Las primeras definiciones de estrés consideraban a éste un estímulo externo o como respuesta del sujeto. Posteriormente, Lazarus (1986) plantea que el estrés psicológico es el resultado de la relación entre las características del sujeto y la naturaleza del medio, que es evaluado por éste como desbordador de sus recursos, amenazante y peligroso para su bienestar.

A pesar de las controversias a cerca de la definición del estrés, los investigadores están de acuerdo en que el "afrontamiento" es un importante moderador en los procesos de estrés. La evaluación de una situación como estresante o como desafío y oportunidad influye en las reacciones del individuo, siendo unas más eficaces que otras. Es importante tener presente que no hay conductas inadaptadas o disfuncionales ante una situación, hay conductas ineficaces.

El concepto de afrontamiento se deriva, por un lado, de la experimentación tradicional con animales y, por otro lado, de la teoría psicoanalítica del ego. El modelo animal define al afrontamiento como la disminución de la perturbación psicofisiológica a través de actos que controlan las condiciones nocivas o aversivas del ambiente que han generado dicho malestar.

El aprendizaje del afrontamiento se da a través del reforzamiento positivo. El planteamiento del modelo animal se ha criticado como simplista, ya que tratan al afrontamiento como un constructo unidimensional se arousal y sus bases empíricas se basan sólo en conductas de evitación y de huida.

Por otro lado, el modelo psicoanalítico de la psicología del ego define al afrontamiento como el "conjunto de pensamientos y actos realistas y flexibles que solucionan los problemas y, por tanto, reducen el estrés" (Lazarus & Folkman, 1986; 141).

En este modelo, se le da mayor importancia al factor de la cognición que a la conducta y plantea varios procesos utilizados por el sujeto para manipular la relación de éste con su entorno. Una de las formulaciones sobre la jerarquización del afrontamiento es la de Menninger (1963), quien identifica cinco recursos reguladores clasificados de acuerdo al nivel de desorganización interna. En su planteamiento se refiere a los recursos de afrontamiento como indicadores de la desorganización, es decir que a mayor desorganización interna serán más primitivos los recursos de afrontamiento; pero cualquier signo que indique desequilibrio no es un recurso de afrontamiento.

1) Recursos de afrontamiento; es decir estrategias necesarias para reducir la tensión que son consideradas como normales -autocontrol, humor, llanto, blasfemar, etc.-.

2) Recursos de segundo orden o síntomas; se refiere cuando los "recursos de afrontamiento" se utilizan inapropiadamente o de forma extrema indicando cierto grado de descontrol y desequilibrio –abandono por disociación, abandono a impulsos más hostiles, etc.-.

3) Recursos de tercer orden; se manifiestan en las conductas explosivas episódicas o agresiva, más o menos desorganizadas – agresiones violentas, convulsiones, crisis de pánico-.

4) Recursos de cuarto orden; tiene que ver con un aumento en la desorganización interna del sujeto.

5) Recursos de quinto orden; se refiere a la desintegración total del ego.

El modelo psicoanalítico del yo, en su aplicación, considera al afrontamiento como una estructura del sujeto; es decir como un rasgo y no como un proceso dinámico del yo. Por lo tanto, a partir de la clasificación del individuo predicen su forma de afrontar. Es importante mencionar que el concepto de patrón A, que se explica más adelante, se refiere más a la conducta que a los procesos del yo.

Las limitaciones de estos planteamientos son obvias en la práctica, ya que si la clasificación de rasgos de afrontamiento permitiera predecir lo que el individuo hará en una situación concreta estresante la investigación fuera muy sencilla. Con esto no se pretende negar que exista cierta estabilidad en determinadas estrategias de afrontamiento por preferencia del sujeto a largo plazo. Pero en general, en las conceptualizaciones y mediciones que evalúan el afrontamiento se pierde la complejidad y variabilidad de los procesos de éste.

A partir del análisis de estos dos modelos tradicionales, Lazarus y Folkman (1986) definen el afrontamiento como esfuerzos cognitivos y comportamentales que están en constante proceso de cambio y que se desarrollan para manejar las demandas externas y/o internas específicas evaluadas como desbordantes de los recursos propios del sujeto.

En esta definición se explica al afrontamiento como un proceso y no como rasgo. Ésta también implica la diferenciación con otros constructos, como ser: con la conducta adaptativa automatizada, con el resultado obtenido y con el dominio.

Una característica importante de la conceptualización de Lazarus y Folkman (1986) es que el afrontamiento tiene múltiples funciones. La función tiene relación con el objetivo que persigue cada estrategia independientemente del resultado o efecto que tenga la estrategia; aunque se espera que una función lleve a determinados resultados. Un ejemplo de esto es que la función de evitación en su intento (por evitar) fracase. Se han definido las funciones del afrontamiento desde diferentes perspectivas: desde el marco psicológico del yo (White, 1974) y desde lo socio-psicológico (Mechanic, 1974); y también se las ha definido con relación a contextos específicos: funciones de afrontamiento en salud/enfermedad, en exámenes, etc. (Cohen y Lazarus, 1979; Moos, 1977; Mechanic, 1962).

