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Cambio Organizacional en el campo de la enfermería (página 2)



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CAPÍTULO II

MARCO
TEÓRICO

Antecedentes de la
Investigación

Morles, V. (1997), establece que: "El marco
teórico puede iniciarse adecuadamente con una
revisión de las investigaciones y
de los estudios teóricos relacionados con el problema
planteado" (p. 13), destacando su conveniencia, ya que no existe
un campo del conocimiento
completamente nuevo o inexplorado, siempre existe algún
otro investigador que haya realizado un estudio sobre alguna de
las variables que
intervienen en la investigación.

De tal manera y con el objeto de sustentar
teóricamente la variable del estudio, se muestran algunos
trabajos de investigación revisados: Cortez, M. (1991),
realizó un estudio descriptivo titulado: "Diagnóstico sobre Gerencia de
Hospitales, Calidad y
Productividad," con el propósito de
evidenciar la importancia y trascendencia que tiene una adecuada
gerencia para el armonioso funcionamiento de los centros
hospitalarios. Concluyendo que, los hospitales venezolanos no
poseen criterios de gerencia definidos, de tal manera que, los
criterios de calidad y productividad no están siendo
aplicados. Por lo tanto, en base a esta investigación se
presentó una organización de conocimientos que
sustentaron la fundamentación teórica del presente
estudio.

Durán y García (1995), en su estudio
titulado: "Estilo de Supervisión y la Calidad de Atención que Brinda la Enfermera de
Atención Directa", realizado en el Hospital Jesús
Jerena de Lídice de Caracas, los autores demostraron que
existen carencias en la función de
supervisión, ya que no se ejerce influencia en las
enfermeras de atención directa para brindar una
atención de calidad, lo que equivale a decir que, el
estilo de supervisión guarda estrecha relación con
la calidad de atención. De esta manera, el estudio
evidenció la necesidad de que los administradores de
enfermería se preocupen por el buen
funcionamiento de los institutos, a través de una buena
gerencia y participación de todo el personal que
labora en él, específicamente, de las enfermeras de
atención directa; ya que con su intervención
contribuirían a mejorar la calidad de atención de
enfermería y al crecimiento profesional.

De esta investigación, se tomó en cuenta
el esquema analítico teórico-sistemático de
la información.

El trabajo de
investigación presentado por las Licenciadas de
Enfermería de Quinto año de la Universidad de
Antofagata en el VIII Congreso Nacional de Estudiantes de
Enfermería de Chile (2000) titulado "Hacia el Constructo
de un Nuevo Paradigma de
Enfermería", expone de manera clara que el actual contexto
de salud exige de
enfermería un cambio en su
forma de participación, especificando además que el
profesional de enfermería se ha vuelto esclavo, con miedo
a desarrollar la profesión de manera autónoma,
desarrollando un modelo
centrado en un paradigma que debe cambiar. Las autoras
especifican además que la enfermería vive una
crisis de
identidad y
necesita delimitar su campo de acción
en el trabajo
independiente, ya que es una debilidad interna el realizar
mayoritariamente actividades de dependencia médica, e
incluso al asumir otras tareas externas a las propias del Rol. De
tal manera que se proponen los siguientes objetivos: (a)
Posicionar a la profesión de un reconocido prestigio ante
la comunidad a
través del esfuerzo integrado. (b) Mejorar la calidad de
los servicios de
enfermería, a través del cambio de Paradigma. (c)
Demostrar el trabajo autónomo y ejercer el liderazgo como
futuros profesionales de excelencia.
La
organización del trabajo estuvo constituida por la
división del curso en grupos escogidos
al azar. Concluyéndose entre otras cosa: (a) No permitir
que se mimeticen con el funcionamiento del servicio en el
cual se desarrollan las experiencias clínicas. (b) La
formación de los nuevos profesionales debe estar orientada
hacia la visión de futuro de enfermería y en un
compromiso por hacer de ella una disciplina y
una profesión que expresa su liderazgo en las reales
necesidades de la sociedad en
relación a los Cuidados de Enfermería.

Por consiguiente, el estudio realizado por estas autoras
sirvió como base a la presente investigación, ya
que sentó las pautas para diseñar los lineamientos
para la gerencia en enfermería aplicada a la
atención directa del Hospital "Dr. José
María Carabaño Tosta" de Maracay, Estado
Aragua.

Por último, Ortiz, A. (2000), realizó una
investigación denominada "Estrategias para
el Desarrollo
Estructural y Operativo de la Gestión
del Cuidado en Enfermería en las Instituciones
Hospitalarias de Tercer Nivel de Atención". De tal manera
que, plantea como alternativas de ajuste de la gestión del
cuidado y las acciones de
enfermería los siguientes: (a) Equipos de mejoramiento
continuo; (b) Evaluación
sistemática y asesoría; (c) Apoyo
técnico-científico con un profesional de
enfermería en control
interno. Propone, además, un programa
integrador de los cursos sobre cuidado, proceso de
enfermería y calidad del cuidado para los profesionales en
enfermería y los docentes del
núcleo clínico. Por último, formula
estrategias de interlocución entre los profesionales en
enfermería y los docentes de la Facultad con el fin de
cualificar las acciones de cuidado y ajustar el currículo. Por consiguiente, dadas las
semejanzas con el tema en estudio, se tomaron en
consideración las diversas estrategias de acción
seguidas, ayudando a orientar la investigación.

