Imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este: la percepción interna (página 4)
En Hechos, actitudes o
circunstancias que los une o separa más de la Escuela los
sujetos respondieron que Sí existían
hechos concretos que los une en un 85,6%, siendo el
valor
más significativo el 44,4% referido al colectivo de
trabajo, las
relaciones, y la unidad del colectivo. Con 18,9% le sigue las
facilidades para la superación y el desarrollo
profesional; la cercanía al domicilio ocupa el 13,3%;
el amor a la
docencia lo
sitúa un 10,0%.
Le siguen en orden decreciente, realización
profesional 7,8%; profesión y capacidad para ejercer la
docencia 6,7%; estilos de dirección 5,6%; años de trabajo en
la Escuela, sentido de pertenencia y horario flexible 4,4%;
reconocimiento de la Escuela y del claustro así como
atención al hombre 2,2%; y
por último, el salario
percibido; la receptividad y solidaridad de
directivos; el empuje del consejo de dirección; la
comunicación; la necesidad de trabajar, y el
compromiso moral y
espiritual 1,1%.
El 8,9% de los encuestados refirieron que
existían hechos concretos que lo unían a la Escuela
pero que no lo tenían bien definido.
Con referencia a los hechos que los separa, 21,1%
refiriere que Sí señalando hechos concretos
y un 20% no lo tenían bien definido. Los argumentos
expuestos por ese 21,1% fue: lejanía de la residencia
8,9%; intrigas, falta de locales, tareas que aparecen sin estar
planificadas y la monotonía 3,3%; incompetencia del
personal de
servicios
2,2%. Se argumenta con un por ciento despreciable (1,1) aspectos
tales como: poca estimulación, dificultades con el
transporte,
trato jefe-subordinado. Un 72% no señaló
nada.
Un por ciento considerable, 51,1%, consideró que
No existían hechos o circunstancias que lo
separaba de la Escuela. Al analizar esta cifra, que
sobrepasa la mitad de los trabajadores, se constata que en ella
predominan los docentes con
un 42,2%.
Esta pregunta no fue realizada a los trabajadores de
recién incorporación por no entenderla oportuna
debido al poco tiempo que
llevan laborando en el Centro, no obstante al responder por
qué habían escogido esta institución para
trabajar argumentaron que la misma posee prestigio dentro y fuera
del Sistema FORMATUR,
la cercanía del domicilio, las posibilidades de
superación y el liderazgo de
la Directora.
Al analizar integralmente los resultados se evidencia
que existen hechos concretos que unen a los trabajadores a la
Escuela y se valora la unidad del colectivo así como las
relaciones que se establecen en él como primordiales.
Estas manifestaciones pudieran reflejar un sentido de pertenencia
estable pero algunos elementos negativos fueron expresados por el
21,1% de los trabajadores que no resulta una cifra nada
despreciable. Pudiera resultar preocupante que hechos tales como
la lejanía de la residencia, las intrigas, la falta de
locales, las tareas no planificadas y la falta de
estimulación, entre otras, pudieran incidir negativamente
en el balance logrado en el colectivo hasta el
momento.
En el
conocimiento corporativo se denota que se conocen los hechos
más significativos que ha caracterizado a la Escuela. Se
destaca en primer lugar el dominio de la
Escuela como organizadora y sede del Taller Nacional de
Panadería y Dulcería seguida de ser la primera del
MINTUR y FORMATUR en fundar la Sociedad
Cultural José Martí y
resultar vanguardia
nacional por cuatro años consecutivos del Sindicato
Nacional de Trabajadores de Hotelería
y Turismo.
Todo lo anterior apunta un predominio de una percepción
favorable en los trabajadores de la Escuela en cuanto a
cohesión grupal, conocimiento e
imagen.
En lo referente al conocimiento de la planificación de los recursos
humanos se destaca que los aspectos que más se dominan
son que la Escuela dedica recursos a la
superación de sus trabajadores (96,7%); los aspectos a
evaluar en el puesto de trabajo (94.4%); la existencia de una
política
de atención al hombre (93,3%) y quién se ocupa de
la actividad de recursos humanos (92,25%). A continuación
se ubican la información acerca de la capacitación del personal (86,7%) y los
resultados individuales y colectivos (88,9%).
Por otra parte el mayor desconocimiento se refiere a la
política de recursos humanos en su totalidad (44,5%); las
regulaciones que norman las competencias
laborales requeridas para puestos de trabajo docentes y
administrativos (43,4%) y la información sobre las
oportunidades para cambiar de puestos de trabajo (34,4%). Le
sigue la selección
del personal que entra nuevo respondiendo a la
planificación de los recursos humanos y a lo
establecido por el MINTUR-FPORMATUR (22,2%) y la posibilidad de
cambiar de puesto de trabajo en función de
los resultados demostrados (21,1%).
Como puede observase, predomina el conocimiento de la
planificación del los recursos humanos aunque resulta
significativo que la política en su conjunto se plantea no
ser dominada por un 44,5% lo que resulta consecuente con la
frecuencia alcanzada por el desconocimiento en los aspectos antes
señalados en lo cual se destacan los trabajadores
administrativos. Nótese como en correspondencia con los
resultados antes expuestos se destaca el conocimiento de los
recursos que la escuela dedica a la superación de los
trabajadores. Al mismo tiempo se destaca cierto desconocimiento
de la política de promoción interna, específicamente
la posibilidad de cambio de
trabajo en función de los resultados y la
información que se da al respecto.
Sobre la satisfacción laboral un
63,3 % expresa sentirse muy satisfecho con el trabajo que
realiza destacándose en este sentido lo útil y
necesario del trabajo que realiza para un 32,2% y les sigue el
salario recibido con un 26,7%, la seguridad de
empleo con un
20% y el ambiente y
relaciones de trabajo con un 14,4%.
No debe descuidarse el segmento de 34,4% que está
algo satisfecho con su trabajo lo cual se relaciona con los
aspectos reflejados anteriormente en los motivos que más
lo separaban de la Escuela.
Un 88,9% pone de manifiesto su sentido de
pertenencia a la escuela al expresar que no se
trasladaría de ella en igualdad de
condiciones laborales y salariales, de ellos 66,7% lo expresan
sin ninguna duda y un 22,2% creen que no. Frente a estos un 11,1%
plantea que cree que sí se trasladaría o que tiene
dudas.
Referido al ambiente de trabajo en el que se
desarrollan sus relaciones sociales predomina la evaluación
de buena. Se expresa que la comunicación con los
compañeros es buena pero podría resultar
mejor.
Sin embargo se observa cierta contradicción en
las respuestas si se tiene en cuenta que más adelante se
realizó una pregunta sobre si cooperaban entre
sí los distintos departamentos para realizar las
tareas y un 54,4% respondió que colaboraban poco y un
45,6% colaboraban mucho. La opinión vertida por los de
reciente incorporación se acerca al término
cooperación pero aun no pueden emitir criterios
definitivos por el tiempo que llevan laborando en el
centro.
La solidaridad entre compañeros alcanza
entre buena y muy buena el 70,0% y regular el 27,8% y el
reconocimiento del trabajo se cataloga de 76,9% si se
tiene en cuenta que son felicitados a través de mensajes
internos (intranet) por
la labor realizada fuera del centro previa carta de
reconocimiento enviada por las instalaciones u otros centros
donde han prestado un servicio.
En el ambiente de trabajo interno priman la
concepción de la Escuela como una gran familia y un
grupo de
amigos, con valores 28,9 y
34,4 % respectivamente pero se reconoce en un 21,1% como una sala
de urgencias seguido de un 12,2% calificándolo como una
sala de espera, aspectos estos referidos anteriormente cuando fue
expresado que uno de los hechos que los separaban más de
la Escuela eran las tareas no planificadas y a las que
habían que darle una respuesta inmediata.
Los trabajadores de reciente incorporación, sobre
todo los docentes califican a la institución como "un
grupo de trabajo con deseos de trabajar".
