El interés
despertado por tales conclusiones, llevó a los directivos
de la Western Electric a solicitar una profundización de
las investigaciones.
Adelantamos que dicho trabajo fue
plasmado en la obra de Elton Mayo,
titulada ¨Problemas
Humanos de una civilización industrial¨. Este texto
clásico reúne las experiencias de Elton Mayo, Fritz
Roethlisberger y Margaret Mead de la Universidad de
Harvard,junto con William J.Dixon y otros profesionales que
representaron a la Western Electric & Co.
Seguidamente se pasó a un segundo experimento,
que con el tiempo se lo
conoció como ¨el cuarto de los relais ¨ (por
relais de uso telefónico).
Se procedió a la selección
de un grupo de seis
operarias encargadas del ensamblaje de relais y se las
colocó en un cuarto o test room,
símil al lugar de trabajo común a toda la
sección y se estudió los rendimientos, durante
cinco años, procediendo a la modificación de todas
las condiciones ambientales: luz, temperatura
ambiente,
pausas para refrigerio, refrigerio mismo, sacándolo o
reintegrándolo, duración del trabajo,
etc.
Nuevamente, las conclusiones a las que se arribó
eran que el rendimiento se mostraba por completo independiente de
las variaciones ambientales introducidas en el test room,
situación no análoga si dichas variaciones era
introducidas en el taller general.
Nuevamente se reiteraron los resultados del anterior
experimento; es decir, si los cambios eran anunciados (cambios
positivos), el rendimiento aumentaba siendo los cambios positivos
o negativos.
Todas las pruebas fueron
exhaustivamente repetidas, para no dejar librada ninguna
posibilidad azarosa.
Cuando se suprimió el trabajo los
días sábados el rendimiento bajó.
Posteriormente, luego de dar beneficios al personal como
mayores descansos, merienda, etc, y estando el grupo
consustanciado con los propósitos de la empresa y
habiendo logrado un elevado prestigio, debido a ser ¨las
operarias del cuarto de experimentos¨, visitadas por directivos de la
compañía y por los profesores investigadores de
Harvard y habían logrado un status que no peligraba, se
volvió a incorporar el día sábado como
jornada laboral.
Resultado: se alcanzó la máxima producción de todo el experimento durante
los cinco años que duró. Es decir que el personal,
a pesar de un desmejoramiento de la condición de trabajo
por la incorporación del sábado, no retaceó
ningún esfuerzo, sino que por el contrario aumentó
su esfuerzo.
Las entrevistas
con los propios experimentados dio lugar a la admisión por
parte de ellos, de que habían producido un cambio de
actitud
motivacional con relación a su rutina diaria.
Sus egos habían sido motivados por ser, de
algún modo operarias especiales, por el interés que
despertaban en la realización de su tarea.
Asimismo, los vínculos establecidos entre el
equipo, reforzaba su autoestima y
les daba oportunidad de comunicación, empatía y hasta
amistad entre
ellas.
En base a ello los investigadores iniciaron una
campaña de entrevistas personales durante los años
1928 y 1930, consistente en 21.000 entrevistas, tanto con
preguntas directas como por entrevistas no orientadas para
obtener respuestas libres de los entrevistados.
De tal cúmulo de informaciones pudo extraerse
varias conclusiones básicas:
- La sola posibilidad de poder
expresarse libremente por parte de los operarios mejoraba su
opinión y actitud hacia la empresa. - Las quejas manifiestas eran fruto de conflictos
no manifiestos - Las exigencias de los trabajadores dependían
de sus experiencias internas y externas. - La satisfacción del dependiente se daba
principalmente en relación a lo que cada uno consideraba
que era su posición en la empresa, lo cual era
más relevante que el salario
absoluto. - La reacción negativa hacia consignas proviene
de instrucciones dadas por los superiores sin que él
participe mentalmente de la misma o si no comprende su utilidad. O sea
comunicaciones con ruido y/o
redundantes.
Las conclusiones literales de experimento, para
ajustarnos al texto fueron las siguientes, siguiendo sus
lineamientos:
- A lo largo de todo el experimento hubo una continua
tendencia ascendiente en la producción, cualesquiera
fueran las condiciones del trabajo. - La fatiga prácticamente no tuvo
incidencia. - Las obreras se sintieron mucho más
satisfechas. - Disminuyó el ausentismo en un ochenta por
ciento. - La salud se mantuvo o
mejoró. - La vigilancia menos estrecha del supervisor
resultó positiva para incrementar la colaboración
entre los miembros del grupo. - El incentivo en el pago (dado que se repartía
entre las seis operarias en exclusividad) resultó poco
importantes, pero si resultó sumamente significativota
participación en la toma de
decisiones. - Provocó una transformación mental de
las operarias que manifestaron sentir una sensación de
libertad,
por estar trabajando libremente y sin ataduras. - Este patrón de conducta
cambió su interrelación entre ellas,
tornándose amigas y visitándose en sus hogares,
cosa que antes del experimento no sucedía.