Bases Teóricas

Según, Morles, V. (1997) tiene poco valor
científico investigar hechos aislados, por lo que se deben
vincular las variables dentro del contexto teórico de la
investigación, para orientar el estudio.
La Enfermería Como Profesión
Balderas, M. (1995), especifica que las nuevas tendencias en
enfermería definen los modelos
teóricos – prácticos congruentes con la
realidad socio-histórica, por lo tanto esta autora
establece que existen lassiguientes inquietudes en
esta profesión:

– Definir el campo de acción de la profesional de
enfermería.
– Reglamentar el ejercicio de la profesión.
– Determinar los requisitos y características del
ejercicio profesional.
– Promover la investigación y el desarrollo
académico
– Proponer un nuevo paradigma profesional (p. 8)

De esta forma, el
conocimiento de la realidad obliga a los profesionales de la
enfermería del Siglo XXI a tener una clara conciencia
social, ya que los valores
ideales están dirigidos a la solidaridad, el
servicio, el conocimiento, la experiencia, el liderazgo, la
responsabilidad compartida, el conocimiento
científico, la toma de
decisiones y la innovación, pero que no serán
posibles sino con el uso continuo de una metodología apropiada.

De tal manera que, según Balderas, M. (1995) el
profesional de enfermería debe: aplicar el método
científico en la práctica de enfermería,
para impulsarse hacia la investigación, y de esta manera
modificar la estructura de
la salud, tomar decisiones acertadas acordes a las
circunstancias, crear una conciencia social solidaria, prestar el
servicio con métodos
propios, entre otros.
Por consiguiente, el campo de acción del profesional de
enfermería del nuevo milenio debe estar dirigido al
diagnóstico y tratamiento que se requiere para solucionar
problemas de
salud de individuos o grupos, en coordinación con otros profesionales,
integrando las acciones del equipo en la atención
médica necesaria, por lo que el perfil de este profesional
debe estar dirigido al liderazgo, la planificación, la toma de decisiones y una
metodología propia, en otras palabras ser un gerente de
enfermería, por consiguiente se debe hacer énfasis
en una práctica
profesional sólida, dinámica y productiva.

El Profesional de Enfermería en Atención
Directa

En todo el mundo están surgiendo
rápidamente nuevas funciones de la
enfermería. Pero, para facilitar una comprensión
común y orientar el desarrollo de estas importantes
funciones, el Consejo Internacional de Enfermeras (CIE) ha
elaborado una definición y las características de
la enfermera de atención directa, ya según Schober
M. (2002) el interés en
las funciones de la enfermera de atención directa ha
aumentado mucho, pues los países buscan opciones de
atención de salud innovadoras para las poblaciones del
mundo, porque las enfermeras están presentes en la
mayoría de los contextos de atención de salud y
prestan servicios de salud competentes, accesibles y cercanos.
Así, es importante impulsar el avance del ejercicio de la
enfermería, de maneras que contribuya directamente a
mejorar la atención de salud.

Desde esta perspectiva Schober M. (2002) ha establecido
la siguiente definición:

la enfermera de atención directa, es una
enfermera especialista que ha adquirido la base de conocimientos
de experto, las capacidades de adopción
de decisiones complejas y las competencias
clínicas para el ejercicio profesional ampliado, cuyas
características vienen conformadas por el contexto o el
país en el que está acreditada para ejercer. Como
nivel de entrada se recomienda un título de Licenciatura.
(p.1)
Sin embargo, para esta autora el paso siguiente será
preparar el ámbito de la práctica profesional y las
normas en
relación con las funciones de enfermería de
atención directa actualizadas.

Gerencia en Enfermería

En la gerencia en enfermería se aplican las
mismas clasificaciones usadas en cualquier tipo de gerencias, en
tal sentido la enfermera como gerente debe cumplir con los
siguientes papeles del gerente explicados por Robbins, S.
(1998):

1. Papel Interpersonal. Todo gerente posee el papel de
líder,
ya que incluye contratar, entrenar, motivar, y disciplinar otros
empleados, a este respecto a otros profesionales de
enfermería.
2. Papel de Información. Los gerentes deben actuar como
difusor y vocero para transmitir información a los
miembros de la organización.

3. Papel de Decisión. El gerente debe ser
emprendedor, iniciando y controlando nuevos proyectos que
mejorarán el desempeño de su Organización o en el
caso de enfermería de su servicio o unidad, además,
toman las medidas correctivas en respuestas a imprevistos,
así como son responsables de disponer y administrar
racionalmente los recursos
humanos y materiales. Y
por último, "Actúan como negociadores cuando
discuten y negocian con otros grupos para obtener ventajas para
sus unidades" (Robbins S., 1998, p. 38).

