cuestionario, es decir, cuando se solicita que valoren la
información que reciben sobre el desempeño
de la Organización y sobre el desempeño de
su actividad fundamental específica así como su
frecuencia. Las respuestas apuntan que el 75,6% de los
trabajadores consideran abundante la información
que reciben sobre el desempeño de la
Organización con una frecuencia de siempre para
un 66,7% y a veces con un 30,0%.

Seguidamente expresan, con un 81,1% que reciben
abundante información para desempeñar su
actividad específica y que siempre la reciben
en un 76,7% y a veces un 22,2%.

Los trabajadores de reciente ingreso manifiestan conocer
los objetivos y la planificación
estratégica a través de su Jefe inmediato
superior así como por los planes de trabajo derivados de
los objetivos estratégicos e informes de cumplimiento
expuestos en la Intranet.

Las cifras expuestas anteriormente apuntan a que la
mayoría de los trabajadores que conforman la
Organización conocen la EHTPE traza sus objetivos a
través de una planificación estratégica, que
además se elabora por un grupo de expertos, se discute en
el Consejo de Dirección y con los trabajadores en Asamblea
General. Los resultados anuales son conocidos por la
mayoría de los empleados a través de la Asamblea de
Balance.

Fue indagada la percepción sobre otros aspectos
medulares de la organización y los resultados se muestran
en el siguiente gráfico:

Se aprecia que la Preparación del claustro de
profesores (88,9%), la imagen (80,0%) y el
liderazgo y la flexibilidad de la organización (67,8%)
son percibidos como fuertes. En las entrevistas en
profundidad realizadas se coincide en señalar
también como fuertes estos tres aspectos.

Estos resultados pueden considerarse lógicos si
se tiene en consideración, que a partir del cambio de
dirección ocurrido en 1996, la Escuela comenzó a
transitar por constantes mejoras, fundamentalmente, a lograr la
elevación del nivel del claustro de profesores y como
consecuencia el aumento de la calidad del proceso docente
educativo, objetivo fundamental de la
organización.

El contraste de estos dos elementos básicos
más otros aspectos fuertes que serán analizados a
continuación apuntan a que la imagen que percibe el
público interno haya alcanzado este alto
porciento.

Con valores de fuertes (62,2% y 63,3%) fueron
calificados la agilidad en los servicios que presta la
Escuela así como la disciplina
laboral y la creatividad. Esta calificaciones pueden estar
avaladas por la reestructuración que se realizó en
la Secretaría Docente (una de las áreas más
importante de la Escuela) que abarcó un estudio profundo
de la calidad y la agilidad con que prestaba sus servicios al
público interno así como el cambio de su
dirección y completamiento de la plantilla.

Ni débil ni fuerte resultaron las
habilidades de comunicación para un 58,9%; la
preparación del personal administrativo 56,7%;
el equipamiento 53,3% y la disciplina
tecnológica con 47,8%. Los criterios emitidos en las
entrevistas en profundidad corroboraron el resultado de estos
tres aspectos.

Llama la atención como las habilidades de
comunicación recibe un valoración media lo cual
puede indicar una vía para dar continuidad a la
preparación del claustro de profesores, del personal
administrativo (el más afectado según
comprobación de resultados), previa determinación
de las competencias que
requiere dicha segmentación ya que el tema de las
habilidades comunicativas es el punto de partida de cualquier
plan de formación.

En cuanto al equipamiento se considera e infiere que el
recorte presupuestario ha influido negativamente en su
adquisición y completamiento, sobre todo de la
tecnología indispensable para el buen desarrollo del
proceso docente educativo (laboratorios especializados de
prácticas), y comunicativo si se considera que actualmente
el canal de comunicación que impera en la Escuela es la
mensajería de la Intranet corporativa.

La mayoría de los encuestados posicionan a
la EHTPE entre las más destacadas del Sistema
FORMATUR para un 92,2% de respuestas. Sólo el 5,6%
considera que está cerca de las destacadas. Esta
pregunta está relacionada directamente con el
conocimiento e información que tienen los trabajadores
respecto al desempeño de la organización y los
logros obtenidos, manifestado en las respuestas sobre Cultura
Corporativa que se expondrán más
adelante.

Las dificultades que enfrenta la Escuela
actualmente, según los encuestados son: la falta de
locales, aulas, laboratorios, hotel escuela (48,9%); tecnología
insuficiente (22,2%); recursos financieros insuficientes (15,6%);
problemas de comunicación entre docentes y administrativos
(7,8%); falta del desarrollo del destino,
descomercialización y desmotivación por
insuficiente estimulación (5,6%); debilitamiento de la
unión que caracterizaba al colectivo (4,4%). La inmediatez
en las tareas, diversificación de propuestas docentes y la
rapidez para dar respuesta que dificultan la creatividad
así como los trabajos denominados "contraplanes" que
abruman al profesor y directivos, presenta un por ciento
compartido con la poca colaboración nacional e
internacional y personal de servicios poco preparados para un
(3,3%). Por su parte con un 2,2% se encuentran reflejados la
insuficiente preparación en las nuevas
tecnologías, la diferencia existente entre el personal
docente y administrativo así como los trabajos de
investigación insuficientes. Solamente un 1,1%
alcanzó la dificultad apuntada como insuficiente
atención al hombre y la
falta de demanda de
cursos ofertados. Un 14,4% no respondió la
pregunta.

Los trabajadores de recién ingreso coinciden en
plantear muchos de los aspectos que anteriormente se
relacionaron.

Se aprecia que las dificultades que acaparan la mayor
selección se refieren a aspectos que se
ubican fuera del alcance de la propia organización pero al
mismo tiempo no resulta totalmente despreciable el monto que en
su conjunto adquieren las dificultades señaladas que
sí caen dentro de la competencia de la
Escuela, entre las cuales se destacan la comunicación
entre docentes y administrativos así como el
debilitamiento de la unión que caracterizaba a el
colectivo.

Al analizar integralmente los resultados puede acotarse
que si bien los trabajadores conocen que existe y comparten que
los objetivos estratégicos fueron diseñados a
partir de una planificación estratégica, no son
capaces de reproducir adecuadamente los aspectos claves
contentivos en la misión si se tiene en
consideración que ésta es la guía de la
estrategia general y de la visión como propósito a
alcanzar en un período de tiempo determinado y logran
hasta confundir ambas. Este comportamiento pudiera ser indicativo
de que el léxico empleado no sea el adecuado, que sea
difícil de memorizar por su complejidad y dimensión
y hasta la falta de exigencia de su conocimiento y
reproducción.

Otro tanto se aprecia en el conocimiento de la historia
de la organización al no vincular el presente con el
pasado. Este aspecto se evidencia al comprobar que
aproximadamente el 50% de los encuestados apuntaron no conocer
con exactitud la fecha de creación de la Escuela con su
actual nombre aunque consideran que la misma ha evolucionado
favorablemente a partir del cambio de dirección y que la
entidad se encuentra entre las más destacadas dentro del
Sistema FORMATUR, que de hecho lo valoran porque fueron
partícipes del cambio o porque recibieron opiniones
externas antes de comenzar a laborar en el centro, es decir, se
denota que las opiniones favorables que expresan los trabajadores
se enmarcan a partir del cambio de dirección acontecido en
1996 pero la historia de la organización no es dominada
por la mayor parte de los mismos y pudiera explicarse por la
carencia de una sedimentación de su historia o por los
propios cambios de administración y de nombres que tuvo la
Escuela hasta ese año.