Tales conclusiones siguen siendo válidas en la
actualidad, luego de casi ochenta años y en pleno siglo
XXI, y tal es así que Lord Meter Richard Greville
Layard, profesor
emérito de economía de la
London School of Economy (LSE), asesor de Tony Blair y uno de
las figuras de mayor prestigio de la Cámara de los Lores
británica, lo explica en su nuevo libro
¨La felicidad.Lecciones de una nueva ciencia¨.
Y lo explica con el siguiente ejemplo:
Supongamos que mañana le suben el sueldo..
¡Que contento estaría! Ahora, supongamos que
pasado mañana se entera de que se le subió el
sueldo a todos sus compañeros, pero a usted un poco
menos. Felicidad evaporada.
Tales sentimientos son tan perfectamente normales que
son la causa de que en los países del Primer Mundo,
aunque haya aumentado el PBI, los niveles de felicidad de la
población hayan quedado estancados en los
niveles de los últimos veinticinco
años.
En su libro, Layard cuenta cómo por primera vez
se puede medir la felicidad de una población en forma
objetiva Y que los resultados de décadas de encuestas y
scaneos cerebrales muestran que, una vez pasado el nivel de
subsistencia lo que nos importa de verdad es si el pasto del
vecino es más verde que el nuestro.
Siguiendo con nuestro análisis de la escuela
sociológica, Elton Mayo y su equipo, con la experiencia
acumulada da inicio al tercer y último experimento en
los Talleres Hawthorne, relacionado con la influencia de los
grupos
sociales sobre el rendimiento.
Este experimento se denominó ¨cuarto de los
alambres¨ y parte de una observación general, en cuanto a que
ciertos sectores de la fábrica no aumentan sus
rendimientos, aún cuando se aumentaran los
estímulos económicos.
Se seleccionó un grupo de catorce hombres, que
colocaban alambres en interruptores de equipos
telefónicos.
Su producción diaria era de 6.000 unidades
aunque sin esforzarse hubieran podido alcanzar una
producción de 7.000 unidades diarias. Todo ello, a pesar
de las gratificaciones adicionales ofrecidas si superaban su
rendimiento consuetudinario.
Las investigaciones realizadas revelaron la existencia
de un grupo homogéneo, integrado, con códigos de
conducta consensuados entre ellos y que habían
determinado una cuota ¨justa¨ de producción, o
como posteriormente, en cierta literatura
sociológica se lo denominó ¨la jornada de
trabajo honrada¨, que se fundaba en que a mayor
producción le seguirían despidos, por lo cual el
grupo reflejaba en su producción un concepto que
había recogido de sus relaciones por fuera de la
empresa, es decir en el contexto social en que
vivía.
Las conclusiones a que se arribó con las
investigaciones de Hawthorne es que las funciones de la
empresa son económicas y sociales.
Su función
económica es determinar el planeamiento
estratégico, que a través de la
organización de los medios se
obtenga los fines, consistentes en la maximización de
las utilidades, entendida éstas como rendimiento, para
beneficio de los propietarios o accionistas.
Con respecto a la responsabilidad
social, la organización debe otorgar satisfacciones
y posibilidades de realización entre sus dependientes,
haciéndose cargo de la organización humana de la
empresa.
Todo ello entendiendo a la organización como la
integralidad entre todos los componentes y comprendiendo que
los esfuerzos deben estar centrados en la integración y comprensión de las
visiones de sus participantes.
El trabajo dejó de ser concebidos como la
ejecución individual de tareas por dependientes, sino
que por el contrario presupone la integración de
grupos
humanos, formales pero también informales, con
líderes naturales.
La necesidad intrínseca del ser humano como
gregario lo induce a la necesidad de sentir pertenencia al
grupo, que le proporciona un sentido de seguridad y
reconocimiento, lo cual influye directamente sobre su
rendimiento operativo.
Los esfuerzos por deshacer los grupos informales o
esperar una colaboración espontánea es labor
imposible, puesto que junto con el objetivo
económico de la empresa conviven sentimientos y emociones, que
influyen en forma directa sobre el grupo laboral.
La crítica que se le ha efectuado a los
estudios de Elton Mayo son su acendrado empirismo y
la ignorancia del contexto social. Sus conclusiones provienen
de tomar a la organización Hawthorne como un universo,
cerrado y completo en si mismo, en última instancia como
un modelo en
abstracto, sin otorgarle importancia a la influencia
exógena proporcionada por la sociedad en
que está radicada.
Aparece ahora un nuevo enfoque de la
organización a través del enfoque
científico de la
administración encabezada por la obra de Herbert
A.Simon, publicada en 1945, titulada ¨Comportamiento administrativo¨.
Esta obra se aparta de de los clásicos y de la
escuela sociológica, superándola, sin dejar de
tomar aspectos relevantes de aquellas, aunque mostrando sus
inconsistencias y ambigüedades.
A dicha teoría le siguieron otras ,
complementarias a la de Simon por parte de James March, Harold
Guetzwok, David Millar y Martin Starr.
