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Metodología Biadi en la solución de problemas administrativos



Partes: 1, 2

    1. Abstrac
    2. Naturaleza de la
      resolución de problemas
    3. ¿Qué es un
      problema?
    4. La
      resolución de problemas y la
      gerencia
    5. Las
      estrategias de resolución de
      problemas
    6. El
      proceso de la toma de decisiones
    7. La toma de
      decisiones y el método biadi
    8. Referencias

    ABSTRAC

    Este artículo describe la naturaleza de
    los problemas y el
    método
    BIADI como un camino para disolverlos eficazmente. El
    método Biadi ha sido desarrollado por el autor como una
    secuencia para buscar preocupaciones, identificar las centrales,
    analizarlas, desarrollar soluciones e
    implementarlas hasta disolverlas. El Biadi se centra en la
    organización y los subsistemas humano y
    administrativo. El enfoque del artículo se enmarca dentro
    del Retcambio y el mapa conceptual
    para superar obvias realidades..

    Palabras Clave: problemas, obvias realidades,
    preocupaciones, procedimientos,
    Retcambio, Sintergia, protagonismo.

    1-NATURALEZA DE LA RESOLUCIÓN DE
    PROBLEMAS

    El rápido avance tecnológico ocurrido
    durante las últimos décadas, las presiones
    socioeconómicas a que se enfrentan las organizaciones
    del tercer mundo, así como una actitud
    más crítica
    hacia el entorno por parte de las personas han planteado
    desafíos a las estructuras
    organizacionales rígidos y desactualizadas que tienen la
    incapacidad de reaccionar de una manera adecuada frente a los
    cambios.

    Según Campos (1993) por donde quiera se habla del
    cambio como
    signo de nuestro tiempo. Para
    Pümpiu y Garcia (1993) en los momentos actuales la empresa, el
    empresario y
    los directivos se encuentran ante el más amplio reto de
    respuesta humana e institucional, como consecuencia de los
    procesos de
    cambio. Los cambios en este panorama de metamorfosis, turbulencia
    y retos tienen componentes tecnológicos,
    económicos, administrativa, políticos y
    humanos.

    Klidsberg (1991) visualiza un escenario de
    transformaciones en el modo de conducir y estructurar
    organizaciones, que demanda
    gerenciar complejidad, dejar de ver el futuro a partir de
    extrapolar el pasado, proyectar simultáneamente varios
    escenarios posibles, permanecer abierto, capitalizando información en una panorámica amplia
    y lo más completa posible. Lo anterior nos lleva a inferir
    la presencia de acontecimientos que demandan competencias en
    la toma de
    decisiones, creatividad e
    innovación para competir eficazmente. Estas
    tendencias, así como la necesidad de la organización, como ecosistema, de
    adaptarse continuamente al medio que le rodea (Hadgetts y Altman
    1987) imponen el diseño
    de rutas de cambio para alcanzar con éxito
    una condición que facilite la conquista de una ventaja
    competitiva (Porter 1990) a través de mejoras continuas e
    innovaciones.

    Al abstraer las variables que
    ya están presentes en el contexto de una globalización de la economía aparecen
    factores como son la competitividad, complejidad creciente, dinamismo,
    cambio acelerado, mayores exigencias, tecnología avanzada,
    escasez, nuevos
    mercados, mayores
    estandares de control y
    calidad;
    agresividad de competidores. Revalorización de medidas de
    rendimiento tales como costos, calidad,
    servicio y
    rapidez.

    Lo anterior refleja un entorno lleno de
    transformaciones, siguiendo el pensamiento de
    Kurt Lewin, cada gerente
    convive con su propio campo de fuerzas impulsoras y restrictivas;
    del ambiente
    interno y externo. Cada día aparecen en el tablero
    organizacional cambios, lo que impone una recomposición de
    fuerzas en un partido de ajedrez
    empresarial con posiciones complejas y apremiantes.

