Por lo tanto, las situaciones que tratan son:

• Dificultades en el puesto de trabajo: falta de motivación, mobbing, problemas de relación con compañeros o supervisores, adaptación a los cambios, etc.
• Momentos de desorientación y crisis personales, decisiones importantes, etc.
• Problemas emocionales: ansiedad, depresión, pérdida/duelo
• Temas familiares y problemas de relación: de pareja, hijos, amigos, compañeros de trabajo, entre otros.
• Consumo de substancias psicoactivas, abuso de alcohol.
• Niveles de estrés.
• Abuso de fármacos.

Las fuentes riesgo de carácter psicosocial más frecuentes suelen ser: Síndrome de Burnout, Estrés laboral, Situaciones de mobbing, Desequilibrio Emocional, Crisis Personales.

Autores: Bond, Frank W.; Bunce, David^.

Department of Psychology, Goldsmiths College, University of London, London, England.

Año: 2001

Este es un programa de intervención centrada en la reorganización, y que tiene como fin la disminución de los niveles de estrés a través del aumento del control, de los empleados, sobre su trabajo.

Estos autores defienden que existen factores ambientales en el lugar de trabajo que están relacionados con la salud mental de los empelados. Exponen que la psicología laboral intenta cambiar dichos aspectos del ambiente. La "organización del trabajo" se refiere al programa laboral, a la estructura y diseño del trabajo, a los aspectos interpersonales y el estilo de gestión y administración.

Las intervenciones aplicadas en la reorganización laboral intenta disminuir las consecuencias relacionadas al estrés laboral, como ser, enfermedad mental, insatisfacción laboral, absentismo por enfermedad y rendimiento laboral. Las teorías psicológicas identifican al "control laboral" como el mecanismo que hace posible disminuir el estrés laboral.

Se explica que altos niveles de control en el trabajo están asociados a bajos niveles de estrés, incluyendo ansiedad, estrés psicológico, burnout, irritabilidad, enfermedades psicosomáticas y consumo de alcohol. Adicionalmente, se ha encontrado una relación negativa entre control sobre el trabajo y ausentismo solo en trabajos con niveles muy altos de demandas. Finalmente, bajo control laboral se asocia a enfermedades coronarias. Basados en estas teorías y otros estudios sobre reorganización del trabajo promueven el control laboral como unas estrategias principales para disminuir los niveles de estrés en los empleados.

En este sentido, el programa PAR es un modelo específico de trabajo, enfocado a la reorganización laboral. EL PAR se desarrolla en un proceso de colaboración entre los agentes de cambio (asesores) y los miembros de la organización. Esta relación de colaboración se aplica a todas las áreas del proceso de intervención, desde el diagnostico hasta la selección de la intervención y evaluación de ésta.

A través de este modelo, la destreza de los asesores y los miembros de la organización ayudan a acelerar los cambios para la reorganización laboral.

Objetivo del programa:

- Reducir los niveles de estrés laboral en los empleados.

Proceso de Intervención:

A manera de contextualizar la utilidad de este programa, cabe mencionar que ha sido aplicado en una organización que demandaba servicios de asesoramiento para reducir los niveles de estrés de sus empleados.

El procedimiento de aplicación de un programa orgazanicional y, específicamente, del programa PAR comienza por una reunión con los directivos (demandantes). En dicha reunión los empresarios informan el problema y los asesores proponen la aplicación del programa.

Posteriormente, se informa a los trabajadores sobre el procedimiento, fines y características del mismo.

Para llevar a cabo el programa PAR se evalúa el nivel de estrés en la organización, el control laboral, los niveles de rendimiento y absentismo, y se divide al conjunto de trabajadores en grupos más pequeños; llamadas "unidades" de trabajo.

También se pide, entre estas personas, voluntarios para formar parte de un "comité directivo" (representantes de cada unidad). Los voluntarios pueden ser trabajadores con distintas categorías jerárquicas y diferentes tareas.

Una vez formado dicho comité, se realizan 5 reuniones, de dos horas cada una en un periodo de 3 meses. Estas reuniones se deben llevar a cabo en horas de trabajo, y en ella participan los asesores y el psicólogo de la empresa. La función de estos profesionales es de facilitadores.

El principal objetivo de las reuniones y del PAR es que los miembros del Comité desarrollen e implementen los cambios organizacionales, que impliquen el aumento del control laboral en los empleados de sus unidades que representan cada uno. Y con ello, se pretende disminuir los niveles de estrés.

Para que el Comité pueda identificar las áreas de intervención, los asesores destacan los resultados relacionados con los factores de estrés; que son extraídos de la evaluación previa.

Sobre esta línea base, junto con las experiencias de los miembros del comité y las prioridades estimadas, éstos plantean propuestas y planes de acción para aumentar el control de los empleados sobre las áreas problemáticas identificadas.

Siguiendo el esquema del programa PAR; los miembros del Comité discuten con los trabajadores de sus respectivas unidades las estrategias adecuadas en función a los objetivos establecidos antes de definirlas e implementarlas. Cada unidad busca 2 estrategias de reorganización laboral. una de estas estrategias tendrá un procedimientos de implementación formal (y conocido). Se debe llevar a cabo desde el quinto mes, contando desde la evaluación inicial, del proyecto. Se destaca que cada miembro de las unidades estará capacitado para recomendar y comentar las alternativas sobre la agrupación, asignación y realización de sus metas.

Esta modalidad permite a los trabajadores dirigir y gestionar su trabajo de una manera más participativa, controlable, planeada y equitativa. Este procedimiento puede desembocar en reuniones rápidas e informales (por la mañanas si fuese el caso) para determinar los requerimientos del trabajo y establecer métodos de trabajo en un plazo acordado a primera hora de trabajo.

Finalmente, cada unidad debe implementar una estrategia de reorganización, sobre aspectos específicos del trabajo de cada unidad, para aumentar el control laboral de los trabajadores.

Se aconseja una evaluación de seguimiento 12 meses después de la primera evaluación (antes del tratamiento).

Autores: Mikkelsen, Aslaug; Gundersen, Marianne^.

RF-Rogaland Research, N-Stavanger, Norway.

La intervención organizacional participativa intenta tener impacto en el ambiente laboral, en estrés laboral y en los problemas psicológicos.