En general se constata que los porcientos relativamente
altos y las argumentaciones expresadas pudieran apuntar hacia un
clima laboral
favorable, no obstante, se evidencia que existen problemas de
comunicación por la implicación que
tiene ésta en la cooperación entre los distintos
departamentos y entre los propios trabajadores. Nótese
además que la mayoría de los mensajes internos de
reconocimientos (humanos) van dirigidos fundamentalmente a los
trabajadores docentes. Otro aspecto a tenerse en cuenta, aunque
en un 20%, es la valoración que se expresa cuando se
califica a la Escuela como una sala de urgencias, una sala de
espera y la inconveniencia de las tareas no planificadas a las
que hay que darle inmediata respuesta.
Sometidos a la valoración del acercamiento o no
de la dirección de la Escuela de lo que ocurre en la
organización, el 84,4% responde que no se encuentra
alejada y un por ciento menor, el 13,3% la considera un poco
alejada. En las entrevistas en
profundidad se expresa que la dirección no se encuentra
nada alejada y la consideran receptiva a todos los problemas que
enfrenta la Escuela. En el momento de calificar las relaciones
que mantienen los trabajadores con la alta dirección
el 91,1% la considera buena y el 6,7% regular. Este porciento
elevado reconoce que la alta dirección se propuso desde un
inicio ser receptiva ante cualquier situación planteada.
De hecho ha practicado la dirección itinerante y de
puertas abiertas lo que le ha posibilitado empatizar con el
colectivo laboral.
Las relaciones con los jefes inmediatos
superiores fue considerada por un 52,2% muy buenas y por un
41,1% buenas. Solamente un 3,3% la considera regular y un 2,2
malas. Estas últimas valoraciones fueron expuestas
fundamentalmente por el personal del área
administrativa.
En opinión de los encuestados los cinco rasgos
que más definen a un trabajador de una escuela de
hotelería y turismo son en primer lugar: orgulloso de
la labor que realiza (67,8%), creativo (66,7%), honesto (60,0%),
disciplinado y condiciones revolucionarias (46,7%) y emprendedor
(40,0%). Estos rasgos manifiestan que existen un algo grado de
responsabilidad, orgullo y amor por la
docencia así como por el noble e importante servicio que
prestan los trabajadores de la Escuela y que pudieran convertirse
en un sello distintivo. Pudiera resultar contradictorio que el
resto de los rasgos que alcanzan menor puntuación
(disciplinado y condiciones revolucionarias) no hayan sido
valorados con mayor incidencia inicialmente, pero no resulta del
todo ilógico si se tiene en consideración que el
principal rasgo que caracteriza a un trabajador del turismo es su
convicción revolucionaria.
Al explorar el estado
actual en que se encuentra la organización se responde que en los
últimos años ha mejorado bastante con respecto a su
evaluación integral y en comparación con
años anteriores por un 66,7%; que ha mejorado algo lo
refiere el 24,4%; que se mantiene igual el 3,3% y que ha
empeorado algo el 4,4%.
En las entrevistas individuales y las observaciones
directas, para este último punto referido al presente del
Centro, se expresaron planteamientos que ilustran diferentes
opiniones: "el laboratorio de
cocina no se ha podido terminar por falta de presupuesto"; "la
falta de aulas entorpece el proceso
docente educativo"; "actualmente se respira un ambiente insano";
"hay carencia de computadoras
en los departamentos y no hay dinero para
inversiones";
"profesores muy preparados han decidido trasladarse para buscar
empleos de mayor remuneración"; "hace casi tres
años que no se recibe módulo de ropa"; "se respira
restricciones por todas partes"; "por la cantidad de trabajo que
hay ya no podemos ni compartir un rato libre"; "se habla de
mudarnos de local para ampliarnos cuando aquí mismo nos
podemos ampliar si hubiera dinero"; "la escuela no se puede
comparar con años anteriores, ahora está mucho
mejor a pesar de las dificultades"; "existe falta de
estímulos para los trabajadores de FORMATUR cuando somos
nosotros los que formamos a los trabajadores del sector"; "me
exprimo, me exprimen y seguimos igual"; "a pesar de todos los
problemas que tiene la Escuela no se puede comparar con otros
centros de trabajos, aquí la atención es
distinta".
Al combinar estas respuestas con el tipo de labor que
realizan se pudo comprobar que las categorías de análisis expresadas corresponden más
a los docentes que a los trabajadores administrativos y es
lógico si se considera que la mayor presión de
trabajo recae en ellos para el cumplimiento de la misión.
No obstante las diversidad de opiniones citadas
anteriormente el 53,3% respondió que la Escuela es
eficiente, el 61,1% que tiene futuro, el 68,9% encuentra la
Escuela necesaria para la labor que realiza, el 72,2% la
considera como importante para el Polo donde se encuentra
enclavada, sin embargo, el 42,2% estima que en estos momentos se
encuentra estancada.
Al sondear la opinión del futuro de la Escuela
para los próximos años el 44,4% señala que
se mantendrá igual, el 38,9% que mejorará algo, un
11,1% entiende que mejorará bastante y el 4,4% que
empeorará algo. Nótese que el mayor por ciento
refiere que se mantendrá igual aunque el segmento que le
sigue considera que mejorará algo.Al extraer la media de
los valores se
comportan de la siguiente manera:
Se destaca que el mayor valor aparece en importante y
con futuro, lo que muestra una
conciencia clara
del papel que juega la Escuela en el entorno donde está
ubicada y el futuro desempeño de la misma si se toma en
consideración el papel rector que tiene FORMATUR y por
ende la Escuela en la capacitación, recalificación
y actualización de los recursos humanos del turismo y de
la responsabilidad del personal que labora en la
organización.
La imagen que ofrece la Escuela fue
considerada por un 50,0% como buena, un 46,7% la consideró
muy buena y sólo el 3,3% la evaluó de regular. Los
resultados de la pregunta si se corresponde la imagen
percibida y la real, el 88,9% de los encuestados
respondió afirmativamente, un 8,9% planteó que la
realidad es mejor y un 2,2% opina lo contrario, por tanto, la
mayoría del público interno percibe que la imagen
es positiva.
Por otro lado los seis nuevos trabajadores expresan que
perciben una imagen positiva, los que conocían la Escuela
antes de entrar a laborar en ella (por referencia o porque
residen dentro del territorio) estuvieron motivados, entre otras
cosas, por el liderazgo, representada en la figura de la
directora, la preparación del claustro de profesores
así como las facilidades de superación
profesional.
De manera general el clima interno predominante en la
Escuela es como tendencia positiva, ahora bien, no puede
descuidarse que el 43% no hace manifiesto su sentido de
pertenencia. Opiniones vertidas, fundamentalmente por el personal
docente, refiere la inconformidad por la cantidad y variedad de
trabajos no planificados, lo denominados "contraplanes" los
compromisos de realizar tareas por presión pero no por
convencimiento, la poca estimulación, el no convencimiento
de dedicar el tiempo necesario a la labor que se realiza y esto
puede conspirar a que la escuela, como colectivo, mantenga un
status estable en un momento determinado. Puede ser que una de
las causas sean los cambios estructurales que se han efectuado en
la casa matriz y en el
Ministerio de Turismo.
En la estrategia
elaborada (2001-2003) fueron consideradas como fortalezas
de la de la Escuela seis aspectos: el liderazgo y la flexibilidad
de la organización, la preparación del claustro de
profesores, la vinculación con la comunidad, los
recursos materiales y
financieros, la calidad y
transparencia de los procesos de
selección (referido a los alumnos que ingresan en la
Escuela), y el sentido de pertenencia como valor compartido.