Además, no es suficiente saber gerenciar, se debe
estar preparado para hacerlo, es decir, el profesional de
enfermería debe poseer las habilidades gerenciales que
identifican aquellas capacidades o comportamientos que son
cruciales para el éxito.
Al respecto Robbins, S. (1998) establece que existen habilidades
generales y especificas. Las habilidades generales están
comprendidas por las conceptuales (capacidad mental de analizar y
diagnosticar situaciones complejas); interpersonales (incluyen la
capacidad de trabajar con otras personas, entenderlas y
motivarlas, bien sea en forma individual o grupal); técnicas
(Capacidad de aplicar conocimientos especializados o
experiencias); y las políticas
(Capacidad de incrementar la importancia del propio puesto,
construir una poderosa base y establecer conexiones
correctas).
Las habilidades específicas por su parte, están
identificadas en seis grupos de comportamientos que explican poco
más del 50% la efectividad del gerente: (a) Control de
ambiente y de
los recursos de la
organización. Incluye demostrar la capacidad de ser
proactivo y estar a la vanguardia en
los cambios ambientales, "también involucra basar las
decisiones sobre los recursos en un conocimiento claro,
actualizado y preciso en los objetivos"(Robbins S., 1998, p. 39)
(b) Organización y coordinación. Los gerentes se
organizan en torno a tareas,
coordinando luego las relaciones interdependientes que existan
entre aquellas, sin importar cuáles sean. (c) Manejo de la
información. Uso de los canales de comunicación para identificar problemas y
tomar decisiones. (d) Ser el sustento del crecimiento y el
desarrollo. Los gerentes propician su propio crecimiento y
desarrollo
personal, como también el de sus empleados, a
través de un proceso continuo de aprendizaje del
trabajo. (e) Motivación
de los empleados y manejo de conflictos.
Los gerentes intensifican los aspectos positivos de la
motivación, para que los empleados se sientan
impulsados a desarrollar su trabajo. (f) Solución
estratégica de problemas. Los gerentes adoptan la
responsabilidad de sus propias decisiones y se aseguran que sus
subordinados usen efectivamente sus habilidades de toma de
decisiones.

En este sentido, la gerencia en enfermería es una
forma de catalizador, en donde se asume la responsabilidad de
administrar el proceso de cambio, de reinventar por completo sus
unidades y servicios para adaptarlas al cambiante mundo,
así, Peter T. (citado en Robbins S., 1998), establece
que:

¡El trabajo gerencial se está
convirtiendo cada vez más en algo parecido a malabarear
una docena de pelotas en la oscuridad, sobre la cubierta de un
barco, en medio de una tempestad! Requiere cambiar un ambiente
caótico en una oportunidad. La oportunidad para…
(obtener) una ventaja competitiva… siendo más listos,
más flexibles, más rápidos, más
eficientes y mejores para responder a las necesidades del
(paciente). (p. 42)

En general, el profesional de enfermería como
gerente, prospera en cualquier situación, faculta a sus
subordinados, comparte información y comprende las
diferencias, es decir, a la enfermera o enfermero como gerente
les corresponde coordinar casi toda la prestación de
servicios, brindar el cuidado de enfermería, dirigir un
importante número de personas y manejar la
ejecución de una gran parte del recurso material existente
en su unidad o servicio.

Además debe conocer los principales problemas de
salud de la comunidad para actuar en la prevención y
promoción de la salud y brindar medidas
curativas y de readaptación.

Estructura Organizativa y Organigrama

Según Torres, M. (2002) la estructura
organizativa muestra la
relación funcional entre las personas que
desempeñan las distintas tareas, los niveles de
ubicación, relaciones y comunicación que permiten
al administrador
identificar su área de responsabilidad dentro del
proceso.

En este sentido, se debe acompañar la
explicación con una gráfica denominada organigrama que
visualiza en forma vertical la línea de autoridad,
desde la máxima jerarquía, descendiendo hacia los
niveles operativos (inferiores); en lo horizontal, muestra entre
los departamentos o unidades organizacionales
(funcionamiento).

Las líneas claras de autoridad, por escrito,
permiten interpretar la dependencia. Cada enfermera o enfermero
debe saber ante quien responder y quienes responden ante
él (ella) (Continuidad de mando)
Ahora bien y como se mencionó anteriormente, un
organigrama es una representación gráfica de una
organización. En gerencia generalmente los diversos
niveles administrativos o departamentos conforman los elementos
de un organigrama, pero es importante tener en cuenta en el
diseño
de los organigramas los
niveles de mando o jerarquías en la
organización.

Los organigramas son sistemas de
organización que se representa en forma intuitiva y con
objetividad. También son llamados cartas o gráficas de organización. (Documento
en línea: Organigrama, 2002)
Ahora bien, los organigramas revelan: la división de
funciones; los niveles jerárquicos; las líneas de
autoridad y responsabilidad; los canales formales de
comunicación; la naturaleza
lineal o staff del departamento; los jefes de cada grupo de
empleados, trabajadores, etc; y las relaciones existentes entre
los diversos puestos de la empresa y en
cada departamento o sección.

Además, los organigramas pueden ser: verticales,
horizontales, circulares y escalares. En los organigramas
verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas
que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada
cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la
comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos
que dependen de él y así sucesivamente.

Algunos autores acostumbran poner la margen, en la
altura correspondiente, la clase de nivel
administrativo: alta administración, administración intermedia,
administración inferior. A veces separan estos niveles
jerárquicos con líneas punteadas.

Los organigramas horizontales, representan los mismos
elementos del organigrama anterior y en la misma forma,
sólo que comenzando el nivel máximo
jerárquico a la izquierda y haciéndose los
demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

Los organigramas circulares por su parte, están
formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
máxima en la empresa, en cuyo
derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno
de los cuales constituye un nivel de
organización.

Finalmente, en los organigramas escalares se
señalan con distintas sangrías en el margen
izquierdo los distintos niveles jerárquicos,
ayudándose de líneas que muestran dichos
márgenes.

Ahora bien, el Departamento de enfermería del
Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta" de
Maracay, sigue los lineamientos propuesto por el Departamento
Nacional de Enfermería del Instituto Venezolano de los
Seguros
Sociales (IVSS), y está representando por un organigrama
vertical tal como lo indica el Gráfico 1.

Se puede agregar además que el Departamento de
Enfermería del Hospital "Dr. José María
Carabaño Tosta" tiene como propósito fundamental el
brindar al individuo sano
y enfermo, a la familia y a
su entorno que es el centro de sus acciones una atención
individualizada, continua y de calidad ; que le permita mantener
y/u obtener el nivel aceptable de salud, utilizando el método
científico a través del proceso de
enfermería y el proceso
administrativo, tomando en cuenta las necesidades
básicas del hombre para
ayudar a satisfacerlas y así promocionar su independencia
y conciencia de grupo.

Figura 1. Estructura Organizativa del Departamento de
Enfermería del Hospital "Dr. José María
Carabaño Tosta" (1998). Fuente: Dirección de Enfermería del IVSS
Hospital "Dr. José María Carabaño Tosta",
Maracay, Edo. Aragua

El personal de enfermería para lograr este fin,
fomentará el trabajo en equipo
como vía para brindar aportes a las diferentes
disciplinas, provocando acciones interdependientes y soluciones
afectivas a los problemas de salud.
El Departamento de Enfermería implementará y
supervisará programas de
educación
en servicio, permitiéndole el crecimiento personal y
profesional al personal bajo su ámbito de control.
Además, la investigación será el punto de
partida para la toma de decisiones oportunas y mejorar la
práctica de enfermería en este importante centro
hospitalario.
Por otra parte, el Departamento de Enfermería forma parte
del Hospital "Dr. José María Carabaño
Tosta", tiene como misión
prestar un servicio de calidad al paciente, a la familia y a la
comunidad. Es además una fuente de formación e
información de profesionales de la enfermería.
Entre sus características generales se tienen las
siguientes: (a) Presta servicio las 24 horas durante los 365
días del año. (b) Tiene la mayor parte de personal
total de la institución. (c) Absorbe un alto presupuesto. (d)
Integra las acciones del equipo de enfermería en la
atención del paciente.
Así como el Departamento de Enfermería presenta
características como la anteriormente mencionada,
así mismo posee objetivos principales, en los que se
encuentran: (a) Coordinar los recursos para proporcionar
atención de enfermería de calidad. (b) Integrar el
personal de enfermería. (c) Proyectar la
institución a la comunidad. (d) Controlar el material y el
equipo propios del departamento.
Por último, se pueden especificar que la aplicación
de proceso administrativo en el Departamento de Enfermería
permitirá proporcionar una atención de calidad;
para ello se tomará en cuenta tres aspectos asistenciales:
(a) Las funciones
administrativas dirigidas al personal. (b) Las funciones
administrativas dirigidas al paciente, y (c) Las funciones
administrativas dirigidas a los servicios.
Entre las funciones administrativas dirigidas al personal se
tienen:
1. Planificación: (a) Investigación de las
necesidades del personal de enfermería; Elaboración
de un diagnóstico situacional; (b) Programación y distribución de personal de
enfermería por servicios y turnos; (c) Elaboración
de descripción de
puestos. (d) Elaboración de manuales; (e)
Detección de necesidades de enseñanza en el servicio y
programación; (f) Elaboración del presupuesto del
departamento; (g) Elaboración de diversos programas
según las necesidades y recursos; (i) Elaboración
de normas y políticas del departamento; (j) Manejo de
instrumentos técnico administrativos de la
planificación.
2. Implementación: (a) Elaboración de organigramas.
(b) Selección,
introducción y desarrollo del personal. (c)
Establecimiento de los sistemas de trabajo propios del
departamento. (d) Dirección del personal de
enfermería. (e) Establecimiento de los sistemas de
comunicación. (f) Ejecución de diversos programas.
(g) Elevar la productividad del personal.
3. Control. (a) Supervisión del personal. (b)
Evaluación del personal. (c) Manejo de los instrumentos de
control. (d) Elaboración de varios informes. (e)
Elaboración de reglamentos y vigilar su cumplimiento. (f)
Aplicación de incentivos y
sanciones.
Por su parte, entre las funciones administrativas dirigidas al
paciente se tienen las siguientes:
1. Planificación: (a) Investigación de necesidades
del paciente en forma integral, que requieren atención de
enfermería. (b) Establecimiento de un diagnóstico
de enfermería. (c) Planificación de la
atención de enfermería.
2. Implementación: (a) Organización e integración de material y equipo necesarios
para proporcionar la atención de enfermería. (b)
Suministro de la atención de enfermería.
3. Control: (a) Manejo de las formas de control de
enfermería en la atención proporcionada. (b)
Supervisión de la atención de enfermería
suministrada. (c) Evaluación continua de la
recuperación progresiva del paciente, o del descanso en
caso contrario. (d) Elaboración de informes de
enfermería en la atención del paciente.
Por último las funciones administrativas dirigidas a los
servicios, están comprendidas de la siguiente forma:
1. Planificación: (a) Detección de necesidades de
material, equipo, instrumental y otros en los servicios. (b)
Cálculo
de recursos materiales. (c) Solicitar recursos necesarios. (d)
Programar la optimización de recursos materiales
2. Implementación: (a) Selección del equipo,
material e instrumental en buenas condiciones. (b)
Ejecución de varios programas. (c) Utilización de
inventarios,
manuales y demás formas en que se controlan y manejan los
recursos materiales.
3. Control: (a) Supervisión del aprovechamiento de los
recursos materiales. (b) Evaluación de la capacidad
instalada en los servicios. (c) Elaboración de informes y
actualización de inventarios. (d) Reportes de desperfectos
y otros. (e) Supervisión y evaluación de la
higiene
ambiental de los servicios. (f) Manejo de formas diversas.
Comunicación
La comunicación es un
proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresión que
transmite una idea, información, pensamiento y
que puede influir en las personas.
El intercambio de ideas y de información es la savia vital
de cualquier organización. Todos los tipos de interacción de una empresa y su
medio depende de alguna forma de comunicación.
Una buena organización funciona con libertad de
comunicación entre todos sus empleados. En las empresas bien
administradas, un funcionario subordinado puede solicitar
directamente la asesoría o la ayuda de un ejecutivo
importante de otra división, así como
también pueden solicitar ayuda los subordinados. Todos
estos contactos no suponen ninguna violación del control
de línea mejorando el rendimiento y la velocidad con
que se realiza el trabajo.
De tal manera que, el proceso de comunicación es
según Melinkoff, R. (1998) "Un proceso de intercambio
verbal, escrito, visual, para transmitir y conocer criterios,
informaciones, pensamientos, aspiraciones, y otros, que pueden
influir en el comportamiento
de los individuos, de los grupos formales e informales" (p. 70),
en otras palabras, la comunicación es un proceso mediante
el cual un agente emisor trasmite o intercambia
información, datos y
órdenes con un agente receptor, valiéndose de todos
los medios
existentes para ello.
De tal manera que, la comunicación tiene un carácter dinámico que requiere una
constante revisión y adaptación, con el
propósito de mantenerse de forma eficaz y se ajuste a la
dinámica social y a sus efectos producto de
los cambios que en ella se operan. De aquí que, los
objetivos de la comunicación son: auxiliar en la
resolución de problemas, influenciar sobre la
opinión y promover la acción. (Documento en
línea: "La Comunicación", 2002)
Melinkoff, R. (1998) agrega además que, la
comunicación posee los siguientes elementos: (a) Un
transmisor que envía, dice o expresa una idea,
opinión, etc. (b) Lo que se transmite: órdenes,
ideas, políticas, datos, entre otros. (c) La esencia de lo
que se transmite, es decir, la causa de ésta. (d) Un
receptor, quien recibe la comunicación. (e) La
reacción que produce la comunicación recibida.
Por consiguiente, en toda comunicación siempre
estarán presentes esos elementos, es por esto que la
comunicación es el medio para que una persona o
institución dé a conocer a otras o a la sociedad,
sus deseos, pensamientos, ideas, fines, propósitos, y
otros. Así, la comunicación tiene varias
clasificaciones: oral, gráfica, ascendente, descendente,
horizontal, formal, informal, interna, externa, personal,
impersonal, imperativa, informativa y exhortativa. (Documento en
línea: "La Comunicación", 2002)
Por otra parte, la comunicación puede ser unilateral, pero
generalmente se convierte en un instrumento de intercambio de
ideas y opiniones entre personas y grupos. Además, la
comunicación es una de las formas de relacionarse
socialmente, en consecuencia en una organización donde
existen relaciones de carácter formal e informal
habrá comunicaciones
de esa misma naturaleza. (Melinkoff, R., 1998)
Las comunicaciones formales constituyen la base de las
comunicaciones administrativas porque son un proceso interno
dentro de las organizaciones,
de tal manera que se aplica a todo el cuerpo social de la
organización. No obstante, ese tipo de comunicación
va más allá de los estrechos marcos de la
organización, cuando pasa a ser un medio de publicidad o de
relaciones
públicas.
Las comunicaciones informales por su parte, se establecen de
manera espontánea dentro de la organización y son
el medio de compenetrarse y entenderse los distintos intereses
dentro del cuerpo social.
Melinkoff, R. (1998) agrega además que, la
comunicación responde a las características
más esenciales de la organización, por consiguiente
la formas de comunicación están determinadas por la
manera cómo la estructura acciona, así se tienen
las siguientes formas: de arriba hacia abajo, de abajo hacia
arriba, hacia los lados, de adentro hacia fuera y de afuera hacia
adentro.
La comunicación de forma de arriba hacia abajo es la que
se establece desde los niveles superiores hasta los más
bajos niveles de la estructura jerárquica de una
organización. Es una de las formas de comunicación
más importante, por el contenido específico de la
materia que se
transmite. De esta manera, los tipos más frecuentes de
información que se comunican son los siguientes:
Directivas (reglas, regulaciones); Políticas (procedimientos,
métodos); Planes (distribución de trabajo);
Orientaciones (expresión de pensamiento y sentir);
Organización (información de carácter
general) y Órdenes (quejas, reclamos, amonestaciones)
(Melinkoff R., 1998)
Por otra parte, la comunicación de abajo hacia arriba se
origina desde los niveles inferiores hasta los superiores,
comunicando entre otras cosas: resultado del trabajo, horas y
períodos de trabajo, nuevo personal requerido e ingreso,
empleados despedidos, solicitud de ingreso, promociones y
ascensos, consensos, decisiones, quejas, rumores, entre
otros.
La comunicación hacia los lados se realiza entre unidades
de un mismo nivel jerárquico y otras de carácter
especial. Así, este tipo de comunicación comunica:
directivas, políticas, planes, información, ayuda
técnica, hechos, resultados, estadísticas, consultas, consejos, etc.
Por otro lado, las comunicaciones de adentro hacia fuera se
producen por alguna de las siguientes razones: relaciones
públicas, publicidad, propaganda,
consultas, encuestas,
consejos especiales, resultados, situaciones económicas y
financieras, entre las más importantes.
Por otra parte, en toda Institución, Departamento, Unidad
o Servicio existen algunas dificultades, más o menos
típicas, que suelen presentarse para la
comunicación. Por ello es conveniente analizar brevemente
los factores que la dificultan más frecuentemente; es
decir, las barreras a la comunicación.
Según Arquímedes, R. (1993) las barreras
más comunes, o típicas, pueden agruparse en tres
categorías: las organizacionales, las sociales y las
sicológicas y las del lenguaje.
La barreras organizacionales son "Todas aquellas imputables a
defectos o imperfecciones en la estructura
organizacional" (Arquímedes R., 1993, p. 26). Por
ello, es necesaria una cuidadosa revisión del
diseño de su estructura para evitar, entre otras cosas,
imperfecciones que se constituyan en barreras comunicacionales.
Entre ellas se distinguen varios tipos, los cuales se presentan a