Este tipo de programa interviene a través de 4 factores:

• Participación de los trabajadores a través de actividades grupales.
• Diálogos entre directores y empelados
• Rediseño de los puestos de trabajo
• Conocimiento individual y organizacional.

Los autores se basan en el concepto del "control laboral" para desarrollar las estrategias y actividades del programa. Estos defienden la idea de que los trabajadores estan expuestos a diferentes tipos de estimulos estresantes. Esta experiencia de estrés puede ser diferente entre una y otra persona; ya que en este proceso influyen las diferencias de personalidad, los estilos de afrontamiento y los procesos de evaluaciones cognitivas.

Por otro parte, caracteristicas del trabajo, como ser, lugares donde no haya oportunidades de aprendizaje y conocimiento, no hay participación de los empleados en all toma de decisiones sobre la tarea y organización, donde hay incertidumbre sobre el futuro laboral y sobre cómo actuar ante circunstancias laborales estresantes, son situaciones en las que el empleado no tiene control sobre ellas y no puede ejercer respuestas adecuadas.

El "control laboral" es el concepto clave para determinar como las condiciones de trabajo influyen en la salud del trabajador. Esta teoría postula que la cantidad e trabajo sería menos estresante si el trabajador tuviera mayor control. Se asocia la posibilidad y participación en la toma de decisiones del empleado sobre sus actividades y puesto de trabajo como un factor que le da control. Se hace hincapié en la importancia de promover la salud laboral en un ambiente de trabajo democrático, donde el empleado pueda participar en las iniciativas, implementación y cambios en la estructura de organización relacionados o que afecten su puesto de trabajo.

La intervención organizacional participativa interviene en la estructura de la organización, con el fin de aumentar el control del trabajador a través de la participación en la toma de decisiones. Se da énfasis a las oportunidades de aprendizaje y conocimiento individual y organizacional; dando la libertad de participación en el rediseño del puesto de trabajo. Para ello se promueve el dialogo colaborativo entre empleado, supervisores, directores e investigadores o asesores. Por medio de este dialogo se identifican los problemas organizacionales y se plantean estrategias para disminuirlos o eliminarlos.

La filosofía de esta teoría es que la intervención organizacional no puede ser diseñada promover la salud de los empleados si no participan en ella todos los sujetos implicados, aportando con sus experiencias. Conocer las experiencias de los trabajadores son la clave para conocer la organización. Y el conocimiento de ambos sistemas se puede entrar en un proceso cíclico de resolución de problemas. Este proceso comienza cuando los trabajadores y los directores, en un esfuerzo conjunto, identifican los problemas del lugar de trabajo. Juntos utilizan la información y experiencia para desarrollar teorías sobre las causas y las alternativas de solución del problema.

Objetivos:

La duración de este programa de intervención es de 12 semanas (3 meses), y se lleva a cabo dentro de una organización.

Se recomienda que antes de implementar este tipo de programas, se debe presentar al supervisor, a los encargados respectivos, a los representantes de los intereses de los empleados, a los representantes de la protección y seguridad labora y a los directivos. Posteriormente, el asesor junto con el encargado de la empresa debe informar a todos los trabajadores involucrados.

Proceso de la intervención:

El proceso de la intervención comienza con 6 horas de seminarios, los cuales están diseñado en formato de conferencias, pero también ambientadas para recavar información.

El objetivo del seminario es involucrar a los empleados y encargados en identificar las necesidades organizacionales, para poder cubrirlas. Para ello, se les pide a los participantes que describan los factores mas importantes para un buen ambiente de trabajo y, luego, se les anima a que identifiquen la diferencia entre la situación real y la que describieron (la deseada).

El método de trabajo en el seminario incluye la resolución de problemas individuales, actividades en sub-grupos pequeños. A través de la combinación de estos métodos, se crea un consenso de las áreas más importantes por mejorar en el lugar de trabajo.

Con la ayuda del asesor o asesores, se definen esas áreas en categorías que tendrán que ser mejoradas por grupos de trabajadores. Es decir, que se asigna una categoría a un grupo de empleados ("grupo de trabajo") para que implementen planes de actuación, con el fin de lograr el cambio.

Un ejemplo de estas categorías, extraídas del estudio de validación de este programa, son: a) la comunicación, b) la gestión, c) el bienestar, d) ambiente laboral físico.

Después del seminario se deben realizar 9 reuniones con estos "grupos de trabajo" de 3 horas cada una. Los empleados tendrán horas recompensadas en caso que hayan ocupado sus horas libres de trabajo en las reuniones.

Cada "grupo de trabajo" debe trabajar sobre las mejorías del área asignada durante todo el periodo de intervención.

En las reuniones, los grupos de trabajo deben discutir sobre sus temas respectivos: los estresores, sus causas y alternativas para el tratamiento. Al finalizar la reunión, cada grupo prepara un informe sobre el contenido de dichas discusiones y sus sugerencias de intervención.

Este informe se envía al Comité de Dirección (supervisores, encargados, representantes de trabajadores, directivos), el cual durante el periodo de intervención se reúne una vez a la semana para abordar estos temas y realizar otro informe.

Los informes escritos de y para el Comité propicia un diálogo entre los "grupos de trabajo", "el sindicato" y "la dirección". A través de los recursos disponibles y de la decisión vertical se capacita al Comité para iniciar los cambios que fueron trabajados por los grupos de empleados.

En la quinta sesión, se informa a los trabajadores sobre los resultados logrados.

En la sesión final, los grupos exponen sus puntos de vista sobre los resultados del proceso, y preparan un plan de acción para mantener los cambios una vez finalizado el periodo de la intervención

A modo de dar una visión más amplia sobre este tipo de programas, se expone a continuación las actividades de los "grupos de trabajo", que fueron realizadas en el estudio de validación de este programa. Para contextualizar estas actividades, cabe mencionar que se llevó a cabo en un Servicio Postal en Norway. La intervención fue realizada en un periodo de reestructuración organizacional.

Como se explicó, las actividades de grupo se centran en la discusión y búsqueda de alternativas de diferentes áreas laborales, identificadas al inicio del seminario. Las actividades de los grupos de dividen en función a las categorías seleccionadas, con ayuda del asesor: la comunicación, la gestión, el bienestar y ambiente laboral físico.

a) "Grupo de la Comunicación": este grupo de trabajo centra su discusión en la falta de información en al trabajo y las incertidumbres resultantes por esta carencia.