Sumado a éstos, Lazarus y Folkman hacen hincapié a la importancia de diferenciar el afrontamiento en dos, según sus funciones: el dirigido a alterar el problema objetivo y el dirigido a regular la respuesta emocional.

a) Modos de Afrontamiento dirigidos al Problema: El tipo de afrontamiento dirigido al problema engloba un conjunto de estrategias que se pueden diferenciar en dos grupos: las que se refieren al entorno y las que se refieren al sujeto. El primero está dirigido a la demanda, a la tarea, trata de solucionar el problema definiendo el problema, buscando soluciones alternativas teniendo en cuenta los pro y contra, seleccionando y aplicando la alternativa elegida; es decir que incluye las estrategias dirigidas a modificar el entorno (resolución del problema), como ser, los obstáculos, los recursos, los procedimientos, etc. Las estrategias que se refieren al sujeto incluyen los cambios motivacionales o cognitivos, la variación del nivel de aspiración del sujeto o el nivel de participación del yo, desarrollo de nuevas pautas de conductas, etc.

b) Modos de Afrontamiento dirigidos a la emoción: hace referencia a modificar el modo de vivir la situación, incluso cuando no se pueda hacer nada para cambiar lo externo. En este tipo de afrontamiento se incluyen una amplia gama de estrategias. un grupo de ellas está constituido por procesos cognitivos que se encargan de disminuir el grado de trastorno emocional, entre éstos se destacan, la evitación, minimización, distanciamiento, atención selectiva, comparaciones positivas y extracción de valores positivos a los acontecimientos negativos.

Otro grupo tiene relación con las estrategias dirigidas a aumentar el grado de trastorno emocional. Hay otras formas cognitivas dirigidas a la emoción que equivalen a la reevaluación cognitiva, es decir que cambia el significado de la situación para el sujeto. Por lo general, las reevaluaciones pueden ser defensivas o no. las defensivas implican una distorsión de la relación con la realidad y, por lo tanto, no se las incluyen en la definición de afrontamiento.

Por otro lado, se hace hincapié en que no todas las reevaluaciones cognitivas están dirigidas a la emoción sino que algunas también están dirigidas al problema, como se explicó en el anterior inciso.

También existen las estrategias de afrontamiento dirigidas a la emoción que no cambian el significado de la situación, por ejemplo, la atención selectiva. Similar son las estrategias conductuales, que no son reevaluaciones pero pueden originarlas, por ejemplo, el deporte o tomar bebidas alcohólicas para olvidar el problema, buscar apoyo emocional, etc. Los procesos dirigidos a la emoción pueden cambiar el significado de la situación estresante sin distorsionarla, a excepción del fenómeno de la autodecepción.

En síntesis, las estrategias de afrontamiento dirigidas a las emociones tienen mayor probabilidad de aparecer cuando, según la evaluación del sujeto, no se puede modificar las condiciones amenazantes del ambiente; y cuando el sujeto evalúa que sí se pueden cambiar, entonces, hay más probabilidad que aparezcan las dirigidas al problema.

Hay muchos modos de afrontar y una variedad de características personales que acoplados influyen en el bienestar personal y, por lo tanto, en el estrés laboral. Se argumenta que el empleo de estrategias centradas en el problema previene el desarrollo del síndrome de burnout, mientras que las otras lo facilitan. Esto no pretende afirmar que una persona que maneje el problema lo esté afrontando de forma efectiva, ya que puede ocasionarle un alto coste emocional. Por otro lado, no se es efectivo cuando una persona maneja sus emociones, pero no se dirige al problema; o cuando se dirige al problema y controla sus emociones, pero a largo plazo desarrolla trastornos emocionales.

Por lo tanto, la efectividad del afrontamiento se consigue adaptando los esfuerzos de afrontamiento y los demás aspectos (valores, objetivos, compromisos, creencias, estilos de afrontamiento). Es evidente, que no se puede afrontar con la misma efectividad todas las situaciones y, por consiguiente, si el sujeto falla en el intento en alguna situación no significa que sea inefectivo en su forma de afrontar. Muchas veces los fallos de afrontamiento de un individuo están representando el fallo de los sistemas sociales en los que se encuentra inmerso, por ejemplo, en el ámbito laboral se pueden necesitar intervenciones colectivas.

A partir de este marco, se expone a continuación el planteamiento de Wylie (1979), donde postula que las variables de personalidad son como recursos internos de afrontamiento que influyen en las estrategias de éste. Los tipos de personalidad más relevantes en los estudios del estrés laboral son: neuroticismo, locus de control, patrón de conducta tipo A y resistencia al estrés. De éstos el patrón de conducta tipo A es particularmente vulnerable al estrés en contraste con los factores de personalidad como el de resistencia al estrés (hardiness), locus control, autoestima y sentido de coherencia (Zeidner & Endler, 1996, Lazarus y Folkman 1986).

• El neuroticismo es considerado como inestabilidad emocional y como un factor considerable distorsionador. También puede actuar como un mediador de las relaciones entre estrés laboral y resultados afectivo. Los sujetos con este tipo de personalidad son vulnerables al estrés, perciben las situaciones como amenazantes y ansiógenas, es decir que las conductas de afrontamiento no son eficaces. Esto se avala por la relación que se ha encontrado entre neuroticismos y ansiedad.

Tomando en cuenta que determinadas características de personalidad están asociadas a la forma de afrontamiento, el impacto de las variables de personalidad sobre los procesos de estrés también se ve influido por las conductas de afrontamiento.

