Direccionamiento institucional fondo de empleados de la Universidad Autónoma de Manizales y FUNDECA ? FEDAF ? (página 8)

2.4.3.8.2.2 Consejo de administración o junta directiva. El
Consejo de Administración es el órgano
permanente de administración subordinado a las directrices
y políticas de la Asamblea
General.

El número de integrantes, su período, las
causales de remoción y sus funciones
serán fijadas en los estatutos, los cuales podrán
consagrar la renovación parcial de sus miembros en cada
Asamblea.

Las Atribuciones del Consejo de Administración
serán las necesarias para la realización del objeto
social. Se considerarán atribuciones implícitas las
no asignadas expresamente a otros órganos por la ley o los
estatutos.

2.4.3.8.2.2.1 Funciones del consejo de
administración o junta directiva. En los estatutos de
las diferentes organizaciones
solidarias se consagrarán las funciones del consejo de
administración.

AL respecto se considerarán atribuciones
implícitas de este órgano las de dirección y administración no
asignadas expresamente a la asamblea general o al gerente.

2.4.3.8.2.3 Libros y
actas. Las organizaciones solidarias deberán llevar y
registrar los libros que determinen las normas especiales
y reglamentarias.

Lo ocurrido en las reuniones de la asamblea general, de
la junta directiva y del comité de control social se
hará constar en los respectivos libros de
actas.

Estas se encabezarán con su número y
contendrán por lo menos la siguiente información: Lugar, fecha y hora de
reunión; forma y antelación de la convocatoria y
órgano o persona que
convocó; número de asociados o de delegados
asistentes y número de asociados convocados a las
asambleas generales, o nombre de los asistentes a las reuniones
cuando se trate de los otros organismos; los asuntos tratados; las
decisiones adoptadas y el número de votos emitidos en
favor, en contra o en blanco; las constancias presentadas por los
asistentes a la reunión; los nombramientos efectuados y la
fecha y hora de clausura. Las actas serán aprobadas y
firmadas por el presidente y el secretario del órgano
correspondiente.

Las decisiones adoptadas en las reuniones de la asamblea
general y de la junta directiva que fueren celebradas
contraviniendo los estatutos y reglamentos sobre
convocación y quórum, serán ineficaces. Las
que se tomen en contra de la ley, serán absolutamente
nulas.

2.4.3.8.2.4 Gerente. Los fondos de empleados y
cooperativas
tendrá un gerente, que será el representante legal
de la entidad, principal ejecutor de las de las decisiones de la
asamblea general y de la junta directiva.

Dicho gerente y el suplente serán designados por
la junta directiva y sus funciones y período
estarán consagrados en los estatutos y demás
reglamentos internos.

2.4.3.8.2.5 Junta de vigilancia o comité de
control social. as organizaciones solidarias podrán
contemplar la existencia de una Junta de Vigilancia o
Comité de Control Social que ejercerá las funciones
de vigilancia social fijadas en los estatutos.

El número de integrantes, su período y
sistema de
elección serán previstos en los estatutos. Si no se
previese sobre este aspecto, se aplicará el sistema del
cuociente electoral previa.

2.4.3.8.2.5.1 Funciones de la junta de
vigilancia.

1.ª Velar porque los actos de los órganos de
administración se ajusten a las prescripciones legales,
estatutarias y reglamentarias y en especial a los principios
cooperativos.

2.ª Informar a los órganos de
administración, al Revisor Fiscal y a la
Superintendencia de Economía Solidaria
sobre las irregularidades que existan en el funcionamiento de
la
organización y presentar recomendaciones sobre las
medidas que en su concepto deben
adoptarse.

3.ª Conocer los reclamos que presenten los
asociados en relación con la prestación de los
servicios,
transmitidos y solicitar los correctivos por el conducto regular
y con la debida oportunidad.

4.ª Hacer llamadas de atención a los asociados cuando incumplan
los deberes consagrados en la ley, los estatutos y
reglamentos.

5.ª Solicitar la aplicación de sanciones a
los asociados cuando haya lugar a ello y velar porque el
órgano competente se ajuste al procedimiento
establecido para el efecto.
6.ª Verificar la lista de asociados hábiles e
inhábiles para poder
participar en las Asambleas o para elegir delegados.

7.ª Rendir informes sobre
sus actividades a la Asamblea General Ordinaria, y
8.ª Las demás que le asigne la ley o los estatutos,
siempre y cuando se refieran al control social y no correspondan
a funciones propias de la auditoría
interna o revisaría fiscal, salvo en aquellas
entidades eximidas de revisor cuando las circunstancias
económicas o de ubicación geográfica lo
justifiquen.

2.4.3.8.2.6 Revisor fiscal. Las organizaciones
solidarias deberán contar con un revisor fiscal cuando las
circunstancias económicas o de ubicación
geográfica lo justifiquen, salvo en aquellas entidades
eximidas de revisor y su respectivo suplente, elegidos por la
asamblea general o por votación directa de los asociados
conforme establezcan los estatutos. En todo caso deberán
ser contadores públicos matriculados. El periodo y sistema
de elección serán establecidos estatutariamente, y
en caso de imprevisión, se elegirán por
mayoría absoluta de votos, previa inscripción de
planchas.

Las funciones y atribuciones del revisor fiscal
serán determinadas en los estatutos, pero deberán
ser acordes con las normas establecidas para el ejercicio de la
profesión de contador público.

En defecto o como complemento de las disposiciones
estatutarias se aplicarán las legales.

El revisor fiscal no podrá ser asociado de la
entidad donde ejerce la función de
revisoría fiscal.

3. Marco soclal de las organizaciones
   solidarias. Se dbe tener presente la
   comunicación y el trabajo en
   equipo.

2.4.3.8.3.1 Asamblea en la carpintería.
Cuenta que la carpintería hubo una vez una extraña
asamblea. Fue una reunión de herramientas
para arreglar sus diferencias.

El martillo ejerció la presidencia, pero la
asamblea le notificó que tenía que renunciar.
¿La causa? ¡Hacia demasiado ruido! … Y,
además, se la pasaba todo el tiempo
golpeando.

El martillo aceptó su culpa, pero pidió
que también fuera expulsado el tornillo; dijo que
había que darle muchas vueltas para que sirviera de
algo.

Ante el ataque, el tornillo aceptó
también, pero a su vez pidió la expulsión de
la lija. Hizo ver que era muy áspera en su trato y siempre
tenía fricciones con los demás.