Las actividades propuestas tienen el objetivo de cambiar las estructuras del sistema de información, introduciendo reuniones mensuales para todos los trabajadores, cartas informativas y utilización del tablón de anuncios.

b) "Grupo de la Gestión": estos discuten la necesidad de mejorar las relaciones con los directivos. Se concluye que el problema es causa de la descripción laboral ambigua de los grupos líderes, con lo que se creó inseguridad social entre líderes y trabajadores. Se identificó como problema la falta de confianza y respeto entre los grupos líderes y trabajadores.

La propuesta incluye una descripción más clara de los puestos de trabajo, el desarrollo de una guía sobre cómo manejar los conflictos internos y la mejoría de los canales de feedback entre la dirección y empleados.

c) "Grupo del ambiente físico laboral": el problema identifica eran los altos niveles de ruido y polvo, el mal funcionamiento de los equipos, el espacio limitado y el desorden. El grupo estaba preocupado, también, por los altos indices de enfermedad en el trabajo.

Se sugirió reducir el ruido, implementar nuevos equipos y la limpieza rutinaria.

d) "Grupos del bienestar": se asignaron a dos grupos para discutir sobre el bienestar. Estos enfatizaron en la importancia de mejorar los canales de comunicación e información en la organización, en las relaciones con los directivos y en el ambiente físico laboral.

Las sugerencias se solaparon con las actividades propuestas de los otros grupos. Desde los planes de acción y los informes de los grupos de trabajo, el comité de dirección identificó las áreas de mutuo acuerdo sobre las que los grupos fueron llamados para cooperar.

Los cinco grupos de trabajo sugirieron un total de 26 actividades para mejorar. Para conseguirlo, los grupos desarrollaron un plan de acción con un plazo determinado. Este plan se llevó a cabo en el periodo de intervención.

En este capítulo se pretende analizar los programas, teniendo en cuenta la base teórica que los sustenta, desde el modelo teórico del desarrollo del SB de Gil Monte y Peiró (1998).

Por otro lado, el análisis se limitará a la valoración de las propuestas de los programas y la eficacia de cada uno, mas no se extenderá a resultados estadísticos por varias razones:

• No todos los programas presentan los resultados de la aplicación con datos estadísticos.
• Algunos datos estadísticos encontrados tienen limitaciones, como mencionan sus autores, porque se restringen a un sólo estudio en un periodo específico y en un medio concreto. Por lo tanto, se necesitarían más estudios para descartar que sean otros factores, y no el programa en sí mismo, los que hayan influido en dichos resultados.
• El presente trabajo se centra en un análisis teórico y no estadístico.

En este trabajo de investigación, se exponen tres programas de intervención orientado a la persona. Uno de ellos está divido en dos, y la elección de uno u otro se basa en los síntomas presentados y la edad de lo clientes.

Todos estos se caracterizan por ser:

• Programas de Tratamiento del Síndrome de Burnout.
• La terapia está centrada en la persona, y no se realizan intervenciones a nivel organizacional. Es decir, que no intentan cambiar directamente las condiciones del trabajo.
• Ponen la responsabilidad del cambio en el individuo (no en la organización)
• Directa o Indirectamente intervienen en el interfaz individuo-organización; con el desarrollo de estrategias de afrontamiento a las situaciones de estrés. Por ejemplo, en el programa "trabajando sobre tu carrera" se desarrolla un plan de acción para cambiar la situación laboral; el programa "control del estrés laboral" enseña técnicas de solución de problemas; los programas "vitalidad" y "habilidades sociales" tienen un espacio de discusión grupal sobre asuntos relacionados con el trabajo y sesiones individuales con psicólogos para tratar temas sobre manejo del estrés.
• Intervienen en determinados aspectos psicosociales: el programa de Van Dierendonck y cols (1998) aborda la equidad y relaciones interpersonales, el programa de Cano Videl (2002) entrena en asertividad y manejo de ira, y los de Hatinen y cols (2004) intervienen en aspectos psicosociales.
• Utilizan técnicas cognitivo-conductal.
• Utilizan estrategias psicoeducativas; sobre el estrés laboral y tratamiento. Pero los formatos de cómo dan la información son diferentes.

Las diferencias entre estos programas son muchas, ya que cada uno se basa en modelos teóricos distintos. Por lo tanto, sus objetivos y estrategias de intervención se distancian en gran medida.

De todas formas, desde una perspectiva integrativa (Gil monte y Peiró, 1997) se entiende que hay muchas maneras de afrontar un problema; aunque hay ciertos elementos importantes a tomar en cuenta: las discrepancias entre las demandas y recursos, la evaluación del estrés, las estrategias de afrontamiento (recursos) y las consecuencias individuales y organizacionales. Es decir, que se integran:

• variables cognitivas relacionadas con el desempeño laboral (autoeficacia, autoconfianza, resistencia al estrés),
• variables del contexto organizacional (ambigüedad y conflicto de rol), el rol de los estresores derivados de las relaciones interpersonales (apoyo social en el trabajo)
• la función de las estrategias de afrontamiento.

Siguiendo esta línea, el programa "Trabajando sobre tu Carrera" interviene en el individuo, buscando cambios a nivel cognitivo principalmente. Para que a partir de allí, el sujeto actúe y cambie su situación laboral. EL modelo de Gil- Monte y Peiró al igual que el modelo de la equidad, plantea la importancia de la evaluación cognitiva y percepción del sujeto en el desarrollo del SB y su afrontamiento. Cabe recalcar que la percepción de las relaciones interpersonales en el trabajo son mediadoras en este proceso.

Estos planteamientos se concretan en el programa con diferentes estrategias: la relación de las expectativas con los objetivos, la autoimagen, y el desarrollo y seguimiento de un plan de acción para cambiar la situación laboral actual (más equidad).

El punto débil de este programa, en relación a su objetivo último "restablecer la equidad y en caso que no sea posible cambiar de carrera profesional", es que se debería dar más énfasis sobre la dimensión de despersonalización o sentimiento de equidad con los clientes de la organización, es decir sobre las actitudes hacia el trabajo y las relaciones con los clientes. La intervención cognitiva se limita al ajuste de las expectativas y los objetivos personales, y al desarrollo de la autoimagen.