continuación:
1. La Distancia: Además del efecto negativo ejercido por
la distancia física sobre las
comunicaciones, debe mencionarse un concepto similar:
la "distancia organizacional". Según Arquímedes, R.
(1993) esta distancia es "La separación formal existente
entre distintos puntos de una estructura" (p. 26). Naturalmente,
al aumentar esta distancia, las comunicaciones entre dos de los
elementos de esa estructura se dificultan por la presencia de
niveles interpuestos.
2. La Abstracción: Entendiendo este término como el
conocimiento de una cosa con la privación de sus detalles,
se infiere su relación con el grado de generalidad con la
cual deba trasmitirse un mensaje, en otras palabras, a medida que
se asciende en los niveles de una organización, los
mensajes a intercambiar con ese nivel tiene un mayor grado de
abstracción o de generalidad. Sin embargo, el uso del
adecuado nivel de abstracción es imprescindible para las
comunicaciones entre los distintos niveles, ya que es más
notorio cuando los mensajes se originan en un nivel superior
dirigido a uno inferior, no siendo tan inconveniente en el caso
inverso, cuando la información fluye "hacia arriba". Esto
es por cuanto parece más fácil a los niveles
superiores generalizar una información concreta, que a los
inferiores concretar una información de alto grado de
abstracción.
3. La Cantidad de Información: Dosificar justamente a las
necesidades del receptor la cantidad transferida, constituye una
característica típica de un buen comunicador,
asimismo, el exceso como el defecto de información en una
circunstancia determinada, configuran una dificultad a la
comunicación. (Arquímedes R., 1993)
Por su parte, las barreras sociales y sicológicas se
derivan de la naturaleza
humana de los elementos que la conforman. Entre este tipo de
barreras se encuentran las siguientes: (a) Valoración de
la fuente. Se refiere a las actividades mentales o
prácticas que se desarrollan, con el propósito de
relacionar la calidad del mensaje recibido con su emisor. En
otras palabras, se trata de averiguar "quién" dijo tal
cosa, para una vez conocido el emisor, hacer inferencias sobre la
fidelidad de la información. (b) Deformación. Este
caso se relaciona con la deformación intencional de la
información, con el propósito de eliminarle sus
partes desagradables o inconvenientes. Comúnmente se
denomina a este proceso "dorar la píldora", o "quitar
hierro".
(Arquímedes R., 1993) La ocurrencia de estas situaciones
suelen asociarse, con cierta frecuencia, a los casos donde se
transmite un mensaje a nivel superior jerárquico. (c)
Ambigüedad. Entendida como la posibilidad de interpretar un
mensaje en más de una manera, es otro caso de las barreras
de comunicación. La ambigüedad de un mensaje puede
provenir de dos orígenes. Uno, cuando se hace
intencionalmente ambigua una información, para no
comprometer al emisor. Este caso sería asimilable al de
"dorar la píldora". El otro, se presenta cuando el
comunicante tiene limitaciones para transmitir la
información de manera inequívoca; lo cual, a su
vez, puede derivarse del desconocimiento de la situación,
de limitaciones en el análisis del problema, de falta de entrenamiento
metodológico, o de características individuales muy
peculiares.
Por último las barreras de lenguaje puede ocurrir a causa
de dos situaciones. En primer lugar, el diferente grado del
dominio del
lenguaje entre un par de personas que tratan de comunicarse,
constituye una evidente dificultad para ese propósito. Si
se quiere realmente establecer la comunicación, muy
posiblemente el de mejor habla tratará de presentar el
mensaje en términos que su interlocutor pueda entender. Lo
contrario, rara vez será posible.
En segundo lugar, deben considerarse las diferentes connotaciones
con las cuales las personas perciben las mismas palabras.
Según Arquímedes, R. (1993) "Términos tales
como: política, organización, utilidades,
eficiencia,
son percibidos de diferente manera por un gerente y por un obrero
de una misma empresa" (p. 29).
En general, Arquímedes R., (1993) establece que:
Aún cuando en las universidades venezolanas, y
latinoamericanas en general, se estudia la comunicación en
varias carreras, tal estudio ha estado dirigido, principalmente,
hacia el análisis de los procesos
comunicacionales más que hacia el adiestramiento en
el uso de los instrumentos de la comunicación. Esta
práctica ha originado que muchos profesionales y
ejecutivos se encuentren con algunas limitaciones en el ejercicio
de sus actividades, derivadas de un
inadecuado manejo de los instrumentos comunicacionales. En
algunas ocasiones, la situación es de tal severidad que se
constituye en impedimento para su desarrollo profesional y,
consecuentemente, para su progreso individual dentro de una
organización. (p. 29)
Hoy en día se reconoce como una de las habilidades
más necesarias para el ejercicio de funciones gerenciales,
en su más amplio sentido, a la destreza comunicacional.
Esta destreza no es necesariamente una capacidad innata, sino una
habilidad que puede aprenderse y, por ende, enseñarse. La
destreza comunicacional exigida por las funciones gerenciales es
doble, en cuanto implica tanto comunicaciones orales como
escritas.
Proceso de Atención en Enfermería
La aplicación del método científico en la
práctica asistencial enfermera, es el método
conocido como el Proceso de Atención Enfermería
(PAE).
El PAE está definido por Torres, M. (2002), como "La forma
sistemática utilizada por las enfermeras para la
prestación de cuidados individualizados" (p. 115), de tal
manera que este método permite a las enfermeras prestar
los cuidados de una forma racional, lógica
y sistemática.

