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La sintergia empresarial (página 2)



Partes: 1, 2

4- El Aprendizaje
Sintergial ( AS ).

Aprender es cambiar, adquiriendo
mejores maneras de hacer las cosas. Siendo que la sintergia
integra la sinergia,
simplificación y energía; el aprendizaje
sintergial se enfoca hacia la adquisición de cambios
dramáticos a través de mejoras superiores con la
aplicación de la inteligencia
corporal, emocional, sinergial y espiritual.

El aprendizaje sintergial busca
adquirir nuevas prácticas para la acción,
creando resultados útiles ( ACRU ). Su enfoque es alcanzar
trasformaciones radicales ( milagros) desarrollando pasión
por las soluciones,
con los recursos
disponibles.

Su objetivo es
hacer de la enseñanza un proceso
dinámico, innovador y solucionador, generando productos
útiles, minimizando con ello el desperdicio.

4.1- Los principios del
aprendizaje sintergial son:

  1. Lo que se aprende, cuando no
    genera valor es
    desperdicio.
  2. Lo que nos rodea es un recurso,
    cuando sabemos " como " y " para que " utilizarlo.
  3. El aprendizaje debe ser capaz
    de transformar obvias realidades en milagros.
  4. Aprendemos en la medida que
    transformamos nuestro entorno y trascendemos, legando nuestra
    experiencia.
  5. El aprendizaje superior integra
    pasión, cooperación y soluciones
    dramáticas.
  6. El aprendizaje superior
    establece y mantiene el fin o resultado, en la
    mente.
  7. Para generar formas superiores
    de hacer la cosas, debemos convertirnos en pioneros de obvias
    realidades.
  8. Las crisis,
    necesidades apremiantes o una visión retadora, son la
    materia
    prima del aprendizaje sintergial.

4.2- Estándares del
proceso.

  1. Haga lo mejor con lo
    disponible, no espere tener lo recursos necesarios para actuar.
    ¿ Cómo elaboraría una torre con los
    elementos que en este momento están a su alcance, en
    cinco minutos, capaz de soportar 10 libras?
  2. Visualice la solución,
    como una imagen mental,
    como producto
    terminado. Si es factible busque modelos
    referenciales que cumplan el estándar de calidad a
    buscar.
  3. Identifique los potenciales de
    utilidad a su
    alrededor. Cada objeto o material puede convertirse en un
    recurso para alcanzar la solución.
  4. Salga del encuadre
    paradigmático, eliminando autorestricciones ( ficticias)
    considere lo imposible como un reto, a través de la
    pregunta ¿ por qué no? y genere nuevas
    alternativas.
  5. Asocie ideas, relacione lo que
    habitualmente no esta relacionado, manteniendo el fin en
    mente.
  6. Simplifique al máximo,
    hasta obtener una solución adecuada al menor costo, con
    más rapidez y mejor calidad.

4.3- Pasos del aprendizaje
sintergial.

  1. Establezca las
    características de la solución, utilice un
    modelo
    disponible sobre el estándar a alcanzar.
  2. Identifique los potenciales de
    utilidad ( PU) disponibles, accesibles y
    necesarios.
  3. Asocie los P.U con el resultado
    buscado.
  4. Mueva obvias realidades a
    través del pensamiento
    creativo en la producción de resultados.
  5. Ensaye opciones sin perder de
    vista su patrón solucionador.
  6. Establezca la solución y
    complétela.
  7. Mejore continuamente,
    asegurando la funcionalidad de sus soluciones.

5- El cambio
sintergial.

5.1- CONCEPTO

El juego del
cambio para el siglo XXI plantea una redefinición de lo
que hemos asumido como cambio. La sintergia nos enfoca en una
realidad convergente, interdependiente e interactiva. Siendo
que el cerebro es el
prototipo del funcionamiento sintergial, al estudiar el cambio
nos es útil conocerlo como un modelo de organización funcional altamente
integradora y unificada.