El papel del hombre en
esta nueva teoría se ajusta al modelo de la
teoría estadística de la
decisión.
El ser humano se encuentra siempre en la necesidad de
tomar decisiones, y como resultado de la decisión
obtendrá determinadas consecuencias.
Dichas decisiones pueden ser tomadas en un contexto de
certidumbre, de riesgo o de
incertidumbre, por lo cual se tendrá certeza de los
resultados en el primer caso; se conocen con cierta medida
probabilística los resultados en el segundo caso y para
el tercero y último las probabilidades que se pueden
asignar son puramente subjetivas.
Las decisiones que tome el individuo se
ajustarán según las situaciones enunciadas. Por
lo tanto en la certidumbre optará por la decisión
que le proporcione el mayor valor en su
escala de
utilidades.
Para el caso de riesgo, optará por aquella
decisión determinará cual decisión
probable tiene mayor frecuencia y utilidad.
Para el caso de la incertidumbre dependerá de
su apreciación subjetiva y quizás opte por el
riesgo mínimo.
Por supuesto que las decisiones serán afectadas
por un conjunto de factores sociales, políticos y
materiales,
entre otros, que lo predeterminarán de algún
modo, de acuerdo a su pertenencia a una u otra ideología o concepción de la
realidad.
Obviamente el decisor tiene capacidad y conocimientos
limitados sobre las variables en
juego, por
lo cual los modelos para
decidir, las alternativas y las consecuencias constituyen una
definición de la situación, teñida con su
ideología de base.
Las limitaciones manifestadas llevan al individuo a
que tome decisiones satisfactorias, pero no
óptimas.
Las premisas metodológicas de esta nueva
teoría era estudiar a la organización ¨a
secas¨ y sus conclusiones serían válidas para
cualquier tipo de organización.
Se puede decir que la escuela clásica se
refería a una organización prescindente de la
gente; la escuela sociológica de gente sin
organización y el planteo científico se plantea
una organización donde la variable principal es el ser
humano en un marco estructurado , que es la
organización.
Conceptualmente, la organización está
influenciada por tres variables:
- Variables de contexto: que se corresponde con la
incidencia del contexto donde la organización se
encuentra inserta. Constituye en si mismo una limitación
y determinación influyendo esas variables
exógenas sobre la interioridad de la
organización, condicionándola
parcialmente. - Variables de estructura:
que comprende los principios
generales, tales como: 1) la división del trabajo; 2) la
determinación de niveles de coordinación y control de
las tareas a realizarse y 3) la formalización por medios
escriturales en manuales de
normas y
procedimientos. - Variables de actividad: son las relaciones medio a
fines, en procesos
orientados hacia la consecución de un
objetivo.
Los procesos observables dentro de la variable
actividad son:
- Proceso político: que consiste en la
fijación de la visión de la empresa, consistente
en los objetivos
generales de la organización, en la fijación de
las estrategias y
de las tácticas que se van a utilizar para lograr los
objetivos propuestos. - Proceso de información: está formado por
la
comunicación de información relevante,
tomando relevancia las actuales tecnologías de la
comunicación e información, cibernéticos y
telemáticos. - Proceso de decisiones: en base a información
interna y externa, tanto histórica como de pautas
predictivas, permite a los agentes decisores usarlos de base
para la toma de decisiones, que harán de acuerdo a las
pautas mencionadas más arriba. - Proceso de influencia: se remite también a la
comunicación de la información a los agentes,
incluyendo la capacitación pertinente, previa o a darle
al agente para la comprensión cabal de la misma y lograr
su aceptación racional. - Procesos operativos: tareas concretas que desarrolla
la organización.
Estas han sido las aportaciones de este nuevo enfoque,
que integrando a las teorías
anteriores ha agregado nuevos aspectos, enriqueciendo la ciencia
administrativa.
Ya más avanzado el siglo XX, distintas
disciplinas han contribuido con sus aportes al estudio de los
grupos humanos, los líderes, el conflicto.
La Sociometría por ejemplo, es una técnica
por la cual se obtiene la representación
sistemática de las respuestas de los miembros de un grupo
de trabajo, a un cuestionario
en el cual se les pide expresen su sentimiento de
atracción, repulsión o indiferencia con respecto a
sus compañeros de tareas.
Puesto en gráficos da un indicio sobre los motivos de
ciertos conflictos intergrupales.
La Antropología Industrial, aún con
premisas discutidas, obtuvieron en algunos casos
éxitos dentro de las empresas en que
trabajaron.
Sus hipótesis generales de aplicación
son las siguientes:
a. El comportamiento
humano tiene bases fisiológicas.
No pueden usarse explicaciones metafísicas para
deducir el comportamiento humano siendo que es un organismo con
determinadas propiedades en continuo ajuste a un ambiente
compartido con otros organismos análogos y
fenómenos naturales como los factores ambientales. Las
emociones son el resultado de una mecánica del sistema nervioso
y sus órganos asociados y son consecuencia de su
adaptación a los estímulos del medio
ambiente.
b. El hombre
está continuamente ajustándose a su ambiente
humano.
