Organigrama de la Empresa Edelmiro Rodríguez, S.L.

Organigrama de COFRICO S.R.L.

Organigrama municipal

El organigrama es la grafica que muestra la relación de los departamentos de una empresa, a través de las líneas de autoridad. Es el esquema de la organización; el cual se simboliza con rectángulos que indican las diferentes áreas de la empresa. Es el modelo bidimensional de la estructura organizativa, que permite su fácil visualización así como la interpretación de la posición resultante en dicha división, de acuerdo con el propio código de la organización.

Nos proporciona una fiel representación de la división del trabajo, y la visualización rápida de los siguientes aspectos:

Las posiciones dentro de la organización.

Cómo se agrupan las unidades.

Cómo fluye entre ellas la autoridad.

También nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido como organización informal; aunque la elección del tipo de organigrama depende de la finalidad y de la clase de presentación que se pretende. En cuanto al grado de detalles y de precisión, el organigrama clásico es decididamente el más adecuado.

    La mayoría de las estructuras organizaciones usadas por las empresas comerciales son la agrupación de actividades desacuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacion funcional) expresa lo que las empresas comúnmente hace. Dado que todas las empresas se dedican a la creación de algo útil y deseable para los demás , las funciones empresariales básicas son la producción (creación o agregación de utilidad a un bien o servicio) ,venta (el hallazgo de clientes , pacientes ,estudiantes ,o miembros de cualquier grupo genérico dispuesto a aceptar el bien o servicio a cierto precio o costo)y financiamiento (obtención , cobro, resguardo y gastos de los fondos de la empresa ).ha parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería ,producción ,venta o comercialización finanzas ,una combinación de

los tipos básicos de organización.

1. Es reflejo lógico de las funciones.
2. Se mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
3. Se sigue el principio de la especialización ocupacional.
4. Se simplifica la capacitación.
5. Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

1. Se restan énfasis a los objetivos generales de la compañía.
2. El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha.
3. Se reduce la coordinación entre funciones.
4. La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
5. Lenta adaptación a nuevas condiciones.
6. Se limita el desarrollo de gerentes generales.

La departa mentalización basada en factores territoriales es común en empresas que operan entre regiones geográficas extensas. En este caso puede ser importante que las actividades que se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a , por ejemplo ,un administrador.

La departa mentalización territorial es especialmente apropiada para compañías de gran escala u otras empresas con actividades física o geográficamente dispersas sin embargo bien podría ocurrir que, aunque con actividades centradas en un mismo punto, en una planta el personal del departamento de seguridad reciba asignaciones desacuerdo con el criterio territorial, y que por lo tanto es disponga de dos vigilantes tanto en el acceso sur como en el oeste.

Las empresas privadas recurren a este método cuando en zonas geográficas diferentes se realizan operaciones similares, como el caso del ensamble de automóviles, comercio de mayoreo y al detalle y refinación de petróleo. Asimismo, muchos organismos gubernamentales estadounidenses ( como el interna Revenue Servicé, dependencia encargada de la recaudación de impuestos; la junta de gobierno de la reserva federal, el banco central de Estados Unidos; los tribunales federales y el servicio postal, entre otros).

La departa mentalización territorial se aplica por lo general a ventas y producción, no a finanzas, función que suele centralizarse en las oficinas generales de las compañías.

1. Se delega autoridad a niveles inferiores.
2. Se hace énfasis en mercados y problemas locales.
3. Se mejora la coordinación en una región.
4. Se aprovechan las economías de las operaciones locales.
5. Mejor comunicación directa con los intereses locales.
6. proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.

- Se requiere de más personas con capacitación de gerentes generales.

- Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional.

- Se complica el problema del control por parte de la alta dirección.

La agrupacion de actividades que responden a un interes primordial en los clientes es comun en diversas empresas . Cuando cada uno de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta vajo la responsabilidad de un jefe de departamento , los clientes constituyen la base sobre las cuales se agrupan las actividades.