    Los esquemas posicionales lógicos y fríos
    son sustituidos por "gambitos" en los que se sacrifican ciertas
    ventajas, en favor de espacio vital, oportunidades de
    penetración o de contra ataque frente a una competencia con
    mayor movilidad, mejores comunicaciones, con más piezas en el
    tablero que amenaza con el control total del mercado. Al igual
    que el ajedrecista experimentado, este gerente conoce teoría
    de aperturas (modelos de
    cambio y gestión) pero sabe que una vez se entra al
    medio de cada proyecto, no
    encontrara un manual que le
    indique que hacer, tendrá que investigar su
    posición, aprender de la experiencia de otros, elegir la
    combinación adecuada y actuar confiando en la
    visión estratégica del resultado esperado. Lo
    anterior demanda un marco de referencia para evaluar,
    conceptualizar, decidir y resolver preocupaciones.

    ¿Porqué las amenazas destruyen? Al
    analizar la pregunta con un grupo de
    estudiantes universitarios, con la técnica
    ¿Porqué?, ¿Porqué?, aparecieron en su
    orden las siguientes explicaciones.  

    1. Existe desinterés y despreocupación por
      las amenazas. Las personas escuchan hablar de la inseguridad,
      ven ejemplos en televisión y piensan que a ellos no les
      va a pasar. Lo mantienen como una información de lo que
      les sucede a otros y no como una posibilidad que los puede
      atacar.
    2. Hemos tenido experiencias con amenazas que hemos
      superado a través de la improvisación y pensamos
      que cuando las cosas sucedan sabremos que hacer.  La
      amenaza surge de sorpresa y al igual que el ladrón que
      aparece en el momento menos pensado, nos arrastra y mantiene en
      el círculo del avestruz (con la cabeza escondida en el
      hoyo, creyendo que el peligro salio de nuestra
      vida).

    2-¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

    El concepto problema
    ha sido popularizado por la ciencia y
    la
    administración, se refiere a un quiebre, o bloque a la
    acción
    en un individuo,
    grupo u organización que desea hacer algo, pero desconoce
    el curso de la acción necesaria para lograr lo que quiere.
    Los problemas, quiebres o ( como lo identifica el Retcambio)
    obvias realidades son parte de la vida diaria y al igual que los
    vientos que soplan en contra: Arrastran o elevan.

    RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

    Una práctica es una acción que se ejecuta
    en un determinado dominio. Cuando
    los rendimientos no corresponden con las demandas de los clientes o con
    nuestras expectativas, es necesario un cambio de juego.

    Los pequeños empresarios, consultores o proveedores
    que coexisten en la aldea global, enfrentan cada día la
    presión
    de obtener resultados a un menor costo, con mayor
    rapidez e innovación; mejor calidad y servicio. Alcanzar
    resultados dramáticos (milagros) representa una demanda
    diaria. Los métodos,
    procedimientos o procesos a los que estamos habituados, deben
    transformarse, para quintuplicar nuestros frutos. Encontrar las
    respuestas adecuadas es un asunto de romper con las tradiciones y
    prácticas, construir un mapa diferente en el que los
    principios,
    actitudes y
    valores deben
    alinearse con los métodos, procedimientos y
    procesos.

    Algunas consideraciones :

    • La resolución de problemas es un proceso
      cognoscitivo complejo que involucra miradas interpretativas,
      creencias e información almacenada en la memoria a
      corto y a largo plazo.
    • Es la exhibición de cualquier conducta que
      traiga como resultado acercarse a la satisfacción de
      deseos del tipo explicado, que casi no parecen ser logrables
      cuando ellos aparecen. En general todo ser vivo está
      enfrentando como destino insoslayable el de ser un resolvedor
      de problemas (con éxito o nó).
    • La resolución de problemas consiste en un
      conjunto de actividades mentales y conductuales, a la vez que
      implica factores de naturaleza afectiva y motivacional. Por
      ejemplo, si en un quiebre dado debemos transformar mentalmente
      metros en centímetros, esta actividad sería de
      tipo cognoscitiva. Si se nos pregunta cuán seguros estamos
      de que nuestra solución al problema sea correcta, tal
      actividad sería de tipo afectiva, mientras que resolver
      el problema, con papel y lápiz, siguiendo un algoritmo
      hasta alcanzar su solución, podría servir para
      ilustrar una actividad de tipo conductual. A pesar de que estos
      tres tipos de factores están involucrados en la
      actividad de resolución de problemas, la investigación realizada en el área
      ha centrado su atención, básicamente, en los
      factores cognoscitivos involucrados en la
      resolución.

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