La lija estuvo de acuerdo, con la condición de
que fuera expulsado el metro que siempre se pasaba midiendo a los
demás según su medida, como si fuera el
único perfecto.

El metro reconoció su autosuficiencia y aprovecho
para censurar al serrucho que entre aserrín y
aserrán trataba de dividirlos a todos.

Con visible contrariedad, el serrucho se inculpó,
no sin antes protestar y solicitar la renuncia del taladro que en
su opinión violentaba la integridad de algunos.

El taladro no negó sus inconveniencias y
sugirió también la expulsión de todas las
lacas, pinturas y químicos que indisponían el
ambiente y
atentaban contra la esencia y originalidad de todos.

En esas entró el carpintero, se puso el delantal
e inició su trabajo.

Utilizó el martillo, la lija, el metro, el
tornillo, el serrucho, el taladro, las lacas, pinturas y
químicos.

Finalmente la tosca madera inicial
se convirtió en un lindo mueble.

Cuando la carpintería quedó nuevamente
sola, la asamblea reanudó la
deliberación.

Fue entonces cuando tomó la palabra el alicate y
dijo:

…Señores, "ha quedado demostrado que tenemos
defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso
es lo que nos hace valiosos. Les propongo que no pensemos en
nuestros puntos malos y nos concentremos en la utilidad de
nuestros puntos buenos".

La asamblea encontró que el martillo era fuerte;
el tornillo unía y daba estabilidad; la lija era especial
para afinar y limar asperezas; el metro era preciso y exacto; el
serrucho racionalizaba simétricamente; el taladro
hacía perforaciones estéticas; y… Brochas,
pinturas, lacas y químicos embellecían.

Se sintieron entonces un equipo capaz de producir
muebles de CALIDAD. Se
sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar
juntos.

Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo
comprobarán: Cuando es una empresa el
personal busca
los defectos en los demás, la situación se vuelve
tensa y negativa.

En cambio al
tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los
demás, es cuando florecen los mejores logros
humanos.

Es fácil encontrar defectos, cualquiera puede
hacerlo, pero encontrar cualidades, eso es para los
espíritus grandes que son capaces de inspirar todos los
éxitos humanos.

2.4.3.8.3.2 Toma de decisiones. Usted forma parte
de la tripulación de una nave espacial, que se dirige a
una estación del espacio que se encuentra en la superficie
iluminada de la luna. Debido a dificultades mecánicas, su
nave se vio obligada a descender a unos 360 kilómetros de
la estación.

Durante el descenso y alunizaje, se daño
gran parte del equipo de salvamento. El sobrevivir en ese
medio ambiente
depende de poder llegar a la estación, de modo que es
necesario escoger los objetos más útiles para
realizar el viaje de 360 kilómetros.

Enseguida encontrará una lista de los 15 objetos
que quedaron en buenas condiciones. La tarea consiste en
ordenarlos de acuerdo con su importancia para realizar el viaje.
Coloque el No. 1 en el objeto que considere más
importante, El No. 2 en siguiente, etc. Y el No. 15 en el menos
importante.

Tabla Nº 1 Ejemplo en la toma de
decisiones

2.4.3.8.3.3 El control social
interno. Control Realizado por los dueños
de la empresa, a
través de órganos elegidos democráticamente
a quienes le encargan realizar el control de los resultados
sociales.

Su papel es fundamental, se centra en vigilar el
estricto cumplimiento de la visión, misión y
objetivos
generales, a la luz de los principios filosóficos
universales de la Economía Solidaria y que se materializan
en la prestación de servicios a sus asociados para la
satisfacción de sus problemas y
necesidades comunes, razón de ser de las organizaciones
solidarias.

2.4.3.8.3.3.1 Áreas del control social
interno.

2.4.3.8.3.3.1.1 Área Social.

• Liderazgo
• Comunicación e Información.
• Trabajo en equipo.
• Solución de Conflictos.
• Educación, capacitación y
  actualización

2.4.3.8.3.3.1.2 Área de
Liderazgo

• Se caracteriza el liderazgo
  por atraer, más que empujar a todos los asociados y a
  los empleados del Fondo hacia una meta común y se
  añade que al igual que los buenos padres, amantes y
  maestros, tiene el liderazgo la gran virtud de despertar las
  esperanzas entre quienes lo rodean.
• El liderazgo genera confianza y logra conservar el
  dominio de
  sí mismo en cualquier circunstancia.
• El liderazgo va unido a la calidad moral de
  quién lo ejerce.

2.4.3.8.3.3.1.3 Área
Participativa:

• Admisión y retiro de los
  asociados.
• Ejercicio de los derechos y
  deberes.
• Sanciones.
• Organos (Funciones y procesos)
• Proceso de Participación
  Democrática

2.4.3.8.3.3.1.4 Área Normativa: Revisar la
Existencia de:

• Estatuto
• Reglamento de asamblea
• Reglamento de Funcionamiento
• Reglamento de junta directiva
• Reglamento de los comités
• Reglamento de los servicios
• Reglamento de ingreso por renuncia
• Reglamento internos existentes

2.4.3.8.3.3.1.5 Área de la planeación
empresarial. La existencia y pertinencia de:

• Visión.
• Misión.
• Objetivos.
• Estrategias.
• Políticas.
• Plan de Desarrollo
  Estratégico.
• Plan de Acción.
• Presupuesto.
• Plan de actividades de educación.

2.4.3.8.3.4 Características de las
organizaciones de Economía Solidaria:

1. Estar organizada como empresa
   que contemple en su objeto social, el ejercicio de
   una actividad socioeconómica, tendiente a satisfacer
   necesidades de sus asociados y el desarrollo de obras de
   servicio
   comunitario.
2. Tener establecido un vínculo asociativo,
   fundado en los principios y fines contemplados en la presente
   ley.
3. Tener incluido en sus estatutos o reglas
   básicas de funcionamiento la ausencia de ánimo de
   lucro, movida por la solidaridad, el
   servicio social o comunitario.
4. Garantizar la igualdad de
   derechos y obligaciones
   de sus miembros sin consideración a sus
   aportes.
5. Establecer en sus estatutos un monto mínimo de
   aportes sociales no reducibles, debidamente pagados, durante su
   existencia.
6. Integrarse social y económicamente, sin
   perjuicio de sus vínculos con otras entidades sin
   ánimo de lucro que tengan por fin promover el desarrollo
   integral del ser humano.