Es importante considerar que las características disposicionales tienen una interacción más específica con las características peculiares del ambiente, y por lo tanto los resultados afectivos varían también en función a éstas. Entre las características disposicionales se pueden nombrar: la capacidad de rastreo, la atención autofocalizada, la tolerancia al estrés, el locus control, las capacidades cognitivas, etc. Teóricamente estos constructos se superponen entre sí y no se puede identificar hasta qué punto representan rasgos diferentes.

• El locus control se refiere a la atribución que hace el individuo de los resultados. Un extremo de ésta dimensión es "externo" y el otro "interno". Según Rotter (1966), los sujetos que atribuyen sus resultados a circunstancias externas son más vulnerables al estrés laboral, presentando insatisfacción, desamparo, síntomas de burnout, etc. Los internos tienden a percibir menos amenazas, a orientarse hacia metas en la actividad laboral y a ser más activos por la percepción de control de la situación, es decir que suelen utilizar el afrontamiento dirigido al problema.

Otro enfoque es el que plantea Weiner (1979), quien subdividió el concepto de locus control en "Lugar de causalidad" y "controlabilidad". Él plantea que existen causas internas que son incontrolables, pero también causas externas controlables. Estos argumentos marcan una diferencia con el concepto de Rotter. (Manassero & cols, 2003; Buendía, 1998)

Por otra parte, se plantea que los externos responden a las situaciones de frustración de manera agresiva y contraproducente; mientras que los internos a penas se veían afectados. Según Marino y White (1985), citados por Buendía (1998), los sujetos con locus control externo en un ambiente estructurado y fijo de trabajo mostraban niveles más bajos de distrés que los internos. Estos últimos tenían mejores respuestas a mayor autonomía.

Por lo tanto, se concluye que el modo en que el locus control influye sobre la situación laboral es por el tipo de afrontamiento que el sujeto maneja. Y por otro lado, la eficacia del tipo de locus control "externo- interno" está más respaldada por el modelo de la congruencia de la interacción persona- ambiente.

• Patrón de conducta tipo A: Este patrón de conducta engobla la acción- emoción y se manifiesta en un ambiente de demandas desafiantes. Y se atribuyen a estos sujetos conductas de impaciencia, apresuradas, agresivas, hostiles, competitivas y de urgencia Se caracteriza, también por la irritabilidad, implicación y compromiso excesivo en el trabajo, gran necesidad y deseo de logro y estatus social, y lucha por el éxito. Son sujetos que se disgustan cuando su trabajo es interrumpido por otra persona, prefieren trabajar solos cuando están bajo estrés y se impacientan rápidamente cuando se retrasan. En general, se los asocia con conductas que no favorecen a la resistencia de estrés (Manassero & cols, 2003; Buendía, 1998; Kirmeyer, 1988).

Edwards y cols. (1990) afirman que existe una relación entre este patrón de conducta y el estrés, afrontamiento y resultado; a diferencia de otras investigaciones como la de Cohen y Edwards (1989) que no habían encontrado la relación entre estrés y resultado. De los distintos estudios entre Estresores- Tipo A – Estrés se han obtenido resultados ambiguos. Pero los autores sugieren que los efectos moderadores del patrón de conducta tipo A son consistentes con los modelos de congruencia persona- ambiente.

Sumado a lo expuesto, en la literatura se encuentran varias categorizaciones de tipos de afrontamiento. A modo de complementar la categorización de Lazarus y Folkman y de dar una visión más amplia, se exponen en este estudio las siguientes propuestas:

Burke (1971) identifica, mediante entrevistas abiertas con personal directivo, cinco grupos de conductas de afrontamiento antes situaciones de estrés: 1) hablar con otros; 2) trabajar más duro y durante más tiempo; 3) cambiar a una actividad de tiempo libre; 4) adoptar una aproximación de solución de problemas; y 5) alejarse de la situación estresante

Por otro lado, Dewe y cols. (1979) categoriza cuatro tipo de conductas realizadas por adminitrastivos y trabajadores de oficina: 1) acciones dirigidas a la fuente de estrés; 2) expresión de sentimientos y búsqueda de apoyo; 3) realización de actividades no laborales; y 4) intentos pasivos de esperar que pase la situación.

También se han clasificado las respuestas de afrontamiento de los trabajadores como adaptativas y no adaptativas (Parasuraman y Cleek; 1984). Las adaptativas se refieren a planificar, organizar, priorizar tareas y conseguir apoyo de otros. Y las no adaptativas tienen relación con las variables: trabajar más duro pero realizando más errores, hacer promesa poco realistas y evitar la supervisión.

En el "Indicador del Estrés Organizacional" (Cooper & cols., 1988) se plantean seis tipos de afrontamiento: 1) apoyo social; 2) estrategias referidas a la tarea; 3) lógica; 4) relaciones familiares y trabajo; 5) tiempo; y 6) implicación.

Dewe y Guest (1990) distinguen siete tipos de estrategias de afrontamiento ante situaciones de estrés laboral. La primera se centra en el problema y el resto en las emociones: 1) abordar o trabajar sobre el problema; 2) intentar que el problema no se apodere de ti; 3) descarga emocional; 4) tomar medidas preventivas; 5) recuperarse y preparase para abordar en mejores condiciones el problema; 6) utilizar los recursos familiares y; 7) intentos pasivos de tolerar los efectos del estrés.