Dicho ajuste tiene lugar en sus relaciones con otras
personas.
Para la antropología, el estudio del hombre se
enfoca sobre las relaciones entre personas, o sea sobre las
relaciones
humanas.
c.Hay influencia preponderante de las técnicas,
actividades y símbolos.
Esas tres variables mencionadas constituyen su
adaptación al ambiente por medio de sus hábitos y
se resumen bajo el nombre de cultura.
Por lo tanto la cultura serían pautas
standarizadas de comportamiento.
Shayler Dean Hoslett ¨Human Factors in
Management¨ Park College. Missouri.
El método
aplicado por el antropólogo en las empresas es enfocarse
en el estudio de la cultura empresaria, estudiando los
símbolos, tradiciones y hábitos que conforman la
cultura de la misma. En base a estas observaciones trata de
reconstruir grupos, recomendar nuevos patrones de
conducción de personal.
En base a ello intenta determinar la supervivencia y las
relaciones materiales que marcan a la cultura de esa
empresa.
La Fisiología Industrial sigue vigente en
nuestros tiempos, pero con destino al mejoramiento de las
condiciones laborales. Es decir, intentando adaptar el trabajo al
hombre, mostrar el camino que conduce a administrar
energías, evitar el esfuerzo innecesario y reducir la
fatiga, obteniendo métodos
racionales y satisfactorios desde el punto de vista
económico.
La Ingeniería Humana intenta el diseño
de equipamientos que tengan en cuenta las necesidades
fisiológicas y psicológicas de los
individuos.
Podemos agregar, que así como esta faceta del
trabajo ha sido ampliamente tratada por los clásicos y
continuadores, que han integrado a su ideología la
necesidad del hallazgo de una relación
hombre-máquina satisfactoria desde el punto de vista
fisiológico, aún sigue intentando perfeccionarse
para obtener el costo
psicológico, el gran olvidado o postergado o incomprendido
aún hasta nuestro días.
Algunas de las técnicas usadas en el
ámbito de las relaciones humanas son:
Actividades sociales y deportivas: fomentando este tipo
de actividades, se da lugar a un leve paliativo a las
frustraciones y tensiones laborales, dando esparcimiento,
entretenimiento o diversión al ser humano, fomentando su
aspecto lúdico.
Análisis de los puestos de trabajo: a
través de los conocimientos integrados de la psicología para
atender las demandas individuales y de la sociología para las demandas grupales se
analizan cada uno de los puestos de trabajo de la empresa y los
requerimientos del mismo.
Para los individuos se utilizarán test y para los
grupos la sociometría, ofrecen resultados favorables y
consistentes por períodos extensos de tiempo.
Brainstorming o tormenta de ideas: utilizada con cierta
asiduidad en publicidad,
consiste en una reunión donde los participantes
manifiestan ideas, de las cuales se hace una extracción
forzada.
Buzón de sugestiones: Utilizado desde hace mucho
tiempo, este método permite el aporte de sugerencias o
colaboraciones espontáneas de los dependientes. Tal
método es eficaz cuando esa colaboración es
públicamente reconocida.
Su eficacia es
limitada por varios motivos: a) frustración del
colaborador cuando sus ideas no son tenidas en cuenta, por lo
cual se hace necesaria la explicación de cuáles son
los motivos que impiden poner en práctica la innovación sugerida; b) la presión de
los grupos informales, cuando la sugerencia ofrecida va en contra
de sus intereses, reales o ficticios, pero asumidos como pautas o
códigos de conducta de los grupos.
Capacitación: la existencia de cursos formales de
capacitación internos o externos, para todos los niveles
jerárquicos es un elemento adicional que ayuda al
mejoramiento de las relaciones, debido al aporte de nuevos
conocimientos, de cualquier tipo.
Condiciones ambientales de trabajo: Se ha podido
comprobar la mínima significación que estos pueden
tener. Pero de cualquier modo, no es despreciable el impacto
positivo sobre el dependiente, y en especial el valor subyacente
de la preocupación empresaria sobre el bienestar
físico del individuo, lo que constituye en sí
mismo, un mejoramiento psicológico.
Counseling (Consejos al personal): La existencia de un
consejero profesional, graduado en disciplinas sociales, puede
operar como factor positivo para ayudar al personal, por
conflictos, reducción del tedio, fatiga
etc, y anulados esos factores aumentar su rendimiento
laboral.
Comunicaciones: No es tan importante el aumento de los
medios o canales de comunicación, sino el contenido de los
mensajes, que lleguen en tiempo y forma. Es decir en el momento
oportuno, a los lugares adecuados y ofrezcan certidumbres sobre
situaciones conflictivas o amenazantes.
Comités: Los comités de gerencia
interrelacionan a distintas áreas, con objetivos
divergentes o contradictorios, permitiendo el encuentro de
soluciones
consensuadas o integradoras de los problemas
laborales.