2.4.3.8.3.5 Prohibiciones a las empresas de
economía solidaria.

1. Restricciones o prácticas que impliquen
   discriminaciones.
2. Establecer convenios que hagan partícipes a
   otros de los beneficios o prerrogativas que otorguen las
   leyes a las
   empresas de la Economía Solidaria.
3. Conceder ventajas o privilegios a fundadores,
   empleados o personal de promoción.
4. Conceder a los administradores en desarrollo de sus
   funciones %, comisiones, prebendas … que perjudiquen el
   cumplimiento del objeto o afecten la entidad.
5. Desarrollar actividades distintas a las estipuladas
   en los estatutos.
6. Transformarse en sociedad
   mercantil.

2.4.3.8.3.6 Fines de la Economía
Solidaria.

2. Promover el desarrollo integral del ser
   humano.
3. Generar prácticas que consoliden una corriente
   vivencial de pensamiento
   solidario, crítico, creativo y emprendedor como medio
   para alcanzar el desarrollo y la paz de los
   pueblos.
4. Contribuir al ejercicio y perfeccionamiento de la
   democracia
   participativa.
5. Participar en el diseño y ejecución de planes,
   programas y
   proyectos de
   desarrollo
   económico y social.
6. Garantizar a sus miembros la participación y
   acceso a la formación, el trabajo
   la propiedad,
   la información, la gestión y distribución equitativa de beneficios sin
   discriminación alguna.

2.4.3.8.7 Autocontrol de la Economía
Solidaria. Para salvaguardar el principio de
autogestión, los asociados, durante el proceso de
elección de sus dignatarios, procurarán establecer
criterios que tengan en cuenta la capacidad y las aptitudes
personales, el
conocimiento, integridad ética y la
destreza de quienes ejercen la representatividad. Las
organizaciones de la Economía Solidaria, en sus estatutos,
establecerán rigurosos requisitos para el acceso a los
órganos de administración, y vigilancia, tomando en
cuenta los criterios anteriormente anotados.

2.4.3.8.3.8 Criterios para evaluar el desempeño de las organizaciones
solidarias.

• Concepto claro de solidaridad.
• Construcción y medición del Balance Social.
• Satisfacción del asociado.
• Lealtad del asociado.
• Participación activa de los
  asociados.
• Estado de ánimo de los empleados.
• Manejo adecuado de las comunicaciones.
• Innovación y calidad de productos y
  servicios.
• Calidad de sus directivos.
• Claridad de todos los integrantes en la
  misión, visión, objetivos.
• Tendencia de la salud
  Financiera

• Tasas de Crecimiento
• Valoración de los excedentes
• Flujo de Caja
• Remuneración de los asociados.

* Circular externa 007 DE 1999.

• Señala los parámetros generales sobre
  el tema de autocontrol de las entidades de la economía
  solidaría.
• El principio de autogestión.
• La doble naturaleza
  de las entidades de economía solidaria
• Definición de control social y sus
  características de interno y técnico
• Obligatoriedad de del control social interno y
  técnico.

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2.4.4 Fase IV ¨Gestión en economía
solidaria, nivel avanzado¨. Se deben tener presente los
siguientes criterios:

2.4.4.1 Objetivo
general. Profundizar en los conocimientos, actitudes y
destrezas que requiere el directivo de una organización
solidaria, para consolidar y expandir su organización, en
pro del desarrollo social
económico y cultural bajo el marco de nuevas competencias y
cambios.

2.4.4.2 Objetivos específicos.

• Contribuir a democratizar el conocimiento
  y la posibilidad de generar estrategias
  para la apropiación de un proceso que será el
  pilar sobre el cual descansará el desarrollo social,
  económico, cultural, político y ambiental tanto
  de la empresa como de los asociados y del mismo sector
  Solidario.
• Brindar a los directivos y asociados de las
  organizaciones solidarias, herramientas tanto conceptuales como
  metodológicas para el diseño, gestión y
  evaluación del Plan de
  Desarrollo y su respectivo PESEM..
• Implementar un proceso de análisis y diagnóstico participativo que permita a
  los miembros de la organización, conocer de manera
  más profunda la realidad en que se
  encuentran.
• Definir herramientas de evaluación de
  gestión, que conlleven al logro de
  compromiso.

2.4.4.3 Justificación. El Nivel Avanzado
de la Economía Solidaria le permite al participante
profundizar en los conocimientos, actitudes y destrezas que
requiere el directivo de una organización solidaria, para
consolidar y expandir su organización, en pro del
desarrollo social económico y cultural bajo el marco de
nuevas competencias y cambios.

Lo más importante del cooperativismo son dos
aspectos vitales para el desarrollo del país: El primero,
es la
educación, ya que el futuro de los países no
está en su capital, ni
siquiera en su tecnología, sino en
la calidad de su gente para competir internacionalmente, mediante
la creatividad,
la innovación, la disciplina, la
organización y todo aquello que permita elegir a los
Colombianos como los mejores productores de bienes y/o
servicios del mundo. El segundo, es el cambio cultural que
implica pasar de una sociedad corporativa y populista que se
organiza de arriba hacia abajo y en la que todos esperan que
el Estado haga
las cosas, por una sociedad organizada cooperativamente, de abajo
hacia arriba. Donde opere el concepto de la acción propia
y la mutua ayuda.

Se deduce que es la educación solidaria la base
para el desarrollo del cooperativismo, pues, no pueden formarse
cooperativas, sin cooperativistas auténticos. Hay que
recordar lo que se afirma internacionalmente: "Las cooperativas
son empresas económicas con fines educativos o empresas
educacionales con fines educativos". En ambos casos, la
educación es el eje del trabajo cooperativo, desde que en
1844 se fundó en Rochdale la primera de ellas.

2.4.4.4 Duración. el desarrollo y la
realización de los temas del Programa de
Gestión en Economía Solidaria Nivel AVANZADO del
Proyecto
Educativo de FEDAF, tendrá una duración de ochenta
(80) horas, en un período mínimo de treinta (30)
días.

2.4.4.5 Intensidad horaria. De acuerdo con el
modelo
pedagógico implementado por FEDAF, en concertación
y diálogo
con la comunidad
beneficiaria, teniendo en cuenta el contexto
sociogeográfico, las características culturales,
los hábitos y costumbres locales, la experiencia educativa
y el nivel académico de los participantes, de esta forma
se atenderán el programa con una intensidad horaria de 2,
4, u 8 horas en el día, durante los días que se
requieran para el cumplimiento del programa.

6. 1. El qué, para qué y el
      cómo de un plan de desarrollo y un
      PESEM.
   2. Pautas para la elaboración de un plan
      de desarrollo.
7. Contenido temático.