Estas fortalezas, de hecho, constituían recursos
relevantes de imagen por lo que fueron sometidas a la
jerarquización según orden de preferencia de los
trabajadores. Para analizar el siguiente gráfico donde se
exponen estos resultados se hizo necesario retomar la
valoración que realizaron los encuestados al validar los
aspectos medulares de la organización (Ver gráfico
1 anterior) y contrastar los lugares que ahora tienen asignadas
las principales fortalezas de la Escuela devenidas en recursos
relevantes de imagen como puede apreciarse en el siguiente
gráfico.
Se obtuvo como resultado que la preparación
del claustro de profesores es ahora ubicada en el primer
lugar con 88,9% y 61,1% respectivamente, desplazando a el
liderazgo y la flexibilidad de la organización a un
segundo puesto con 67% y 25,6% respectivamente.
Estos resultados muestran la ascendencia que la
preparación del claustro ha ido adquiriendo y desplaza a
un segundo escaño al liderazgo que se encontraba en primer
lugar en la referida planeación
estratégica, resultado lógico si tiene en
consideración que este liderazgo se puso en función
de lograr esta preparación profesional.
El sentido de pertenencia que ocupaba el sexto
lugar pasó a el tercero con 28,9% y fue más
adelante corroborado, entre otros resultados, por el 88,9% de
trabajadores que expresaron que no se trasladarían de la
Escuela para otra del mismo sistema en igualdad de condiciones
laborales y salariales.
La calidad y transparencia en los procesos de
selección de los estudiantes de nuevo ingreso, de un
quinto lugar pasó a un cuarto con 27,8%. Por su parte la
vinculación con la comunidad bajó a un
quinto lugar con respecto a un tercero asignado en dicha
planeación y por último, clasifica en sexto lugar,
los recursos materiales y financieros que se encontraban
en el cuarto peldaño. Toda esta relación resulta
fuertemente coherente si se tiene en cuenta que la
dirección de la Escuela apostó por aumentar la
capacitación de los recursos humanos; trabajó por
perfeccionar el trabajo de la Secretaría docente y por
tanto el servicio personalizado que ofrece en estos momentos es
reconocido por el público interno; se trabajó por
perfeccionar el reclutamiento
y el proceso de selección así como la
aplicación de entrevistas y pruebas de
probada calidad a los estudiantes de nuevo ingreso.
La vinculación con la comunidad se ve expresada
por las líneas investigativas que se desarrollan con la
comunidad, por el acercamiento de la Escuela a ésta
resultando convenios de trabajo rubricados con Museo de la
localidad, la Casa de la Cultura, el
apadrinamiento al círculo infantil "Mi casita" de niños
sin amparo filial y
otros nexos de trabajo con las organizaciones
políticas y de masas del territorio donde
está enclavada la Escuela así como con las
instalaciones hoteleras y extrahoteleras a las que se les presta
servicios especializados de asesoría y consultoría.
A pesar de las restricciones de los recursos materiales
y financieros se han realizado grandes esfuerzos en mejorar las
condiciones constructivas del inmueble y se ha tratado en lo
posible de mejorar el equipamiento, insuficiente
aún.
En las entrevistas realizadas, aun con la limitada
percepción de los trabajadores de nuevo ingreso, por el
poco tiempo que llevan laborando en la organización, se
pudo apreciar que sus opiniones acerca de las fortalezas,
coinciden los dos primeros lugares mencionados
anteriormente.
Al requerir el conocimiento de si la EHTPE tenía
concebido como uno de sus objetivos
estratégicos la gestión
de comunicación y en qué medida ha contribuido en
la construcción de la autoimagen el 78,9%
expresó que no existía un objetivo
estratégico que se vinculara con la gestión de
comunicación. El 18,9% afirmó que sí estaba
recogido en la planeación estratégica y el 2,2% no
respondió. Este bajo porciento de respuestas positivas
(18,9%), argumentó que sí existía una
gestión de comunicación y la asociaron a la
posibilidad de recibir y enviar mensajes a partir del correo
interno que posee la intranet corporativa de la Escuela, por
tanto, contribuía a la construcción de la
autoimagen en la calidad del trabajo, la preparación
profesional, apoyo a las actividades, resultados de trabajo y
nivel de información aceptable.
Nótese que el mayor porciento afirma que no
existe una gestión de comunicación y que el otro
porciento que plantea que sí (18,9), lo asocia a la
existencia de acciones de
comunicación aisladas, sin una política
definida.
Los rasgos deseados de imagen se corroboran al
entrevistar a los directivos de la escuela ya que
desearían que la escuela se caracterizara por su seriedad,
flexibilidad, responsabilidad, profesionalidad, con procesos de
selección transparentes, rápida, con un colectivo
humano revolucionario y consagrado, enfocada al cliente.
Con respecto al conocimiento de la existencia del
Manual de identidad
Corporativa el 82,2% argumentó no conocerlo y
sólo el 17,8% expresó que sí existía.
Al investigar la existencia física del mismo
éste no se encuentra disponible en la Escuela aunque la
máxima dirección afirma que fue realizado como
parte del trabajo final de curso de estudiantes del Instituto
Superior de Diseño
Industrial (ISDI). Tampoco se pudo localizar en la Biblioteca del
ISDI. No obstante se constató que en la Escuela existe el
Proyecto de
decoración y señalética así como del
diseño de papelería de oficina, el
logotipo que identifica a la Escuela con sus respectivos colores
identificativos (azul y ocre), (Anexo 15).
Al indagar sobre el color o colores
con que se identifica a la Escuela el criterio expresado no
resulta homogéneo ya que 45,6% considera que es el color
azul y el resto identifican colores como el naranja (9,4%),
amarillo (7,2%), verde (3,3%) y un 31,7% no respondió lo
que evidencia que al no existir dicho Manual de
Identidad se produzca una disparidad en las respuestas sobre los
colores que identifican a la Escuela.
En cuanto al conocimiento que tiene el
público interno del sistema de gestión de
comunicación se constata que la Escuela carece de un
sistema centralizado y coherente que gestione los procesos
comunicativos de la organización. La percepción que
se tiene es como hemos descrito anteriormente, puntual y a
través, fundamentalmente, de la mensajería interna
de la intranet corporativa por lo que la comunicación se
torna en general espontánea lo que conduce al insuficiente
empleo de los recursos disponibles, aunque coexisten actividades
comunicativas que se planifican en función informativa
como son los consejos de dirección ampliados, reuniones
departamentales, asambleas e informaciones transmitidas a
través de los correos internos y la propia intranet. Si
bien existe una coordinación estructural organizativa desde
el punto de vista administrativo se carece de un enfoque
sinérgico de la comunicación que optimice los
resultados comunicativos.
Como se expresó anteriormente, la mayoría
del público encuestado no reconoce la existencia de un
objetivo estratégico que englobe la gestión de
comunicación, no obstante, se ha podido comprobar que
existen acciones comunicativas que dan respuestas a ciertas
necesidades funcionales y aunque logran algunos resultados
aceptables no se potencian los recursos comunicativos con que
cuenta la Escuela, es decir, no existe una gestión de
comunicación, ésta se reduce a acciones puntuales
que se realizan en la Escuela pero carece de una
conceptualización y materialización.
En cuanto al funcionamiento se aprecia que la
comunicación formal se da de manera directa a
través de las reuniones departamentales e
interdepartamentales, Consejos de Dirección ampliados y
reducidos, Consejos técnicos, Colectivos de
cátedras, mítines así como asambleas
sindicales. Por su parte la indirecta se expresa de manera
constante a través del correo (mensajería interna)
haciendo abuso del destinatario "everyone" (para todos), sobre
todo para los que poseen computadoras, el resto de los
trabajadores que no cuentan con este equipamiento no reciben esta
información. Este canal de comunicación ha
desplazado a la que se establecía con los trabajadores a
través de los tótem.
Con relación a los flujos, se aprecia que
continúa predominando el vertical descendente, de la alta
dirección a los subdirectores y de éstos a los
subordinados como ya se demostró en el diagnóstico de comunicación interna
realizado anteriormente a este trabajo. De los jefes de
departamentos a la base, se observa que se realizan pero con
menos sistematicidad.