Cuestionarios: La consulta general o específica
sobre distintos aspectos son estímulos motivacionales,
pues los dependientes se sienten reconocidos, a tal grado de ser
consultados.
Entrevistas: tanto dirigidas como no dirigidas permiten
obtener información de interés y son un complemento
eficaz del sistema formal de
comunicaciones.
Estructura de las remuneraciones:
la estructura está dada por las diferencias de
remuneraciones entre distintos puestos de trabajo de una misma
empresa.
El nivel de remuneraciones se define por el promedio de
las remuneraciones de la empresa con relación al mercado general
de las empresas análogas.
Desde el punto de vista de las relaciones humanas la
estructura es mucho más importante que el nivel de
remuneraciones.
Estudio y recomposición de grupos de trabajo: Se
practica el análisis de la estructura de los grupos y su
tipificación con el propósito de tratar de predecir
su comportamiento.
Obtenido este, se tomarán cursos de acción
para influir en el mismo para eliminar los factores disociantes,
o el conflicto o cualquier otra variable que atente contra las
metas de la empresa.
Esta técnica es cuestionada por moralmente
inaceptable por pretender intentar la manipulación de los
grupos. Contra ello puede decirse que la inmoralidad no
está en los medios utilizados sino en los objetivos que se
persiguen. Si estos son morales y beneficiosos para el conjunto
de la empresa, incluidos los dependientes, daría al traste
con tal cuestionamiento.
Seguridad laboral: los métodos y procedimientos,
campañas sobre seguridad y capacitación sobre la
misma es una eficaz herramienta por el bien social que lleva en
sí misma y por la carga de motivación
implícita.
La preocupación por la salud de los dependientes
es un reconocimiento del valor reconocido por parte de la empresa
a ellos.
Es lamentable que en Argentina tengan un efecto
distorsivo, debido a una legislación
laboral sobre accidentes de
trabajo, inequitativa y falaz, puede provocar la quiebra de una
pequeña empresa por las consecuencias pecuniarias que trae
ante un hecho de esa naturaleza.
No es menos cierto que se debe constreñir a las
empresas a la utilización de todas las herramientas
disponibles para evitar accidentes, pero no por ello,
éstas deben estar en una especie de libertad condicionada,
a expensas de las consecuencias disvaliosas que hoy están
vigentes.
Creemos que, el Estado debe
cumplir una de sus funciones específicas en sociedad con
las personas individuales pero también con las personas
jurídicas, empresas de todo tipo que son fuentes de
trabajo y contribuyentes impositivos.
Participación en las decisiones: casi sin
excepciones produce resultados favorables por reforzar la idea de
pertenencia a sus participantes.
Política de promociones: así como la
existencia de una política de tal tipo
da estímulo de crecimiento al personal, provoca no solo
frustraciones a los postergados, sino hostilidad hacia los
elegidos.
A su vez el promocionado, si continua en el mismo sector
laboral debe cambiar su rol de par anterior, lo cual necesita un
amplio período de adaptación .
Racionalización de los métodos de trabajo:
Como hemos visto, según los enfoques
antropológicos, que la empresa tiene cierta cultura propia
o pautas standarizadas de conductas y comportamientos.
El cambio de las mismas atenta contra el sentido de
seguridad de las personas que se atienen al método de
resistencia al
cambio, aún cuando el cambio les sea
favorable.
El vencimiento de las barreras que impiden la puesta en
vigencia de la innovación, cualquiera sea ella, es una
tarea que debe realizarse, quizás por aproximaciones
sucesivas, para evitar la gestación de un conflicto de
mayores proporciones que atenten contra toda la
organización.
Selección de personal: es una herramienta
primordial para la obtención de las finalidades de las
relaciones humanas.
La incorporación de nuevos empleados deben
contemplar su perfil psicológico en cuanto a que sea
adaptable a la cultura de la empresa y a su particular
visión distintiva.
Trabajo en equipo: así como la sola
mención trae una automática respuesta positiva,
ello no es tan lineal como se quiere presuponer.
La formación de los equipos debe ser delineada
con prudencia y conocimiento
de las relaciones humanas entre los componentes.
La rivalidad o más aún, el antagonismo
entre dos o varios componentes del equipo harán que
éste no funcione ni pueda hacerlo nunca.
Si no se resuelven las causas del antagonismo nunca se
podrá lograr la constitución de un equipo de trabajo. Sin
con ello significar que deben anularse totalmente los
antagonismos, pues de la dialéctica surgen nuevas
opciones, de la sumisión o resignación a pautas de
convivencia de las partes solo se obtendrá una mediocridad
sin sobresaltos.
Por supuesto que a las críticas mencionadas al
principio sobre la escuela de las relaciones humanas, se
podrían agregar las realizadas por Georges Strauss y
Leonard Sayles en ¨Personnel, the human problems of
managaments¨ quienes opinan en síntesis,
que:
- , las relaciones humanas complican problemas
eminentemente sencillos, para los cuales sólo hacen
falta honradez, sentido común y equidad. - . interfieren en la vida privada de los empleados,
intentando implantar servicios
que deberían ser comunales y se mezclan con actividades
ajenas al quehacer empresario. - . son inmorales, en tanto manejan hombres y los
embaucan para que acepten cambios que van contra sus
intereses. - . por medio de un exagerado énfasis en el
factor humano, a expensas de la productividad,
pueden provocar la ruina de la empresa.
Por su parte Eliot Chapple
Y Leonard Sayles en ¨The measure of management¨ dejan una
definición, que si no es tomada como risueña, debe
tomarse como sumamente agresiva cuando expresan: ¨Un jefe
tiene que poder presionar al empleado para que eleve su
rendimiento sin la necesidad de pensar si la infancia del
mismo fue desdichada o si tiene problemas con su
esposa¨.
No hay mucho que ampliar sobre esa polémica
frase, donde se enfrentan dos ideologías contrapuestas. Es
más, hoy en nuestra sociedad argentina, vemos esa
polémica en el intento de modificar la ley penal, en
cuanto a la limitación de las penas y la
comprensión del papel del victimario, como víctima
de la sociedad en que vive; teoría sustentada por quienes
han sido dados a llamarse ¨garantistas¨.
De cualquier modo, y a modo de conclusión sobre
las Relaciones Humanas se puede decir que ellas son la
formalización de técnicas y conocimientos
científicos, aportados por la Psicología,
Sociología, Sociometría y Antropología, en
busca de una solución al conflicto en las organizaciones.
Asimismo, las críticas sobre las realizaciones
hechas en el ámbito de las relaciones humanas, se originan
en el avance y retroceso de las mismas en un contexto universal
cambiante, que da la razón o rechaza a sus consignas de
acuerdo con los contextos sociales y políticos en que se
desarrollan.
En 1998 Daniel Goleman publica su libro ¨La Inteligencia
emocional en la empresa. Goleman es jefe del Servicio de
Inteligencia
Emocional en Sudbury, Massachussets y obtuvo su doctorado en
Harvard, donde hoy dicta clases sobre temas de comportamiento y
neurociencia.
El autor , en el libro mencionado brinda recomendaciones
para desarrollar las capacidades emocionales en el ámbito
de las organizaciones, y dentro de ellas en la
empresa.
Hay nuevas reglas en el mundo laboral, y ya no tan
sólo tienen que ver con la preparación
académica, puesto que se dar por sentado que se tiene la
capacidad intelectual y preparación técnica para
desempeñarse en un puesto, más allá de las
precauciones para validar tal supuesto.
Sin perjuicio de ello, hay un enfoque sobre ciertas
cualidades personales, tales como la iniciativa y empatía,
la adaptabilidad y la persuasión.
Pero esto no presupone que la inteligencia emocional
signifique ser simpático, sino por el contrario, puede
requerir enfrentar sin rodeos a personas en situaciones
estratégicas para hacerles ver verdades importantes,
aunque molestas para el interlocutor.
Tampoco, esta corriente preconiza dar rienda suelta a
los sentimientos, sino por el contrario quiere dar las
herramientas para manejar los sentimientos, de modo de
expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las
personas trabajen en equipo en busca de alcanzar una meta
común.
La carga genética
no determina nuestro nivel de inteligencia emocional, pues
ésta parece ser aprendida en gran parte y aumenta conforme
que aprendemos de las experiencias, sedimentándose
constantemente par alcanzar madurez.
En la actualidad, los trabajadores no tienen el empleo
asegurado de por vida. Ni aún en culturas como la
japonesa, baluarte en tal aspecto se mantiene dicha axioma y no
es esperable la fidelidad y acatamiento a la empresa de por vida,
la rotación laboral también ha llegado a ese
mercado de trabajo.
Esa invasora sensación de que nadie está a
salvo, en ninguna parte, aunque la compañía en que
nos desempeñemos sea próspera, lleva a una
generalización del miedo, la aprehensión y la
confusión, por influencia de los impulsos atávicos
del ser humano a la seguridad, de donde proviene la habitual
resistencia al
cambio.
Esta paradoja, según Paul Krugman, economista del
MIT es ¨el infortunado precio que
debemos pagar por una economía tan dinámica como la que
tenemos¨.
Lamentablemente, deberíamos poder asimilar tales
conceptos a la economía
argentina, pero ello no es posible, dado su jerarquía
de país en vías de desarrollo,
que eufemísticamente oculta nuestra posición como
país del Tercer Mundo subdesarrollado y
dependiente.
Los hijos de la meritocracia, que estimábamos que
el ejercicio intelectual y la capacidad técnica nos
aseguraban el éxito,
podemos ver que hay un nuevo paradigma,
donde la flexibilidad, adaptabilidad, optimismo e iniciativa son
el pasaporte al éxito.
En una encuesta en
EEUU sobre lo que buscan los empleadores se puede ver que las
capacidades específicas son menos relevantes que la
capacidad subyacente de aprender en el puesto, conforme a que
nuevas necesidades se presenten.
Por lo tanto se valoriza el saber escuchar y
comunicarse; tener adaptabilidad y respuestas creativas ante los
obstáculos; dominio personal,
confianza en uno mismo, motivación para intentar lograr un objetivo
y enorgullecerse de lo alcanzado, con efectividad personal e
intergrupal y demostrando habilidad para negociar desacuerdos,
evidenciando potencial para el liderazgo.
Vemos en los nuevos textos de management
estratégico la importancia dada a la visión y
misión
empresarias.
Cuando hay una contradicción fragrante entre la
visión declarada y la realidad interna, la respuesta
emocional puede tomar rumbos inciertos, pero nunca positivos;
desde la ira hasta la desesperación, de la vergüenza
a la culpa.
La claridad en cuanto al espíritu y el objetivo
de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de
decisiones, y por lo tanto aumenta notoriamente las
probabilidades de éxito en la gestión
El manejo espurio, erróneo o falaz de las
comunicaciones provoca la sustracción de responsabilidad por parte de los
trabajadores.
Para evitar tales enfrentamientos se debe formar una
organización honrada y abierta en sus comunicaciones
internas, donde se aprecie a la verdad aún a costa del
aumento de ansiedad, y que tenga los canales abiertos para
recibir y escuchar las opiniones de los trabajadores.
La disparidad entre la dirección y los que toman las decisiones
ejecutivas y están en contacto con los datos diarios,
puede hacer que aquellos trabajen bajo la ilusión de estar
recibiendo todos los datos necesarios, siendo que los de abajo
estén demasiado preocupados para transmitirlos.
Los líderes que no saben alentar a que la gente
les lleve sus inquietudes y problemas, incluidas las noticias
preocupantes, se exponen a tener problemas de grueso
calibre.
Esto debe ponderarse en su justa medida. Es decir, dado
por conocido el costo psicológico por no atender las
emociones de los dependientes, no quiere significar que la
organización es un sitio donde la gente pueda desnudar su
alma, en una
delirante versión de oficina como
consultorio psicológico.
Hay que mantener claro las distinciones entre la vida
laboral y la privada. El no hacerlo indicaría una falta de
aptitud emocional.
La disminución del rendimiento en las
organizaciones sigue manejándose con pautas
históricamente descubiertas. El ser humano se adapta a
nuevas situaciones, pero hay ciertas pautas que se mantienen
inamovibles. Veamos.
Sobrecarga laboral: definida como demasiado trabajo para
hacer , en escaso tiempo y con escaso apoyo, dando lugar a la
fatiga laboral y al agotamiento.
Falta de autonomía: definido como se responsable
de la tarea, pero con escaso poder de decisión sobre
cómo realizarla. El excesivo control lleva a la
frustración si el trabajador ve la forma de aumentar su
rendimiento, pero la rigidez de las normas se lo impiden hacerlo,
por lo cual no se siente respetado ni en su criterio ni en su
habilidad.
Recompensas magras: recibir una paga ínfima con
relación al trabajo realizado.
Pérdida de vínculos: obtenida por el
creciente aislamiento en el trabajo. La asignación de
tareas al azar, disminuyen la sensación de compromiso del
grupo laboral, despojando al trabajo de su placer
intrínseco.
Injusticia: consistente en falta de equidad en el trato
con la gente. A la falta de justicia
sobreviene el resentimiento. Sea originada en cualquier factor,
como por ejemplo: desigualdades en las retribuciones, en la carga
de trabajo, falta de atención a las quejas o políticas
autoritarias.
Conflicto de valores:
Contradicción entre los principios de una persona y las
exigencias de su trabajo, lo cual provoca
desmoralización.
Mentir para hacer una venta, o eliminar
un control de seguridad para cumplir con los tiempos de
ejecución o tácticas maquiavélicas para
sobrevivir en un ambiente laboral competitivo pero sin ética
tiene como resultado el agotamiento crónico, el cinismo y
una pérdida de motivación y rendimiento.
El ejercicio del diálogo,
duro pero honesto da por tierra con
prácticas como el ocultamiento de información por
miedo a equivocarse. El ejercicio excesivo de autoridad
impide que los dirigidos aprovechen sus habilidades y provoca
recelo, puesto que cada persona se prejuicio
sobre las verdaderas intenciones de los supervisores, cuando el
diálogo no existe.
En realidad, la detección de los problemas a
tiempo tiene un costo ínfimo, con relación a las
pérdidas que se devengarán si se continúa
con un proyecto
defectuoso, pero que nadie se anima a advertir por temor a las
consecuencias.
No es menor tratar de destacar el influjo de la
información y su análisis por los equipos
gerenciales de una empresa, para
lo cual vale el siguiente ejemplo, extraído de la obra
citada de Goleman.
En General Electric las ventas de
artefactos para el hogar habían disminuido de un modo
alarmante. Estudiando un gráfico de ventas que mostraba el
descenso continuo de las ventas llegó a la
conclusión e que su división estaba en
problemas.
La División Comercialización se abocó a la
búsqueda de soluciones alrededor de la
implementación de un plan de
acción, que podría comprender cambios en los
precios,
publicidad, etc.
