1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Se caracteriza por el principio de especialización; es decir, la diferencia de actividades y funciones que son inherentes a cada uno de los actores de la Organización.

Trasciende con mayor énfasis con el germen de staff. Cuando el negocio crece los órganos especializados tienden a propiciar innovaciones rápidas, ya que solamente se encargan de controlar sus actividades de especialización.

La autoridad funcional, fue considerada por Frederick Taylor en el estudio de la Administración científica. Taylor vio inconveniente usar la cadena de mando para aleccionar con servicios de asesoramiento a quienes necesitan resolver su problema con urgencia, por tanto él sugirió evitar los pasos intermedios en l cadena de mando, haciendo que el especialista que asesora sea quien delegue, en tanto que el jefe se encargue de los asuntos de línea.



2. ORGANIZACIÓN LINEAL – FUNCIONAL. Combina en su esquema la autoridad lineal y la autoridad funcional. Es por eso, que también recibe el nombre de jerárquico-consultivo.

Estos autores nos hablan de:

1. AUTORIDAD DE LÍNEA. Responsable de las unidades básicas de la E., además de ser responsable directa de las metas que se desean conseguir en la Organización. Encargada de la cadena de mando principalmente.
2. AUTORIDAD STAFF. Proporcionan servicios de asesoramiento al personal de línea de manera especializada.
3. AUTORIDAD FUNCIONAL. Derecho de controlar las actividades de otros departamentos, su responsabilidad se especifican con mayor grado en condiciones de staff. (especialistas)



La aplicación de este tipo de autoridad debe ser uniforme en los conocimientos especializados. Su relación e parecida a la organización matricial.

4. ORGANIZACIÓN MATRICIAL. Autoridad dual. De manera que la cadena de mando se vuelve funcional (productos/servicio) y departamentalización por funciones.

BURT SCALAN. Más énfasis en Staff. Personal asesor que se integra a la estructura organizacional para revelar las actividades fundamentales que se van atiborrando por la extensión de tareas. Principales actividades:

• reúne y analiza la información de su área para la respectiva sugerencia a la Toma de Decisiones.
• Asiste y crea políticas para servir a la dirección a conseguir sus metas eficaz y eficientemente. Categorías de Staff:

1. Personal. Brinda asistencia a la línea, pero no necesariamente posee conocimiento especializado (asistencia general) (secretaria)



2. Especializado. Asistencia especializada, productivo (existe transformación), el más importante es el asesor funcional:
3. Asesor funcional. Posee la libertad de ejercer autoridad directa en una fase de operación de un gerente en particular. Puede dirigir directamente sin antes consultar al supervisor inmediato del proceso, en todos los casos que se amerite su presencia.

• Brech (1957). Es una estructura de responsabilidades y relaciones atribuidas a diferentes aspectos
• VR – Wich. Es la determinación de las actividades que son necesarias para un determinado fin o programa y su agrupación ordenada para asignarlas a los individuos.
• Simón. (1958). Es un sistema de relaciones en el que e manifiesta un complejo esquema de comunicaciones y de otras relaciones que se establecen en un grupo de seres humanos.
• Pfif. Es entender varias cosas, un número elevado de personas y complejidades de funciones.
• Stone (1940). Es una misión común.

Después de analizar a diferentes autores, cada uno sin duda con un enfoque diferente, tomaremos en cuenta y/o utilizaremos a:

Andrea Zerrelli (1992). La función organización es la combinación de medios humanos de materiales disponibles en función de la consecución de un fin según un esquema preciso y relaciones entre distintos elementos que la constituyen.

1. PRINCIPIOS

Son instrumentos necesarios para definir y controlar la eficiencia de una organización.

1. ¿Que es un principio? Es un enunciado de carácter general sobre las observaciones y las relaciones existentes en determinados fenómenos.

El principio pretende guiar u observa sobre cómo se va a dirigir una organización.

2. CLASIFICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS

1. Principios de definición. Se refiere a que la estructura organizativa debe estar claramente definida en sus elementos constitutivos y en los aspectos que lo son propios; los cuales deben ser de conocimiento de todos los participantes.
2. Unidad de Mando. Si se presentan contradicciones entre las órdenes o normas dadas por dos personas debe haber una sola autoridad que diga la última palabra a la que el subordinado debe obedecer bajo pena de sanciones disciplinarias.
3. Unidad de Dirección. Al estructurar la organización en su conjunto y también cada unidad de la misma es necesario adoptar idénticas soluciones cuando nos encontramos en las mismas situaciones y en presencia de condiciones idénticas (criterio único)
4. Autoridad y Responsabilidad. Ambos deben ser equivalentes para cada puesto, lo que significa que nadie está obligado a responder a aquello que no tiene la autorización de hacer y a la vez que ninguna persona puede recibir autoridad sin quedar obligado a rendir cuentas de su ejercicio (ser responsable)
5. Extensión de Control. Existe un límite a la extensión de un control que un jefe puede ejercitar y esté en función del número de personas que permitan al jefe en condiciones normales controlar.
6. Homogenicidad de Tareas. Las tareas asignadas a los miembros de la organización deben tener un contenido lo más homogéneo posible; este criterio o principio nace que cada persona o unidad ejerza una función y a la vez de un solo jefe ambas deben ser análogas.
7. Localización de la Autoridad. La autoridad que toma las decisiones está localizada en los puntos de la estructura organizativa más aptos para obtener la máxima eficiencia, capacidad y competencia.
8. Presencia de la Autoridad. Destaca qué ocurrirá cuando se constituye o se estudia una estructura empresarial, es necesario diferenciar quien debe ejercer provisionalmente la autoridad propia de un puesto en caso de ausencia del titular con el propósito de garantizar la continuidad en ejercicio de la autoridad.
9. Gradación de la Autoridad. La amplitud y el contenido de la autoridad atribuida a los distintos puntos de la estructura decrecen cuando más alejados están dichos puestos del vértice de la pirámide organizacional y cuando más cercanos están a la base. Esta es un característica común de la organización cuando se hace un crecimiento vertical de la actividad hacer desarrollada (hacia abajo) y de la actividad total a desarrollar.
10. Equilibrio. Implica la búsqueda y el mantenimiento de una relación racionalmente armónica entre el desarrollo horizontal y vertical de la estructura; entre dimensión y características de las unidades, entre amplitud y contenido de los puestos de trabajo.
3. DESARROLLO O CRECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA.

El desarrollo de la estructura es un proceso que se puede dar en un doble sentido, sea vertical u horizontal.

• El desarrollo horizontal se da cuando al aumentar las funciones en una institución, un jefe nombra a nuevos auxiliares, pero que seguirán dependiendo directamente de él.
• El desarrollo vertical se da cuando al tener numerosos subordinados que son supervisados por un jefe, este decide que dependan directamente de el dos o más cargos.

1. DESARROLLO O CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

• Se refiere al crecimiento horizontal donde existe un aumento de puestos y cargos.
• En cuanto al crecimiento vertical es el aumento de niveles pero no de cargos

Por lo general es aconsejable iniciar el crecimiento de la organización horizontal para luego seguir en la forma de crecimiento vertical.

La estructura organizativa se desarrolla ubicando los puestos de trabajo de forma tal que quién los ocupa tenga la autoridad de decisión necesaria sobre los subordinados que cooperan con él para la consecución o logro de un objetivo común.

Esto origina la conformación de una pirámide; hay una convergencia de las funciones directivas hacia arriba, zona en la que reside la autoridad final de mando o decisión y en la base se encuentran los puestos de trabajo que realizan tareas de ejecución subiendo hacia arriba las funciones ejecutivas. Van reduciéndose en cada nivel a medida que se amplían las funciones directivas.

1. ÓRGANOS

Los órganos en una Estructura empresarial pueden consistir en una sola persona o en un grupo de personas que actúan como centros de decisión o de Ejecución dentro de una función organizativa y además asume dicha función.

Ejemplo:

• Una persona síndico o delegado titular de una sociedad que puede ser el Presidente del directorio, desarrolla y asume la función.
• Un grupo de personas constituidas como unidades organizativas (Dpto. de Ventas, Dpto. de Personal) en este caso el grupo se hace cargo de la labor del Departamento.

1. FUNCIONES

Según Herry Fayol son las operaciones que se desarrollan en el interior de cada empresa.

Según Andrea Zarrilli; es una actividad como conjunto con características similares y relacionadas, que deben ser realizadas para que la organización crezca, viva y alcance sus objetivos.

1. Aspectos. Consideramos:

• Tipos de trabajo; (Correspondencia, mantenimiento, almacenamiento)
• Fase o Proceso; (Aprovisionamiento, fabricación, control de productos terminados)
• Ejecución; (Relaciones públicas, planificación, programación)
• Dirección; (Seguridad Industrial, etc.)

En general la función es un conjunto abstracto independientemente del órgano que pueda desarrollarlo, subsiste aún cuando en la empresa no existieran en algún caso órganos o personas aptas para su desarrollo, además no hace referencia a un órgano o a una persona determinada.

Puede decirse que una misma función se desarrolla por personas u órganos distintos sin cambiarla por ello su naturaleza y contenido.

La función hace visible y tangible a la persona.

1. Distinción de las funciones. Las funciones pueden distinguirse en:

1. Explícitas - Implícitas

• Explícitas. Cuando en una estructura existen una o varias unidades o personas par llevar a cabo una determinada función.

Ejemplo: para desarrollar la función vinculada a personal existe un Departamento de Personal y un Jefe de Personal.

"Personal"

Dpto. de Personal

Jefe de Personal

"Ventas"

Dpto. de Ventas

Jefe de Ventas

• Implícitas. Se refieren a que cuando la función está siendo ejercida no necesariamente estará localizada en un punto específico de la Estructura.

Ejemplo: "Personal" por que lo que concierne al personal puede ser desarrollada por jefes de otras unidades operativas; como ser horarios, responsabilidad y desarrollo de las unidades operativas.

Ejemplo: "Inventarios" no necesariamente tendrán un departamento o titular.

1. Funciones Principales y Complementarias.

• Funciones Principales. Son actividades o grupos de actividades directamente orientadas al logro o consecución de los objetivos principales o primarios de la organización, estas funciones son muy importantes para la Empresa.

Ejemplos:

• Industria de Electrodomésticos.

Producir y vender electrodomésticos

• Transporte Aéreos.

Transporte de pasajeros y carga

• Almacenes

Distribuir los productos que ingresan a un depósito

• Funciones Complementarias. Son aquellas funciones que cuyo desarrollo permite alcanzar los adjetivos secundarios y que participan indirectamente en la consecución de los objetivos principales de la organización.

Ejemplo:

• "Comercial"

1. Funciones Directivas y Ejecutivas. (ejecución)

• Funciones Directivas. Corresponden aquellos que se refieren a la formulación de objetivos, programación de resultados para alcanzar el control sobre el trabajo habitual de los empleados, la coordinación de los recursos y de las actividades de los recursos y de las actividades, la asignación de tareas y responsabilidades.
• Funciones Ejecutivas. Son las que refieren al desarrollo de las operaciones materialmente necesarias para obtener resultados de empleo de materiales: equipos, personas, datos e informaciones.

Ejemplo.

7. UNIDADES ORGANIZATIVAS.

Existe "Unidad organizativa" cuando dos o más personas que desarrollan una actividad homogénea están agrupados bajo la ejecución de un jefe que ejerce sobre ellos, autoridad, jerarquía, que es responsable de su trabajo y posee cierto grado de autonomía de decisión.

1. Tipos.

1. Unidades Principales y Subalternas. Se la clasifica de acuerdo a su situación en la estructura, por lo tanto serán principales las unidades situadas en el vértice de la estructura o pirámide organizacional o de la línea jerárquica. Serán subalternas aquellas unidades que dependen de las principales.

Si las unidades subalternas tienen otras que están debajo de ellas se las denominará secundarias y sino las tiene se las denomina simples o elementales.

2. Unidades Derivadas Directas, Derivadas Indirectas y no Derivadas.

• Derivadas Directas. Corresponden a aquellos que en sus objetivos son idénticos a un que más limitadas y en escalas más reducidas a los de la unidad principal de la cual dependen
• Derivadas Indirectas. Son aquellos que en sus objetivos están estrechamente conectadas con los de la unidad principal y contribuyen a la mejor consecución (logro) de estas pero no son idénticos.
• No Derivadas. Son aquellas unidades cuyo objetivo no se encuadra a DD y DI en la unidad principal de la cual dependen.

1. Unidades Operativas y Funcionales.

• Unidades Operativas. Se denominan también Productivas directas. Son aquellas autoridades que asumen funciones principales de la empresa.

Ejemplo: en una Empresa comercial grande serían las funciones de Compras y de Ventas; dan lugar a tener una unidad de compras y una unidad de ventas.

• Unidades Funcionales Productivas Indirectas. Son aquellas unidades que asumen funciones secundarias de la Empresa.

Ejemplo: En una Empresa comercial grande se desarrolla la función de Personal, Desarrollo de nuevos productos, Programación comercial, Publicidad y Promoción de Ventas.

7. RELACIONES ORGANIZATIVAS.

1. Relaciones. Son las conexiones o lazos que unen los diferentes elementos de una organización.
2. Concepto. Las relaciones son el tejido conjuntivo por el cual vive y funciona la organización.

La disposición que tienen estas relaciones dentro la estructura organizativa determina "formas más o menos eficientes en su operación"

3. Formas o Tipos de Relaciones

1. Relaciones Jerárquicas. Son las que se dan o median entre un jefe y sus subordinados

• Características. La característica principal es la autoridad ejercida por el jefe sobre sus dependientes directos, se desarrolla mediante el mando, el poder disciplinario, emisión y transmisión de órdenes mediante el control; este tipo de relación es la más sencilla de todas.

1. Relaciones Consultivas. Son las que se dan entre una persona o entidad, o un departamento y otro que no posee autoridad sobre aquella o aquellos ni tampoco poder de decisión desarrollándose dicha relación con el fin de suministrar asistencia, consejos y opiniones especializadas.

Ejemplo: Jefe de Unidad Operativa y un especialista externo o interno a la empresa.

2. Relaciones Funcionales. Son las que se dan entre un puesto de trabajo y otro que no dependen jerárquicamente de él.
3. Relaciones Auxiliares. Son los que se dan entre una persona o unidad que ofrece la ejecución de los trabajadores del sistema especializado (mecanografía, computación, secretaria, traducción, etc.)

Ejemplo: Asesoría Legal

Unidad de Staff

Autoridad Legal o Netamente Legal

4. Relaciones de Conexión. Se dan cuando dos o más órganos, unidades o personas entran en relación mutua para examinar y resolver por acuerdo problemas (que producen demoras en las entregas de productos) de interés común, no es una relación funcional ni consultiva es de colaboración.

Ejemplo: Relación entre el Jefe de Contabilidad y el Jefe de Computación para resolver las prioridades del primero.

5. Relaciones de Colaboración. Se refieren a todos aquellos contactos que se producen necesariamente entre órganos, unidades y personas al margen de las relaciones anteriores para la ejecución del trabajo y resguardando los procedimientos formalmente establecidos.

FAYOL. "Son órganos o unidades del Estado mayor, unidad o elemento de apoyo a la dirección, recoge la idea de lo que sucedió en las organizaciones de Suecia en 1918 -1948" "ayuda al jefe para un más eficaz del ejercicio del mando"

El Staff pretende la inclusión de una línea jerárquica que conforman unidades o personas especializadas.

Existen dos posibilidades para que el staff se incluya en la organización:

1. STAFF PERSONAL. Esta modalidad de staff tiene la función de asistir a un jefe en el desarrollo de su trabajo que por sí solo no podría desarrollarlo bien o completamente.

El staff personal no se adhiere a la línea jerárquica, lo normal es que se trate de una única persona, además no se requiere la posesión de conocimientos particulares para el desarrollo de tareas especializadas.

2. STAFF ESPECIALIZADO. Desarrolla aquellas funciones o tareas que requieren poseer conocimientos, preparación y competencias específicas en distintos campos.

Es el más corriente habitual se lo puede denominar también como estructura jerárquico funcional o línea staff.

Representaciones posibles del staff especializado:

1. LÍNEA ASISSTANT. Se trata de una persona de línea jerárquica y puesto bajo la dependencia inmediata de un jefe con el fin de ayudar en el desarrollo de sus funciones; también se lo puede conocer como assistant manager o adjunto de línea.



2. STAFF ASISSTANT O ADJUNTO STAFF. La persona que está en este cargo realiza labores complementarias. Es una persona puesta bajo la dependencia y exclusivamente para aconsejar y asistir en el desarrollo de sus funciones, brindan asistencia casi especializada desarrollando funciones directivas por encargo y ocuparse de una serie de detalles. Esta persona no tiene relación ni jerárquica ni funcional con la restante estructura de la empresa o departamento.



3. STAFF GENERAL. Tienen las mismas funciones del adjunto staff. Pero en este caso está constituido por un grupo de personas actual directamente guiados por un jefe. Tiene un número más o menos elevado de miembros.

Ejemplo: "Grupo de diseñadores de una industria de confección bajo el mando de un Director", "conjunto de técnicos que colaboran en el mantenimiento de una industria bajo el mando de un jefe"

Línea de especialistas distintas a la jerarquía:

En una empresa la estructura es la disposición de sus elementos. El primer paso de su organización es la descripción de los puestos de trabajo así como la asignación de responsabilidades. Posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de niveles de jerarquía a escalones de autoridad. Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la empresa porque los puestos están colocados de arriba a bajo o de izquierda a derecha desde el nivel más alto al más bajo respectivamente.

La estructura de una empresa es uno de los elementos clave de la organización por tanto es importante conocer cuales son las clases de organigramas que hay para saber cuales son los organismos y cargos que componen la estructura organizacional de la empresa.

Organigrama (órgano = órgano u organismo + grama = gráfico) es la gráfica que representa la organización de una empresa, o sea, su estructura organizacional.

Es la gráfica estadística, esto es, corresponde a la radiografía de la empresa y muestra su esqueleto y su constitución interna, pero no su funcionamiento ni su dinámica. También son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional.

Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

• Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)
• Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)
• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)
• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)

• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Es básicamente un organigrama compuesto por rectángulos, que representan los cargos u órganos unidos entre sí por líneas, que trazan las relaciones de comunicación entre ellos. Cuando las líneas son horizontales, representan relaciones de laterales de comunicación. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que no está unido por ninguna línea, no tiene relación entre sí.

Generalmente, cada rectángulo presenta dos terminales de comunicación. No cabe duda de que el cargo más elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo más bajo de la organización no tiene la terminal de abajo, pues no posee ningún subordinado.

En el organigrama clásico los órganos o cargos del mismo nivel jerárquico deben ser colocados paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama más frecuentemente utilizado.

Terminales de comunicación de los órganos o cargos

El organigrama radial también es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que se aproxime a la periferia.

El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin embargo, presenta ciertas limitaciones de orden técnico, pues no permite la representación de organismos auxiliares muy variados.

El organigrama circular es elaborado en círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas. Las líneas gruesas representan los canales de comunicación existentes entre los órganos o cargos. Los órganos se representan con rectángulos o círculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerárquicos son gradualmente más elevados. En el centro del organigrama que el órgano cúpula de la empresa.

Sirve para representar gráficamente la estructura y organización de la misma al elaborarlo pueden emplearse varios criterios:

1. Disposición funcional o por departamentos

2. Disposición territorial

3. Disposición divisional o por productos

El diagrama de organización debe reflejar, entre otros aspectos, el patrón básico de trabajo de una institución, ya que presenta las diferentes funciones de la misma; los componentes o unidades de trabajo y el arreglo de relaciones entre éstas; las líneas de autoridad; y los canales de supervisión. En el diseño de esta gráfica son fundamentalmente importantes los siguientes aspectos:

La ubicación que se le da a cada unidad mayor de la organización a representarse en el diagrama.

Las figuras geométricas

Las líneas que enlazan las figuras geométricas.

Los nombres de las unidades de trabajo

La ubicación de las unidades de trabajo por nivel

La ubicación podría depender de las particularidades y relaciones de trabajo de cada organismo o institución. Las teorías modernas de organización tienden a recomendar las estructuras "achatadas" o de pocos niveles, para optimizar los recursos. Por ejemplo, el proceso de reingeniería dirige la estructura de organización hacia los procesos. Por lo tanto, su metodología ignora las representaciones de posiciones jerárquicas y se muestra de forma achatada.

La gráfica siguiente demuestra tal tendencia:

Los grupos de trabajo (team work) tienden también a eliminar estructuras altamente jerárquicas. La gráfica siguiente es un ejemplo de un equipo de trabajo:

Las gráficas que se presentan más adelante, sin entrar en una representación detallada, pueden también servir de pauta para la ubicación de las unidades de trabajo por nivel.

El orden de colocación de las unidades de trabajo dentro de cada nivel en el diagrama no tiene ninguna significación particular. Por ejemplo, el que una determinada unidad asesorativa se encuentre situada en el primer lugar comenzando por la izquierda, no debe considerarse como indicativo de prioridad.

Los tres niveles en que se divide la estructura de organización son: el directivo, el de "staff" o de apoyo, y el operacional. El nivel de "staff" se subdivide a su vez en nivel asesorativo y de servicios auxiliares.

En la ubicación de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente:

a. En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del nivel directivo, es decir, el alto nivel gerencial del organismo.

b. En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con funciones de apoyo o sostén al nivel directivo y a la institución en general (o a un sector determinado de la misma), las cuales son conocidas por los especialistas en organización como unidades del "nivel de staff". Las unidades en este nivel prestan un servicio especializado en la organización. Estas desarrollan funciones asesorativas y/o de servicios auxiliares como generalmente son las de elaboración de políticas, auditoría interna, planificación, evaluación, asesoramiento legal, presupuesto, relaciones públicas, análisis de sistemas y de procedimientos, administración de personal, servicios administrativos, sistemas de información, etc.

El personal en estas unidades generalmente actúa como asesor del restante personal ejecutivo de la institución en la materia especializada en que laboran. El conocimiento especializado del personal en estas unidades se convierte en la base para los controles funcionales y para la economía en las operaciones de la institución. Estas unidades se crean para, mediante la especialización, controlar la naturaleza y operación de la función en particular que se le asigne, porque la misma demanda atención especial y cuidadosa.

La distinción entre personal operacional y el de "staff" se hace a veces con bastante facilidad y exactitud. Pero otras veces no hay claridad: los gerentes operacionales parecen estar cumpliendo funciones de "staff", y a su vez los miembros del personal de "staff" parecen tener algunas responsabilidades del operacional. No obstante, el personal de "staff" dedicará la mayor parte de su tiempo a dar servicios y consejo a los miembros del personal operacional. Los gerentes operacionales centrarán sus esfuerzos en la generación de los productos o servicios.

El nivel de "staff" incluye el grupo de trabajo que ofrece al jefe de la organización varios tipos de ayuda experta y de asesoría y también incluye a individuos o grupos de la organización que prestan servicios y asesoran al personal del nivel operacional.

Conviene trazar una distinción entre el nivel asesorativo o consultivo y el nivel de servicios auxiliares.