Todas las tipologías expuestas en este capítulo, plantean el afrontamiento desde la perspectiva individual. Las estrategias de afrontamiento individuales más estudiadas consisten en la modificación de los procesos cognitivos de la experiencia de estrés y en el control de los efectos negativos de la situación (a nivel fisiológico o cognitivo o comportamental). Se puede observar, que los estudios centrados en variables organizacionales son muy pocos; lo que implica que se achaca el problema al individuo y se sitúa la responsabilidad del cambio en el trabajador. Cabe destacar, que en las empresas el control de los estresores laborales está pocas veces en mano de los trabajadores, por lo tanto es de vital importancia afrontar el estrés a nivel individual, grupal y organizacional.

Actualmente las organizaciones comienzan a responsabilizarse respecto al estrés y empiezan a surgir programas de prevención e intervención para el estrés laboral. Dada a la limitación del concepto afrontamiento en el ámbito organizacional, se suele utilizar el término "control del estrés" o "gestión del estrés" (stress management). Éste último es un constructo más amplio e integra estrategias centradas en el individuo y en la organización (Roque & Molerio, 2003; Hombrados, 1997).

Este capítulo se centra en las intervenciones de tratamiento, por lo tanto, no se abordarán las estrategias ni los programas relacionados con la prevención del SB.

Se entiende por intervención a la respuesta que rompe el ciclo de un proceso de desilusión. Actualmente, la intervención del SB se basa en un grupo de técnicas y conocimientos para afrontar y manejar el estrés. Por lo general, la mayoría de los programas se centran en el entrenamiento en aspectos específicos (proceso de estrés, afrontamiento, reestructuración cognitiva, organización del tiempo, estilos de vida, etc.) y, otros, en concienciar a los trabajadores de la importancia de prevenir los factores de riesgo.

Según Paine (1982), los pasos a seguir en un proceso de intervención deben ser:

• Identificar el SB, su prevalencia y efectos en los diferentes niveles de intervención.
• Prevenir el SB, informar y preparar para su afrontamiento.
• Mediar: reducir o invertir el proceso que lleva al desarrollo de SB.
• Restablecer: aplicar un tratamiento a los trabajadores con diagnóstico de SB.

Ramos (1999, pag. 53), plantea una serie de estrategias de intervención en personas con diagnóstico de SB:

• Modificar los procesos cognitivos de autoevaluación de los profesionales (entrenamiento en técnicas de afrontamiento, principalmente a las orientadas a la tarea/solución de problemas).
• Desarrollar estrategias cognitivos-conductuales que eliminen o neutralicen las consecuencias del SB (entrenamiento en técnicas de solución de problemas, inoculación de estrés, organización personal…)
• Desarrollar habilidades de comunicación interpersonal, habilidades sociales y asertividad.
• Fortalecer las redes de apoyo social.
• Disminuir y, si es posible, eliminar los estresores organizacionales.

Por otro lado, para el desarrollo y aplicación de un programa se debe establecer el nivel en el que se intervendrá:

• Individual.- Integra el fortalecimiento de la persona para el afrontamiento al estrés laboral.
• Interpersonal.- Se relaciona con la formación en habilidades sociales y desarrollo del apoyo social en el contexto laboral.
• Organizacional.- Se refiere a la eliminación o disminución de estresores en el trabajo.

Esta diferencia es la más utilizada, aunque también es importante mencionar que Paine (1982) diferenciaba los niveles en cuatro. La diferencia radica en que el nivel organizacional lo atribuía a cambios generales en la estructura y procedimientos de la institución, la política, etc. Y por lo tanto, mencionaba otro nivel: Lugar de Trabajo, que hace referencia a la modificación del entorno laboral inmediato con el fin de reducir o eliminar los estresores.

Se aconseja que la intervención no se restrinja a un solo nivel, sino que considere todos los que afectan a la persona de manera directa o indirecta; intentando lograr un ajuste persona-ambiente, bajando los niveles de SB y previniéndolos para un futuro.

Las estrategias individuales se centran en la adquisición y mejora de las formas de afrontamiento. Estas estrategias se pueden dividir formando dos tipos de programas de intervención orientados al individuo:

1. Programas dirigidos a las estrategias instrumentales: se centran en la solución de problemas, por ejemplo, entrenamiento en la adquisición de habilidades de solución de problemas, asertividad, organización y manejo del tiempo, optimización de la comunicación, relaciones sociales, estilo de vida…

2. Programas dirigidos a estrategias paliativas: tienen como objetivo la adquisición y desarrollo de habilidades para el manejo de las emociones asociadas, por ejemplo, entrenamiento en relajación, expresión de la ira, de la hostilidad, manejo de sentimientos de culpa (Matteson e Ivancevich, 1987).

Por lo tanto, las estrategias recomendadas desde esta perspectiva son: el aumento de la competencia profesional (formación continuada), rediseño de la ejecución, organización personal, planificación de ocio y tiempo libre (distracción extralaboral: ejercicios, relajación, deportes, hobby), tomar descansos-pausas en el trabajo, uso eficaz del tiempo, plantear objetivos reales y alcanzables, habilidades de comunicación. Poter (1987) también recomienda el manejo del humor como medio para adquirir el control de los pensamientos y las emociones. Como último recurso se aconseja cambiar de puesto de trabajo dentro o fuera de la institución para que el individuo no llegue al abandono de la profesión (Grau, A & cols, 1998). También hay que tener presente la posibilidad de tratamiento psicoterapéutico o farmacológico en caso necesario.

Peiró y cols. (1994) denominan a los programas a nivel individual como "programas de control de estrés centrado en el afrontamiento de las consecuencias negativas". Señalan la importancia de las técnicas de relajación y disminución de activación (meditación, yoga), el ejercicio y mejora de la condición física, técnicas de biofeedback o técnicas cognitivo conductuales como la inoculación del estrés, detención del pensamiento, entrenamiento autógeno o la solución de problemas.

Complementando, Ramos (1999) y Manassero & cols. (2003) explican estas técnicas y otras que pueden ser utilizadas en programas de prevención y tratamiento individual del SB. Estas técnicas son útiles en las situaciones de estrés para la generalidad de las personas, y su aplicación puede ser colectiva o individual:

• Ejercicio Físico: Este puede ser de ritmo moderado (con una duración de 5 a 30 minutos) o más intenso y rutinario (3-4 veces semanales en sesiones de 1 hora). Ambos ritmos de ejercicios disminuyen los niveles de estrés por su efecto tranquilizante, en el primer caso, y por su efecto ansiolítico, en el segundo.

• Técnicas de Relajación: Son las más aplicadas y conocidas para los clientes. El objetivo de este entrenamiento es que el individuo pueda hacer uso de las técnicas tanto en el trabajo como en sus casas o donde lo necesiten.

• Biofeedback: Consiste en técnicas de entrenamiento para el autocontrol voluntario de ciertas funciones corporales (ritmo cardiaco, ondas cerebrales, presión sanguínea y tensión muscular), con el fin de reducir la tensión y los síntomas somáticos relacionados con el estrés. Su eficacia sobre el estrés no está demostrada empíricamente.
• Técnicas Cognitivas: El objetivo de estas técnicas es que el sujeto reevalúe y reestructure las situaciones estresantes o problemáticas de manera que pueda afrontarlas con mayor eficacia, controlando su reacción frente a los factores estresantes. Actúa sobre las percepción de diversos elementos (estresores, recursos, etc.), el procesamiento de información, la selección de respuestas y conductas.

• Terapia racional- Emotiva: esta plantea que la capacidad estresora de una situación radica en la interpretación que hace el sujeto. Por lo tanto actúa sobre las creencias y patrones inadecuados de pensamientos para dirigirlos a otros más adecuados. Hace uso de técnicas verbales, imaginarias, conductuales, sugerencias e intercambio de ideas.
• Inoculación del estrés: Esta técnica prepara a la persona, mediante un ejercicio simulado y progresivo, para soportar las situaciones de estrés.
• Desensibilización Sistemática: su objetivo es que la persona supere la ansiedad ante situaciones concretas, por medio de una aproximación gradual al estímulo estresante hasta que se elimine la ansiedad. A la vez se entrena a la persona con ejercicios de relajación. Esta técnica se ha aplicado en la clínica y en grupos.

Se plantea la importancia de desarrollar estrategias de afrontamiento al estrés que ayuden a reducir y controlar las demandas internas y externas de una situación. Las más aplicadas son aquellas que modifican los procesos de evaluación y control de los efectos negativos de la situación estresante. La estrategia de afrontamiento se pueden manejar a nivel fisiológico (técnicas de relajación o biofeedback) o cognitivo (técnicas cognitivo conductual: reestructuración cognitiva, inoculación del estrés, solución de problemas…). Como ya se ha mencionado anteriormente, el uso de estrategias centradas en el problema previenen el desarrollo de SB a diferencia de aquellas centradas en la emoción, evitación y escape.

Son muy pocos los estudios que se centran en el desarrollo de habilidades sociales como prevención o tratamiento del SB (Grau, 1996). En ocasiones se combinan técnicas individuales y sociales en formato de talleres.

El apoyo social es un factor muy importante como estrategia para prevenir o tratar el SB, ya que se ha demostrado que éste disminuye el impacto de los estresores crónicos relacionados con el trabajo, aumenta los niveles de realización personal, disminuye el cansancio emocional y las actitudes y conductas negativas hacia otros (Gil-Monte ,1997 y Leiter, 1988).

Por lo tanto, se recomienda fomentar el apoyo social de compañeros, supervisores, directivos, amigos y familiares (Matteson e Ivancevich, 1997), de manera que el trabajador reciba apoyo personal, información sobre su rendimiento laboral y sobre cómo puede mejorarlo de forma realista (Ramos, 1999).

Los programas dirigidos a los procesos de apreciación de la situación, denominados así por Peiró, Ramos y Gonzales-Romá (1994), intervienen en las relaciones interpersonales y el apoyo social como variables moderadoras del estrés. Estos programas están compuestos por estrategias individuales (cognitivas relacionadas con el locus control, autoeficacia, ansiedad, neuroticismo, tolerancia a la ambigüedad o estilos cognitivos) y supra- individuales.

En el nivel del interfaz individuo-organización se rescatan intervenciones sobre el grado de participación y/o autonomía de los trabajadores. A nivel grupal-organizacional se destacan las estrategias centradas en la formación de equipos, los comités de seguridad y salud laboral, intervenciones sobre el sistema de valores, el clima y la cultura de la organización.

Es importante mencionar que las estrategias de intervención social, por lo general, forman parte de programas de intervención individual y organizacional; ya que sus variables se superponen y se complementan. Por ejemplo, las intervenciones a nivel supra- individual es poco frecuente por sí solas, ya que en esta categoría pueden agruparse distintas intervenciones organizacionales.

Para intervenir en el estrés laboral se debe actuar sobre los elementos de la organización, ya que éste, muchas veces, tiene sus fuentes fuera del individuo. Las técnicas individuales pueden llegar a ser simplemente paliativas y periféricas si no se las complementa con cambios en la organización, con el rediseño de los elementos que contribuyen al estrés, con el fin de eliminarlo o reducirlo (Manassero & cols, 2003). Pero hay que tener mucho cuidado para que la intervención no empeore la situación, ya que todo cambio es fuente potencial de estrés. Los programas deben ser implantados con cuidado, precisión y rigor.

Se hace hincapié en evaluar qué factores son los que mejoran y los que empeoran la situación de estrés para poder intervenir adecuadamente. Se debe elegir el programa de intervención organizacional teniendo en cuenta "los objetivos que se pretenden conseguir, las disponibilidades de la organización y sus relaciones con los puestos de trabajo de las personas afectadas" (Ramos, 1999, 59). Otras variables que se deben considerar en la aplicación de un programa son: nivel de estrés, urgencia en la intervención, numero de personas a quienes puede afectar la intervención, estímulos relacionados con el SB, costes económicos y temporales, efectos no pretendidos explícitamente, recursos disponibles, implicación de la dirección, etc.

Como se mencionó en el anterior capítulo, los programas a nivel organizacional se denominan "programas de control de estrés o de gestión de estrés". Este tipo de programas tienen variados objetivos, y se pueden centrar en la prevención (evitar la aparición del estrés) o en el tratamiento del estrés laboral (limitar sus efectos y la recuperación de sus consecuencias).

Desde el punto de vista organizaciones se han clasificado los programas en tres tipos de intervenciones: preventivos primarios, preventivos secundarios y terciarios.

Peiró, Ramos y Gonzales-Romá (1994), citados por Hombrados (1997) explican que las estrategias de los "programas de control de estresores" como estrategias a nivel organizacional, e indican que tienen tres vertientes: reducción de las demandas ambientales, incremento de los recursos personales, la búsqueda del ajuste entre dichas demandas ambientales y los recursos personales:

- Reducción de demandas ambientales: aquí se plantean intervenciones organizacionales: rediseño de puestos de trabajo, mejora de condiciones laborales, intervenciones sobre la estructura organizacional. No se incluye el desarrollo organizacional, ya que más que una estrategia implica un programa especifico con actuación en distintos niveles.

- Incremento de recursos del individuo: sugiere una intervención individual centrada en la formación y entrenamiento en aspectos técnicos del puesto de trabajo, en habilidades sociales (relaciones interpersonales o liderazgo), en solución de problemas, negociación, entrenamiento en gestión del tiempo, entre otros.

- Ajuste entre demandas y recursos: intenta lograr la adaptación entre la persona y su entorno de trabajo por medio de actividades de la Gestión de Recursos Humanos. Tener en cuenta la política organizacional, ya que refuerza la adaptación (selección, formación, desarrollo de carrera, planes de motivación, incentivos.).

Otro tipo de programas de intervención son los programas de asistencia a los empleados (EAP). En realidad, son programas centrados en el individuo, pero por su carácter integral de sus estrategias tienen un componente organizacional. La finalidad de estos programas es de rehabilitación, y consisten en programas de ayuda al trabajador que presentan diferentes tipos de problemas (adicción, económico, familiar, personal, laboral, etc.).

Estos programas intentan dar apoyo a los trabajadores para que consigan los cambios que necesitan, ofrecer consultas a los directivos para mejorar las dificultades provocadas por los empleados y ofrecer una respuesta rápida a las consultas. En caso que se necesite un tratamiento psicoterapéutico, se remite al individuo a servicios especializados.

También hay otro tipo de programa integrador para el control del estrés. Estos programas se diseñan para una organización concreta en una situación determinada para cubrir las necesidades a nivel individual y organizacional. Tanto en la evaluación como en el tratamiento toman en cuenta todos los factores de la organización y los tres niveles de actuación. Estos programas constan de servicios de asesoramiento de diverso tipo, asistencia especializada para problemas de rendimiento, realización de planes de entrenamiento y formación (comunicación, resolución de problemas, habilidades de supervisión, gestión del estrés, entre otros.).

También pueden ofrecer psicoterapia ocasional, el desarrollo de técnicas de dirección, el seguimiento del impacto de decisiones directivas sobre el estrés, el apoyo y formación para la realización de formación de equipos y resolución de problemas o realización de planes de cambio organizacional.

Este tipo de programas solo han sido aplicados en organizaciones policiales y han surgido tras un periodo de situaciones negativas (Hombrados, 1997).

En síntesis, la intervención organizacional tendría que ser estudiada como un sistema integral. Los factores más mencionados en la literatura han sido los siguientes, lo que no pretende limitar las variables a los de la lista:

Autores: Van Dierendonck, Dirk; Schaufeli, WIllmar B.; Buunk, Bran P.

Helen Dowling Institute, Rotterdam, The Netherlands

Año: 1998

Este es un programa de intervención orientado a la persona, y se basa en la teoría de la "Equidad" y la "Justicia social" elaborada por Adams (1965). Esta teoría asume que el SB es resultado de las percepciones de desigualdad, y plantea que cambiando dichas percepciones se pueden reducir los niveles de SB.

Estas percepciones de equidad son fruto de la comparación del sujeto con los otros: de su estatus, la apreciación, la gratitud y el sueldo que recibe. Si éstos se evalúan inferiores que los de los otros, el individuo se sentirá desfavorecido; mientras que si en esta evaluación puntúa más que los otros se sentirá con ventaja en relación a éstos. El hecho es que ambas sensaciones vienen acompañados de sentimientos negativos.

En el contexto organizacional la falta de equidad puede tener efectos motivacionales y puede llevar al resentimiento, absentismo y rotación del personal. Recientemente, se ha ligado la "percepción de equidad organizacional" con el "SB". Se explica que cuando son pocas las recompensas del trabajador en relación con las que siente que merece se desarrolla el SB, y que las personas que tienen mayor apoyo social en la organización eligen estrategias adecuadas para reducir dicha desigualdad.

Por lo tanto, la intervención de este programa se centra en estimular a los clientes para aumentar la percepción de equidad entre las relaciones laborales: por un lado, en relación con la organización y los clientes de los profesionales, y, por otro lado, en relación a la realidad cotidiana en el trabajo; incrementando el ajuste entre los objetivos y expectativas de los trabajadores. Y se subraya que se tenga en cuenta que las personas que sientan más apoyo social de sus colegas o supervisores tienen más probabilidad de incrementar la percepción de equidad en sus relaciones.

A los participantes se les debe estimular para que descubran nuevas formas de desarrollar la congruencia/ajuste entre motivación, necesidades, capacidades y las demandas y recursos de la organización.

Objetivos de la intervención para restablecer la "equidad":

• Ajuste de la contribución del trabajador o de los resultados. Para ello, se estimula a los participantes para que describan cómo pueden cambiar la situación laboral. Este plan de acción se escribirá al final de programa.
• Cambio de la percepción sobre lo que dan (o invierten) en el trabajo y los resultados. Por lo tanto, el programa también se enfoca en cambiar las percepciones del trabajador sobre los clientes y la organización, de manera que sean más realistas. La hipótesis del trabajo se basa en que si se esperan resultados pequeños y más realistas en las relaciones con los clientes, será más fácil conseguir igualdad y equidad en las percepciones (entre lo que doy y lo que recibo).
• Restablecer la equidad puede ser abandonar esa situación. Por lo tanto, el programa estimula a los participantes a buscar activamente otra carrera profesional, en caso que no se pueda conseguir la equidad en el actual trabajo.

Este programa tiene una duración de cinco semanas. Las sesiones se realizan un día por semana, ya sea por las mañanas o por las tardes.

Las sesiones la lleva cabo un psicólogo, bajo un enfoque congénito-conductual. La técnica más utilizada es la Reestructuración Cognitiva, y se anima a los participantes a ver su situación desde diferentes puntos; de manera que no sólo se centren en los obstáculos sino que también descubran las oportunidades de crecimiento personal en ellas.

En las sesiones del programa "Trabajando en tu Carrera" se emplea un formato grupal, en donde participan de seis a ocho sujetos.

Seis meses después de la finalización del programa, se debe llevar a cabo una sesión de seguimiento; en la que se evalúen los progresos del plan de acción de cada participante.

Autor: Dr. Antonio Cano Videl

Sociedad Española para el estudio de la ansiedad y el estrés

Año: 2002

Este programa de intervención se centra en el individuo, ya que es el tipo de intervención que se ha llevado a cabo con más frecuencia por su eficacia.

Las sesiones del programa se llevaban a cabo semanalmente, con una duración de hora y media. Por lo tanto, éste tiene una duración de 14 semanas.

Los objetivos del programa son:

• Entrenar a los trabajadores para mejorar sus recursos y habilidades con el fin de que puedan controlar y manejar el estrés.
• Permitir a los sujetos controlar y reducir sus respuestas de ansiedad e ira.

Las técnicas de intervención que se sugieren se pueden ver en la siguiente tabla:

(SEAS, 2002)

5.1.3. PROGRAMA "VITALIDAD Y ENERGÍA PARA LA VIDA LABORAL (VITALIDAD)" Y "MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE LA HABILIDADES LABORALES (HABILIDADES LABORALES)".

Autores: Hätinen, Marja; Kinnunen, Ulla; Pekkonen, Mika; Aro, Antti

Departamento de psicología, Universidad de Jyväskylä.

Jyväskylä, Finlandia.

Año: 2004

Estos autores proponen dos tipos de programas en función a los factores asociados con el desarrollo del estrés laboral y burnout. A continuación se explica cada uno de estos programas:

1. "Vitalidad y energía para la vida laboral (Vitalidad)"

Este programa se basa en estrategias cognitivo-conductual y en la intervención centrada en la persona más que en la organización, porque se ha encontrado que es más efectiva para reducir el estrés laboral, Burnout y para la salud mental. Por lo tanto, las estrategias de intervención del programa "Vitalidad" no intenta cambiar directamente las condiciones de trabajo de los empleados.

Las técnicas cognitivo-conductual se utilizan con el fin de modificar la evaluación cognitiva de las situaciones de estrés y de ayudar a manejar el estrés. Es decir, que el programa de intervención "Vitalidad" se centra en la reestructuración cognitiva de las percepciones interpersonales y organizacionales ordinarias.

Los autores siguen el mismo planteamiento de "La Teoría de la Conservación de los Recursos" (COR), ya que proponen un "programa de rehabilitación" Así también, de las cuatro categorías propuestas en la teoría del COR, se basan en dos para intervenir: condiciones laborales y características personales (ver capítulo I).

Otros planteamientos teóricos que proponen como fundamental en el desarrollo del programa son el Sentido de Coherencia y la importancia de Estrategias de Afrontamiento "orientada a la tarea" vs. "orientada a las emociones" (ver capítulo I).

Por lo tanto, con este programa de rehabilitación se intenta mantener y mejorar los recursos y habilidades de los trabajadores, y que puedan continuar trabajando.

La intervención incluye la evaluación física, psicológica y social de los participantes. A partir de dicha evaluación, se propone un plan personal de actividades de rehabilitación, y se espera que continuén con éste después de finalizar el programa.

Las actividades programadas se dirigen primordialmente a la persona, pero también hay una parte que se enfoca en la relación persona- organización. Generalmente, las intervenciones a nivel personal intentan aumentar los niveles de conciencia y la habilidad de afrontar el estrés, mientras que la intervención centrada en la relación persona- organización intenta aumentar la resistencia del empleado ante los estresores de su contexto laboral.

El programa "Vitalidad" se ha aplicado a personas menores de 50 años y que están exhaustos por el trabajo, y que sufren uno o más problemas relacionados con el trabajo: burnout, estrés laboral…

El formato del programa consiste en grupos de 8 a 10 personas; con actividades individuales (ej: ejercicio físico), aunque en su mayoría son grupales (ej: discusiones sobre asuntos relacionados con el trabajo).

Objetivo:

• restablecer, mantener y desarrollar el estado físico, psicológico y los recursos sociales del trabajador; aumentar los recursos de afrontamiento.
• encontrar soluciones prácticas a los problemas de afrontamiento en la vida laboral.
• que el trabajador encuentre formas para reconocer y evaluar sus propios recursos y su situación laboral.
• ser capaz de detectar y controlar los signos de peligro que le impiden tener salud mental o encontrar formas de ayudarse en el proceso de recuperación.

Hatinen y cols, 2004

1. "Mantenimiento y Desarrollo de la Habilidades Laborales (Habilidades Laborales)".

El programa de intervención "Habilidades Laborales" se basa en estrategias cognitivo-conductual y se centra en el individuo.

Al igual que el anterior programa explicado, los autores siguen la línea de la teoría de COR, del Sentido de Coherencia, los tipos de afrontamiento orientados a la tarea vs. afrontamiento orientado a la emoción, y la reestructuración cognitiva de las situaciones de estrés.

Con este programa de rehabilitación, también, se pretende mantener y mejorar los recursos y habilidades de los trabajadores, para que puedan seguir trabajando.

El programa "Habilidades laborales" consta de actividades programadas, a partir de una evaluación integral de cada participante, que se dirigen a la persona (para aumentar niveles de conciencia y habilidades para afrontar el estrés) y a la relación persona-organización (para aumentar la resistencia al estrés laboral). Se espera que los clientes sigan haciendo uso este tipo de actividades aún finalizado el tratamiento de rehabilitación.

En este programa han participado trabajadores de 40 a 60 años, y a quienes sus habilidades y capacidades laborales han sido amenazadas o disminuidas (síntomas de SB) por enfermedad, discapacidad u otros desórdenes.

El formato del programa de rehabilitación es de grupos de 4 a 6 personas, e incluye actividades individuales y otras grupales.

El foco de este programa está aún más orientado a la persona y se realza más la importancia a la evaluación- intervención multidisciplinaria, a diferencia del programa "Vitalidad". Otra diferencia entre ambos es que en el presente programa el funcionamiento físico de la población es menor.

Objetivo:

- Que la persona encuentre los recursos para poder continuar en su trabajo.

Las estrategias del programa se pueden ver en la tabla que sigue a continuación:

Hatinen y cols, 2004

El EAP proviene de la sigla inglesa "Employee Assistance Programme", y la definición de éste fue dada por la EAPA (Asociación de EAPs en Inglaterra) en el año 1978: "son programas centrados en el lugar de trabajo que ayudan a identificar y resolver problemas de los empleados, temas relacionados con el trabajo con el trabajo o con la vida personal. La finalidad de los EAPs es mejorar el rendimiento personal en el lugar de trabajo en beneficio del individuo o de la organización".

El EAP es un servicio de asistencia externo, que la organización contrata para la atención de sus empleados. Lo que la empresa contratante pretende es reducir el impacto de los problemas del personal en su rendimiento y, por lo tanto, optimizar la productividad.

Para logro de estos objetivos organizacionales, el EAP presta soporte y asesoramiento a los empleados, facilitando la resolución de sus problemas personales y laborales. Y todos sus servicios se basan en una serie de principios básicos: confidencialidad, voluntariedad, servicio gratuito para el empleado y servicio profesional externo.

Los servicios del EAP están disponibles para los trabajadores de la organización contratante las 24 horas del día y los 365 días del año. Estos son los siguientes: