El mundo no es el mismo nunca, no lo fue hace una hora y tampoco lo será en la siguiente, el mundo en la actualidad cambia a pasos tan agigantados que aquellos con costumbres tradicionales podrán dedicarse únicamente a la tarea de observarlo mientras otros viven el cambio y lo aprovechan.

Actualmente, la globalización de las economías mundiales, la evolución tecnológica, la aparición y desaparición de nuevos competidores, la rápida obsolescencia de productos y servicios, la cada vez más especializada fuerza laboral, el incremento de las exigencias de los clientes y muchos otros factores, han generado alrededor de las cuatro paredes de la empresa un clima hostil e inhóspito gobernado por la incertidumbre, la ambigüedad y el riesgo.

El activo más importante de la empresa, bajo estas nuevas circunstancias, radica en el conocimiento y creatividad. Un conocimiento que nos sirva de base para la toma de decisiones y una creatividad que sea el motor de nuevas soluciones para nuevos problemas.

En este sentido, no se puede concebir la idea de una empresa isla, la cual se preocupe únicamente por sus operaciones y prácticas internas, olvidándose del mundo que la rodea. Este tipo de empresas están destinadas a la desaparición pues por mayor envergadura económica y productiva que tengan, no podrán competir contra empresas, quizás más pequeñas, pero organizadas en red, una red que les permita controlar desde los abastecimientos de materiales hasta la competencia misma.

El mundo del futuro no será una batalla entre empresas, será una batalla entre redes interorganizacionales, cada una formada por compañías unidas a partir de alianzas estratégicas que permitan incrementar la efectividad de las operaciones en toda la red y con ello capturar y asegurar diariamente un lugar en el mercado. Asimismo, la red ofrece a las empresas que la integren la posibilidad de lograr totalmente sus objetivos partiendo del logro de los objetivos generales y que involucran a todas las asociadas.

En conclusión, una red interorganizacional es el futuro de las prácticas empresariales, pues no sólo incluye el manejo de las herramientas y técnicas de la manufactura esbelta sino que además procura aplicarlas a todas las actividades de todas las empresas de la red haciendo referencia a grandes esfuerzos de organización, coordinación y comunicación, utilizando sistemas de información cada vez más avanzados.

Las redes interorganizacionales (RIOs) se constituyen en la actualidad como una nueva práctica empresarial que pretende agrupar empresas y formar en ellas alianzas estratégicas que se basen principalmente en la negociación permanente. A rasgos generales, podríamos afirmar que el potencial éxito de este tipo de estructuras se basa en una sinergia nacida entre empresas y ya no entre personas, llevando los beneficios de la misma, a un nuevo nivel.

El hecho de que las empresas se encuentren en red, no genera la posibilidad de que pierdan su autonomía. Si bien las redes interorganizacionales, en muchos casos, adoptan la estructura de una cadena de valor (Red Vertical), en muchos otros, se generan sobre empresas competidoras, con el mismo producto e inclusive con el mismo mercado (Red Horizontal). En este último caso, no cabe duda que las empresas se siguen manteniendo independientes y optan por conformar una red debido a los acuerdos, estrategias, estructuras y operaciones que surgen de la misma y que les pueden resultar beneficiosas en materia de conseguir sus objetivos empresariales.

Es así entonces, que una red interorganizacional (RIO) puede quedar definida como: Una estructura sistémica formal, integrada por un conjunto de organizaciones que interactúan y conforman, mediante la transferencia de información y tecnología y el intercambio de bienes y servicios, un armazón base para el funcionamiento coordinado y equilibrado de las mismas, el cual permita su evolución y el completo desarrollo de la región en la que operan.

Existen diferentes grados de interrelación entre las empresas que conforman una red. En primer lugar, tenemos el Grado 1, caracterizado por la creación de una sede o empresa común. En segundo lugar, tenemos el Grado 2, caracterizado por la creación de enlaces ad hoc entre las socias. Por último, el Grado 3, caracterizado por llegar a una integración independiente total, en el que las actividades, procesos, etc de las socias se encuentran muy relacionados. Una red interorganizacional no sigue un proceso que la lleve del Grado 1 al Grado 2 y de éste al Grado 3, sino que puede partir de cualquier tipo de interrelación. Empero, el grado de interrelación más recomendable es el Grado 3.

La formación de redes interorganizacionales no es una tarea sencilla, pues se deben tomar en consideración una serie de factores exógenos (fuera de la empresa) y endógenos (dentro de al empresa) que determinan el éxito o el fracaso de la estructura.

1. Los Condicionantes

1. Estrategia.- Influye en la red interorganizacional facilitando la creación de una estructura interdependiente que permita conseguir los objetivos de la red y los intereses de cada socia. A partir de la sinergia que se crea en la estructura, las empresas podrán dedicarse mejor a las actividades que realizan mejor.
2. Ambiente.- Influye en la red interorganizacional a partir de los continuos cambios que se vienen dando en el contexto de las organizaciones modernas que practican la mejora sustancial de las relaciones con los proveedores, clientes, sindicatos, etc.
3. Tecnología.- Influye en la red interorganizacional mediante la tecnología de la información y las comunicaciones (TICs), la cual brinda la estructura necesaria para la red y el dinamismo de las relaciones de sus socias.
4. Cultura.- Influye en la red interorganizacional a partir de la premisa de que toda organización tiene su propia cultura, entonces, es indispensable para el éxito de la red, la conciliación de las diferencias culturales entre las socias.

1. Los Componentes

1. Departamentalización.- Busca la adopción de un agrupamiento por procesos de negocio. En este sentido, se deben establecer aquellos procesos más importantes y su jerarquía, aquellos que deban ser responsabilidad de toda la red y aquellos responsabilidad de la empresa misma.
2. Actividades de Línea Asesoría.- Busca la interacción de las empresas de la red a partir del uso de células de procesos de negocios caracterizadas principalmente por ofrecer un alto grado de integración y flexibilidad. Se debe asignar competencias a las células y determinar los roles de las socias en cada una de ellas.
3. Descripción de Actividades.- Busca incrementar la flexibilidad y el empowerment de las células de procesos de negocios. Asimismo, plantea la creación de indicadores de desempeño para medir los resultados de las tares, actividades, etc realizadas en la célula.
4. Cadena Jerárquica.- Busca la creación de una estructura jerárquica plana que de privilegio no a las funciones mas sí a la integración de procesos de negocios. Tiene que ver con el establecimiento de una jerarquía dentro de la red y la relación formada entre sus socias
5. Centralización/Descentralización.- Busca una descentralización de la toma de decisiones asignando responsabilidad y autonomía a las células. En este sentido, sólo las decisiones de nivel estratégico serán tomadas en la central y el resto de decisiones tácticas y operativas recaerán sobre los encargados para ello.
6. Amplitud Administrativa.- Busca una estructura en red que sea dinámica, en la cual, la jefatura de las células sea temporal y rotativa.
7. Comunicación.- Busca una comunicación integrada a todo nivel, basada en el soporte de las tecnologías de la comunicación e información tipo intranet o internet, lo que permite actuar al instante.
8. Capacidad decisoria.- Busca una toma de decisiones de mayor frecuencia, rapidez y complejidad en ambientes cambiantes. En una red, la toma de decisiones debe realizarse conjuntamente con clientes, proveedores, competidores, etc. De esta manera, serán de carácter más flexible e integrado.