El cambio sintergial se presenta
como un sistema de
modificaciones personales, interpersonales y transpersonales
con energía, sinergia y simplificación,
fusionados en forma interactiva e interdependiente en una
búsqueda, encuentro y conquista de una visión
altamente diferenciada, estimulada por un pensamiento
protagónico.

El cambio sintergial se vale de
la unidad para eliminar entropía, acelerando el aprendizaje y
desempeño del individuo,
grupo y
organización.

5.2- EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Las organizaciones
tienden a mantener en el tiempo la
manera en que realizan las tareas, sea esto formalmente, de
acuerdo con las normas y
procedimientos
establecidos o informalmente, conforme a los valores
que prevalecen en la cultura
organizacional. Los métodos,
procedimientos, procesos,
etc. son herramientas
que tienden a condicionar el desempeño y actitudes
del personal.

El entorno
cambiante presenta cada vez más retos a las empresas en su
búsqueda de constancia de propósitos. Los
acelerados cambios en la manera de ver y hacer las cosas son un
reto para empresas en el sentido que representan una serie de
oportunidades que deben aprovechar al máximo o barreras
que deben minimizar para lograr los resultados deseados. De
ahí que las empresas tengan que realizar una constante
anticipación, revisión y renovación de su
sistema organizacional para adecuarla a las exigencias de la
aldea global.

En ese entorno,
puede ser que los supuestos, valores y
normas actuales, sobre como se debe responder ante las fuerzas
restrictivas que se encuentran en el suprasistema se queden en
la zaga, ante los rápidos cambios del entorno. La
capacidad de respuesta apropiada es determinante para el
éxito
de la empresa ,
por lo tanto, estas deben analizar constantemente su cultura con
la finalidad de adecuarla a las fuerzas que operan en el
circulo de preocupación, de otra manera es muy probable
que se vuelva obsoleta y puede llegar a ser la causa de que
desaparezcan.

5.3- Dinámica del
cambio.

La alta dirección de las organizaciones
es

responsable de
establecer la misión y
estrategia del
negocio, en que se encuentra la empresa en la
actualidad, y cual debe ser en el futuro. El cambio

de la
situación actual a la deseada debe ser también
decidido, generado y conducido desde el liderazgo
organizacional. Se trata de una tarea

retadora, no
consiste simplemente en señalar los aspectos que es
necesario modificar, sino que es un proceso complejo por cuanto
se requiere " incorporar modificaciones en las maneras de hacer
y de pensar de las personas que integran la
organización.

El cambio es una
modificación que debe conducir a una situación
distinta de la anterior; debe ser observable, es decir que las
personas deben percibir la diferencia entre la situación
pasada y el hecho nuevo; la situación debe ser estable,
de modo que no se trate de una simple perturbación
temporal en la organización que luego retome su estado
anterior.

Se tiene que el
proceso de introducción de nuevas culturas esta
asociado a la necesidad de llenar un vacío de identidad
derivado de la existencia de supuestos, valores e ideas
dominantes de comportamiento que no corresponden a las
exigencias del entorno. Este proceso forma parte de la
adaptación evolutiva de las organizaciones que buscan
sobrevivir en el tiempo mediante el cuestionamiento de valores
y normas cuyo significado común entre la gente marca las
pautas del comportamiento, para sustituir por nuevas creencias
que aseguren su viabilidad. Los elementos culturales como
discursos,
ceremonias, ritos, mitos y
otros; pueden utilizarse para motivar al personal o facilitar
la socialización de una nueva manera de
operar para las personas.

5.4- EL
ORIGEN DEL CAMBIO

Un cambio
consiste en modificar las condiciones actuales, abre la
oportunidad para que las personas tengan alternativas
diferentes hasta este momento, aunque no haya una conciencia
clara ni un deseo de transformar algo. El cambio es inherente a
la naturaleza
humana.

En general un
cambio surge como respuesta, tanto individual como colectiva ,
al desarrollo o
evolución del entorno, es un proceso de
ajuste que puede ser violento o pasivo dependiendo si se
realiza como consecuencia de una crisis o si se realiza en
forma planeada.

Debe saberse que
un cambio provoca resultados diferentes, pero no todos los
cambios conducen a mejorías evidentes, o por lo menos no
a mejoras a corto plazo.

LOS CAMBIOS
PUEDEN SER EXOGENOS

Aquellos que proceden desde
afuera y son productos de causas externas al individuo o grupo
que los vive. Por ejemplo: el cambio de políticas de gobiernos que desencadeno la
modernización y por ende la reestructuración de
las empresas.

Y
TAMBIÉN…

Pueden ser
endógenos:

  • Transiciones
  • Evoluciones
  • Cambios Elegidos
    intencionalmente

Aquellos que
proceden desde adentro o son producto de causas internas al
individuo o grupo que los vive, la elección de una nueva
visión, cultura y estrategia.

Por ejemplo: su
ingreso a una nueva carrera universitaria, la elección
de una nueva visión, cultura y estrategia.

5.5- CAMBIO
INDIVIDUAL Y COLECTIVO.

El cambio
individual para S. R. Covey busca la conquista de la victoria
privada, administrando y liderando la propia vida.

El individuo
altera su ambiente
personal debido a su voluntad y libertad de
elegir. El desarrollo y el cambio se relacionan a las
características emocionales e intelectuales que aprende el
individuo.

EL CAMBIO
COLECTIVO

Es imposible que
pensemos manejar el cambio dentro de una organización si
no se comprende a los seres humanos como individuos
cambiantes.

Las personas son
la base de la conciencia social y no lo contrario, por tanto el
entorno recibe la influencia de la organización y lo
conforman sus acciones.
Pero la organización, a su vez, requiere de la
adaptación a un entorno mucho mayor, que sería
quien influiría en una dirección dada.

El cambio
organizacional o colectivo debe cumplir con dos
factores:

  • Adaptación
    Externa
  • Integración
    Interna

Los elementos
externos que influyen a la organización se denominan
amenazas y oportunidades, constituyen de las fuentes
externas del cambio. Una medida inteligente será la
adaptación externa de la organización.

La integración interna es la respuesta de la
organización a un conjunto de fortalezas y debilidades.
Estas fuentes internas pueden manifestarse mediante la
motivación personal relaciones entre individuos,
etc.

El cambio se
facilita cuando se asumen formas adecuadas de interacción. Existen cuatro formas de
interacción:

  1. Dependencia

  2. Independencia

  3. Interdependencia
  4. Transdependencia
  • Dependencia:

Renunciar a los
propios criterios y regirse por los criterios de otra persona.

  • Independencia:

Es una
relación en donde cada cual actúa exclusivamente
con base en sus propios criterios. La independencia puede ser:

Positiva: cuando
permite el crecimiento individual y grupal.

Negativa: cuando
se requiere trabajo en
equipo( interdependencia).

  • Colaboración o
    interdependencia:

" Solo cuando
las necesidades de la colectividad y del individuo sean
satisfechas al mismo tiempo, podremos obtener desarrollo. Para
Covey la interdependencia solo esta disponible para quienes han
alcanzado la independencia. ¿ Cómo podemos
estimular la integración?

Fomentemos la
integración.

  • Poner a disposición los
    recursos personales
  • Reconocer los aportes que cada
    persona puede dar.
  • Valorar el esfuerzo propio y de
    los demás, en su justa medida.
  • Asumir solo las propias
    responsabilidades, sin tomar las de los otros.
  • Transdependencia. Cuando las
    necesidades intergerenciales, holísticas y espirituales
    son enfocadas.

5.6-TIPOLOGÍA DEL CAMBIO, SEGÚN EL
RETCAMBIO

El retcambio es
un proceso de evaluación interna y competitiva, con un
enfoque estratégico y táctico en el diseño de procesos
humanos-administrativos-técnicos, que implican acciones
competitivas, de manera que se sostengan a través de la
calidad, la eficiencia e
impacto del sistema.

Como modelo, el
retcambio tiene que partir de un enfoque sistémico
orgánico que se compone por ciclos (anuales) de mejoras
a través de cambios estratégico
tácticos.

  1. Con base a lo anterior, el
    retcambio tipifica esta forma de cambio sintergial en diez
    puntos:

  2. Por su origen: generado,
    ensamblado o importado.

  3. Por su reacción
    organizacional: negado, resistido, aceptado,
    aplaudido.

  4. Por su cobertura: nulo,
    parcial, focalizado, disperso, total.

  5. Por su penetración:
    inocuo, superficial, moderado o profundo.

  6. Por su planificación: improvisado,
    presionado, planeado.

  7. Por su objetivo: sobrevivir,
    crecer, actualizar, competir o liderar.

  8. Por su creatividad: torpe, pobre, elemental,
    moderado, enriquecido o sinergial.

  9. Por su desplazamiento:
    inercial, horizontal, ascendente, transversal o
    multidireccional.

  10. Por su carácter: negativo, reactivo,
    evolutivo, revolucionario o proactivo.
  11. Por sus efectos: visionario,
    oportuno, retardado, dudoso, malo.

En base a la
tipología del retcambio, el cambio sintergial es
generado, aplaudido, total, profundo, planeado, competitivo,
sinergial, multidireccional, proactivo y visionario. El cambio
sintergial es abierto, participativo, flexible, adecuado a lo
que la empresa puede alcanzar con éxito, experimental,
actualizado permanentemente y utilizando la cooperación
creativa para alcanzar sus propósitos.

5.7- RESISTENCIA Y
MANEJO DEL CAMBIO

La resistencia a
los cambios surge del temor de ser desplazado, a ser humillado,
a perder ventajas, prestigio o poder. En el
cuadro sobre su manejo se presentan doce reacciones
posibles.

La resistencia al
cambio toma la forma de reacciones negativas, tanto
implícitas como explicitas, ante la iniciativa de una
transformación.

La resistencia
al cambio tiene tres caras:

  • La resistencia
    individual
  • La resistencia
    grupal.
  • Las resistencias organizacionales

La resistencia
individual es consecuencia de la inercia y del trabajo por
integrar lo nuevo con lo que queda atrás.

La resistencia
grupal es producto de la
comunicación informal y liderazgo
interpersonal.

La resistencia
organizacional es consecuencia del ejercicio del liderazgo, la
construcci’on de identidad, los estilos gerenciales, el
compromiso organizacional alcanzado.

La resistencia
al cambio es natural. Surge debido:

  • A las actitudes de quienes
    forman la organización.
  • Al hábito: una vez que
    se ha creado un hábito, éste produce comodidad y
    satisfacción.
  • Al conformismo: a la gente le
    gusta conformarse con las formas de acostumbradas y esperadas.
    Cualquier cosa nueva es potencialmente
    desgarradora.
  • A la amenaza: dentro de las
    organizaciones, el cambio puede representar una amenaza. Las
    personas pueden preocuparse porque consideran que el cambio les
    hará más daño
    que bien.
  • Al mal entendimiento: a menudo,
    la gente entiende mal las implicaciones de cambio y cree que es
    más lo que le va a costar que lo que lo que va a ganar
    con éste.

A las
diferencias de percepciones: la gente suele evaluar la
situación de una manera diferente a la gerencia
enfocarse más en los costos que en
los beneficios.

¿
Cómo la resistencia?

La respuesta a
esta pregunta nos lleva a establecer un proceso hacia el cambio
sintergial. Veamos a continuación sus
elementos.

6-EL MANEJO DEL CAMBIO
SINTERGIAL.

6.1-Las acciones
que ayudan a enfrentar la resistencia al cambio constituyen dos
grupos:

  • Acciones
    preventivas
  • Acciones de atención a la resistencia

Una
acción preventiva consiste en motivar, participar,
flexibilizar y actuar con sinceridad, tanto en el diseño
como en la implementación de decisiones concernientes a
los cambios.

Las acciones de
atención a la resistencia consisten en evitar la
desinformación, la ambigüedad, las verdades a
medias y los engaños. Garantizan los actuales niveles de
poder, interacción, prestigio, es decir, manejar
problemas
típicos de resistencia .

Manejar el
cambio es cuestión de superar la resistencia, esto se
logrará si se asegura que:

  • Los afectados por el cambio
    sientan que puedan aceptar el proyecto como
    suyo propio y no como impuesto por
    otros.
  • El cambio cuenta con el total
    respaldo de la gerencia.
  • El cambio sea visto como algo
    que va a reducir en lugar de aumentar las cargas
    actuales.
  • El cambio ofrece la clase de
    nueva experiencia que interesa a los
    participantes.

Vamos al cuadro
sobre el manejo sintergial del cambio en el que se establecen
los problemas, etapas del proceso, acciones para manejar
resistencia, implantación de soluciones hasta alcanzar
el nuevo estado, y pensemos ¿ Qué papel
debería cumplir un agente de cambio en dicho
proceso?

6.2-MAPA DEL CAMBIO SINTERGIAL.

Elementos que participan en el
nivel de entradas ( problemas), transformaciones y
resultados.

El cuadro plantea en forma inicial
las situaciones que puede activar un cambio, estas amenazas
demandan diseñar el proceso solucionador incorporando
cinco principios durante las cuatro etapas establecidas en el
proceso. Los principios facilitan arribar hacia el nuevo estado,
el cual para integrarse en la nueva estructura y
dinámica demandan mantener en la
institucionalización del cambio los componentes centrales
de la sintergia.

En todo este proceso hay un
elemento facilitador, el cual asegura el éxito de dicho
esfuerzo, este es el agente de cambio.

7- EL AGENTE DE CAMBIO

La palabra
"agente" la asociaremos con promotor, facilitador, Coach,
mentor, impulsor. Un agente de cambio es un facilitador,
educador, entrenador, visionario, un líder, un Coach Sintergial.

¿Para
qué el consultor o agente de cambio.?

Cuando en la
solución de un problema surgen dos o más personas
que tienen opiniones diferentes, se necesita un tercero que
medie para hacerlos conscientes de sus actitudes y alternativas
que deben tomar a fin de proceder de manera objetiva en la
respectiva solución.

Por lo anterior es necesario
contratar a una persona, llamada consultor de procesos o agente
visionario del cambio, para que asista a los miembros de la
organización, llamados clientes.

¿QUIÉN ES EL AGENTE DE
CAMBIO?.

De acuerdo a
Faria Mello el agente de D.O. , agente de cambio, consultor de
procesos o líder, es quien impulsa el esfuerzo del
proceso de cambio, actuando como facilitador, catalizador,
estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que
elevan el nivel, la eficacia y/o
salud de la
organización.

En general, el
agente de cambio es un consultor externo al sistema-meta o
puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa.
También puede ser un elemento dentro del sistema-meta.
Pero ambos actuarán como externos al sistema-
objetivo.

El consultor de
procesos o agente de cambio es la persona que ayuda eficazmente
en la planificación e implementación del cambio
para mejorar el sistema, promoviendo acciones de desarrollo en
beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones. Lo hace a través del
establecimiento de una relación de ayuda, que facilite a
estos la adaptación a nuevas circunstancias.

"Los
consultores de procesos
ayudan a los individuos a percibir
su situación laboral con
claro sentido de realidad, auxiliándolos no solo en
‘trabajar duro’ sino en ‘trabajar
mejor’, gracias al enriquecimiento de la tarea con
elementos que superen la calidad de
vida y respondan a las aspiraciones individuales de
autorrealización"

En el caso de
grupos, el consultor de procesos "actúa como un
catalizador para el aprovechamiento de recursos, la
superación de las diferencias individuales y la negociación del conflicto,
con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente,
en un verdadero equipo de trabajo".

Al interactuar
con la institución, "el consultor busca hacer comprender
la adaptación como un proceso creativo, semejante al
mecanismo biológico de adaptación de los seres
vivos a las transformaciones del entorno".

AGENTE
VISIONARIO DEL CAMBIO, PARA EL SIGLO XXI ( VIMAN
)

  1. Una persona capaz de anticipar
    el futuro.

  2. Un transformador de obvias
    realidades.

  3. Un administrador de complejidad y competitividad en su campo de
    fuerzas.

  4. Un estratega, diseñador
    de nuevas realidades.

  5. Un comunicador eficaz de la
    visión, un inspirador.

  6. Un motivador en el logro de
    la visión a través de metas definidas, el
    compromiso, la participación y un énfasis en
    resultados.
  7. Un entrenador. Enseña,
    apoya, verifica el alcance de las metas; evalúa,
    replantea, rectifica, vuelve a comenzar.
  8. El perfil de un agente
    visionario del cambio, en síntesis resume las
    características de un liderazgo sintergial, de un
    visionario, un mentor, un mayordomo y un imán…. El
    agente de cambio para el siglo XXI es un VIMAN.

FUNCIONES DE UN
VIMAN.

Algunas de las
funciones importantes realizadas por un viman del cambio, se
indican a continuación:

  1. Crear un clima de
    apertura, confianza y respeto en
    el seno de los equipos de trabajo.

  2. Ayudar a los equipos de
    trabajo a identificar los obstáculos que impiden
    el logro de sus metas propuestas.

  3. Favorecer la solución de
    problemas en equipo, mediante el método BIADI ( buscar, identificar,
    analizar, desarrollar, implementar).

  4. Promover e intervenir en los
    cambios que resultan necesarios, según indique el
    análisis del campo de fuerzas.

  5. Revisar los conceptos y valores
    que están en juego durante la implantación de
    cambios.

  6. Proponer los instrumentos que
    faciliten la realización de las acciones de
    cambio.

  7. Fortalecer la capacidad de los
    equipos para identificar los fenómenos originados en su
    dinámica interna y en su interacción con otros
    grupos.
  8. Dar seguimiento a las acciones
    concertadas y comprometidas por el grupo para efectuar los
    cambios.

De acuerdo con
lo anterior, los individuos que actúan como consultores
de procesos, para dar ayuda eficaz en la planificación e
implementación de transformaciones, deben estar
dispuestos a revisar periódicamente su persona a partir
de las siguientes necesidades:

  • Profundizar en el
    conocimiento de sí mismo. Sus motivaciones, balance
    en el octágono vital, sus asuntos inconclusos, sus
    virus mentales,
    etc.

Estar dispuesto a confrontar la
imagen que tiene de sí mismo, incluso sus
potencialidades y limitaciones, con la imagen que le reflejan
los equipos con los cuales trabaje.

  • Relacionarse con los
    demás y entender la situación de
    estos.

Establecer un
tipo característico de relación profunda y
significativa con los demás, al comprender las
circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente
de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera
propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con
objetividad. ( Comunicación Empática )

  • Escuchar y observar los
    fenómenos de los equipos.

Se refiere a la
disposición para centrar la atención sobre lo que
sucede en la dinámica de los equipos de trabajo,
comprender el comportamiento grupal, fijar la atención
de los integrantes del equipo para dar una respuesta a las
demandas de ellos y no las propias.

  • Dar y recibir
    retroinformación.

Estar dispuesto
a comunicar a las personas y a los grupos las observaciones
derivadas de
su comportamiento para orientarlos hacia la consecución
de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la información respecto a su
desempeño como consultor.

  • Manejar la ambigüedad y la
    frustración. Atender la incertidumbre, el conflicto y
    los obstáculos con inteligencia, asertividad
    y mentalidad de abundancia.

8-Las 7 leyes de la
sintergia empresarial

8.1La ley de la
creación en cadena
: El hecho nuevo se inicia con una
idea, una imagen mental, un mapa de posibilidades, una
visión, una estrategia. Anticipar la primera
creación( mental) es condición necesaria para
actuar con acierto en la segunda creación (física). Creer para
crear, crear para creer es una cadena de posibilidades
alimentadas por la palabra YO CREO. Cuando la cultura de la
creación-innovación-mejora-aprendizaje para la
aacción se activa, el proceso CIMA se convierte en la
cultura de la creación en cadena.

8.2-La ley del
talento
: La gente talentosa es la que multiplica el valor y
los resultados organizacionales, la que realmente mete
goles.

Existen organizaciones que
desprecian el valor del talento humano, exigiendo a sus miembros
operar, según los procedimientos establecidos. Existen las
organizaciones que valoran el talento, pero no saben como
llevarlo a sus organizaciones. Existen organizaciones capaces de
adquirir gente talentosa, pero no florecen en ellas. Existen
organizaciones con gente talentosa, generando valor y floreciendo
en las organizaciones.

Los resultados espectaculares son
el fruto de personas ordinarias( con un potencuial
extraordinario), comprometidas por mentes irradiantes, en un
medio laboral floreciente. Los resultados inferiores son el fruto
mentes sometidas o rebeldes, manipuladas por caciques, en un
medio laboral empobrecido( ganar-perder) o de miseria (
perder-perder). El potencial laboral se refleja en el bien ser,
bien hacer, bien tener y bien estar. Daniel Goleman plantea en su
libro: La
inteligencia emocional en la Empresa, el caso de la empresa Egon
Zehnder, quien con la filosofía UNO PARA TODOS, a
través de su fundador y Geolíder Victor Loewenstein
ha logrado convertir a esta empresa en la número UNO en su
giro de negocios,
aplicando prácticas de Sintergia Empresarial. El talento
de la organización global ha permitido actuar en sus
diversas sucursales, como en la casa matriz,
desbordando la energía, sinergia y
simplificación.

8.3-La ley de la
correspondencia
: Comprometerse es atarse a través de
promesas mutuas, en espacios del tiempo definidos. Lo que damos
regresa. El compromiso de los demás es un reflejo de
nuestro compromiso con ellos. Si en la organización la
gerencia se compromete con el ejemplo, los demás se
comprometerán con ellos.

8.4 –La ley del
apalancamiento
. El 20% invertido en compormeter y coordinar
es capaz de producir el 80% de los resultados esperados. El 80%
de control y
centralización irreflexiva producen
entropía y solo el 20% de resultados
útiles.

8.5-La ley de la
atracción
.

Rodeate de talento y seras atraido
por el talento. Rodeate de temor, crítica
y queja y te encontraras explicando el fracazo.Trata a tus
allegados como personas valiosas y terminaran generando valor.
Busca el talento y lo terminaras encontrando dentro de ti y
dentro de tu circulo de influencia.

8.6-La ley de la
mayordomía
. Lo que se mide mejora, lo que se mide e
informa se acelera. El desempeño para que cresca debe
medirse.Herramientas como el Cuadro de Mando
Integral solo tienen sentido en la medida que generan
indicadores
para gerenciar la estrategia, verificando el cumplimiento de
compromisos. En el deporte el jugador durante el
partido recibe permanetemente retroalimentación de su desempeño,
en la empresa los empleados pasan semanas sin saber si lo estan
haciendo bien o no.

8.7– Ley del refuerzo:
Cuando obtenemos repetitivamente los resultados equivocados,
estamos premiando las conductas erróneas. Si premiamos las
conductas adecuadas obtendendremos los efectos
esperados.

Conclusión.

La sintergia
empresarial es un compromiso con los procesos de creación,
mejora, innovación y el aprendizaje para la acción.
El cambio opera en los niveles personal, interpersonal y
organizacional. El cambio afortunado, en la organización
es el fruto de la aplicación de la sintergia empresarial,
a traves de sus siete leyes.

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San Salvador, Edt.UES

Santos, J.A
(2005) Retcambio Organizacional, newsletter 202,
monografías.com

 

Dr José Alberto Santos
Ramírez
,

profesor de la Universidad de El
Salvador, Director de Acción Consultores y creador del
Retcambio.

 

Partes: 1, 2
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