Este programa tampoco trabaja la prevención de recaída del SB o la paliación de los síntomas. Esto se podría lograr enseñando algunas de las siguientes técnicas: de relajación, biofeedback, organización del tiempo, la importancia del ejercicio físico…

Respecto al programa "control del estrés laboral", sus estrategias intervienen en algunas variables propuestas en el modelo teórico de Gil Monte y Peiró.

Se interviene en la reestructuración cognitiva, se desarrollan estrategias de afrontamiento al estrés y técnicas que ayudan a las relaciones sociales (técnicas de relajación, autoinstrucciones, solución se problemas, control de ira y asertividad

Estas estrategias no sólo actúan para el tratamiento, sino que también son útiles para prevenir el SB en un futuro. Entre estas técnicas sería importante incorporar aquellas dirigidas a la organización del tiempo, ejercicio físico; ya que el objetivo de este programa es básicamente mejorar los recursos y habilidades de los trabajadores con el fin de que puedan controlar y manejar el estrés.

Los programas "Vitalidad" y "Habilidades Laborales" se diferencian, porque en el último participan personas con más dificultades físicas.

Ambos programas se centran en restablecer, mantener y desarrollar el estado físico, psicológico y los recursos sociales del trabajador; aumentar los recursos de afrontamiento para que éstos puedan continuar en sus trabajos.

Estos programas, basados en la teoría de COR y sentido de coherencia y afrontamiento, intervienen en las tres dimensiones del SB desde un punto de vista multidimensional. Siguiendo con la línea de análisis en función al modelo intergrativo de Gil Monte y Peiró:

• Reestructuración cognitiva: se emplearon técnicas de reestructuración cognitiva en sesiones psicológicas con el fin de modificar la evaluación cognitiva de las situaciones de estrés y de ayudar a manejar el estrés. Se centra en la reestructuración cognitiva de las percepciones interpersonales y organizacionales ordinarias.
• Interviene en aspectos psicosociales
• Técnicas de afrontamiento del estrés: manejo del estrés, discusión grupal sobre aspectos laborales, técnicas de relajación, ejercicios físicos y ergonomía, terapia ocupacional, organización del tiempo

Como este programa propone, se debería hacer hincapié en disminuir los síntomas de depresión como primer paso de la intervención del SB.

Un aspecto limitante de estos dos programas es la duración de los mismo, puesto que para la recuperación y desarrollo de los recursos y habilidades laborales se necesita más tiempo de tratamiento que el indicado (Hatinen y cols, 2004).

La diferencia de estos dos talleres con los anteriores, radica en la frecuencia y duración de las sesiones. Estos últimos, se desarrollan en un periodo de 12 y 13 días continuos y engloban varias actividades llevadas a cabo por distintos profesionales especializados. Mientras que los anteriores se pueden llevar a cabo por un solo psicoterapeuta y cada sesión se realiza una vez a la semana. El programa "trabajando sobre tu carrera" consta de 5 sesiones, y el programa "control del estrés laboral" consta de 14 sesiones. En este sentido, la teoría dice que la recuperación del SB requiere un tiempo prolongado. Hätinen, M. y cols (2004) aseguran que para la rehabilitación de SB se necesita repetir tres o cuatro veces el periodo de los programas que proponen ("vitalidad" y "habilidades laborales"), y que una vez conseguido los objetivos se debe enfocar la intervención a un nivel organizacional.

Por lo tanto, destinar 14 semanas (14 sesiones) para la rehabilitación del SB como es el caso del programa "control del estrés laboral" no resulta excesivo en terapias que no son intensivas (todos los días), sino más bien adecuado a diferencia de las 5 sesiones del primer programa expuesto. (Esta conclusión se avala en los resultados obtenidos de la aplicación de dichos programas).

Otra diferencia es el formato de los programas: el programa "trabajando sobre tu carrera" tiene un formato grupal, a diferencia del "control de estrés" que es individual. Y los programas de Hatinen, M y cols (2004) intercalan ambos formatos.

Respecto a este punto, no hay datos que especifiquen qué tipo de formato es el más apropiado. Más bien estará en relación a los objetivos y estrategias del programa, como es en el caso de los tres programas.

Un aspecto importante que cabe mencionar, y que no se ha citado anteriormente, esta relacionado con la realización profesional. Los estudios realizados sobre estos programas concluyen que esta dimensión del SB decrece después del periodo de intervención, y que aproximadamente a los 6 meses de finalizado el programa, la realización profesional, se incrementa hasta llegar a su estado base (estado antes del tratamiento). Este fenómeno lo han intentado explicar proponiendo la siguiente idea: en el tratamiento, el trabajador, adquiere un mayor grado de conciencia sobre su situación para de esa manera poder afrontar los estresores. Este mayor grado de conciencia sensibiliza al sujeto, ya que los clientes con SB no reconocen su situación antes del tratamiento. Por lo tanto, esta parte del proceso hace que la persona aumente su autocrítica provocando un descenso de sentimientos de realización personal. Pero éste es un decrecimiento temporal, hasta que encuentran un nuevo balance.

Para terminar, y aunque resulte repetitivo, quiero resaltar la propuesta de Hatinen y cols (2004) en cuanto los niveles de intervención. Estos sugieren que una vez rehabilitado el sujeto mediante tratamientos centrado en la persona, se cambie de dirección y se intervenga a nivel organizacional. Combinando ambas intervenciones: es más probable que el cambio se mantenga a lo largo del tiempo; se sugiere una responsabilidad compartida respecto al cambio; no se culpabiliza al trabajador catalogándolo de débil o etc.

Los EAP (programa 1) son programas de servicio externo a la organización, que están centrados la atención al trabajador; pero por su carácter integral se lo clasifica dentro de los programas organizacionales.

Aunque su línea de trabajo no sea, exclusiva ni directamente, cambiar las condiciones y situaciones de trabajo en el centro de trabajo; los EAP tienen una relación de consulta con los directivos. Las decisiones discutidas entre los asesores y directores quedan en mano de éstos últimos; pero hay que destacar que el punto de vista de un agente externo a la organización, que está en continuo contacto con las necesidades de los trabajadores, influye a que las decisiones y acciones emprendidas sean más adecuadas y, de alguna manera, intervengan en el tratamiento del SB.