• MISIÓN
• VISIÓN
• PRINCIPIOS CORPORATIVOS
• POLÍTICAS
• ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
• DISEÑO ESTRATÉGICO
• PLAN DE INVERSIONES
• BALANCES

2.4.4.6.3 Símil de la relación del plan
de desarrollo y el PESEM con el desarrollo de un árbol y
su proceso de nutrición.

2.4.4.6.4 Diseño del PESEM.

• PROCESOS GENERALES PARA CUALQUIER PLAN
• PROCEDIMIENTOS DE APOYO A LA PLANEACIÓN
  PARTICIPATIVA
• • PLAN A: CUANDO LA EMPRESA NO TIENE PLAN DE
    DESARROLLO
  • TALLER DE PLANEACION

– OBJETIVO GENERAL DEL TALLER DE
PLANEACIÓN

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL TALLER DE
  PLANEACIÓN
• SESIÓN N° 1: Conceptualización,
  Contextualización y evocación de la
  Misión
• SESIÓN N° 2: CONCEPTUALIZACIÓN Y
  DIAGNÓSTICO
• SESION N°. 3. Conceptualización,
  diseño de visión, principios y análisis
  estratégico.
• SESIÓN N° 5: CONCEPTUALIZACIÓN Y
  ELABORACIÓN DEL PESEM.
• SESIÓN N° 6. CONCEPTUALIZACIÓN Y
  REDACCIÓN DEL DOCUMENTO PLAN DE DESARROLLO.
• SESIÓN N° 7: CONCEPTUALIZACIÓN Y
  AJUSTES PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROYECTOS.
• SESIÓN N° 8: CONCEPTUALIZACIÓN Y
  AJUSTES PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROYECTOS.
• SESIÓN Nº 9 DE CONCEPTUALIZACIÓN Y
  COMITÉS OPERATIVOS.
• SESIÓN Nº 10 CONCEPTUALIZACIÓN Y
  ELABORACIÓN DE BALANCES

• PLAN-B: CUANDO LA EMPRESA SI TIENE PLAN DE
  DESARROLLO
• PLAN – C; CUANDO LA EMPRESA ES
  DESCENTRALIZADA CON CAPÍTULOS REGIONALES O
  LOCALES.

2.4.4.7 Evaluación. Para lograr una
valoración y medición del nivel de
aprehensión, conocimiento y comprensión de los
participantes sobre los temas trabajados se han establecido una
serie de Indicadores o
criterios que permiten determinar el cumplimiento de
objetivos.

2.4.4.8 Desarrollo de los contenidos.
Filosofía socioempresarial solidaria¨

2.4.4.8.1 El qué, para qué y el
cómo de un plan de desarrollo y un PESEM. Hoy en
día toda empresa se ve abocada a ser competitiva con altos
niveles de productividad
pero en particular las empresas de economía solidaria, las
cuales deben ser autosustentables para ser competitivas frente al
modelo de desarrollo hoy imperante y asumiendo el reto del Sector
Solidario para generar el desarrollo socioeconómico y
cultural de los asociados y comunidades de entorno en respeto y cuidado
del medio ambiente teniendo en cuenta las futuras generaciones y
dadas las condiciones internas en las organizaciones con
liderazgos tradicionales que buscan el protagonismo individual,
se hace necesario el empoderamiento de nuevos liderazgos para el
trabajo en equipo en donde:

• Las Organizaciones preparen a sus asociados para
  enfrentar la nueva realidad del país, las regiones y en
  particular de sus localidades, organizaciones y
  familias.
• Se reconozca y valore al ser humano como sujeto,
  actor y fin de la economía y no como "capital humano"
  o medio de producción solamente.
• La formación debe ser integral para que toda y
  todas las personas tengan posibilidad de pasar de condiciones
  menos dignas a condiciones de vida más
  dignas. Una formación integral que haga que los
  seres humanos, además, de tener responsabilidad gremial también tengan
  compromiso político y social, pero con autonomía,
  democracia y solidaridad como práctica
  cotidiana.
• El Sector Solidario genere puestos de trabajo dignos
  y productivos.
• El sector solidario genere empresas rentables en lo
  social y lo económico.
• El Sector Solidario desarrolle estrategias de
  integración verticales y horizontales que
  le permita tanto producir y apropiar excedentes en cadenas
  productivas altamente competitivas y modernas tanto en
  tecnología dura como en tecnología blanda
  apropiada.

Siendo la acción educativa el eje dinamizador y
vital que nutre desde sus diferentes procesos, procedimientos y
ámbitos: (formación, promoción,
capacitación, investigación y asistencia técnica:
administrativa, contable, financiera, técnica y
tecnológica para la mejor producción del bien o
servicio.), como motor y soporte,
en diferentes niveles de complejidad, a todos y cada uno de los
proyectos, programas y estrategias del plan de desarrollo para
viabilizar y alcanzar la Visión del Plan de Desarrollo y
así dar cumplimiento a la misión, principios y
políticas socioempresariales y culturales de la Empresa
Solidaria desde una perspectiva del desarrollo integral del ser
humano como sujeto, actor y fin de la economía,
fortaleciendo sus conocimientos, actitudes, valores,
destrezas y habilidades. Es por ello que la acción
educativa debe ser realizada por los asociados y para los
asociados de las organizaciones de manera organizada en el
Proyecto Educativo Sociempresarial Solidario PESEM.

Teniendo en cuenta la vital importancia del PESEM en la
implementación del Plan de Desarrollo Sociempresarial
Solidario entonces podemos decir, para recordar
que:

* El Plan de Desarrollo. El conjunto de
estrategias, programas, proyectos, procesos y actividades
entrelazadas e interdependientes para dar rumbo al desarrollo
socioempresarial y cultural solidario de manera armónica,
dinámica e interdependiente.

* El Plan de Desarrollo es para potenciar talentos,
recursos y
esfuerzos; guiados por la visión, principios, valores y
políticas, en procura de lograr la misión o
razón de ser social, económica y cultural de la
Empresa.

* El PESEM es el Proyecto Educativo Socioempresarial
Solidario, es el proyecto transversal que soporta el Plan de
Desarrollo Socioempresarial Solidario, como proceso educativo,
permanente, progresivo, pertinente y oportuno, desde sus
diferentes ámbitos (formación, promoción,
capacitación, investigación y asistencia
técnica administrativa, contable, financiera,
técnica y tecnológica) para fortalecer y
desarrollar conocimientos, actitudes, valores, habilidades y
destrezas en pro de la convivencia solidaria, el mejoramiento del
nivel de vida de los(as) asociados(as) y la mejor
producción del bien o servicio; en una permanente,
dinámica y oportuna retroalimentación y reorientación de
procesos.

* El PESEM es para soportar el Plan de Desarrollo
Socioempresarial Solidario desde la alimentación,
retroalimentación y reorientación de procesos, de
manera dinámica, permanente, progresiva, oportuna y
pertinente.

* El Plan de Desarrollo y PESEM se hacen con y para
la comunidad empresarial, en procesos permanentes, oportunos,
pertinentes y progresivos de investigación,
planeación, gestión y evaluación
participativos.

2.4.4.8.2 Pautas para la elaboración de un
plan de desarrollo. Entre ellas se encuentran:

2.4.4.8.2.1 Misión. Es el objeto social de
la empresa, define la razón de ser de la empresa, es la
expresión de la manera como la empresa se ve a sí
misma:

Responde a las preguntas de:

• ¿Qué tipo de empresa es?.
• ¿Cuáles son sus retos en lo social,
  económico, cultural, ambiental, político y
  respecto al bien o servicio que produce: tanto administrativa,
  como financiera y tecnológicamente?.
• ¿Qué bienes o servicios
  produce?
• ¿Para que y para quienes existe la
  empresa?

En lo posible debe ser una frase corta pero con sentido
completo que de identidad a la
empresa.

2.4.4.8.2.2 Visión. Expresa el futuro
deseado y posible de la razón de ser de la empresa, en un
plazo determinado de tres o más años, es el
horizonte que guía la empresa: Se formula para direccionar
el compromiso y sentido de pertenencia de los asociados, teniendo
en cuenta la misión, el contexto interno y externo, la
tecnología, los recursos y el mercado, para
hacerla posible y no generar frustraciones una vez transcurrido
el tiempo proyectado.

Responde a la pregunta:

¿Cómo nos gustaría que fuera la
empresa en sus diferentes retos sociales, empresariales y
culturales dentro de tres o más años?.
Según los determinados.

2.4.4.8.2.3 Principios corporativos. Son los
postulados del deber ser de las acciones de
los asociados y de la empresa frente a sus retos sociales,
empresariales y culturales, son elegidos por los asociados de la
empresa para guiar las acciones tanto de la comunidad empresarial
como de la empresa en su desempeño cotidiano, convirtiendo
así los principios en valores. Son los principios y
valores que guían y hacen posible la coherencia entre lo
que se dice y se hace, constituyen la base de la cultura
organizacional.

Responde a la Pregunta:

¿Cuáles son los principios básicos
que se deben vivenciar en la comunidad empresarial tanto en la
vida personal como laboral?

2.4.4.8.2.4 Políticas. Son doctrinas
generales que desarrollan los principios para brindar elementos
que lleven a la práctica la filosofía de la empresa
solidaria, establecen pautas para materializar y llevar a la
práctica la misión, la visión y principios
de la empresa.

Responde a la pregunta de:

¿Cuáles son las doctrinas que guían
las diferentes líneas de acción de la empresa, para
implementar la misión y alcanzar la
visión?.

2.4.4.8.2.5 Análisis de involucrados.
Consiste en la identificación de las organizaciones,
entidades o personas que afectan o influyen directa o
indirectamente, positiva o negativamente y de la manera como
podrían participar o afectar el desarrollo de la
empresa.

Responde a las preguntas de:

• ¿Cuáles son las organizaciones,
  entidades o personas que directa o indirectamente afectan la
  empresa?
• ¿De qué manera estas organizaciones,
  entidades o personas afectan la empresa?.
• ¿Cómo se puede potenciar la
  participación de las organizaciones, entidades o
  personas que favorecen el desarrollo de la
  empresa?.
• ¿Cómo neutralizar las organizaciones,
  entidades o personas que afectan negativamente el desarrollo de
  la empresa?.

2.4.4.8.2.6 Diseño
estratégico.

2.4.4.8.2.6.1 Análisis Estratégico.
Es el estudio de aquellos factores internos de la empresa que se
expresan en debilidades o fortalezas y de las condiciones que
vienen del exterior como oportunidades y amenazas, influyendo o
afectando el logro de la misión o visión ya sea de
la empresa o de un área de desempeño de la empresa
en particular.

2.4.4.8.2.6.2 Diseño de Estrategias. La
estrategia es la
destreza para dirigir la empresa teniendo en cuenta todas sus
áreas, fruto de una cultura
organizacional, dando respuesta al Cómo, orientadas por
las políticas de la empresa, para generar capacidad y
efectividad operacional y así poder enfrentar los retos
socioempresariales y culturales, desde una perspectiva de
liderazgo de equipo.

2.4.4.8.2.6.3 Diseño de Programas.
Corresponden al conjunto de proyectos pertinentes a un
área socioempresarial específica.

2.4.4.8.2.6.4 Diseño de Proyectos. El
proyecto como unidad básica de planeación cuya
función es atender las necesidades, oportunidades o
problemas de las diferentes áreas socioempresariales y
culturales, en pro, de desarrollar la filosofía de la
empresa, potenciando talentos y recursos, en el marco del PLAN DE
DESARROLLO para lograr la sinergia y el
impacto deseados. Estos deben estar sustentados y soportados en
estudios técnicos que demuestren además de su
viabilidad, su factibilidad para
ser sostenibles.

Uno de los proyectos más importantes en una
empresa solidaria es su Proyecto Educativo Socioempresarial
PESEM, dado que es la columna vertebral del desarrollo de la
empresa, siendo el responsable de formar, promover y capacitar al
talento humano desde procesos permanentes, pertinentes, oportunos
y progresivos, para que los proyectos se hagan realidad y,
además, tiene la tarea de brindar asistencia
técnica y mantener viva la información para la
toma de
decisiones, a partir de la investigación; es
así como el PESEM está íntimamente ligado a
los balances y en particular al Balance Social.

2.4.4.8.2.7 Plan de inversiones. Debe demostrar
el flujo de recursos que harán posible la sostenibilidad
de los proyectos acorto, mediano y largo plazo ya sean desde el
presupuesto
apropiado o desde fuentes de
financiación identificadas con anterioridad al
diseño de los proyectos.

2.4.4.8.2.8 Balances. Son los que nos muestran la
evaluación socioempresarial y cultural de la empresa, a
través de los cuales se reflejan el nivel y grado de
desarrollo y transformación alcanzado por la empresa en el
tiempo. Comprende los siguientes balances:

• Balance Social
• Balances Contables y Financieros

2.4.4.8.3 Símil de la relación del plan
de desarrollo y el PESEM con el desarrollo de un árbol y
su proceso de nutrición.

Tabla Nº 2 Símil de la relación
del plan de desarrollo y el PESEM

2.4.4.8.4 Diseño del PESEM. Para el desarrollo
del Taller de diseño del PESEM se tendrá la
posibilidad de usar tres planes según las condiciones de
planeación de la empresa:

• PLAN – A: Cuando las empresa No tiene
  Plan de Desarrollo
• PLAN – B: Cuando la empresa Si tienen
  Plan de Desarrollo
• PLAN – C: Cuando las empresas son
  descentralizadas con capítulos.

2.4.4.8.4.1 Procesos generales para cualquier
plan. Cualquiera que sea el PLAN a seguir se recomienda tener
en presentes los siguientes procesos:

1. Proceso de Investigación

• Recolección de la
  información
• Conceptualización
• Contextualización
• Autodiagnóstico

2.4.4.8.4.1.2 Proceso de
Planeación

• Construcción de la Misión y
  Visión
• Diseño estratégico

3. Proceso de Gestión o de
   Administración
4. Proceso permanente y transversal de control y
   evaluación.

Los tres primeros procesos están transversados
por el proceso permanente, continuo y progresivo de
evaluación, seguimiento y retroalimentación de
actividades, proyectos, procesos y ciclos evolutivos, dado que la
Economía Solidaria es un sistema en el cual todo y todos
participan de manera interdependiente para lograr el desarrollo
integral del ser humano como sujeto, actor y fin de la
Economía.

Dichos procesos aunque son trabajados desde la
experiencia y la realidad particular de la comunidad empresarial,
siempre deben estar alimentados por los documentos de
acciones anteriores en la empresa para no perder de vista el
pasado y de igual manera se deben alimentar de la teoría
que se pueda apropiar o generar, dadas las condiciones
particulares de las empresas de Economía Solidaria y sus
retos en y desde Colombia.

2.4.4.8.4.2 Procedimientos de apoyo a la
planeación participativa. Estos procedimientos se
realizan de manera participativa con la comunidad empresarial:
Asociados, Trabajadores, Asesores, Directivos y demás
actores comprometidos con el desarrollo de la empresa.

2.4.4.8.4.2.1 Procedimiento N° 1: Acceso a
información de fuentes secundarias:

Las fuentes secundarias corresponden a todos los
documentos o documentales existentes sobre el tema o los temas en
cuestión; que para este caso tiene que ver con el contexto
interno y externo de la empresa y sus asociados(as), entre otros
deben consultarse los siguientes documentos:

• Estatutos. Evocación de la misión de
  la empresa; o sea, traer al presente la razón de ser
  de la empresa: dicha información se encuentra consignada
  en el objeto social, objetivos, estrategias y grupos de
  trabajo enunciados en los estatutos. Guía N°
  1. De la Caja de Herramientas (ver anexo 2)
• Fichas de inscripción de los asociados(as)
  Guía N° 2. De la Caja de Herramientas. (ver
  Anexo 3)
• Actas de Asambleas Generales en donde se expresen las
  acciones a adelantar para el desarrollo de la empresa.
  Guía N° 3. De la Caja de Herramientas (Ver
  Anexo 4).
• Análisis de personas, entidades de gobierno y
  organizaciones con los que la empresa tienen relaciones y
  pueden afectar ya sean de manera positiva o negativamente la
  implementación del Plan de Desarrollo
  Socioempresarial y Cultural Solidario. Guía N°
  4. De la Caja de Herramientas (Ver Anexo 5).
• Informes Contables y financieros de la empresa.
  Guía N° 5. De la Caja de Herramientas (Ver
  Anexo 6).
• Proyectos, Planes de trabajo en ejecución o
  ejecutados por la empresa. Guía N° 6. De la
  Caja de Herramientas (Ver Anexo 7 ).
• Análisis respecto a los asociados (as),
  empresa, comunidad de entorno, localidad y país,
  acompañados de datos
  estadísticos en lo posible, respecto a su
  situación en los siguientes aspectos.

• Social
• Económica
• Ambiental
• Política y
• Bien o servicio que produce la empresa.

• Para levantar dicho inventario se
  puede utilizar la Guía N° 7. De la Caja de
  Herramientas (Ver Anexo 8)

2.4.4.8.4.2.1.2 Procedimiento N° 2:
Tabulación y análisis de la
información.

• Es importante tabular, ya sea de manera manual
  reproduciendo las guías de la Caja de Herramientas en
  hojas tamaño pliego o directamente en el computador.
• En una hoja separada o en una nueva columna se debe
  anotar las observaciones de importancia para la toma de
  decisiones.

2.4.4.8.4.2.1.3 Procedimiento Nº 3: Convocatoria
al taller de planeación. Esta convocatoria es de suma
importancia ya que el conocimiento, percepción
y capacidad de análisis de la comunidad empresarial es la
única que valida y actualiza la información de
fuentes secundarias existentes.

Para ello se recomienda especial importancia al
procedimiento de convocatoria al taller de planeación y se
sugieren las siguientes acciones.

• Por escrito, mínimo con un mes de
  anticipación, con un texto corto
  motivante y con la agenda incluida.
• Confirmar por teléfono el recibido de la
  convocatoria.
• Motivar en lo posible personalmente a cada asociado o
  sino por teléfono.

2.4.4.8.4.2.1.4 Plan A: Cuando la empresa no tiene
plan de desarrollo. Cuando NO se tienen Plan de
Desarrollo se hace necesario que la comunidad empresarial
(Asociados y Trabajadores) en plenaria diseñen su Plan de
Desarrollo de manera participativa, pues de ello dependerá
el grado de compromiso y participación en la
ejecución y evaluación del mismo. Luego de
diseñado el Plan de Desarrollo, se diseñará
igualmente de manera participativa, el Proyecto Educativo
Socioempresarial Solidario.

* TALLER DE PLANEACIÓN. Los facilitadores
del proceso de planeación deben tener fotocopias del
análisis de la información de la información
identificada, para que sirva de insumo para la toma de
decisiones.

También deberán tener en cuenta las
observaciones y orientaciones de las dos primeras sesiones del
taller de planeación para poder trabajar las agendas de
las siguientes sesiones. Se deben tener como apoyo además
de los anexos la bibliografía.

De igual manera los facilitadores son las personas
responsables de tabular la información resultado,
sesión a sesión guardando en lo posible de la
manera más fidedigna la información obtenida, por
ello es importante trabajar con las tarjetas o
fichas de
reflexión porque ello evita la toma de apuntes y
así se respetan los aportes de los participantes lo cual
los anima a mantenerse en el proceso. Sí no se sostienen
en el proceso indague sobre las causas de la ausencia y
manténganlos motivados.

Algo importante es que siempre se debe trabajar con las
personas que lleguen, sin perder de vista la
retroalimentación a las personas que no asistieron, por
ello es de gran importancia un ambiente fraterno, para conquistar
la participación y permanencia en el proceso.

* OBJETIVO GENERAL DEL TALLER DE
PLANEACIÓN. Generar un espacio de diálogo,
concertación y trabajo entre asociados, trabajadores y
demás miembros de la comunidad empresarial para el
diseño, ejecución y evaluación del Plan de
Desarrollo, el Proyecto Educativo Socioempresarial – PESEM
– y los balances tanto social como el contable y
financiero.

* OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL TALLER DE
PLANEACIÓN. Identificar las concepciones de la
comunidad empresarial respecto a temas de importancia e interés
para el desarrollo Socioempresarial solidario.

• Realizar el análisis del contexto interno y
  externo de los asociados y de la empresa.
• Evocar de manera compartida la Misión de la
  Empresa, para la cual fue creada.
• Elaborar el diagnóstico participativo de la
  comunidad empresarial, de la empresa y de l entorno
  comunitario, local, regional y nacional.
• Diseñar de manera compartida la Visión
  del Plan de Desarrollo en el periodo de tiempo acordado para
  él.
• Realizar el análisis y diseño
  estratégico de cada una de las áreas de la
  empresa tanto en lo social, como en lo empresarial, educativo,
  cultural y de relaciones con el sector solidario y otras
  entidades de apoyo al desarrollo empresarial
  solidario.
• Priorizar los frentes a atender y diseñar los
  proyectos con sus respectivos estudios técnicos para
  garantizar su sostenibilidad (sustentados presupuestalmente en
  el Plan de inversiones
  y sus respectivas fuentes de financiación). Entre estos
  proyectos esta el Proyecto Educativo Socioempresarial Solidario
  – PESEM -.

• SESIÓN N° 1: Conceptualización,
  Contextualización y evocación de la
  Misión. (El tiempo de duración esta entre 2 y
  4 horas según el tiempo dispuesto, al igual que el
  tiempo de las demás sesiones).

• Objetivos de la Sesión N°
  1

• Identificar las concepciones de la comunidad
  empresarial respecto a los siguientes temas: Solidaridad,
  Empresa Solidaria, Economía Solidaria, Trabajo en
  equipo, Plan de desarrollo Socioempresarial solidario,
  Liderazgo y Toma de Decisiones.
• Realizar el análisis del contexto interno y
  externo de los(as) asociados(as) y de la empresa.
• Evocar de manera compartida la Misión de la
  empresa, para la cual fue creada.

AGENDA DE TODAS Y CADA UNA DE LAS
SESIONES

A). PRESENTACIÓN

De las personas y sus expectativas. Guía
N° 9 Caja de Herramientas – Anexos,
(dinámicas de integración o de reflexión),
objetivos, metodología y agenda.

B). REFLEXIÓN

Individual, grupal y plenaria – Guía
N° 10 Caja de Herramientas- Anexos.

C). CONSULTA

Textos, vídeos, charlas, experiencias.. –
Guía N° 11 Caja de Herramientas
Anexos.

D). DEBATE

Identificación de similitudes y diferencias entre
la reflexión y la consulta – Guía N°
12 Caja de Herramientas – Anexos.

E). COMPROMISOS

Planeación – Guía N° 13 Caja
de Herramientas – Anexos.

F). EVALUACIÓN

Identificación de logros, dificultades y
alternativas de solución – Guía N° 14
Caja de Herramientas – Anexos.

G). CIERRE DE LA SESIÓN

Se debe aprovechar para recordar citas, llevar a cabo
dinámicas de integración, en fin todo tipo de
rituales de integración – Lecturas de reflexión
– Caja de Herramientas- Anexos.

DESARROLLO DE LA AGENDA.

PRESENTACIÓN – Guía N° 9 Caja
de Herramientas – Anexos.

• De los participantes expresando sus expectativas
  frente al taller (tomar atenta nota para poder contrastar con
  los objetivos y así no generar falsas expectativas en
  los participantes).
• De los objetivos y metodología del taller
  – En lo posible Diálogo de Saberes (a cargo de uno
  de los facilitadores).
• La agenda del taller, con tiempos definidos (a cargo
  de uno de los facilitadores).

REFLEXIÓN. – Guía N° 10 Caja
de Herramientas – Anexos.

Esta reflexión se hace individual, luego en
grupos y por último en plenaria. Solicitar a los
participantes escribir con letra clara, en cada hoja o cartulina
una respuesta en frase corta, con sentido completo, la cual luego
en el trabajo en grupo se
pegará en la pared.

• Individual (15´) – Grupal
  (30´) – Plenaria
  (45´)

A). Para ustedes qué es:

• ¿Solidaridad?
• ¿Empresa Solidaria?
• ¿Economía Solidaria?
• ¿Trabajo en Equipo?
• ¿Plan de desarrollo Socioempresarial
  solidario?
• ¿Liderazgo?
• ¿Toma de Decisiones?

B). Expresen cuál es según su
opinión la situación social, económica,
cultural, ambiental, política y de la
actividad de producción o del servicio a nivel
de:

• Los asociados
• La empresa
• La localidad, Municipio o vereda
• La región
• El país

3. Según su opinión cual es la
   razón de ser de su empresa. ¿Para qué se
   creó la empresa?.

NOTAS

• En la reflexión individual cada persona
  trabajará respondiendo cada pregunta en una hoja
  separada.
• En la reflexión Grupal será asignada a
  cada grupo de trabajo en la que pegarán, en el orden que
  ellos crean coherente, para luego llevar las conclusiones a la
  plenaria. (aquí van a necesitar la cinta de
  enmascarar)
• La sesión plenaria puede ser
  lúdica.

CONSULTA – Guía N° 11 Caja de Herramientas
– Anexos.

Según el tiempo que se haya planeado para este
momento usted puede utilizar:

• Textos escritos y bibliografía
  especializada.
• Videos
• Experiencias
• Expertos.

DEBATE – Guía N° 12 Caja de
Herramientas – Anexos.

Este es el momento de comparar lo expresado por
los participantes en la plenaria de reflexión con
lo consultado ya sea en los textos, lecturas, charla del
facilitador, video…, y
así poder identificar semejanzas y diferencias entre lo
expuesto por ellos y lo expuesto por el autor en la
consulta.

COMPROMISO – Guía N° 13 Caja de
Herramientas – Anexos.

Del debate
resultan actividades a realizar ya sea para poner en marcha los
acuerdos o para continuar la consulta y el debate con un tiempo
límite respecto a los desacuerdos entre las concepciones
de los participantes y el conocimiento presentado en la consulta,
todas estas actividades se deben planear para permitir la
consolidación de los equipos de
trabajo.

EVALUACIÓN – Guía N° 14 Caja de
Herramientas – Anexos.

Este es el momento de identificar logros, dificultades y
alternativas de solución respecto a temáticas,
metodologías, u otros tópicos de la sesión
que se quiere evaluar.

SESIÓN N° 2: CONCEPTUALIZACIÓN Y
DIAGNÓSTICO

Es importante tener en cuenta tanto la agenda como las
guías de trabajo y si es necesario ajustarlas, teniendo en
cuenta la Agenda guía de la primera sesión, en las
siguientes sesiones encontrará los objetivos y una
guía de temas a reflexionar y como ya se dijo los
demás puntos de la agenda se tratarán de la misma
manera que en la sesión N° 1.

Objetivos de la Sesión N° 2.

• Identificar las concepciones de la comunidad
  empresarial respecto a los siguientes temas: Desarrollo
  Empresarial Participativo, Diagnóstico.
• Realizar inventario de personas o entidades
  involucradas con la empresa y el tipo de
  relaciones.
• Elaborar el diagnóstico participativo de la
  comunidad empresarial, de las empresas del entorno comunitario,
  local, regional y nacional.

REFLEXIÓN.

A). Para ustedes que significa.

• ¿Desarrollo Empresarial
  Participativo?
• ¿Diagnóstico?

B). Enumerar las personas o entidades que conozca
y su relación con la empresa respecto a la posibilidad de
afectarla positiva o negativamente.

C). Según ustedes cuáles son las
necesidades o problemas mas sentidos, sus causas y alternativas
de solución de:

• ¿Los asociados?
• ¿La empresa?
• ¿La Localidad, Municipio o
  Vereda?
• ¿La Región?
• ¿El País?

CONSULTA.

En la consulta de ahora en adelante además de
poder consultar, textos, vídeos, expertos o experiencias,
también se deben consultar los resultados de
análisis de la información identificada en el
primero y segundo procesos preparatorios al
taller.

SESIÓN N°. 3. Conceptualización,
diseño de visión, principios y análisis
estratégico.

Objetivos de la Sesión N° 3.

• Identificar las concepciones de la comunidad
  empresarial respecto a los siguientes temas: Visión,
  Principios y Valores
• Diseñar de manera compartida la
  Visión del Plan de Desarrollo en el período de
  tiempo acordado para el mismo.
• Realizar el análisis y diseño
  estratégico de cada una de las áreas de la
  empresa (ver Guía N° 15 – Caja de Herramientas
  Anexos, – tanto en lo social, como en o empresarial, educativo,
  cultural y de relaciones con el sector Solidario y otras
  entidades de apoyo al desarrollo empresarial
  solidario.

REFLEXIÓN:

A). Para ustedes que significa:

• ¿Visión?
• ¿Principios?
• ¿Valores?

B). ¿Cómo les gustaría que
fuera su empresa en el término de cinco años? (O
más años, según lo determine la Plenaria),
en cumplimiento de sus objetivos como empresa
solidaria?

C). Según su opinión cuál
debe ser el principal principio que iluminen las acciones en las
siguientes áreas de desarrollo socioempresarial
solidario:

• ¿DESARROLLO SOCIAL? Ejemplo: servicio a la
  comunidad
• ¿DESARROLLO EMPRESARIAL? Ejemplo:
  Productividad.
• ¿CULTURA DE LOS ASOCIADOS Y DE LA EMPRESA?
  Ejemplo: Solidaridad.

D). Identificar Debilidades y Fortalezas internas
de la empresa frente a la MISION y PRINCIPIOS en las áreas
de:

• ¿DESARROLLO SOCIAL? ( Necesidades y
  expectativas de la comunidad empresarial).
• ¿DESARROLLO EMPRESARIAL? (Administrativas,
  Financieras, de Control y de producción de bienes y
  servicios).
• ¿CULTURA DE LOS ASOCIADOS Y DE LA EMPRESA?.
  (relaciones, forma de toma de decisiones y maneras de
  participación en los diferentes escenarios internos y
  externos de la empresa y el sector solidario).

E). Identificar Oportunidades y Amenazas que le
vienen de afuera a la empresa frente a la Misión, y
Principios en las áreas de:

• ¿DESARROLLO SOCIAL? ( Necesidades y
  expectativas de la comunidad empresarial).
• ¿DESARROLLO EMPRESARIAL? (Administrativas,
  Financieras, de Control y de producción de bienes y
  servicios).
• ¿CULTURA DE LOS ASOCIADOS Y DE LA EMPRESA?.
  (relaciones, forma de toma de decisiones y maneras de
  participación en los diferentes escenarios internos y
  externos de la empresa y el sector solidario).

F). Diseño de estrategias.

NOTA: para los puntos D, E y F se puede utilizar
la Guía N° 15 Caja de Herramientas Anexos.

SESIÓN N° 4: CONCEPTUALIZACIÓN,
PRIORIZACIÓN Y DISEÑO DE PROYECTOS.

Objetivos de la sesión N°
4:

• Identificar las concepciones de la comunidad
  empresarial respecto a los siguientes temas: Proyecto,
  Viabilidad y Factibilidad de proyectos, Corto, Mediano y Largo
  Plazo en la planeación del desarrollo socioempresarial
  participativo.
• Priorizar los frentes a atender teniendo en cuenta su
  viabilidad y factibilidad de corto, mediano y largo
  plazo.
• Diseñar los proyectos con sus respectivos
  estudios técnicos para garantizar su sostenibilidad
  (sustentados presupuestalmente en el Plan de Inversiones y sus
  respectivas fuentes de financiación). Entre estos
  proyectos, está el Proyecto Educativo Socioempresarial
  Solidario – PESEM y el Balance Social. Ver Guía
  N° 16 Caja de Herramientas-