Se aprecia que el flujo horizontal de la
comunicación formal está vinculada al desarrollo de
las tareas que requieren de la colaboración de los
diferentes departamentos para realizarlas, pero se observa
también que es necesario el apoyo y respaldo de la
dirección para acometerlos.
Referido a la comunicación informal, ésta
se da de manera horizontal entre los compañeros que
conforman los diferentes de departamentos, subdirecciones y la
dirección tanto en función de las tareas a acometer
como de relaciones de amistad y
relaciones
humanas.
Entre jefes de departamentos y docentes se aprecia una
percepción favorable tanto en la comunicación
formal como en la informal. Se pudo conocer que la mayoría
de lo jefes y coordinadores de tareas se reúnen con sus
subordinados, concluido el Consejo de Dirección ampliado y
les informan sobre los aspectos tratados. En el
área administrativa no se evidencia de esta manera, la
mayor información que fluye hacia ellos es de tipo formal,
no obstante se percibe un cierto acercamiento
informal.
En el flujo ascendente de comunicación es
apreciado también que la Directora acostumbra a visitar
los departamentos y recibir en su área a los trabajadores
e intercambiar información lo que permite una retroalimentación para realizar su
gestión.
En cuanto a los canales de comunicación informal,
se continua valorando como puntos nodulares: la recepción
de la Escuela, la Cafetería, el Comedor y el Centro de
Información y Documentación así como la
Subdirección docente. En las entrevistas se pudo conocer
que también se utiliza la mensajería interna para
este tipo de comunicación.
Al tener en consideración que dicha
mensajería interna ocupa un lugar preponderante en la
comunicación interna de la Escuela se entendió
oportuno realizar una recogida de datos que
aportara más elementos sobre el sentido del flujo de la
comunicación así como del tipo de mensajes enviados
entre las áreas como receptor y emisor que poseen mayor
incidencia en la comunicación interna de la
Escuela.
Se aprecia como ínfima la comunicación
horizontal entre cátedras y departamentos y resulta
desplazada por la comunicacional transversal. Esto se debe
fundamentalmente a que, para hacerle llegar la información
a todos los trabajadores, fue creado un grupo de usuarios en
correo (mensajería interna de la Intranet) denominado
"everyone". El llamado "everyone", a nuestro criterio y al de los
entrevistados, tiene un uso indiscriminado, satura la red, abarrota los buzones, y
lo que es peor, distorsiona la comunicación ya que llega a
todos todo tipo de información que no resulta de la
competencia de
todos.
Se aprecia también que las áreas o
departamentos tienden más a desempeñar el papel de
receptor que el de emisor, excepto la Dirección que se
comporta con un fuerte emisor con predominio en la
comunicación descendente con tipo de mensajes de tareas y
mantenimiento.
La ausencia de una secretaria en el nivel superior,
aspecto éste señalado en el Diagnóstico de
Comunicación interna realizado en el año 2000,
continúa lastrando el tratamiento de la
comunicación en ese nivel, según opinión de
los entrevistados.
También en el trabajo antes mencionado se
planteaba que en las cátedras "el aluvión de
papeles era inmenso", en la actualidad es la cantidad de mensajes
con destinatario "everyone" por lo que la sobresaturación
de información se hace evidente. Refería dicha
investigación que existía una
deficiente comunicación entre el área docente y
administrativa, en la actualidad se contrasta que continúa
existiendo ya que los trabajadores del área administrativa
se muestran inconformes con la comunicación que con ellos
se establecen ya que se han sustituido la información que
se exponía en los murales y en los tótem por los
que se mandan por el correo interno a los que ellos no tiene
acceso.
En cuanto al flujo de tipo de mensajes se hace
manifiesto que la mayoría son de tarea y mantenimiento
relativos al desempeño de la organización
(objetivos estratégicos, planes de trabajo mensuales,
trimestrales, informaciones emanadas del organismo superior,
resoluciones, instrucciones, etc.). Los mensajes del tipo humano
se dan fundamentalmente para estimular el trabajo realizado tanto
individual como colectivo. Se cursan felicitaciones a docentes,
trabajadores destacados y vanguardias, tanto sindicalmente como
por la labor realizada por los departamentos así como en
las entidades hoteleras y extrahoteleras a las que se les presta
servicios. Estos mensajes son enviados también a
través del destinatario "everyone" por lo que el personal
administrativo no los recibe directamente, dependen de la
información que le brinda su jefe inmediato
superior.
Como puede observarse este canal de comunicación
no resulta de fácil acceso para todos los trabajadores,
especialmente para los docentes que aún no poseen la
tecnología
necesaria y sobre todo para los trabajadores
administrativos.
Antes de utilizarse la mensajería interna, el
canal comunicativo lo constituía los tótem
(realizaban funciones de
mural) y el casillero para los jefes de departamentos lo que
resultaba lo que resultaba un tanto aceptable, sobre todo el
tótem, al que todos los trabajadores tenían acceso
por igual. Debe quedar claro que para nada se niega la
utilización del avance tecnológico, todo lo
contrario, pero resulta que el canal comunicativo usado
actualmente no resulta del alcance de todos los trabajadores por
lo que los tótem deben continuar exhibiendo la
información fundamental para lograr un balance adecuado de
comunicación.
Al abordar estos ítems en las entrevistas en
profundidad, los trabajadores de nuevo ingreso expresaron
opiniones muy favorables en cuanto a la comunicación
interna, y se reitera con fuerza que a
partir del diseño y puesta a punto de la intranet
corporativa, como medio de comunicación colectiva y como
factor facilitador, se ha establecido una relación
multidireccional. Por esta razón se ha focalizado mucho la
comunicación pues se envían y reciben mensajes de
todo tipo y la retroalimentación se manifiesta de la misma
forma. Se plantea además que son muy pocos los problemas
que se dan por falta de información sobre todo en
área docente no así en el área
administrativa pues ésta se dificulta un tanto porque la
información no fluye de la misma manera.
Sobre el identificador nivel de
información, que recoge la valoración de la
cantidad de información que reciben los trabajadores sobre
el desempeño de la organización, fue considerada
como abundante en un 75,6% y escasa por un 20% con una frecuencia
de
siempre 66,7%; a veces 30,0% y nunca un 2,2%. Estos dos
últimos porcientos correspondieron fundamentalmente a los
trabajadores administrativos que siguen reiterando su
inconformidad con la comunicación que con ellos se
establece.
Las fuentes
fundamentales de donde proviene la cantidad de información
que reciben los trabajadores son: la dirección, los jefes
inmediatos superiores, así como del sindicato y las
organizaciones políticas. Otras fuentes consideradas
fueron: compañeros de trabajo, comentarios de pasillo,
subdirección administrativa, consejo de dirección,
casa matriz y alumnos de otro centro.
Al evaluar el desempeño de la
organización según la información que
poseen se observa que entre los tres primeros lugares se
destacan como fuertes, en orden de porcentaje, el Centro
de Información y Documentación con 95,6%, le sigue
la Dirección con 83,3% y el Departamento Económico
con un 81,1%. En esta misma categoría pero con menos
puntuación se valoran a la Subdirección de
Prácticas seguida de la Subdirección docente y
Secretaría Docente. El resto de los departamentos son
considerados ni débil ni fuerte y entre los valores
más significativos de débil se encuentran la
Recepción 42,2%, la Cafetería 26,7% y el
Departamento de Mantenimiento con 26,7%.
Relativo a la cantidad de información que
reciben los trabajadores para el desempeño de su actividad
específica, se constató que el 81,1% la considera
abundante y el 18,9 escasa, siendo su frecuencia de siempre en un
76,7% y a veces 22,2%. La valoración de escasa y a veces
corresponde también a los trabajadores
administrativos.
La eficiencia de
retroalimentación es considerada como buena en la
opinión de los encuestados y argumentan que es así
porque se trabaja en grupo y se crean grupos de
expertos para buscar soluciones a
objetivos de trabajo puntuales.