Pero, la división financiera de GE exhibió
un gráfico donde se notaba que la deuda de los
consumidores estaba alcanzando niveles de saturación.
Conclusión: no era que la empresa estuviera fallando en la
comercialización, sino que el mercado tenía
problemas para comprar artículos más
costosos.
Todo el mundo, de repente, vió el problema desde
otro ángulo distinto.
Este nuevo dato apartó la discusión de las
técnicas comerciales para buscar soluciones de
financiación para los consumidores.
Este es un caso en que la información más
amplificada, llegó a tiempo para que se adoptaran
decisiones apropiadas, no erróneas.
Puede concluirse que la organización en sí
misma será tan inteligente como la oportuna y adecuada
distribución y procesamiento de
datos transformados en información.
Este principio es aplicable a todas las organizaciones,
de cualquier tamaño que sean; desde la pequeña y
mediana empresa hasta las empresas internacionales.
En el concepto de inteligencia de la organización
según los conceptos de John Seely Brown, jefe
científico de Xerox: ¨el verdadero genio de las
organizaciones es la manera informal, improvisada, a menudo
inspirada en que la gente resuelve los problemas reales, de un
modo que los procesos formales no pueden prever¨.
E aquí donde la inteligencia emocional entra en
juego, pues el nivel colectivo que reúne la inteligencia
de una organización determina el grado en que se realice
su capital
intelectual y su desempeño general.
Y siguiendo con una opinión de Brown: ¨No se
pueden divorciar las aptitudes de la trama social que las
sustenta¨, haciendo hincapié en la influencia del
contexto social que impacta sobre la
organización.
La declaración de objetivos de una
organización cumple una función emocional:
articular cierto sentido de bondad que, compartido, nos permite
pensar que estamos haciendo juntos algo valedero.
Trabajar para una compañía que mide su
éxito de maneras muy significativas (no solo por los
resultados en cifras) fortalece a moral y la
energía.
Las deficiencias mas notables de las empresas
figuran:
- autoconocimiento emocional: Obtener una lectura del
clima
emocional, según afecte al desempeño. - Logro: Revisar el ambiente en busca de datos
cruciales y oportunidades para emprendimientos - Adaptabilidad: Flexibilidad frente a desafíos
u obstáculos. - Autodominio: Desempeñarse con efectividad bajo
presión, en vez de reaccionar con pánico, cólera o alarma. - Integridad: La confiabilidad que genera la
confianza. - Optimismo: Flexibilidad ante los
contratiempos - Empatía: Comprender los sentimientos y
perspectivas ajenas, ya sean clientes
internos o externos. - Aprovechamiento de la diversidad: Utilizar las
diferencias como oportunidades - Conciencia política: Entender las tendencias
económicas, políticas y sociales
salientes - Influencia: Capacidad para las estrategias de
persuasión - Creación de vínculos: Fortaleza de los
lazos personales entre personas y partes de la
organización muy alejadas entre sí.
Toda organización se asemeja a un organismo con
una etapa de nacimiento, crecimiento, estabilización,
maduración, declinación y un fin.
Es probable que las organizaciones más aptas
sobrevivan y en ellas el ingrediente de la inteligencia
emocional, cubriendo salvando las deficiencias apuntadas
será una notable herramienta.
Las maneras antigüas del manejo de los negocios, de
las cuales ya hemos hecho mención anteriormente, tienden a
su desaparición.
Las jerarquías se transforman en redes de trabajo, la mano de
obra y la gerencia se funden en equipos de
trabajo; los sueldos ingresan en nuevas mezclas de
opciones, incentivos y
participaciones; el
conocimiento se actualiza en forma permanente y las carreras
de grado se continúan en especializaciones y
maestrías incrementando el saber intelectual, las
técnicas son incrementadas con el conocimiento exhaustivo
de las relaciones humanas a través de la visión de
la inteligencia emocional.
Las nuevas necesidades serán radicalmente
distintas a las que hoy se encuentran en vigencia.
La cuestión a resolver es si el nuevo mundo
laboral se tornará cada vez más sombrío, con
implacables presiones y aprensiones que nos priven de la
sensación de seguridad y de tiempo para los placeres
más sencillos, o si aún frente a esta nueva
realidad sabremos hallar nuevas maneras de trabajar que nos
estimulen y mejoren. Ese es el desafío.
Bibliografía:
Groba Eduardo L. Relaciones Humanas en la Industria. UBA
CsEcon.
Kilsberg Bernardo. Administración. Introducción a una visión
científica. Tesis de
Doctorado .Centro de
Estudiantes de CsEcon.
Lema Carlos A.Normas laborales y protección del
trabajador. Breve comparación entre LCT Ley 20744 y
preceptos emanados de la Biblia. Posgrado de Gestión
de Pymes curso
2006
Goleman Daniel. La inteligencia emocional en la empresa.
Editorial Vergara. 1999
Autor:
Roberto Yrago
Licenciado en Administración (U.B.A.)
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