Su labor en el tratamiento del SB dentro de la organización es evidente por la capacidad que tienen en mejorar las relaciones y ambiente en el trabajo, disminuir el absentismo, rotación y riesgos de accidentes, aumentar el rendimiento, y mejorar la atención a los clientes; ya que éstos son síntomas del Burnout.

Siguiendo el modelo transaccional de Gil Monte y Peiró (1997), este programa intervendría a nivel individual, tendría una labor de facilitar respecto a las estrategias de afrontamiento. Las variables del contexto organizacional, como ser ambigüedad y conflicto de rol y relaciones interpersonales en el trabajo se verían influidas por las decisiones tomadas por el directivo, y como se dijo anteriormente, algunas de esas decisiones parten del asesoramiento que dan los EAP.

De alguna manera, la limitación de estos programas (1) se centra en que no cubren las necesidades de evaluación a nivel organizacional. No realizan acciones directas de prevención general ni tratamiento en los distintos niveles del centro de trabajo.

A diferencia de este programa, se han descrito otros dos en el anterior capítulo: el de Bond y Bunce (programa 2) y el de Mikkelsen y Gundersen (programa 3), que se centran en intervenciones específicas a nivel organizacional y no tanto integrales. Ambos son programas de control del estrés y están basados en estrategias participativas de rediseño de la organización.

Estos programas (2 y 3), por medio de la participación de los trabajadores, intentan rediseñar los elementos que contribuyen al estrés laboral. Peiró, Ramos y Gonzales-Romá (1994) clasifican tres tipos de programas. Los programas de reorganización del centro de trabajo se clasificarían como aquellos centrados en el desarrollo organizacional, ya que son programas específicos que actúan en distintos niveles. Estos programas aparte de centrarse en el rediseño de puestos, en mejorar las condiciones laborales y estructura organizacional también intervienen en el programa laboral, en las relaciones interpersonales, el estilo de gestión y administración.

El objetivo principal de ambos es reducir los niveles de estrés, dando mayor control a los empleados sobre su trabajo.

Como se puede observar, entre las variables que se intervienen en estos programas (2 y 3) se incluyen las variables de contexto organizacional que plantea Gil Monte y Peiró (1997), tanto en aquellas de roles como de relaciones interpersonales. También, a través de la participación activa de los trabajadores, éstos aprenden nuevos estilos de afrontamiento más activos; que facilitan la reducción del estrés laboral.

Específicamente, a través del programa participativo de Bond y Bunce (2001) se ha demostrado que la reorganización laboral disminuye los niveles de estrés laboral, mejorando aquellos factores relacionados con el trabajo (absentismo, rendimiento, etc.) y aquellos relacionados con la salud mental. Anterior a este programa se había desarrollado otro con la metodología PAR, pero que no tuvo éxito en la reducción del estrés (Landesbergis y Vivota-Vaughan, 1995).

En el estudio del programa de Bond y Bunce, fue la primera vez que se identificó que el mediador de cambio para una intervención organizacional para disminuir el estrés es el control del trabajo. Los autores recalcan que el "control del trabajo" disminuye los niveles de estrés, porque los empleados pueden aprender activamente estrategias de afrontamiento en las reuniones, con los desafíos y objetivos.

La aportación de este programa ha sido muy relevante, ya que con éste se evidencia que se puede promover y proteger la salud mental, y limitar o eliminar las consecuencias negativas relacionadas con el trabajo.

Respecto al programa de Mikkeslsen y Gundersen (2003), se puede observar que incluye diálogos entre los miembros del Comité Directivo (dos encargados de rangos medios de las unidades de trabajo, un representante del sindicato, un supervisor, un miembro del grupo de representantes de seguridad de los trabajadores de la empresa, y dos lideres de grupo); entre los trabajadores; y, por último, entre los trabajadores y el Comité Directivo. La diferencia con el programa de Bond y Bunce, es que se crea un Comité de Dirección con miembros voluntarios (integrado por trabajadores de distintos rangos jerárquicos y diferentes tareas en la empresa), y se propicia el diálogo entre los miembros de dicho Comité; y entre los trabajadores de cada unidad con su respectivo representante del Comité de Directivo.

Otra diferencia es que el tercer programa tiene una duración de 3 meses, mientras que el de Bond y Bunce se desarrolla en un periodo de: 3 meses reuniones del comité voluntario y hasta el quinto éste debe implementar las propuestas.

Respecto al desarrollo del tratamiento:

- En la intervención de Mikkelsen y col.(programa 3), los objetivos y estrategias resultan de debates entre los trabajadores de distintos rangos jerárquicos (unidades de trabajo) para después informar al comité directivo. Mientras que en el otro programa (2) el Comité -voluntarios de las unidades de trabajo- definen los objetivos de intervención y plantean estrategias, las cuales son discutidas con sus unidades de trabajo correspondientes. Esto nos sugiere que en el programa 2, los trabajadores tienen más libertad para participar en la elección de objetivos y estrategias que en el otro (3).

- En el programa 3 el Comité Directivo, mediante reuniones entre sus miembros, y luego con el sindicato y los grupos de trabajadores, da la autorización para que se implementen las propuestas. Mientras que en el programa de Bond y Bunce (programa 2) se plantea la posibilidad de aplicar una estrategias formal y conocida por lo grupos de trabajo, en la que participan todos los trabajadores de las unidades para comentar y recomendar alternativas. Una segunda estrategia se enfoca en las necesidades específicas de cada unidad con el fin de lograr una reorganización aumentando el control en los trabajadores. Cada trabajador puede implantar cambios que consideren necesarios para mejorar los aspectos relacionados con su puesto de trabajo y la unidad a la que pertenece.

En resumen, la diferencia en el desarrollo del tratamiento de los programas radica en que en el programa de Mikkelsen y Gundersen (3) el Comité decide cual propuesta de reorganización se implementa y cual no, mientras que en el programa de Bond y Bunce (2) hay dos tipos de estrategias: una orientada a la puesta en común de los trabajadores para influir en la reorganización del centro de trabajo, y otra estrategia que afecta a cada unidad y donde el trabajador implementa los cambios sobre aspectos específicos de su trabajo. Un ejemplo de esto último, es que en una unidad se implemente la iniciativa de un trabajador de enviar e-mail al jefe (de la unidad) cuando alguien tenga dudas sobre la ejecución tarea.

Un aspecto que aporta el tratamiento propuesto por Mikkeslsen y Gundersen (3) es que interviene también en la resolución de problemas individuales. Por otro lado, aunque estos autores abordan aspectos individuales obtuvieron resultados limitados en la reducción del estrés laboral y síntomas psicológicos. Esto se atribuye a la participación limitada de los empleados, causada por los jefes de los departamentos y directivos, como también a la falta de oportunidad de influir en las principales estrategias. Cabe mencionar que en el programa 2 los empleados tenían más control sobre las decisiones y sobre la implementación de estrategias.

Otro punto que se cuestiona en el programa 3 es la duración del tratamiento, ya que 12 semanas (3 meses) es poco tiempo para implementar un proceso de resolución de problemas de manera permanente y, por supuesto, para medir el cambio. Un ejemplo de esto es que el estrés laboral disminuyó a corto plazo, pero no se mantuvo. Cabe mencionar que la intervención (3) tuvo efectos positivos en la autonomía y la responsabilidad de los trabajadores a largo plazo.

Un dato curioso, y que se repite en todos los estudios explicados en este capítulo, sobre el tratamiento del SB, tanto a nivel individual como organizacional, es que no se produce cambio en la dimensión "satisfacción laboral", incluso decrece para posteriormente volver a su estado base.

Pero por otro lado, Wall (1986) encontró cambios en ésta variable, después de 30 meses de la intervención que realizó. Esto hace pensar que los cambios sobre la satisfacción laboral se dan a largo plazo, y que siguen un proceso de mejoría después del tratamiento.

A partir de la revisión bibliográfica realizada para este trabajo de investigación, se puede comprobar que se han elaborado muchas definiciones y modelos teóricos acerca del SB. Su delimitación y conceptualización continúa siendo ambigua, ya que no hay un consenso unánime de parte de los investigadores y teóricos. Por ejemplo, Maslach y Jackson (1981, 1982) definen el SB delimitándolo en tres dimensiones: cansancio emocional, despersonalización y baja realización personal. Mientras que Pine y Aronson (1988) defienden que el SB es unidimensional, y que se caracteriza por el agotamiento, desmoralización y pérdida de motivación.

Me parece importante señalar que la tendencia por considerar al Síndrome de Burnout como un constructo tridimensional va en aumento.

Por otro lado, entre los años ´70 y ´90 se manifestaron dos vertientes controvertidas. Estas cuestionan la delimitación del SB a personas que realizan algún trabajo en contacto directo con personas o trabajadores que no necesariamente trabajan en áreas asistenciales.

Desde mi punto de vista, actualmente, aunque algunas tendencias suelen existir, se utiliza más el término de SB para todas las profesiones; e incluso en personas que no tienen empleo, por ejemplo se ha investigado el Burnout en estudiantes.

En este trabajo quise explicar las diferencias del SB con otros constructos por la confusión que ha generado en su diagnostico diferencial. Ante las críticas respecto a la validez del constructo, concuerdo con Ramos (1999) y Gil-Monte y Peiró (1997) cuando afirman que el SB es un síndrome de identidad propia, diferenciable de otros constructos. Para diferenciarlo se debe tomar en cuenta su multidimensionalidad, su relación con variables antecedentes – consecuentes, su proceso de desarrollo progresivo y continuo, y la interacción secuencial de variables emocionales, cognitivas y actitudinales que supone dicho desarrollo. Por ultimo, todo esto se entendido dentro de un contexto laboral.

Otro punto de controversia es el curso que sigue el desarrollo del SB, pero se rescata un consenso respecto a su sencuencialidad y su carácter procesual. En relación con la controversia sobre el orden de las respuestas ante acontecimientos estresantes, continuos y prolongados en el trabajo concuerdo en que se debe a las diferencias personales entre un individuo y otro.

Cabe recalcar, que aunque son muchas las diferencias entre los diversos planteamientos sobre el origen, antecedentes-consecuentes, el proceso de desarrollo, etc. de este síndrome, Maslach y Schaufeli (1993) plantean que también hay muchas semejanzas como ser: los síntomas de cansancio mental o emocional, la fatiga, la depresión, la baja autoestima, el bajo rendimiento laboral, la asignación del síndrome como clínico-laboral, el diagnóstico diferencial en personas que sufrían alguna psicopatología previa y la explicación del desencadenamiento del SB por la inadecuada adaptación al trabajo.

En este trabajo también se explica a detalle los factores de riesgo, síntomas y consecuencias a nivel individual, social y organizacional. Quisiera hacer hincapié en la importancia del análisis integral de estas variables tanto para la evaluación e intervención del SB. Detectar los factores de riesgo, como ser, tipos de aforntamiento, la implicación laboral, el ocio, el apoyo social, la carga laboral, el clima laboral, las condiciones del entorno físico laboral, el rol, la estructura y desarrollo organizacional, entre otros; los síntomas y consecuencias: apatía, desilusión, distracción, cinismo, sobreimplicación, absentismo, etc. (capítulo II) nos permite planear y enfocar las estrategias de prevención o tratamiento de una manera más eficaz.

Otro aspecto que es útil a tener en cuenta para el diseño de programas de intervención son los modelos explicativos del SB. A partir de ellos se puede comprender las variables implicadas y, de alguna manera, el proceso que siguen. Por lo tanto, para el análisis de los diferentes programas de tratamiento descritos en este trabajo se relacionaron las variables propuestas por Gil-Monte y Peiró (1997). Se seleccionó este modelo por su carácter integral, ya que explica el SB teniendo en cuenta variables individuales, interpersonales y organizacionales.

Con esto no pretendo desmerecer a otros modelos etiológicos, ya que la suma de todos nos permite tener una explicación y visión más amplia del mismo y, por lo tanto, más herramientas y posibilidades para intervenir sobre él. Pero, por otro lado, realzo la importancia de investigar, evaluar y tratar al SB no sólo desde la persona o no sólo desde la organización. Intento recalcar que la responsabilidad del cambio, de la mejora de los síntomas y consecuencias del burnout la comparte ambas entidades (persona- centro de trabajo). Y como resultado de este enfoque se evita catalogar tanto al trabajador como a la organización con adjetivos peyorativos e inútiles.

Como complemento a todas las teorías ya expuestas, me permití revisar y ahondar en las estrategias de afrontamiento y su importancia como moderadora del estrés. Por otro lado, se ha mencionado que el SB surge como una inadecuada adaptación a situaciones laborales, por lo que manejar las demandas externas y/o internas específicas evaluadas como desbordantes de los recursos propios del sujeto es un punto clave en el proceso de evaluación e intervención. También quiero señalar que no se debe limitar el afrontamiento del estrés sólo al sujeto. En el contexto organizacional se habla de control o gestión del estrés.

Para plasmar toda esta información en aspectos específicos y aplicables, se explicaron las estrategias propuestas a los tres niveles (individual, social y organizacional). Dichas estrategias junto con el modelo transaccional de Gul-Monte y Peiró (1997) son la base del análisis de los programas de tratamiento que se describieron.

Las variables rescatadas para dicho análisis se resumen en: cognitivas, organizacionales, sociales y estrategias de afrontamiento

Se explicaron programas orientados a la persona y a la organización. No se plantearon programas sociales, porque, por lo general, en los dos primeros se incluyen estrategias a nivel social. Entre los expuestos, los tres programas individuales intervienen en algún momento sobre las relaciones sociales y los programas organizacionales también pretenden mejorar el clima organizacional, que es un factor importante a nivel social.

Del análisis de los "programas de intervención orientado a la persona" se pueden extraer, de manera resumida, las siguientes conclusiones:

Entre las similitudes se puede observar que los tres programas intervienen directa o indirectamente sobre el interfaz individuo-organización, intervienen en aspectos psicosociales, utilizan técnicas cognitivo- conductual y psicoeducativas.

El programa "trabajando sobre tu carrera" busca cambios a nivel cognitivo para cambiar la conducta. Como conclusión de su análisis, se sugiere que éste intervenga también en la dimensión despersonalización y se propone añadir algunas técnicas que palien los síntomas.

El segundo programa descrito "control del estrés" interviene a nivel cognitivo, y mejora las estrategias de afrontamiento y relaciones interpersonales mediante el entrenamiento. Se concluye que las estrategias son adecuadas para paliar los síntomas, rehabilitar y prevenir recaída. Pero se propone que para aumentar su eficacia en relación con su objetivo (controlar y manejar el estrés) se incluyan técnicas sobre organización del tiempo y ejercicio físico.

El último programa se divide en dos: "Vitalidad" y "Habilidades Laborales". Ambos intervienen a nivel cognitivo, sobre las estrategias de afrontamiento del estrés y aspectos psicosociales. Como conclusión, se sugiere que se haga más hincapié en disminuir los síntomas de depresión y que la duración de los programas se prolongue.

Por otro lado, se recalca cambiar el foco de la intervención, una vez rehabilitada o mejorado los síntomas del sujeto, hacia la organización.

Respecto a los "programas de tratamiento organizacionales" se puede resumir que las organizaciones cuentan con varios tipos de programas. Entre los más destacados se encuentran aquellos que son contratados como servicio externo y aquellos diseñados e implementados en una organización concreta dentro de una situación de estrés laboral.

Los EAPs (1) son un ejemplo programas de servicio externo. Éstos están dirigidos a cubrir las necesidades de los trabajadores y a asesorar a los directivos, las 24 horas del día y los 365 días del año. Por lo tanto, sus objetivos abarcan aspectos individuales y organizacionales.

Siguiendo el modelo transaccional (Gil Monte y Peiró, 1997), los EAPs intervienen a nivel cognitivo, a nivel de estrategias de afrontamiento y organizacional (rol y relaciones interpersonales).

Entre sus limitaciones cabe destacar que, en principio, no realizan procesos de evaluación, prevención y tratamiento general en los distintos niveles de la organización, sino más bien trabajan en formato de consulta.

Los otros dos programas descritos y analizados son el de Bond y Bunce (2) y el de Mikkelsen y Gundersen (3). Estos se caracterizan porque utilizan estrategias participativas para el rediseño de la organización, es decir para rediseñar los elementos que contribuyen al estrés laboral; y que pueden ser desde el estilo y gestión de la administración, la estructura y condiciones físicas laborales hasta las relaciones interpersonales y clima laboral.

Estos programas tienen como objetivo aumentar el control de los empleados sobre el trabajo para disminuir los niveles de estrés laboral.

Desde el modelo transaccional, ambos programas de tratamiento intervienen en la organización, en aspecto como rol y relaciones interpersonales, entre otros. Pero también pretenden cambiar el estilo de afrontamiento de los empleados proponiendo y practicando el un aforntamiento más activo (en la toma de decisiones, participación en reuniones, poner en marcha las estrategias sugeridas, etc.).

La diferencia entre el programa de Bond y Bunce y el del Mikkelsen y Gundersen es el diseño de la participación de los empleados. Por ejemplo, en el primero los trabajadores tienen más libertad para la participación en la toma de decisiones sobre los objetivos y estrategias a implementar, y por lo tanto tienen más control sobre la situación que en el 2.

Desde mi punto de vista, esta condición es clave para comprender los resultados obtenidos de la aplicación de ambos programas, porque en el de Mikkelsen y Gundersen (3) no se obtuvieron los resultados esperados respecto a la reducción del estrés laboral.

Otro factor a destacar es la duración de los programas, ya que en el programa de más corta duración (3 meses en el de Mikkelsen y Gundersen) se detectaron menos cambios positivos que en el de Bond y Bunce (5 meses).

En resumen, quiero subrayar que para seleccionar o diseñar un programa se debe tomar en cuenta el tiempo de duración del mismo, ya que la rehabilitación requiere de un periodo de tiempo adecuado para evidenciar y afianzar los cambios.

Por otro lado, sugiero investigar más exhaustivamente la dimensión "realización personal" en próximos estudios sobre el SB, ya que se ha comprobado que después de las intervenciones éste ha empeorado en vez de mejorar. Sólo un autor (Wall, 1989) encontró, después de 30 meses de la intervención, que la realización personal había incrementado, y otros han encontrado que después de 6 meses de la intervención vuelve a su estado base (Mikkelsen y Gundersen, 2003).

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Lic. Gina Katherine Ciancaglini Zimmermann

Master en Intervenciones en Psicoterapia

Master en Prevención y protección de riesgos laborales

PAÍS Y CIUDAD DE NACIMIENTO: Bolivia. Santa Cruz de la Sierra.

PAÍS, CIUDAD Y FECHA CORRESPONDIENTE AL TRABAJO REALIZADO: España. Salamanca (Universidad de Salamanca). Marzo del 2005.

ANTECEDENTES, ESTUDIOS, PROFESIÓN Y OTROS DEL AUTOR:

2005 MASTER EN PREVENCIÓN Y PROTECCIÓN DE RIESGOS LABORALES,

con especialidad en ergonomía y psicosociología aplicada.

Universidad de Alcalá de Henares- Organización Iberoamericana de Seguridad

Social- España.

2004 MASTER EN INTERVENCIONES EN PSICOTERAPIA.

2003. Experto Universitario en DIETÉTICA Y NUTRICIÓN.

2002Licenciada en PSICOLOGÍA.

2006. UNIVERSIDAD PRIVADA DE SANTA CRUZ de la Sierra- Bolivia.

• Cátedra presencial de la materia "Psicodiagnóstico".
• Cátedra virtual de la materia "Antropología Cultural Boliviana".

Terapeuta en Salud Mental

2006. CONSULTORIO PRIVADO. Santa Cruz de la Sierra- Bolivia.

• Atención psicológica, con especialidad en psicoterapia sistémica.

2006. CLUB DE GIMNASIA RÍTMICA "ANTARES". Santa Cruz de la Sierra- Bolivia.

• Implementación del servicio psicológico en el club.
• Orientación y terapia personalizada a gimnastas de 6 a 15 años de edad.
• Orientación y terapia familiar.
• Asesoramiento a entrenadores y directivos en el área de psicología del deporte.

2006. PELUQUERÍA DE INFANTES "KIDS CUT". Santa Cruz de la Sierra- Bolivia.

• Taller de asesoramiento en manejo de niños y cuidadores, y estrés laboral.

2004. UNIDAD DE SALUD MENTAL de la Universidad de Salamanca- España. Matrícula de honor (520 horas).

• Terapeuta en Terapia Sistémica Breve.
• Equipo Terapéutico en Terapia Familiar Médica, Trastornos de Alimentación y Tratamientos en Salud Mental.
• Participación en Grupos Reflexivos Terapéuticos.

• Seguimiento de casos clínicos detrás del espejo unidireccional de Terapia Centrada en Soluciones.
• Discusión de casos clínicos y diseño de intervenciones como equipo terapéutico.

2001 CENTRO DE SALUD MENTAL de Santa Cruz de la Sierra- Bolivia (100 horas).

• Evaluación Cognitiva.
• Participación en prácticas y Entrenamiento Clínico.
• Participación en Psicoterapia Individual, Grupal y Terapia Ocupacional.

2005 CÁRITAS DIOCESANA SALAMANCA. Centro de Drogodependencia- España (144 horas).

• Monitora del Taller de Rehabilitación Cognitiva.

2004 FUNDACIÓN INTRAS Zamora- España (100 horas)

• Evaluación Cognitiva en esquizofrenias.
• Participación en Programas de Rehabilitación Psicosocial.
• Supervisión del programa GRADIOR.

Centros de Educación Infantil

2006 COLEGIO MARÍA GORETI de Santa Cruz de la Sierra- Bolivia. (3 horas).

• Taller de motivación y orientación vocacional.

2002 COLEGIO ALEMÁN- DEUTSCHE SCHULE de Santa Cruz de la Sierra- Bolivia. (80 horas).

• Aplicación y Evaluación del programa "Desarrollo del Autoconcepto".

2001 SUPERMERCADO K`TAL de Santa Cruz de la Sierra- Bolivia. (240 horas)

• Entrevistas Iniciales.
• Aplicación y corrección de Escalas de Personalidad.
• Participación en Programas de Capacitación de Personal.

2004 Curso Formación Básica del Voluntariado en Drogadicción. Asociación Carpe Diem y Plan Nacional sobre Drogas. 25 horas.

2004 Congreso Internacional Estrés, Salud y Calidad de Vida- Implicaciones Sociales y Laborales. Diputación Provincial de Castellón. 22 horas.

2003 Intervención Psicológica en Crisis Psicóticas. Universidad de Barcelona.8 horas.

2001 Seminario La Incidencia de la Imagen Corporal en la Vida Cotidiana, Anorexia- Bulimia. Asociación Mundial del Psicoanálisis. 16 horas.

2001 Panel por Una Familia Sana para una Sociedad Mejor. UPSA. 8 horas.

2001 Seminario- Curso de Desarrollo Personal y Profesional INSIGHT I y II. Seminarios Insight. 40 horas.

2000 Seminario taller Comunicación Interpersonal en las Organizaciones. Congreso Nacional Científico de Estudiantes. 8 horas.

2000 Seminario taller vivencial sobre la Metodología Gin y Gap. Congreso Nacional Científico de Estudiantes. 8 horas.

1998 Introducción a la Logoterapia. UPSA. 12 horas.

2005 Publicación de la Investigación "Efectos del programa CONFIAR EN UNO MISMO, dirigido al desarrollo del auto- concepto en estudiantes de primaria". Calificación Matrícula de honor. En Imprenta. UPSA- Bolivia.

2004 Investigación de fin de Master "Análisis de Programas de Tratamiento del Síndrome de Burnout". Calificación Sobresaliente. Universidad de Salamanca- España.

2004 Exposición de la Conferencia "Intervención en Crisis". UPSA- Bolivia.

2002 Publicación y Exposición de la Investigación "Motivos de búsqueda de ayuda y tipos de violencia contra la mujer en distintas clases sociales de Santa Cruz". Revista Salud Mental, No 5. UPSA.

Congreso Nacional Científico de Estudiantes de Psicología, Universidad de San Simón- Bolivia

2001 Premio de Segundo Lugar con la Investigación "Redes Sociales en Familias Inmigrantes de Santa Cruz". UPSA- Bolivia.

1998 Primer Lugar en Aprovechamiento Académico de la Carrera de Psicología "BECA A LA EXCELENCIA". UPSA- Bolivia.

Santa Cruz de la Sierra, agosto 2006.