Por otra parte se considera que siempre está
presente el Partido, la UJC y el Sindicato en la toma de
decisiones junto a la
administración como está establecido y se tiene
en cuenta el criterio de los trabajadores, sobre todo el personal
docente, la comisión representativa y la
subdirección administrativa.
En relación con la retroalimentación, se
constata en la recogida de datos sobre el flujo de mensajes
realizada y analizada en párrafos anteriores,
que ésta no es posible
controlarla de forma efectiva porque al enviarse la
comunicación a "todos", ni siquiera utilizando las
posibilidades que brinda la opción de avanzada que abarca
"alta prioridad", "confirmación de lectura" y
"confirmación de entrega", es posible hacerlo.
El público interno valora como excelente, en un
36,7%, la relación jefe inmediato
superior-subordinado. El 56,6% lo valora de muy buenas y
buenas y expresan que esa relación son, por orden de
puntuación, relativas al trabajo; trabajo y familia;
trabajo y actividades sociales y por último trabajo e
interese comunes.
En cuanto a la centralización y flexibilidad
en la implantación de la toma de decisiones se opina
que si bien la toma de decisiones se realiza de forma
centralizada no se torna estática,
es decir, puede modificarse oído el
parecer de los restantes niveles de mando. En sentido general se
considera que no existe un distanciamiento entre los trabajadores
y los diferentes niveles de dirección por lo que las
personas se involucran en las tareas y se oye el parecer de las
mismas.
Se estima que de asumirse una nueva estructura
departamental docente, se facilitaría aún
más la comunicación entre los departamentos pues la
información que saldría de la subdirección
docente hacia tres grandes departamentos permitiría la
integración tanto en el ámbito
laboral, entre los departamentos involucrados así como en
el ámbito personal de los compañeros.
Al integrar los resultados de todos los aspectos en este
trabajo, se considera que en la Escuela predomina un enfoque de
comunicación sistémico disfuncional porque adolece
de sinergia ya
que la dirección de la comunicación está
estrechamente vinculada con la máxima dirección de
la organización, por tanto no se logra un uso equilibrado
en los canales formales ni informales. Se evidencia
también un desbalance en la producción de mensajes; los de tarea y
mantenimiento prevalecen y los vinculados a aspectos humanos se
dan un tanto puntuales, sobre todo dirigidos al personal
docente.
Se aprecia que en el sentido del flujo de
comunicación predominan el descendente por parte de la
alta dirección y el transversal (everyone) "para todos"
que no son competencia "de todos" por lo que se estima que existe
una sobresaturación de información y por tanto la
retroalimentación se torna un tanto
casuística.
El enfoque antes mencionado se complementa con
determinados rasgos del simbólico interpretativo ya que si
bien se identifican acciones de comunicación que
desarrollan la interacción social de participación,
de refuerzo de valores
humanos, tanto culturales como sociales relacionados con el
contexto socio histórico y político en el que
está inmerso nuestra sociedad y el sector
turístico, la comunicación no se logra establecer
en la organización como un conjunto de procesos
lógicos porque adolece de integración y
planificación, en otras palabras, adolece de un sistema de
gestión de comunicación coordinado y
coherente.
V.
CONCLUSIONES
Si bien es cierto que la imagen que percibe el
público interno de la Escuela de Hotelería y
Turismo "Playas del Este" marca una
tendencia favorable, se pudo constatar que ésta se ve
afectada porque dicha Escuela carece de una Gestión de
Comunicación coherente e integral que refuerce las
funciones de participación y motivación
en dicho público y de un Manual de Identidad Corporativa
como representación de un sistema de comunicación
que se incorpore a la estrategia global de la organización
y se encuentre presente en todas sus manifestaciones,
producciones y actuaciones.
La mayoría de los trabajadores conocen e
identifican que los objetivos de trabajo fueron trazados a partir
de una planeación estratégica elaborada por un
grupo de expertos de la propia organización, no obstante,
reconocen que no existe un objetivo que recoja la gestión
de comunicación ni un departamento, grupo o equipo de
personas dedicadas a la concepción, diseño,
ejecución y control de
estrategias
comunicativas, por tanto se reconoce que la comunicación
se realiza de manera espontánea y puntual, y
fundamentalmente a través del canal comunicativo que
representa la mensajería interna de la Intranet
corporativa a la que todos los trabajadores no tienen igual
acceso.
Se valora que el hecho de poder enviar y
recibir información utilizando dicho canal pudiera
resultar una fortaleza potencial pero ésta no ha alcanzado
la dimensión esperada porque carece de
planificación y control. El uso indiscriminado del
destinatario "everyone" lastra la comunicación porque se
emiten mensajes "para todos" que no son de competencia "de todos"
y por tanto existe una sobresaturación de
información.
Se reconoce también que la información
enviada por el mencionado canal mediático despersonaliza
la comunicación y desplaza los canales tradicionales. De
la misma forma afecta a una parte del personal docente que aun no
posee acceso a esa tecnología por falta del completamiento
del equipamiento así como al personal administrativo que
no tiene acceso a ella.
Se observa que los trabajadores actúan y se
manifiestan sobre la base comunicacional que poseen y hasta
logran establecer una cierta interacción social pero las
habilidades comunicativas no están a la misma altura que
la preparación del claustro de profesores y esto resulta
un aspecto que puede continuar superándose.
Se continúa valorando como puntos nodulares de
comunicación informal a la Recepción de la Escuela,
la Cafetería, el Comedor y el Centro de Información
y Documentación.
La Misión, como objetivo supremo y la
Visión como aspiración de posiciomamiento no son
interiorizadas adecuadamente por la mayoría del
público interno por lo que ambas son confundidas al
momento de enunciarlas por tanto no se logra comunicar
correctamente el presente ni el futuro deseado.
No prevalecen elementos que fundamenten el conocimiento
de la historia de la
organización así como la fecha de creación
de la Escuela con el actual nombre aunque se reconoce que la
misma ha evolucionado favorablemente en los últimos
años a partir del cambio de dirección,
fundamentalmente, en la preparación del claustro de
profesores y su imagen ya que la Escuela se encuentra entre las
más destacadas del Sistema FORMATUR y ha sido seleccionada
por más de cuatro años consecutivos Vanguardia
Nacional del Sindicato Nacional de Trabajadores de
Hotelería y Turismo.
Se reconocieron las principales fortalezas de la Escuela
que podían constituir recursos relevantes de imagen y se
valora como principal fortaleza la preparación del
claustro de profesores desplazando a un segundo lugar al
liderazgo y la flexibilidad de la organización que ocupaba
un primer lugar en años anteriores.
El clima
organizacional se percibe, de manera general, favorable. Algo
más de la mitad del público interno está
satisfecho con la labor que realiza, declaró su sentido de
pertenencia, calificó de bueno el ambiente de trabajo, la
solidaridad entre compañeros, la relación con los
jefes, la relación con la alta dirección y sus
relaciones sociales, no obstante, se señala que coexisten
dificultades con la comunicación entre docentes y
administrativos, debilitamiento de la unión que
caracterizaba al colectivo, la insuficiente tecnología, la
falta de locales, aulas y laboratorios, insuficientes recursos
financieros, insuficiente estimulación y los denominados
"contraplanes" que abruman al profesor y a
directivos y a los que hay que darle cumplimiento. Estas
dificultades planteadas pueden conspirar a que la
organización presente una cierta inestabilidad, se
trasladen valiosos profesionales hacia otros centros en busca de
mejoras laborales y salariales.
El clima organizacional se percibe, de manera general,
favorable. Algo más de la mitad del público interno
está satisfecho con la labor que realiza, declaró
su sentido de pertenencia, calificó de bueno el ambiente
de trabajo, la solidaridad entre compañeros, la
relación con los jefes, la relación con la alta
dirección y sus relaciones sociales, no obstante, se
señala que coexisten dificultades con la
comunicación entre docentes y administrativos,
debilitamiento de la unión que caracterizaba al colectivo,
la insuficiente tecnología, la falta de locales, aulas y
laboratorios, insuficientes recursos financieros, insuficiente
estimulación y los denominados "contraplanes" que abruman
al profesor y a directivos y a los que hay que darle
cumplimiento. Estas dificultades planteadas pueden conspirar a
que la organización presente una cierta inestabilidad, se
trasladen valiosos profesionales hacia otros centros en busca de
mejoras laborales y salariales.
No puede soslayarse que si la comunicación
interna ejerce funciones de motivación, comprometimiento y
participación y sus miembros se sienten identificados con
la organización percibibirán una imagen positiva y
transmitirán esa imagen al exterior, por tanto, la imagen
que tiene el público interno es resultado de una
interrelación de acciones aisladas de comunicación,
orientadas en función de este tipo de imagen.
Por todo lo anterior expresado, producto de la
investigación realizada, comprueba la premisa de
ésta.
VI.
Recomendaciones
Debe valorarse por la alta dirección de la
Escuela la posibilidad de:
Someter a una revisión la planeación
estratégica de la organización e incluir un
objetivo que implique la gestión de comunicación e
imagen.
Crear un grupo o equipo de expertos que se dedique a la
concepción, diseño, ejecución y control de
la gestión de comunicación e imagen.
Diseñar un Programa de
Orientación para los trabajadores de nuevo ingreso para
facilitar y reforzar la asimilación de la Misión y
la Visión, profundizar en el conocimiento de la historia y
la trayectoria de la organización así como incluir
otras informaciones que implica dicho Programa.
Diseñar una estrategia de capacitación
sobre el tema habilidades de comunicación para cuadros,
funcionarios, especialistas, trabajadores docentes y
administrativos según sus requerimientos.
Fortalecer el sentido de pertenencia haciendo
énfasis en valorar la carga de trabajo de los docentes de
forma tal que se evite en lo posible la inconformidad relacionada
con la cantidad y variedad de trabajo no planificada.
Analizar y eliminar en lo posible el destinatario
"everyone" en el envío de los mensajes para lograr un
balance adecuado en los flujos comunicativos y eliminar la
sobresaturación de información.
Diseñar y difundir el Manual de Identidad
corporativa de la Escuela.
Completar en lo posible el equipamiento necesario a fin
de lograr un balance comunicativo entre los trabajadores
docentes.
Valorar que se retome la utilización de los totem
y exponer la información de interés
sobre el desempeño de la organización para
facilitarles la comunicación a los trabajadores
administrativos.
Diseñar un boletín o informativo de
comunicación en formato electrónico e impreso
basado en el principio de contarle a la organización lo
que la propia organización está
haciendo.
VII.
Bibliografía
- Alonso, Ma. Margarita y Saladrigas, Hilda (2002).
Notas en torno a la
comunicación en los nuevos escenarios. En:
Espacio (7): 37-39, ene.-abr. (cu). - Alonso Segoviano, José María de (2000).
¿Cuándo hay que cambiar la identidad
corporativa?. En: MK Marketing+Ventas (170): 50-52, jun.,
(es). - Alvarez Durán, Yamel (2001). Auditoría de imagen y metodología : una relación
necesaria. En: Espacio (5): 32-33, may.-ago.,
(cu). - __________________(2000). Imagen
corporativa : teoría y práctica desde un enfoque
psicológico. La Habana, Editorial de Ciencias
Sociales. - Alvarez, Tomás y Caballero, Mercedes (1997).
Vendedores de imagen : los retos de lo nuevos gabinetes de
comunicación. Barcelona, Paidós. - Andrade, Horacio (1991). Hacia una definición
de la comunicación organizacional. En:
Fernández Collado, Carlos. La comunicación en las
organizaciones, México, Editorial Trillas. - Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros
(1998). Bases generales del perfeccionamiento empresarial. En:
Opciones: 15 de noviembre. - Bartoli A (1992). Comunicación y
Organización. La Organización Comunicante y la
Comunicación Organizada. Ediciones Paidós
Ibérica, España. - Barreiro, Luis (2002) (notas de clases).
- Barreto Fuejo, Beatriz (2000). La comunicación
interna : de la preocupación a la acción. En: Capital Humano
(137): 56-58, oct., (es). - Benítez, Marlene (2003). Auditoría de
Imagen del Restaurante Don Cangrejo. Tesis en
opción al grado de Master en Ciencias de
la Comunicación. - Beth, Hanno y Harry Pross (1989). Introducción a la Ciencia
de la Comunicación. Editorial Pablo de la Torriente, La
Habana. - Calviño, Manuel (1999). Psicología y
marketing : contribuciones al posicionamiento
de la psicología. La Habana, Editora
Política. - Camaleón Simón, Ma. Cristina (1998). La
Reingeniería humana como elemento
dinamizador de la comunicación interna. En: Capital
Humano (109): 44-56, mar., (es). - Cantó, Carles y Gonzalo, Augusto (2002).
¿El cliente de una organización o los clientes de una
organización? : un enfoque integral. En: Alta
Dirección (221): 71-78, (es). - Carazo Muriel, José Antonio (2004). Manuel
Campo Vidal : "la eficacia de la
comunicación está en saber administrarla y
dirigirla al receptor adecuado". En: Capital Humano
(181): 115-118, oct., (es). - Cardona, José María y Cardona Patau,
Sergio (2003). Los Ocho hábitos clave para el desarrollo
de Directivos. En: Capital Humano (165): 72-79, abr.,
(es). - Castro, Bernardo (2002). Temas emergentes y
desafíos de la comunicación en la sociedad de la
información. En: Estudios de periodismo (7).
(Fotocopia). - Ciamberlani, Lilia y Steimberg, Lorena (1999).
Comunicación para la transparencia : manual de gestión
empresarial. Buenos Aires,
Ediciones Granica S.A. - Claver Cortés, Enrique y otros (2002).
Delimitación y mejoras de la comunicación en la
cultura empresarial. En: Alta Dirección (222):
36-42, mar.-abr., (es). - Codina Jiménez, Alexis (2001). Comunicaciones interpersonales efectivas en el
trabajo directivo. En: Espacio (6): 46-48,
sept.-dic. - _____________________ (2000) Las Habilidades
interpersonales en la gerencia
moderna. Apuntes (4): suplemento, abr., may., jun. La Habana,
Ediciones Balcón, EAEHT. - _____________________ (2004). Temas de
dirección. La Habana, Ediciones Balcón, 2
t. - Claver Cortés, Enrique; Llopis Taverner, Juan
y Gascó Gascó, José Luis (2002).
Delimitación y mejoras de la comunicación en la
cultura empresarial. En: Alta Dirección (222):
120-125, mar-abr., (es). - Collantes, Jorge J (2000). Análisis de la
comunicación humana y las relaciones
interpersonales en la empresa
turística. En: Excelencias de la Formación,
suplemento especial de Excelencias Turísticas del
Caribe (3): (es). - Costa, Joan (1999). La Comunicación en
acción. Barcelona, Ed. Paidós. - Costa, Joan (2001). Imagen corporativa en el siglo
XXI. Buenos Aires, La Crujía Ediciones. - Covey, Stephen R (1997). Los Siete hábitos de
la gente altamente efectiva. Barcelona, Ed.
Paidós. - D´Aprix, Roger (1986). La Comunicación :
clave de la productividad.
México, Editorial Limusa. - Eco, Humberto y Freire, Paolo. En: Guía del
curso para trabajadores. Teoría de la
comunicación. Margarita Alonso. (formato
electrónico), /s.a/. - Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este
(2003). Planeación estratégica EHTPE. - Fernandez, C (1999). La Comunicación en las
Organizaciones. México, Editorial Trillas. - Fernández González, Ana M (2001). La
competencia comunicativa como factor de eficiencia profesional
del educador. En: Boletín Dimensión,
CUJAE, (cu). - Fernández Gonzáles, Ana M;
Durán, A. y Alvarez, M. I (1995). Comunicación
educativa. La Habana, Editorial Pueblo y Educación. - Fischer, Gustave Nicolás (1990). Psicología
Social : conceptos fundamentales. Madrid,
Editorial Narcea, S.A. - FORMATUR (2003). Planeación
estratégica. - FORMATUR : retos del nuevo milenio (2000). En:
Hosteltur (81): 92-93, nov., (es). - FORMATUR : reseña histórica (/s.a./.
(fotocopia, /s.l./, /s.n./). - Fuentes Fuentes, María del Mar y Albacete
Sáez, Carlos A (2002). La Gestión participativa :
un análisis de sus fundamentos, alternativas y
resultados. En: Alta Dirección (223): 29-36,
may.-jun. (es). - Galindo Cáceres, Luis Jesús (1998).
Técnicas de investigación en
sociedad, cultura y comunicación. México, Addison
Wesley Longman. - García Cecilia, María Luisa y
Marín Pérez, Aleida (2000). Diagnóstico de
comunicación interna en la Escuela de Hotelería y
Turismo "Playas del Este". Tesis de Diplomado,
EHTPE. - Garillete Álvarez, Javier (2001). Intranet y
comunicación interna. En: Capital Humano (148):
18-19, oct. - Gascó, Milagros y Rabassa, Noemí
(1999). Marketing interno mix: análisis de la variable
de comunicación interna. En: Capital Humano
(122): 40-46, may., (es). - Goldhaber, Gerald M (2000). Comunicación
organizacional. La Habana, Ed. Pablo de la
Torriente. - Gómez Fernández, Miriam (2001). Nuevos
enfoques para la comunicación en el complejo
turístico Tarará. Tesis en opción al grado
científico de Master. La Habana, Universidad
de La Habana, Facultad de Psicología. - González, Ghaddra (1990). Imagen,
diseño y comunicación corporativa. La Habana,
Editorial Pablo de la Torriente. - González, Rey (1999). Comunicación,
personalidad
y desarrollo. La Habana, Editorial Pueblo y
Educación. - Gutiérrez Valero, Celia (2000). Diferencias
culturales en el prototipo de liderazgo organizacional. En:
Capital Humano (133): 32-36, may., (es). - Gutiérrez Rivera, Aldo (2002). Apuntes para
una terminología de la comunicación de uso en
Cuba. En:
Espacio (7): 40, ene.-abr., (cu). - Hernández Corujo, Manuel (1998). Identidad e
imagen en el público interno de la Escuela de
Hotelería y Turismo "Playas del Este". Trabajo de
investigación, La Habana, EHTPE. - Herrera García, Belkys y Negrín Colina,
Luis Alberto (2001). La Escuela de Hotelería y Turismo
Playas del Este desde la opinión de Islazul. Tesis de
Diplomado, La Habana, EHTPE. - Hernández Sampieri, Roberto, Fernández
Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar (1994).
Metodología de la investigación. México,
McGraw Hill. - Ind, Nicholas (1992). La Imagen corporativa. Madrid,
Ediciones Díaz de Santos. - ________________. La Imagen corporativa : estrategias
para desarrollar programas de
identidad eficaces. Nicholas Ind. Madrid: Ed. Díaz de
santos S.A. - INFROPRESS/"Capital
Humano" (2000). La comunicación interna gana terreno en
la empresa. En:
MK Marketing+Ventas (153): 38-40, dic.,
(es). - Jurado Salván, Enrique (2003). De la empresa
autista al liderazgo comunicativo. En: Capital Humano
(172): p. 68-76, dic., (es). - Konntz y Weihrich (1996). Administración una perspectiva global.
México, McGraw Hill. - Las convergencias de la comunicación :
problemas y perspectivas investigadoras (2001). Madrid,
Fundación General de la Universidad
Complutense. - Los Espacios para la comunicación en al
año 2000 (2001). Madrid, Fundación General de la
Universidad Complutense. - Lucas Martín, Antonio (1997). La
Comunicación en las empresas y en
las organizaciones. Barcelona, Colección Bosch
Comunicación. - Martínez de Velasco, Alberto y Nosnik, Abraham
(1988). Comunicación organizacional práctica :
manual gerencial. México, Editorial Trillas. - Martin, Juani. El Nuevo rol de la
comunicación. En: MK Marketing+Ventas
(155): 48-52, feb., 2001, (es). - ___________ (2001). La comunicación interna
impulsa la innovación empresarial. En: MK,
Marketing+Ventas (164): 46-49, dic., (es). - Martín Serrano, Manuel (1991). Teoría
de la comunicación : espistemología y
análisis de la referencia. México,
UNAM. - Masarraza, Miguel (1994). Marketing y calidad total :
imagen de calidad y comunicación. Madrid, Editorial
Gestión 2000. - Medina Elizondo, Manuel (1998). Sabiduría
empresarial para el tercer milenio. México, Editorial
Diana. - Ministerio de Economía y
Planificación (1995). Resolución 115, 19 de
septiembre. - Ministerio de Turismo (2003 y 2004-2006).
Planeación estratégica. - Ministerio de Economía y Planificación
(1995). Resolución No. 2. - Ministerio de Economía y Planificación
(1995). Resolución No. 115. - Ministerio de Turismo (2001). Resolución No.
23. - Moreira González, José (1994).
Análisis de imágenes: un enfoque complementario. En
Pinto Molina, Mª et al.- Catalogación de documentos:
teoría y práctica. Madrid, Ed. Síntesis. - Muriel, Ma. Luisa y Rota, Gilda (1980).
Comunicación institucional : enfoque social de
relaciones humanas. Quito,
Editora Andina. - Ortega, José Antonio (2000). La Gestión
del cambio organizativo : innovación, aprendizaje y
cultura. En: Capital Humano (134): 34-46, jun.,
(es). - Pastor Albaladejo, Gema (2002). La
Comunicación interna : ¿una asignatura pendiente
en nuestras administraciones públicas?. En: Capital
Humano (153): 76-78, mar., (es). - Pérez Betancourt, Armando y Díaz Llorca
(1999). Carlos. Lo que todo empresario
cubano debe conocer : los caminos al perfeccionamiento. La
Habana, Editorial de Ciencias Sociales. - Pérez Cruz, María del
Carmen. - Pérez Giannopoulos, Tama (2003).
¿Qué tipo de intranet necesita mi
organización?. En: Capital Humano (163): 96-97, feb.,
(es). - Pérez Socarrás, Alberto (2003). El
mundo empresarial de hoy : marketing y comunicación,
pilares básicos de la competitividad. En: Apuntes (8): 47-50,
ene-jun., (cu). - Perelló Cabrera, José Luis (2001).
Comunicología del turismo: comunicación e
información en el turismo, comunicología y
semiótica. La Habana, Publicitur
S.A. - Prada, Pedro (2002). La Imagen Cuba como reflejo del
país. En: Espacio (7): 50-52, ene.-abr.,
(cu). - Ramírez, Txema (1995). Gabinetes de
comunicación : funciones, disfunciones y incidencias.
Barcelona, Bosch Casa Editorial S.A. - Redding y Sanborn, citados en: Goldhaber, Gerald
(2000). Comunicación organizacional. La Habana,
Editorial Pablo de la Torriente. - Renero, Manuel A (1994). Comunícate,
¿puedes?. México, Editorial Limusa. - Reyes, Maribel (2001). Las Pymes
también se comunican (artículo extractado de un
apartado de uno de los capítulos del libro "La
gestión de la comunicación en las pymes
españolas" de Justo Villafañe), (161): 6-12,
sept., (es). - Robertson, Arthur (1994). Saber escuchar :
guía para tener éxito
en los negocios.
Madrid, Editorial Irwin. - Rodríguez de San Miguel, Horacio Andrade.
Hacia una definición de la comunicación
organizacional. Citado por: Trelles Rodríguez, Irene
(2001). Comunicación organizacional : selección
de lecturas. La Habana, Ed. Félix Varela. - Rodríguez del Bosque, Ignacio (1995). La
comunicación de la imagen de la empresa. En: Revista
Alta Dirección. 81: 79-95, (es). - Sáenz Blanco, María Teresa (1998).
Banco Bilbao
Vizcaya : la comunicación interna como herramienta para
implementar la política de calidad total. En: Capital
Humano (113): 38-46, jul-ago., (es). - __________________________ (2002). Elsamex : el valor
empresarial de una cultura humanista. En: Capital Humano
(156): 40-44, jun., (es). - __________________________ (2003). Teletech : la
comunicación interna como parte del plan de
negocio. En: Capital Humano (172): 32-38, dic.,
(es). - Saladrigas, Hilda (compiladora) (2001).
Selección de lecturas "Introducción a la
teoría y la investigación en
comunicación". Universidad de La Habana. Facultad de
Comunicación. - Sanchis, José Luis (2001). La Estrategia del
rumor. En: MK Marketing + Ventas (161): 14-15, sept.,
(es). - ________________ (2002). Liderazgo y
comunicación. En: MK Marketing + Ventas (168):
53-54, abr. (es). - Santana, Andrés Isaac (2001). De la imagen y
otros demonios. En: Espacio (5): 34-40, may.-ago.,
(cu). - Santana Pérez, Jorge (2002). ¿Identidad
visual versus identidad organizacional?. En: Espacio
(8): 46-48, may-ago, (cu). - Schein, Edgar (1995). La Cultura empresarial y el
liderazgo : una visión dinámica. La Habana, /s.l./. - Scheinsohn, Daniel (1997). Más allá de
la imagen corporativa. Buenos Aires, Ediciones
Macchi. - Sebastián Fernández, Carmen (1998).
Principios
generales de la comunicación en las organizaciones. En:
Capital Humano (110): 44-47, abr., (es). - Strategor : estrategia, estructura, decisión,
identidad. Política general de empresa (1995).
Barcelona, Biblio-empresa. - Tamayo Tamayo, Mario (1997). El Proceso de la
investigación científica.
México, Editorial Limusa. - Tejeda del Prado, Lecsy (2001). Identidad, imagen y
comunicación. En: Espacio (6): 59-60, sept.-dic.,
(cu). - Tejeda Palacios, Luis (1987). Gestión de la
imagen corporativa : creación y transmisión de la
identidad de la empresa. Bogotá, Ed. Norma. - Trelles Rodríguez, Irene (2000).
Comunicación organizacional : la importancia de su
aplicación en Cuba. En: Espacio (3): 25-28,
(cu). - _____________________ (compiladora) (2001).
Comunicación organizacional : selección de
lecturas. La Habana, Editorial Félix Varela. - _____________________ (2001). Comunicación y
cultura
organizacional : entramados e interrelaciones. En:
Espacio (5): may-ago., p. 38-40. - _____________________ (2002). Imagen y gestión
de comunicación en el Central "Héctor Molina" :
estudio de caso. (Tesis en opción al grado de Master en
Ciencias de la Comunicación, Facultad de
Comunicación, Universidad de La Habana). - _____________________ (2003) Tesis de Irene
Doctorado. - Turismo en Cuba : realidades y perspectivas (2000).
En: Mundo turístico, may., (cu). - Uris, Javier (2003). Comunicación interna y
creación de valor : cuatro niveles de
comunicación interna y su repercusión en la
creación de valor de la empresa. En: Capital
Humano (164): 16-17, mar., (es). - __________ (2003). Comunicación interna y
creación de valor : la construcción de la empresa
mental. En: Capital Humano (165): 18-19, abr.,
(es). - __________ (2003). Comunicación interna y
creación de valor: premisas para una comunicación
interna creadora de valor. En Capital Humano (163): 20-21,
feb., (es). - Urrutia Torres, Lourdes de y González Olnedo,
Graciela (2003). Metodología de la investigación social I. Selección
de lecturas. La Habana, Editorial Félix
Varela. - Valdés Calabuig, Joseph A (/s.a./).
Comunicación y negociación. Alicante, Universidad de
Alicante. - Van Riel, Cees B. M (1994). Comunicación
corporativa. Madrid, Prentice Hall. - Vilanova, Nuria y Carazo, José Antonio (1999).
Comunicación empresarial : la comunicación
interna, una cuestión estratégica. En: MK
Marketing + Ventas (139): 58-62, sept., (es). - Wolf, Mauro (/s.a./). La Investigación de la
comunicación de masas. Barcelona, Ed.
Paidós. - Zacharis, John C (1993). Comunicación oral : un enfoque
racional. México, Editorial Limusa.Sitios Web
consultados: - Zapico Aldeano, Luis Miguel (2003).
Introducción de la matemática borrosa en la
elaboración de perfiles de imagen. En: Alta
Dirección (230): 89-100, (es). - Calvelo Ríos, Manuel. Los Modelos de
información y de comunicación : un nuevo paradigma de
comunicación. - Cardoso Milanés, Heriberto. Importancia de la
cultura organizacional.
https://www.monografías.com/trabajos14/cult-organizac/cult-organizac.shtml.http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativares.htm
- Caruso, Melina. Imagen corporativa por Joan
Costa. - Calvelo Ríos, Manuel. Los Modelos de
información y de comunicación : un nuevo
paradigma de comunicación.
http://www.fao.org/waicent/faoinfo/sustdev/SPdirect/CDan0022.htm - Cortés Pinto, Cristian Enrique. Teoría
de las representaciones sociales.
http://www.monografias.com/trabajos10/repso/repso.shtml - Costa, Joan. Comunicación : ¿qué
es comunicación?.
http://www.terra.es/personal3/jcostass/cdi1.html - Crovi Druetta, Delia. Sociedad de la información
: desafíos para el campo de conocimientos de la
comunicación. Revista
Mexicana de Comunicación, sep-oct., 2003.http:/www.bibiotecas.while.cl/docushare/dscgl/ds.py/get/file.1566.
- Diez Gutiérrez, Enrique J. La cultura
corporativa.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/comucorp.htm - Escobar Fernández, Jorge. La comunicación
corporativa.http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/comorg.htm.
- Esquivel, María del Carmen.
Comunicación organizacional. - Fuenmayor, Katiuska. La Comunicación
organizacional rumbo al liderazgo.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/corglid.htm. - Iglesias Huerta, Elizabeth. Cultura e imagen
organizacional.
https://www.monografías.com/trabajos15/cultura-imagen/cultura-imagen.shtml. - Kotelchuk, Natalia E. Teoría de las relaciones
públicas.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar1/teorelpub.htm - Marx, Kart. Tesis sobre Feuerbach. http://www.marxists.org/espanol/m-e/1840s/45-feuer.htm
- Press, Eduardo. La Comunicación, herramienta de
la empresa.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/66/comunicaherr.htm - Revista Latina de Comunicación
Social. - Valdés Florat, Mirlandia y otros.
Relación imagen interna – imagen externa : un
instrumento para la transformación cultural.
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/reliminter.htm. - Valle, Mónica. La Comunicación
organizacional de cara al siglo XXI.
http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n32/mvalle.html
Revista Electrónica Latinoamericana especializada
en Tópicos de Comunicación.
MSc. Lic. María Luisa García
Cecilia
Master en Ciencias de la Comunicación, 2005.
Licenciada en Información Científica, Universidad
de La Habana, 1978. Profesora auxiliar adjunta de la Facultad de
Comunicación, Universidad de La Habana. Especialista en
servicios, procesamiento y análisis de información
del Centro de Información y Documentación
Turísticas de la de la Escuela de Altos Estudios de
Hotelería y Turismo. Años de experiencia en la
especialidad 35 años.
Cuba, Ciudad de La Habana, 2005.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |