Síndrome de Burnout (página 3)

Enviado por Gina Katherine Ciancaglini Zimmermann

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CAPÍTULO III: ESTRATEGIAS DE AFRONTAMIENTO y
BURNOUT

3.1.
TEORÍA DEL AFRONTAMIENTO, PERSONALIDAD Y BURNOUT

Las primeras
definiciones de estrés consideraban a éste un
estímulo externo o como respuesta del sujeto.
Posteriormente, Lazarus (1986) plantea que el estrés psicológico es
el resultado de la relación entre las características
del sujeto y la naturaleza del medio, que es
evaluado por éste como desbordador de sus recursos, amenazante y peligroso
para su bienestar.

A pesar de las
controversias a cerca de la definición del estrés, los
investigadores están de acuerdo en que el "afrontamiento" es
un importante moderador en los procesos de estrés. La
evaluación de una
situación como estresante o como desafío y oportunidad
influye en las reacciones del individuo, siendo unas
más eficaces que otras. Es importante tener presente que no
hay conductas inadaptadas o disfuncionales ante una
situación, hay conductas ineficaces.

El concepto de afrontamiento se
deriva, por un lado, de la experimentación tradicional con
animales y, por otro lado, de
la teoría
psicoanalítica del ego. El modelo animal define al
afrontamiento como la disminución de la perturbación
psicofisiológica a través de actos que controlan las
condiciones nocivas o aversivas del ambiente que han generado
dicho malestar.

El aprendizaje del afrontamiento se
da a través del reforzamiento positivo. El planteamiento del
modelo animal se ha criticado
como simplista, ya que tratan al afrontamiento como un constructo
unidimensional se arousal y sus bases empíricas se
basan sólo en conductas de evitación y de
huida.

Por otro lado, el
modelo psicoanalítico de la psicología del ego define al
afrontamiento como el "conjunto de pensamientos y actos realistas
y flexibles que solucionan los problemas y, por tanto,
reducen el estrés" (Lazarus & Folkman, 1986;
141).

En este modelo, se
le da mayor importancia al factor de la cognición que a la
conducta y plantea varios
procesos utilizados por el sujeto para manipular la relación
de éste con su entorno. Una de las formulaciones sobre la
jerarquización del afrontamiento es la de Menninger (1963),
quien identifica cinco recursos reguladores clasificados
de acuerdo al nivel de desorganización interna. En su
planteamiento se refiere a los recursos de afrontamiento como
indicadores de la
desorganización, es decir que a mayor desorganización
interna serán más primitivos los recursos de
afrontamiento; pero cualquier signo que indique desequilibrio no
es un recurso de afrontamiento.

1) Recursos de
afrontamiento; es decir estrategias necesarias para reducir la
tensión que son consideradas como normales -autocontrol,
humor, llanto, blasfemar, etc.-.

2) Recursos de
segundo orden o síntomas; se refiere cuando los "recursos
de afrontamiento" se utilizan inapropiadamente o de forma
extrema indicando cierto grado de descontrol y desequilibrio
–abandono por disociación, abandono a impulsos
más hostiles, etc.-.

3) Recursos de
tercer orden; se manifiestan en las conductas explosivas
episódicas o agresiva, más o menos desorganizadas
– agresiones violentas, convulsiones, crisis de pánico-.

4) Recursos de
cuarto orden; tiene que ver con un aumento en la
desorganización interna del sujeto.

5) Recursos de
quinto orden; se refiere a la desintegración total del
ego.

El modelo
psicoanalítico del yo, en su aplicación, considera al
afrontamiento como una estructura del sujeto; es
decir como un rasgo y no como un proceso dinámico del yo.
Por lo tanto, a partir de la clasificación del individuo
predicen su forma de afrontar. Es importante mencionar que el
concepto de patrón A, que se explica más adelante, se
refiere más a la conducta que a los procesos del
yo.

Las limitaciones
de estos planteamientos son obvias en la práctica, ya que si
la clasificación de rasgos de afrontamiento permitiera
predecir lo que el individuo hará en una situación
concreta estresante la investigación fuera muy
sencilla. Con esto no se pretende negar que exista cierta
estabilidad en determinadas estrategias de afrontamiento por
preferencia del sujeto a largo plazo. Pero en general, en las
conceptualizaciones y mediciones que evalúan el
afrontamiento se pierde la complejidad y variabilidad de los
procesos de éste.

A partir del
análisis de estos dos
modelos tradicionales, Lazarus
y Folkman (1986) definen el afrontamiento como esfuerzos
cognitivos y comportamentales que están en constante
proceso de cambio y que se desarrollan para manejar
las demandas externas y/o internas específicas
evaluadas como desbordantes de los recursos propios del
sujeto.

En esta
definición se explica al afrontamiento como un proceso y no
como rasgo. Ésta también implica la diferenciación
con otros constructos, como ser: con la conducta adaptativa
automatizada, con el resultado obtenido y con el dominio.

Una
característica importante de la conceptualización de
Lazarus y Folkman (1986) es que el afrontamiento tiene
múltiples funciones. La función tiene relación
con el objetivo que persigue cada
estrategia independientemente del
resultado o efecto que tenga la estrategia; aunque se espera que
una función lleve a determinados resultados. Un ejemplo de
esto es que la función de evitación en su intento (por
evitar) fracase. Se han definido las funciones del afrontamiento
desde diferentes perspectivas: desde el marco psicológico
del yo (White, 1974) y desde lo socio-psicológico (Mechanic,
1974); y también se las ha definido con relación a
contextos específicos: funciones de afrontamiento en
salud/enfermedad, en
exámenes, etc. (Cohen y Lazarus, 1979; Moos, 1977; Mechanic,
1962).

Sumado a
éstos, Lazarus y Folkman hacen hincapié a la
importancia de diferenciar el afrontamiento en dos, según
sus funciones: el dirigido a alterar el problema objetivo y el
dirigido a regular la respuesta emocional.

a) Modos de
Afrontamiento dirigidos al Problema: El tipo de
afrontamiento dirigido al problema engloba un conjunto de
estrategias que se pueden diferenciar en dos grupos: las que se refieren al
entorno y las que se refieren al sujeto. El primero está
dirigido a la demanda, a la tarea, trata de
solucionar el problema definiendo el problema, buscando soluciones alternativas
teniendo en cuenta los pro y contra, seleccionando y aplicando la
alternativa elegida; es decir que incluye las estrategias
dirigidas a modificar el entorno (resolución del problema),
como ser, los obstáculos, los recursos, los procedimientos, etc. Las
estrategias que se refieren al sujeto incluyen los cambios
motivacionales o cognitivos, la variación del nivel de
aspiración del sujeto o el nivel de participación del
yo, desarrollo de nuevas pautas de
conductas, etc.

b) Modos de
Afrontamiento dirigidos a la emoción: hace
referencia a modificar el modo de vivir la situación,
incluso cuando no se pueda hacer nada para cambiar lo externo. En
este tipo de afrontamiento se incluyen una amplia gama de
estrategias. un grupo de ellas está
constituido por procesos cognitivos que se encargan de disminuir
el grado de trastorno emocional, entre éstos se destacan, la
evitación, minimización, distanciamiento, atención selectiva,
comparaciones positivas y extracción de valores positivos a los
acontecimientos negativos.

Otro grupo tiene
relación con las estrategias dirigidas a aumentar el grado
de trastorno emocional. Hay otras formas cognitivas dirigidas a
la emoción que equivalen a la reevaluación cognitiva,
es decir que cambia el significado de la situación para el
sujeto. Por lo general, las reevaluaciones pueden ser defensivas
o no. las defensivas implican una distorsión de la
relación con la realidad y, por lo tanto, no se las incluyen
en la definición de afrontamiento.

Por otro lado, se
hace hincapié en que no todas las reevaluaciones cognitivas
están dirigidas a la emoción sino que algunas
también están dirigidas al problema, como se
explicó en el anterior inciso.

También
existen las estrategias de afrontamiento dirigidas a la
emoción que no cambian el significado de la situación,
por ejemplo, la atención selectiva. Similar son las
estrategias conductuales, que no son reevaluaciones pero pueden
originarlas, por ejemplo, el deporte o tomar bebidas alcohólicas para
olvidar el problema, buscar apoyo emocional, etc. Los procesos
dirigidos a la emoción pueden cambiar el significado de la
situación estresante sin distorsionarla, a excepción
del fenómeno de la autodecepción.

En síntesis, las estrategias de
afrontamiento dirigidas a las emociones tienen mayor probabilidad de aparecer cuando,
según la evaluación del sujeto, no se puede modificar
las condiciones amenazantes del ambiente; y cuando el sujeto
evalúa que sí se pueden cambiar, entonces, hay más
probabilidad que aparezcan las dirigidas al problema.

Hay muchos modos
de afrontar y una variedad de características personales que
acoplados influyen en el bienestar personal y, por lo tanto, en el
estrés laboral. Se
argumenta que el empleo de estrategias
centradas en el problema previene el desarrollo del síndrome
de burnout, mientras que las otras lo facilitan. Esto no pretende
afirmar que una persona que maneje el problema lo
esté afrontando de forma efectiva, ya que puede ocasionarle
un alto coste emocional. Por otro lado, no se es efectivo cuando
una persona maneja sus emociones, pero no se dirige al problema;
o cuando se dirige al problema y controla sus emociones, pero a
largo plazo desarrolla trastornos emocionales.

Por lo tanto, la
efectividad del afrontamiento se consigue adaptando los esfuerzos
de afrontamiento y los demás aspectos (valores, objetivos, compromisos,
creencias, estilos de afrontamiento). Es evidente, que no se
puede afrontar con la misma efectividad todas las situaciones y,
por consiguiente, si el sujeto falla en el intento en alguna
situación no significa que sea inefectivo en su forma de
afrontar. Muchas veces los fallos de afrontamiento de un
individuo están representando el fallo de los sistemas sociales en los que se
encuentra inmerso, por ejemplo, en el ámbito laboral se pueden necesitar
intervenciones colectivas.

A partir de este
marco, se expone a continuación el planteamiento de Wylie
(1979), donde postula que las variables de personalidad son
como recursos internos de afrontamiento que influyen en las
estrategias de éste. Los tipos de personalidad más
relevantes en los estudios del estrés laboral son:
neuroticismo, locus de control, patrón de conducta
tipo A y resistencia al estrés. De
éstos el patrón de conducta tipo A es particularmente
vulnerable al estrés en contraste con los factores de
personalidad como el de resistencia al estrés (hardiness),
locus control, autoestima y sentido de
coherencia (Zeidner & Endler, 1996, Lazarus y Folkman
1986).

El neuroticismo es
considerado como inestabilidad emocional y como un factor
considerable distorsionador. También puede actuar como un
mediador de las relaciones entre estrés laboral y
resultados afectivo. Los sujetos con este tipo de personalidad
son vulnerables al estrés, perciben las situaciones como
amenazantes y ansiógenas, es decir que las conductas de
afrontamiento no son eficaces. Esto se avala por la
relación que se ha encontrado entre neuroticismos y
ansiedad.

Tomando en cuenta
que determinadas características de personalidad están
asociadas a la forma de afrontamiento, el impacto de las
variables de personalidad sobre los procesos de estrés
también se ve influido por las conductas de
afrontamiento.

Es importante
considerar que las características disposicionales tienen
una interacción más
específica con las características peculiares del
ambiente, y por lo tanto los resultados afectivos varían
también en función a éstas. Entre las
características disposicionales se pueden nombrar: la
capacidad de rastreo, la atención autofocalizada, la
tolerancia al estrés, el
locus control, las capacidades cognitivas, etc. Teóricamente
estos constructos se superponen entre sí y no se puede
identificar hasta qué punto representan rasgos
diferentes.

El locus control se
refiere a la atribución que hace el individuo de los
resultados. Un extremo de ésta dimensión es "externo"
y el otro "interno". Según Rotter (1966), los sujetos que
atribuyen sus resultados a circunstancias externas son más
vulnerables al estrés laboral, presentando
insatisfacción, desamparo, síntomas de burnout, etc.
Los internos tienden a percibir menos amenazas, a orientarse
hacia metas en la actividad laboral y a ser más activos por la percepción de control de
la situación, es decir que suelen utilizar el
afrontamiento dirigido al problema.

Otro enfoque es el
que plantea Weiner (1979), quien subdividió el concepto de
locus control en "Lugar de causalidad" y "controlabilidad".
Él plantea que existen causas internas que son
incontrolables, pero también causas externas controlables.
Estos argumentos marcan una diferencia con el concepto de Rotter.
(Manassero & cols, 2003; Buendía, 1998)

Por otra parte, se
plantea que los externos responden a las situaciones de
frustración de manera agresiva y contraproducente; mientras
que los internos a penas se veían afectados. Según
Marino y White (1985), citados por Buendía (1998), los
sujetos con locus control externo en un ambiente estructurado y
fijo de trabajo mostraban niveles
más bajos de distrés que los internos. Estos
últimos tenían mejores respuestas a mayor
autonomía.

Por lo tanto, se
concluye que el modo en que el locus control influye sobre la
situación laboral es por el tipo de afrontamiento que el
sujeto maneja. Y por otro lado, la eficacia del tipo de locus
control "externo- interno" está más respaldada por el
modelo de la congruencia de la interacción persona-
ambiente.

Patrón de conducta tipo
A: Este patrón de conducta engobla la acción- emoción y
se manifiesta en un ambiente de demandas desafiantes. Y se
atribuyen a estos sujetos conductas de impaciencia,
apresuradas, agresivas, hostiles, competitivas y de urgencia Se
caracteriza, también por la irritabilidad,
implicación y compromiso excesivo en el trabajo, gran necesidad y
deseo de logro y estatus social, y lucha por el éxito. Son sujetos que
se disgustan cuando su trabajo es interrumpido por otra
persona, prefieren trabajar solos cuando están bajo
estrés y se impacientan rápidamente cuando se
retrasan. En general, se los asocia con conductas que no
favorecen a la resistencia de estrés (Manassero &
cols, 2003; Buendía, 1998; Kirmeyer, 1988).

Edwards y cols.
(1990) afirman que existe una relación entre este
patrón de conducta y el estrés, afrontamiento y
resultado; a diferencia de otras investigaciones como la de Cohen
y Edwards (1989) que no habían encontrado la relación
entre estrés y resultado. De los distintos estudios entre
Estresores- Tipo A – Estrés se han obtenido resultados
ambiguos. Pero los autores sugieren que los efectos moderadores
del patrón de conducta tipo A son consistentes con los
modelos de congruencia persona- ambiente.

Sumado a lo
expuesto, en la literatura se encuentran varias
categorizaciones de tipos de afrontamiento. A modo de
complementar la categorización de Lazarus y Folkman y de dar
una visión más amplia, se exponen en este estudio las
siguientes propuestas:

Burke (1971)
identifica, mediante entrevistas abiertas con
personal directivo, cinco grupos de conductas de afrontamiento
antes situaciones de estrés: 1) hablar con otros; 2)
trabajar más duro y durante más tiempo; 3) cambiar a una
actividad de tiempo libre; 4) adoptar una aproximación de
solución de problemas; y 5) alejarse de la situación
estresante

Por otro lado,
Dewe y cols. (1979) categoriza cuatro tipo de conductas
realizadas por adminitrastivos y trabajadores de oficina: 1) acciones dirigidas a la fuente
de estrés; 2) expresión de sentimientos y búsqueda
de apoyo; 3) realización de actividades no laborales; y 4)
intentos pasivos de esperar que pase la
situación.

También se
han clasificado las respuestas de afrontamiento de los
trabajadores como adaptativas y no adaptativas (Parasuraman y
Cleek; 1984). Las adaptativas se refieren a planificar,
organizar, priorizar tareas y conseguir apoyo de otros. Y las no
adaptativas tienen relación con las variables: trabajar
más duro pero realizando más errores, hacer promesa
poco realistas y evitar la supervisión.

En el "Indicador del Estrés
Organizacional" (Cooper & cols., 1988) se plantean seis tipos
de afrontamiento: 1) apoyo social; 2) estrategias referidas a la
tarea; 3) lógica; 4) relaciones
familiares y trabajo; 5) tiempo; y 6)
implicación.

Dewe y Guest (1990) distinguen
siete tipos de estrategias de afrontamiento ante situaciones de
estrés laboral. La primera se centra en el problema y el
resto en las emociones: 1) abordar o trabajar sobre el problema;
2) intentar que el problema no se apodere de ti; 3) descarga
emocional; 4) tomar medidas preventivas; 5) recuperarse y
preparase para abordar en mejores condiciones el problema; 6)
utilizar los recursos familiares y; 7) intentos pasivos de
tolerar los efectos del estrés.

Todas las tipologías
expuestas en este capítulo, plantean el afrontamiento desde
la perspectiva individual. Las estrategias de afrontamiento
individuales más estudiadas consisten en la
modificación de los procesos cognitivos de la experiencia de
estrés y en el control de los efectos negativos de la
situación (a nivel fisiológico o cognitivo o
comportamental). Se puede observar, que los estudios centrados en
variables organizacionales son muy pocos; lo que implica que se
achaca el problema al individuo y se sitúa la responsabilidad del cambio en el trabajador. Cabe
destacar, que en las empresas el control de los
estresores laborales está pocas veces en mano de los
trabajadores, por lo tanto es de vital importancia afrontar el
estrés a nivel individual, grupal y
organizacional.

Actualmente las organizaciones comienzan a
responsabilizarse respecto al estrés y empiezan a surgir
programas de prevención e
intervención para el estrés laboral. Dada a la
limitación del concepto afrontamiento en el ámbito
organizacional, se suele utilizar el término "control del
estrés" o "gestión del estrés"
(stress management). Éste
último es un constructo más amplio e integra
estrategias centradas en el individuo y en la organización (Roque &
Molerio, 2003; Hombrados, 1997).

CAPÍTULO IV: ESTRATEGIAS Y
TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN DEL SB

4.1.
ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN

Este capítulo
se centra en las intervenciones de tratamiento, por lo tanto, no
se abordarán las estrategias ni los programas relacionados
con la prevención del SB.

Se entiende por
intervención a la respuesta que rompe el ciclo de un proceso
de desilusión. Actualmente, la intervención del SB se
basa en un grupo de técnicas y conocimientos
para afrontar y manejar el estrés. Por lo general, la
mayoría de los programas se centran en el entrenamiento en aspectos
específicos (proceso de estrés, afrontamiento,
reestructuración cognitiva, organización del tiempo,
estilos de vida, etc.) y, otros, en concienciar a los
trabajadores de la importancia de prevenir los factores de
riesgo.

Según Paine
(1982), los pasos a seguir en un proceso de intervención
deben ser:

Identificar el SB, su
prevalencia y efectos en los diferentes niveles de
intervención.
Prevenir el SB, informar y
preparar para su afrontamiento.
Mediar: reducir o invertir el
proceso que lleva al desarrollo de SB.
Restablecer: aplicar un
tratamiento a los trabajadores con diagnóstico de
SB.

Ramos (1999, pag.
53), plantea una serie de estrategias de intervención en
personas con diagnóstico de SB:

Modificar los procesos
cognitivos de autoevaluación de los profesionales
(entrenamiento en técnicas de afrontamiento,
principalmente a las orientadas a la tarea/solución de
problemas).
Desarrollar estrategias
cognitivos-conductuales que eliminen o neutralicen las
consecuencias del SB (entrenamiento en técnicas de
solución de problemas, inoculación de estrés,
organización personal…)
Desarrollar habilidades de
comunicación
interpersonal, habilidades sociales y asertividad.
Fortalecer las redes de apoyo social.
Disminuir y, si es posible,
eliminar los estresores organizacionales.

Por otro lado,
para el desarrollo y aplicación de un programa se debe establecer el
nivel en el que se intervendrá:

Individual.- Integra el
fortalecimiento de la persona para el afrontamiento al
estrés laboral.
Interpersonal.- Se relaciona
con la formación en habilidades sociales y desarrollo
del apoyo social en el contexto laboral.
Organizacional.- Se refiere a
la eliminación o disminución de estresores en el
trabajo.

Esta diferencia es
la más utilizada, aunque también es importante
mencionar que Paine (1982) diferenciaba los niveles en cuatro. La
diferencia radica en que el nivel organizacional lo atribuía
a cambios generales en la estructura y procedimientos de la
institución, la política, etc. Y por lo tanto,
mencionaba otro nivel: Lugar de Trabajo, que hace referencia a la
modificación del entorno laboral inmediato con el fin de
reducir o eliminar los estresores.

Se aconseja que la
intervención no se restrinja a un solo nivel, sino que
considere todos los que afectan a la persona de manera directa o
indirecta; intentando lograr un ajuste persona-ambiente, bajando
los niveles de SB y previniéndolos para un
futuro.

Peiró, Ramos y
Gonzales-Romá (1994), citados por Hombrados (1997)
clasifican a los programas de intervención para el control
del estrés en tres niveles: individual, organizacional e
interfaz individuo-organización, y también los
clasifican por el objeto de cambio: control de estresores (nivel
organizacional), procesos de apreciación (nivel social) o
estrategias de afrontamiento (nivel organizacional). Las
estrategias de cada uno se desarrollarán en los siguientes
apartados.

4.1.1.
ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL INDIVIDUO

Las estrategias
individuales se centran en la adquisición y mejora de las
formas de afrontamiento. Estas estrategias se pueden dividir
formando dos tipos de programas de intervención orientados
al individuo:

1. Programas
dirigidos a las estrategias instrumentales: se centran en la
solución de problemas, por ejemplo, entrenamiento en la
adquisición de habilidades de solución de problemas,
asertividad, organización y manejo del tiempo,
optimización de la comunicación,
relaciones sociales, estilo de
vida…

2. Programas
dirigidos a estrategias paliativas: tienen como objetivo la
adquisición y desarrollo de habilidades para el manejo de
las emociones asociadas, por ejemplo, entrenamiento en
relajación, expresión de la ira, de la hostilidad,
manejo de sentimientos de culpa (Matteson e Ivancevich,
1987).

Por lo tanto, las
estrategias recomendadas desde esta perspectiva son: el aumento
de la competencia profesional
(formación continuada), rediseño de la ejecución,
organización personal, planificación de ocio y
tiempo libre (distracción extralaboral: ejercicios,
relajación, deportes, hobby), tomar descansos-pausas en el
trabajo, uso eficaz del tiempo, plantear objetivos reales y
alcanzables, habilidades de comunicación. Poter (1987)
también recomienda el manejo del humor como medio para
adquirir el control de los pensamientos y las emociones. Como
último recurso se aconseja cambiar de puesto de trabajo
dentro o fuera de la institución para que el individuo no
llegue al abandono de la profesión (Grau, A & cols,
1998). También hay que tener presente la posibilidad de
tratamiento psicoterapéutico o farmacológico en caso
necesario.

Peiró y cols.
(1994) denominan a los programas a nivel individual como
"programas de control de estrés centrado en el afrontamiento
de las consecuencias negativas". Señalan la importancia de
las técnicas de relajación y disminución de
activación (meditación, yoga), el ejercicio y mejora de
la condición física, técnicas de biofeedback o
técnicas cognitivo conductuales como la inoculación del
estrés, detención del pensamiento, entrenamiento
autógeno o la solución de problemas.

Complementando,
Ramos (1999) y Manassero & cols. (2003) explican estas
técnicas y otras que pueden ser utilizadas en programas de
prevención y tratamiento individual del SB. Estas
técnicas son útiles en las situaciones de estrés
para la generalidad de las personas, y su aplicación puede
ser colectiva o individual:

Ejercicio Físico: Este
puede ser de ritmo moderado (con una duración de 5 a 30
minutos) o más intenso y rutinario (3-4 veces semanales
en sesiones de 1 hora). Ambos ritmos de ejercicios disminuyen
los niveles de estrés por su efecto tranquilizante, en
el primer caso, y por su efecto ansiolítico, en el
segundo.

Técnicas de
Relajación: Son las más aplicadas y conocidas para
los clientes. El objetivo de
este entrenamiento es que el individuo pueda hacer uso de las
técnicas tanto en el trabajo como en sus casas o donde
lo necesiten.

Las más
comunes son los ejercicios de tensión.-relajación
de músculos, con el fin de que la persona identifique
el estado de tensión
y pueda proceda a relajarse. La relajación muscular
induce a la relajación mental. Estas técnicas de
relajación se combinan con ejercicios de respiración abdominal
y con estrategias de relajación mental (yoga,
meditación, etc.).

También se
incluye la hipnosis como técnica de
auto-relajación.

Biofeedback: Consiste en
técnicas de entrenamiento para el autocontrol voluntario
de ciertas funciones corporales (ritmo cardiaco, ondas cerebrales, presión sanguínea y
tensión muscular), con el fin de reducir la tensión
y los síntomas somáticos relacionados con el
estrés. Su eficacia sobre el estrés no está
demostrada empíricamente.
Técnicas Cognitivas: El
objetivo de estas técnicas es que el sujeto
reevalúe y reestructure las situaciones estresantes o
problemáticas de manera que pueda afrontarlas con mayor
eficacia, controlando su reacción frente a los factores
estresantes. Actúa sobre las percepción de diversos
elementos (estresores, recursos, etc.), el procesamiento de
información, la
selección de respuestas
y conductas.

Entre las
técnicas cognitivas también se destaca la
"técnica de solución de problemas": esta técnica
es útil para facilitar la toma de decisiones frente a las
situaciones de estrés. Esta integra la identificación
del problema, análisis de posibilidades, búsqueda de
alternativas y toma de decisión adecuada.

Otra
técnica es la de "detención del pensamiento". Es
adecuada para parar los pensamientos obsesivos o irracionales
mediante estímulos sencillos o inofensivos.

Terapia racional- Emotiva:
esta plantea que la capacidad estresora de una situación
radica en la interpretación que
hace el sujeto. Por lo tanto actúa sobre las creencias y
patrones inadecuados de pensamientos para dirigirlos a otros
más adecuados. Hace uso de técnicas verbales,
imaginarias, conductuales, sugerencias e intercambio de
ideas.
Inoculación del
estrés: Esta técnica prepara a la persona, mediante
un ejercicio simulado y progresivo, para soportar las
situaciones de estrés.
Desensibilización
Sistemática: su objetivo es que la persona supere la
ansiedad ante situaciones concretas, por medio de una
aproximación gradual al estímulo estresante hasta
que se elimine la ansiedad. A la vez se entrena a la persona
con ejercicios de relajación. Esta técnica se ha
aplicado en la clínica y en grupos.

Se plantea la
importancia de desarrollar estrategias de afrontamiento al
estrés que ayuden a reducir y controlar las demandas
internas y externas de una situación. Las más aplicadas
son aquellas que modifican los procesos de evaluación y
control de los efectos negativos de la situación estresante.
La estrategia de afrontamiento se pueden manejar a nivel
fisiológico (técnicas de relajación o biofeedback)
o cognitivo (técnicas cognitivo conductual:
reestructuración cognitiva, inoculación del
estrés, solución de problemas…). Como ya se ha
mencionado anteriormente, el uso de estrategias centradas en el
problema previenen el desarrollo de SB a diferencia de aquellas
centradas en la emoción, evitación y escape.

4.1.2.
ESTRATEGIAS SOCIALES

Son muy pocos los
estudios que se centran en el desarrollo de habilidades sociales
como prevención o tratamiento del SB (Grau, 1996). En
ocasiones se combinan técnicas individuales y sociales en
formato de talleres.

El apoyo social es
un factor muy importante como estrategia para prevenir o tratar
el SB, ya que se ha demostrado que éste disminuye el impacto
de los estresores crónicos relacionados con el trabajo,
aumenta los niveles de realización personal, disminuye el
cansancio emocional y las actitudes y conductas
negativas hacia otros (Gil-Monte ,1997 y Leiter,
1988).

Por lo tanto, se
recomienda fomentar el apoyo social de compañeros,
supervisores, directivos, amigos y familiares (Matteson e
Ivancevich, 1997), de manera que el trabajador reciba apoyo
personal, información sobre su rendimiento laboral y sobre
cómo puede mejorarlo de forma realista (Ramos,
1999).

Los programas
dirigidos a los procesos de apreciación de la
situación, denominados así por Peiró, Ramos y
Gonzales-Romá (1994), intervienen en las relaciones interpersonales y
el apoyo social como variables moderadoras del estrés. Estos
programas están compuestos por estrategias individuales
(cognitivas relacionadas con el locus control, autoeficacia,
ansiedad, neuroticismo, tolerancia a la ambigüedad o estilos
cognitivos) y supra- individuales.

En el nivel del
interfaz individuo-organización se rescatan intervenciones
sobre el grado de participación y/o autonomía de los
trabajadores. A nivel grupal-organizacional se destacan las
estrategias centradas en la formación de equipos, los
comités de seguridad y salud laboral,
intervenciones sobre el sistema de valores, el clima y la cultura de la
organización.

Es importante
mencionar que las estrategias de intervención social, por lo
general, forman parte de programas de intervención
individual y organizacional; ya que sus variables se superponen y
se complementan. Por ejemplo, las intervenciones a nivel supra-
individual es poco frecuente por sí solas, ya que en esta
categoría pueden agruparse distintas intervenciones
organizacionales.

4.1.3.
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES.

Para intervenir en
el estrés laboral se debe actuar sobre los elementos de la
organización, ya que éste, muchas veces, tiene sus
fuentes fuera del individuo.
Las técnicas individuales pueden llegar a ser simplemente
paliativas y periféricas si no se las complementa con
cambios en la organización, con el rediseño de los
elementos que contribuyen al estrés, con el fin de
eliminarlo o reducirlo (Manassero & cols, 2003). Pero hay que
tener mucho cuidado para que la intervención no empeore la
situación, ya que todo cambio es fuente potencial de
estrés. Los programas deben ser implantados con cuidado,
precisión y rigor.

Se hace
hincapié en evaluar qué factores son los que mejoran y
los que empeoran la situación de estrés para poder intervenir
adecuadamente. Se debe elegir el programa de intervención
organizacional teniendo en cuenta "los objetivos que se pretenden
conseguir, las disponibilidades de la organización y sus
relaciones con los puestos de trabajo de las personas afectadas"
(Ramos, 1999, 59). Otras variables que se deben considerar en la
aplicación de un programa son: nivel de estrés,
urgencia en la intervención, numero de personas a quienes
puede afectar la intervención, estímulos relacionados
con el SB, costes económicos y temporales, efectos no
pretendidos explícitamente, recursos disponibles,
implicación de la dirección,
etc.

Como se
mencionó en el anterior capítulo, los programas a nivel
organizacional se denominan "programas de control de estrés
o de gestión de estrés". Este tipo de programas tienen
variados objetivos, y se pueden centrar en la prevención
(evitar la aparición del estrés) o en el tratamiento
del estrés laboral (limitar sus efectos y la
recuperación de sus consecuencias).

Desde el punto de
vista organizaciones se han clasificado los programas en tres
tipos de intervenciones: preventivos primarios, preventivos
secundarios y terciarios.

La prevención primaria
–programas de prevención- suprime los factores
desfavorables (de riesgo) antes de que generen
enfermedad.
La prevención
secundaria –programas
de tratamiento- aborda la enfermedad en sus primeras fases
mediante una intervención rápida.
La prevención terciaria
– programas de tratamiento- intenta reducir la discapacidad o secuelas
asociadas al trastorno.

Peiró, Ramos
y Gonzales-Romá (1994), citados por Hombrados (1997)
explican que las estrategias de los "programas de control de
estresores" como estrategias a nivel organizacional, e indican
que tienen tres vertientes: reducción de las demandas
ambientales, incremento de los recursos personales, la
búsqueda del ajuste entre dichas demandas ambientales y los
recursos personales:

–
Reducción de demandas ambientales: aquí se plantean
intervenciones organizacionales: rediseño de puestos de
trabajo, mejora de condiciones laborales, intervenciones sobre la
estructura organizacional. No
se incluye el desarrollo organizacional, ya
que más que una estrategia implica un programa especifico
con actuación en distintos niveles.

– Incremento de
recursos del individuo: sugiere una intervención
individual centrada en la formación y entrenamiento en
aspectos técnicos del puesto de trabajo, en habilidades
sociales (relaciones interpersonales o liderazgo), en solución
de problemas, negociación, entrenamiento
en gestión del tiempo, entre otros.

– Ajuste entre
demandas y recursos: intenta lograr la adaptación entre
la persona y su entorno de trabajo por medio de actividades de la
Gestión de Recursos Humanos. Tener en
cuenta la política organizacional, ya que refuerza la
adaptación (selección, formación, desarrollo de
carrera, planes de motivación, incentivos.).

Otro tipo de
programas de intervención son los programas de asistencia a
los empleados (EAP). En realidad, son programas centrados en el
individuo, pero por su carácter integral de sus
estrategias tienen un componente organizacional. La finalidad de
estos programas es de rehabilitación, y consisten en
programas de ayuda al trabajador que presentan diferentes tipos
de problemas (adicción, económico, familiar, personal,
laboral, etc.).

Estos programas
intentan dar apoyo a los trabajadores para que consigan los
cambios que necesitan, ofrecer consultas a los directivos para
mejorar las dificultades provocadas por los empleados y ofrecer
una respuesta rápida a las consultas. En caso que se
necesite un tratamiento psicoterapéutico, se remite al
individuo a servicios
especializados.

También hay
otro tipo de programa integrador para el control del estrés.
Estos programas se diseñan para una organización
concreta en una situación determinada para cubrir las
necesidades a nivel individual y organizacional. Tanto en la
evaluación como en el tratamiento toman en cuenta todos los
factores de la organización y los tres niveles de
actuación. Estos programas constan de servicios de
asesoramiento de diverso tipo, asistencia especializada para
problemas de rendimiento, realización de planes de
entrenamiento y formación (comunicación,
resolución de problemas, habilidades de supervisión,
gestión del estrés, entre otros.).

También
pueden ofrecer psicoterapia ocasional, el
desarrollo de técnicas de dirección, el seguimiento del
impacto de decisiones directivas sobre el estrés, el apoyo y
formación para la realización de formación de
equipos y resolución de problemas o realización de
planes de cambio organizacional.

Este tipo de
programas solo han sido aplicados en organizaciones policiales y
han surgido tras un periodo de situaciones negativas (Hombrados,
1997).

En síntesis,
la intervención organizacional tendría que ser
estudiada como un sistema integral. Los factores más
mencionados en la literatura han sido los siguientes, lo que no
pretende limitar las variables a los de la lista:

Mejora de las condiciones
ambientales.
Rediseño puesto de
trabajo. Esto implica el diseño ergonómico
de la tarea y puesto de trabajo en relación a complejidad,
carga mental, etc.
Enriquecimiento del puesto de
trabajo. Se refiere a la incorporación de autonomía,
retroalimentación,
variedad en la tarea y habilidades demandadas, identidad de la tarea,
significatividad de la misma.
Redefinición de
roles.
Reorganización de los
horarios, en cuanto a la organización de la jornada, turno
partido, horarios flexibles, etc.
Diseño de planes de
carrera.
Desarrollo de equipos de trabajo.
Utilización de
técnicas y estilos de dirección
participativa
Mejora en la comunicación
(interna y externa).
Clima laboral
Asignación de tareas para
una determinada unidad de tiempo, sobrecarga y plazos asignados
a las tareas.
Procesos y tácticas de
socialización y
formación existentes en la organización.
Programas participativos en el
diseño, implantación y gestión de las nuevas
tecnologías.