El departamento de ventas industriales de una compañía distribuidora que tambien realiza ventas a comerciantes en pequeño ilustraria este caso. Dueño y administrador de empresas suelen organizar las catividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos, en tanto que en las intituciones educativas es costumbre que se impartan cursos regulares y opcionales destinados a diferentes graupos de estudiantes.

1. Se alienta la concentrracion en las necesidades de los clientes.
2. Se hace sentir a los clientes que cuientas con un proveedor ( banquero) comprensivo.
3. Se desarrolla la pericia en el area de clientes.

1. Puede deificultarse la coordinacion de operaciones entre demanadas contra puestas de los clientes.
2. Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes.
3. No siempre es posible definir claramente grupos de clientes (por ejemeplo, grandes empresas contra emprsas de otro tipo).

La agrupacion de actividades con base en productos o lineas de productos ha cobrado importancia crece en empresas de gran escala y multiplicidad de lineas de productos. Esto puede entenderse como un proceso evolutivo. Habitualmente las compañias que adoptan esta modalidad de departamentalizacion antes se hallaban organizadas por funciones empresariales. No obstante,su creciemiento les planteaba grandes problemas a gerentes de produccion y de ventas y servicios, asi como a ejecutivos de ingenieria la labor admionistrativa se complicaba y el tramo de administracion limitaba las posibildades de los gerentes de incrementar el numero de administradores subordinados imediatos.

Llegado a este punto, se hizo necesaria la reorganizacion sobre la base de la division de los productos.

Esta estructura permite ala direccion general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e ingenieria relativas a determinado producto o linea de productos.

Es esencial evitar las sobre simplificacion en la consideracion de las ventajas los administradores de linas de productos deben asumir ocacionalmente grandes costos generales, producto de la operación de sus oficinas en la cede central de la compañía, quisa tambien de un division de investigacion central, y a menudo de muchas divisiones de servicios centrales. Es de comprender que no les agrade verse obligafos a asumir costos sobre los cuales no ejerce ningun control.

1. Dedica atencion y esfuerzon en lineas de productos.
2. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
3. Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
4. Mejora la coordinacion de actividades funcionales.
5. Pone la responsabilidad de la utilidades a nivel de la division.
6. Proprciona un campo de capacitacion medible para los gerentes generales.

1. Requiere un mayor numero de personas con hablidades de gerentes generales.
2. Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales economicos.
3. Le platea un mayor problemade control a la lata direccion.

En el tema de departamentalizacion se encuentra barios tipos, desdecir en toda empresa existen barios tipos de departamentalizacion como se sigue a continuación:

• Departamentalizacion por tiempo
• Departamentalizacion numérica
• Departamentalizacion mixta
• Departamentalizacion temporal
• Departamentalizacion por canales de marketing
• Departamentalizacion por proceso o equipo
• Entre otros.

Es a si como una empresa crece en teoría y es ventajosa para su funcionamiento ya que sin esta departamentalizacion le empresa seria centralizada seria mucho trabajo para el Gerente General administrar la empresa.

CAPÍTULO VI

Todo cuerpo sistemático que indica las actividades ha ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las mismos deberán ser realizadas ya sea conjuntamente o por separado.

Según Saroka Gaitan: "Es algo palpable físico bien elaborado"

Instruir a los miembros de la organización acerca de aspectos como ser: Funciones, Autoridad, Disciplina, Normas, Procedimientos, Políticas, Objetivos, Premios, Sanciones, etc.

1. Son fuentes permanentes de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la Empresa.
2. Ayudan a Institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos (son una versión "oficial" y además evitan los argumentos de "desconocimiento")
3. Facilitan la fijación, establecimiento de estándares de aplicación.
4. Posibilitan la normalización de actividades es decir todos procederán de la misma forma.
5. Son útiles para la capacitación de nuevos empleados
6. Aumentan la fijación en la realización de Actividades.
7. Posibilitan una delegación efectiva.

1. Deficiente preparación en los manuales trae inconvenientes en le normal desenvolvimiento de las operaciones.
2. El costo de confección puede ser elevado
3. Los manuales pueden perder vigencia con rapidez debido a la dinámica empresarial.
4. Son poco flexibles
5. Una redacción mala o deficiente puede hacer difícil su uso

1. Que sirvan para satisfacer una necesidad real que resuelva un problema
2. Que tenga una diagramación clara y que su redacción sea sencillo que exista orden, estética y claridad en su elaboración.
3. Que su uso sea racional y que se actué con cierta flexibilidad (otorgue cierta iniciativa al usuario y no ser rígido en su aplicación)
4. Que estén siempre actualizadas
5. Que se introduzca al personal realizando instrucciones claramente para su uso eficiente de los manuales (es importante la instrucción en el manejo a interpretación de los manuales)

1. Manual de Organización. Se trata de la versión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción de objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen la estructura de la Empresa

1. Diagrama de estructura
2. Objetivos Generales y objetivos Básicos
3. Funciones de los puestos de trabajo
4. Atribuciones y limitaciones del personal jerárquico

1. Manual de Políticas. Es la descripción detallada de los lineamientos a seguir por los objetivos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos institucionales.

1. Políticas generales
2. Políticas de finanzas
3. Políticas del personal
4. Políticas de Comercialización
5. Políticas de Investigación
6. Políticas de Producción
7. Políticas de Relaciones Externos

1. Manual de Procedimientos y Normas. Es una expresión analítica de los procedimientos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la Empresa. Así como el enunciado de norma de funcionamiento básico a los que deberán ajustarse los miembros de la misma.

1. Normas procedimentales
2. Formularios
3. Flujogramas o diagramas de flujo

1. Manual de Especialistas. Es aquel que agrupa normas pautas e instrucciones de aplicación específica a determinado tipo de actividades o tareas. Ej. Manual del vendedor, Manual de la Secretaria, Manual del Programador, Manual del Tornero; son manuales concretos.

• Actividades de la Empresa
• Breve reseña histórica
• Objetivos Generales (los que produce o hace)
• Autoridades (jerarquía)
• Régimen de Incentivos
• Derechos y obligaciones de los empleados
• Régimen de sanciones sus causales
• Formas de resolver conflictos
• Servicios ofrecidos de la Empresa a sus empleados

1. Manual del Empleado
2. Manual de Propósitos múltiples. Es un síntesis de los anteriores su uso no está muy definido

1. Índice Numérico. ( Capítulos, Ítems, No de paginas, Índice general)
2. Introducción. ( Presentación, Descripción y propósito del manual)
3. Instrucciones. ( Uso del Manual)
4. Cuerpo Principal. Contenido específico y principal del manual
5. Apéndices. (autoridad formal, referencias biográficas, ilustraciones gráficas ej. Muestras de formularios)
6. Glosario. Terminología utilizada, términos técnicos y su significado, ej. Función, autoridad
7. Índice Temático. Listado alfabético de los tópicos o asuntos que comprende el manual.

Etapas practicas a seguir como procedimiento estándar en la elaboración de los manuales administrativos.

1. Definición del objetivo a cumplir
2. Elección del o los responsables de la preparación o elaboración
3. Estudio preliminar de la organización (detectar posibles problemas)
4. Planeamiento del trabajo a desarrollar. Plan cómo se reparte el trabajo y cómo procedemos.
5. Relevamiento de la información. Encuestas, entrevistas (las mas importantes)
6. Elaboración propiamente dicho del manual.

1. Redacción
2. Diagramación (Capítulos, Subcapítulos, temas, etc.)
3. Formato del trabajo: letras, márgenes, interlineados, etc.
4. Codificación
5. Impresión
6. Encuadernado, pruebas piloto
7. Distribución
8. Instrucciones a los usuarios
9. Seguimiento
10. Actualización.

Max Weber en sus escritos dice:

"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organización administrativa puramente burocrático, es decir, la variedad monocrática de burocracia es, desde un punto de vista técnico, capaz de lograr el grado más alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal más racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el cálculo de resultados para los dirigentes de la Organización y para quienes tienen relación con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".

El término burocracia tendrá tres connotaciones:

Burocracia en el sentido vulgar: su significado ordinario, popular y parroquial.

Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado.

Burocracia como modelo de organización, en el sentido weberiano del término.

Significa que al empleado le están diciendo flojo, perezoso, holgazán, irresponsable, improductivo, mantenido por el Estado y los impuestos de la sociedad, entre otras cosas no menos moderadas. La burocracia significa lentitud, exceso de trámites, distanciamiento total entre el prestador de los servicios públicos y el usuario de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y empleados públicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y métodos consignados en los manuales de organización. La burocracia es un mal "irremediable" que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que le resulta muy costoso.

La «burocracia» es también una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados:

1. La alta burocracia,

2. La baja burocracia,

Los tipos de autoridad para Weber son:

A) La autoridad tradicional. B) La autoridad carismática y C) La autoridad racional, legal o burocrática.

Desde la concepción primero sociológica y luego administrativa, la burocracia es todo lo contrario de lo que el sentido vulgar pregona en su contra. El lego pasó a dar el nombre de "burocracia" justamente a los defectos (las disfunciones) del sistema y no al sistema en sí mismo.

1. MODELO BUROCRÁTICO

La burocracia, para Max Weber, es la organización eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las empresas. La organización burocrática esta diseñada científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no más, no menos.

Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita detallar y precisar por anticipado cómo deben hacerse las cosas.

2. MAX WEBER Y LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

Lo paradójico es que al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad empleando distinciones tan detalladas para evitar esos malentendidos, quizá los haya provocado en quien no penetre en todo su sistema. Sobre todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos a interpretaciones realmente erróneas.

3. FUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO WEBERIANO

La figura y obra de Max Weber ha marcado, como quizá las de ningún otro autor, el modo de plantear los problemas en las Ciencias Sociales y, sobre todo, en las teorías sobre la organización.

Su construcción de una Ciencia Social, y las categorías básicas que emplea en ella, se basan en ideas del Historismo y en las ideas neokantianas, especialmente en la formulación de Heinrich Rickert

4. LAS CARACTERÍSTICAS DEL MODELO BUROCRÁTICO WEBERIANO

El modelo básico de Weber es aquél que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseño organizacional es o tiende a la burocratización. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes características:

Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

Carácter formal de las comunicaciones.

Racionalidad en la división del trabajo.

Impersonalidad en las relaciones de trabajo.

Jerarquía bien establecida de la autoridad.

Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.

Competencia técnica y meritocrática.

Especialización de la administración y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

Profesionalización de los participantes.

Completa previsibilidad del funcionamiento.

Tales características son la consecuencia de:

El desarrollo de las economías monetarias,

El crecimiento y la expansión de las tareas administrativas del Estado moderno

La superioridad técnica del tipo burocrático de administración.

1. EL CARÁCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS

La organización burocrática esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislación. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitución para un Estado. La reglamentación organizacional lo prevé todo, como a la manera de los códigos; es exhaustiva, toca todas las áreas de la organización y procura minimizar las «lagunas». Además, las normas son racionales: están adecuados a los fines de la organización. También son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coacción sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentación es la «estandarización» de las funciones de la organización, precisamente para que haya economía y racionalidad.

2. LA FORMALIZACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unívoca interpretación de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicación suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.

3. LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

Sistemática división del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atención a la adecuación con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" deberán estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categoría, funciones generales y específicas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organización o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso más, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los «tiempos y movimientos». El resultado será un organigrama capaz de representar la perfecta disposición de niveles, jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.

4. LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES

La división del trabajo, o sea, la distribución de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada «persona» también es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempeña. En consecuencia, también es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al «superior», no en atención a la "persona", sino al puesto que ésta ocupa. De esta manera, burocrática es la expresión: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la organización burocrática privilegia la impersonalidad en adecuación a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarización del trabajo en dos áreas: la estandarización de rutinas y de desempeño. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarización de desempeño porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

5. JERARQUÍA DE AUTORIDAD

El principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarquía se construyen los escalones y la pirámide burocrática. La jerarquía es en orden y en subordinación y se define con reglas limitadas y específicas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribución en la estructura reduce al mínimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial acción arbitraria de su superior, dado que la acción de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

6. ESTANDARIZACIÓN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS

El desempeño de cada cargo esta burocráticamente determinado por reglas y normas técnicas. Todo esta establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estándares de desempeño son así fácilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organización, procedimientos y políticas son la viva expresión de esta característica del modelo burocrático.

7. COMPETENCIA TÉCNICA Y MERITOCRACIA

La selección de las personas, en un modelo burocrático, se basa en el mérito y en la competencia técnica y jamás en preferencias personales. Los procesos de admisión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la organización y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mérito y la capacidad del funcionario. Los exámenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeño, son vitales en el modelo burocrático.

8. ESPECIALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración está separada de la «propiedad» en una organización burocrática. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueños del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como «profesional especializado» en dirigir la organización y de ahí el retiro gradual del dueño o capitalista de la gestión de la empresa. Los medios de producción, los recursos financieros y la tecnología, no son propiedad de los burócratas, pero sin embargo éstos están arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posición o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa.

9. PROFESIONALIZACIÓN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES

Ninguna burocracia "puede funcionar", según Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones:

• Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista.
• Es asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su principal fuente de ingresos.
• Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.
• Es designado por en superior en base a sus méritos y desempeños. Su trabajo habla por él.
• Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la única norma de permanencia es su desempeño.
• La organización es el ámbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones.
• No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la empresa.
• Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.

En general, lo que busca el modelo burocrático, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia vía la racionalidad, es la más completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros.

1. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes:

· Racionalidad.

· Precisión en el trabajo.

· Rapidez en las decisiones.

· Uniformidad de rutinas y procesos.

· Continuidad de la organización, más allá de las personas.

· Reducción de fricciones personales.

· Unidad de dirección.

· Disciplina y orden.

· Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.

· Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.

· Eficiencia y productividad

· Competitividad, etc.

La capacidad para aceptar órdenes cuando están en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difícil de mantener". Esto genera una fuerza entrópica tendencial a la destrucción, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frágil. De ahí que sobrevenga lo que suele llamarse «disfunciones de la burocracia».

2. EFECTOS DE LA BUROCRACIA

1. REPERCUSIONES SOBRE LOS MIEMBROS DEL MISMO APARATO ADMINISTRATIVO

La burocracia crea una nueva clase social, el funcionariado, cuyas características son:

- Clara separación entre esfera privada y de trabajo;

- Consideración del ser humano como pieza en un mecanismo social;

- Creciente formalismo, mayor valoración de actitudes impersonales;

- Valoración de la Disciplina;

- Dependencia del funcionario ante el aparato burocrático y ante su jefe;

- Integración mental o indoctrinación;

- Posición social del funcionario;

- Definición de "carrera" (y escalafón);

- Mayor influjo del aparato y estructura burocrática;

3. EL GRADO DE BUROCRATIZACIÓN

El grado de la burocratización se puede determinar midiendo las seis dimensiones siguientes:

División del trabajo basado en la especialización funcional

Jerarquía de autoridad perfectamente definida.

Sistema de reglas que especifiquen los derechos y Obligaciones de cada puesto.

Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo.

Impersonalidad de las relaciones interpersonales.

Promoción y selección de los empleados con base en su competencia técnica.

En un tipo ideal de burocracia las seis dimensiones deben existir en alto grado, mientras que en Organizaciones menos burocráticas, estarán presentes en menor grado.

4. LAS DISFUNCIONES DEL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER

Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalías del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, precisamente, la naturaleza humana. Así es como la «burocracia» adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado.

Cada disfunción del modelo esta derivada de cada una de las 10 características idealizadas por Weber en su construcción teórica:

• Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines.
• Exceso de formalismo y papeleo. El afán de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volúmenes de trámites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.
• La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y métodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensación de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.
• Despersonalización de las relaciones. El modelo ignora que la organización informal trasciende y supera a la organización formal. De hecho, se observa que la verdadera organización, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal.
• Categorización del proceso decisional. La rígida jerarquización de la autoridad sólo existe en el papel; en los hechos no sucede así. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisión el funcionario de más alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto.
• Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devoción a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la política escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumplió. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad entrenada.
• Exhibición de señales de autoridad. El énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la localización y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etc., indican quienes son los "jefes".
• Dificultad en la atención de clientes. La organización burocrática es endógena y entrópica. Está diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes apreciaciones:

• El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la realidad dice lo contrario.
• El modelo supone que el entorno de la organización es constante y estático; la realidad demuestra que es todo lo contrario.
• La burocracia supone una ética devocional al trabajo; la realidad muestra que es así siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario.

1. EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIÓN

La administración moderna difícilmente puede asumir la totalidad de las ideas expuestas por Weber. Se sabe que no existe, en ninguna parte, un modelo único de burocracia, sino una gran variedad de gradualidades y de matices en la burocratización de las organizaciones modernas.

Existen tres tipos básicos de comportamiento burocrático:

La burocracia fingida, donde las normas son exógenos.

• La burocracia representativa, donde las reglas son dictadas por especialistas cuya autoridad es aceptada por todos, pasando incluso a formar parte de los «valores» de la empresa, una suerte de cultura que puede tipificar como una regla la alta calidad o el alto rendimiento.
• La burocracia punitiva, donde las reglas son impuestas por las presiones de la propia administración o de los empleados. Los castigos por incumplimiento son severamente castigados.
• Los administradores modernos saben que una organización debe tener reglas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseñadas. De lo contrario, por mucho que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rígidos y pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que dependerá siempre de la naturaleza humana el buen desempeño de la organización.

Digamos que Weber pensó un modelo puro, por su propia naturaleza inaplicable, a menos que los trabajadores y empleados de las hipotéticas empresas que lo asumieran, fueran robots. Pero de la idea weberiana de la burocracia, pueden extraerse firmes aplicaciones en la empresa moderna, además de las ya citadas. Entre las más señaladas estarían las siguientes:

1. APLICACIONES DEL MODELO WEBERIANO EN LA EMPRESA MODERNA

• La especialización de operarios y de procesos de trabajo.
• La idea de la estandarización del desempeño de funciones.
• La noción de la centralización en la toma de decisiones, cuando así conviene a los fines de la organización. O en caso contrario, la descentralización.
• La uniformidad de prácticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna noción de imagen corporativa.
• La no duplicación de funciones.
• La profesionalización de la función administrativa como distinta de la función de los accionistas propietarios.
• La admisión y promoción en función de los méritos y talentos de las personas.
• La idea de que la organización, si bien es «gente» al final de cuentas, debe lograr altos niveles de estandarización, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere.

1. SÍNDROME DE BUROCRATIZACIÓN

Se registra a partir de ciertos índices:

• Disminución de la creatividad, originalidad y cantidad de la producción.
• alargamiento de los tiempos fijados para dar cuenta de la producción. Sensación de pérdida del sentido de la producción.
• insistencia en el cumplimiento de las normas de interacción, a pesar del empobrecimiento de los intercambios, en el intento de preservar la estructura.
• aparición en el discurso de elementos que tienden a ratificar la "pertenencia".
• imposibilidad de los miembros de conceptualizar la dinámica grupal en la que están insertos si no se salen del problema en que están implicados.

1. CONCLUSIONES

El modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente controversial, sobre todo si se le analiza a la luz de las nuevas condiciones que marcan el signo de los tiempos empresariales: los mercados abiertos y globalizados. Ciertamente, Max Weber no fue ni administrador, ni gerente, ni mucho menos empresario. Su percepción sociológica se ubicó en el terreno de las organizaciones sociales, no en el ámbito de las organizaciones empresariales, industrias y negocios. Es claro que sus ideas fueron extraídas de la sociología y aplicadas en el campo de la empresa y de la administración gerencial. Por ello es que sus ideas son difícilmente aplicables en la administración moderna. Sin embargo, una cosa es clara: a partir del análisis del modelo burocrático puro, Weber muestra, desde luego que sin proponérselo, justamente lo que no debe hacerse.

Por ello, es posible extraer las siguientes enseñanzas:

• Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino semiabiertos.
• Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente dinámicos, inciertos y riesgosos. En ambientes así, el papel de la administración es medir, evaluar y prever los riesgos y las incertidumbres.
• Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, mejor aún, crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podría desenvolverse en el futuro.
• Que la administración de empresas debe ser, en consecuencia, proactiva y no "reactiva".
• Que la organización informal existe, lo queramos o no, y que el papel de los administradores es identificarla y aprovecharla estratégicamente, en el marco de la racionalidad administrativa: la adecuación a los fines.
• Que la ética devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que si debe, en cambio, construirse mediante la formación de actitudes y la creación de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya.
• Que la finalidad última de una organización está dada por su misión, y que la misión esta diseñada a partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la organización es una adecuación de los medios al cliente.
• Que el factor más importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo realizan: la gente.

El término burocracia tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no corresponde al sentido de formalismo e ineficiencia.

El modelo burocrático posee ciertas características estructurales y normas que se utilizan en Organizaciones muy complejas.

El concepto de burocracia que se usa de aquí en adelante no significa bueno o malo en términos de rendimiento, más bien se refiere a ciertas características del diseño Organizacional.

Weber: concibió a la burocracia como la forma más eficiente que podían utilizar de manera efectiva las Organizaciones complejas –por ejemplo, las empresas, las dependencias gubernamentales, la milicia – surgida de las necesidades de la sociedad moderna.

El punto de vista de la autoridad legal - racional fue básico para el concepto burocrático de Weber. Se refiere al derecho de ejercer la autoridad en base a una posición.

Weber sugiere que la forma burocrática es el instrumento más eficiente de administración a gran escala que jamás se haya desarrollado, y que la sociedad industrial moderna depende de su uso efectivo.

Max Weber no hizo teoría de las organizaciones; hizo sociología política. Existe imprecisión en la concepción de un modelo burocrático weberiano. Esto sucede porque el tipo ideal de burocracia utilizado por Weber en su sociología política es transformado en modelo prescriptivo o convertido en disfuncionalidades equivalentes.

El tipo ideal era un recurso metodológico utilizado por Weber. El tipo ideal burocrático es, asimismo, uno de los más pobres utilizados por Weber: sus elementos podrían ser encontrados en la ciencia de la administración alemana de ese entonces. El aspecto destacado del abordaje weberiano está donde la burocracia se ubica en su marco de pensamiento social.

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• H.MINTZBERG - Diseño de Organizaciones eficientes 6° Edición, 1997 – Ed. El Ateneo
• DAVID R.. HAMPTON - Administración ––3° Edición, 1996 – Ed. Mc Graw-Hill
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• CHIAVENATO, IDALBERTO. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra. Edición. Edit. McGraw-Hill. 1992.

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2006