Los objetivos que se persiguen con la aplicación
del PAE son: identificar las necesidades reales y potenciales del
paciente, familia y comunidad; establecer los planes de cuidados
individuales, familiares o comunitarios; y actuar para cubrir y
resolver los problemas, prevenir o curar la enfermedad. (Torres
M, 2002)
Por consiguiente, para desarrollar el PAE hace falta una
interacción entre el personal de enfermería y el
paciente, además de tener una serie de capacidades:
técnicas, intelectuales
(emitir planes de cuidados eficaces y con fundamento
científico); y de relación (saber mirar,
empatía y obtener el mayor número de datos para
valorar)
Así, la aplicación del Proceso de Enfermería
tiene repercusiones sobre la profesión, el cliente y sobre
el personal de enfermería, ya que el proceso define el
campo del ejercicio profesional y contiene las normas de calidad;
donde el cliente es el principal beneficiario, garantizando de
esta manera, la calidad de los cuidados de enfermería.
Según el Documento en línea titulado Proceso de
Atención de Enfermería (2000), el PAE posee las
siguientes características: (a) Tiene una finalidad: Se
dirige a un objetivo. (b)
Es sistemático: Implica partir de un planteamiento
organizado para alcanzar un objetivo. (c) Es dinámico:
Responde a un cambio continuo. (d) Es interactivo: Basado en las
relaciones recíprocas que se establecen entre la
enfermera, el paciente, su familia y los demás
profesionales de la salud. (e) Es flexible: Se puede adaptar al
ejercicio de la enfermería en cualquier lugar o
área especializada que trate con individuos, grupos o
comunidades. Sus fases pueden utilizarse sucesiva o
conjuntamente. (f) Tiene una base teórica: El proceso ha
sido concebido a partir de numerosos conocimientos que incluyen
ciencias y
humanidades, y se puede aplicar a cualquier modelo teórico
de enfermería.
El PAE posee además cinco etapas explicadas a
continuación:
1. Valoración: Es la primera fase proceso de
enfermería, pudiéndose definir como el proceso
organizado y sistemático de recogida y recopilación
de datos sobre el estado de
salud del paciente a través de diversas fuentes:
éstas incluyen al paciente como fuente primaria, al
expediente clínico, a la familia o a cualquier otra
persona que dé atención al paciente. Las fuentes
secundarias pueden ser revistas profesionales, los textos de
referencia. (Documento en línea titulado Proceso de
Atención de Enfermería, 2000),
Muchos profesionales de enfermería recogen principalmente
datos fisiológicos para que los utilicen otros
profesionales, ignorando el resto de los procesos vitales que
implican consideraciones psicológicas, socioculturales, de
desarrollo y espirituales. Desde un punto de vista integral es
necesario que el profesional de enfermería conozca los
patrones de interacción de las cinco áreas para
identificar las capacidades y limitaciones de la persona, para
ayudarle a alcanzar un nivel óptimo de salud. En
consecuencia, ignorar cualquiera de los procesos vitales puede
acarrear la frustración y el fracaso de todos los
implicados.
Por lo tanto, las enfermeras y enfermeros deben poseer unos
requisitos previos para realizar una adecuada valoración
del cliente, estos requisitos previos son: (a) Las convicciones
del profesional. Conformado por la actitud y las
motivaciones del profesional, lo que piensa, siente y cree sobre
la enfermería, el hombre, la
salud, la enfermedad, entre otros. Estas convicciones se
consideran constantes durante el proceso. (b) Los conocimientos
profesionales. Deben tener una base de conocimientos
sólida, que permita hacer una valoración del estado
de salud integral del individuo, la familia y la comunidad. Los
conocimientos deben abarcar también la resolución
de problemas, análisis y toma de decisiones. (c)
Habilidades. Adquiridas con la utilización de
métodos y procedimientos que hacen posible la toma de
datos. (d) Comunicarse de forma eficaz. Implica el conocer la
teoría
de la comunicación y del aprendizaje. (e) Observar
sistemáticamente. Implica la utilización de
formularios o
guías que identifican los tipos específicos de
datos que necesitan recogerse, y (h) Diferenciar entre signos e
inferencias, así como confirmar las impresiones. Un signo
es un hecho que se percibe a través del uso de los sentidos y
una inferencia es el juicio o interpretación de esos signos. Las
enfermeras a menudo hacen inferencias extraídas con pocos
o ningún signo que las apoyen, pudiendo dar como resultado
cuidados de Enfermería inadecuados.
2. Diagnóstico: Es un enunciado del problema real o en
potencia del
paciente que requiera de la intervención de
enfermería con el objeto de resolverlo o disminuirlo. En
esta fase se expone el proceso mediante el cual la enfermera o
enfermero se encuentre en condiciones de establecer un problema
clínico y de formularlo para su posterior tratamiento,
bien sea diagnóstico enfermero o problema
interdependiente. Sin embargo, es importante destacar que un
diagnóstico de enfermería no es sinónimo de
uno médico.(Documento en línea titulado Proceso de
Atención de Enfermería, 2000).
3. Planificación: Una vez que se ha concluido la
valoración e identificado las complicaciones potenciales
(problemas interdependientes) y los diagnósticos de
enfermería, se procede a la fase de planificación
de los cuidados o tratamiento. En esta fase se trata de
establecer y llevar a cabo los cuidados de enfermería, que
conduzcan al paciente a prevenir, reducir o eliminar los
problemas detectados. Por lo tanto, la fase de
planificación del proceso de enfermería incluye
cuatro etapas: establecer prioridades en los cuidados;
planteamiento de los objetivos del cliente con resultados
esperados; elaboración de las actuaciones de
enfermería; y la documentación y el registro.
4. Ejecución: La fase de ejecución es la cuarta
etapa del plan de cuidados,
es en esta etapa cuando realmente se pone en práctica el
plan de cuidados elaborado. La ejecución, implica las
siguientes actividades de los profesionales de enfermería:
(a) Continuar con la recogida y valoración de datos. (b)
Realizar las actividades de enfermería. (c) Anotar los
cuidados de enfermería (d) Dar los informes verbales de
enfermería, (e) Mantener el plan de cuidados
actualizado.
Aunque el profesional de enfermería tiene toda la
responsabilidad en la ejecución del plan, es importante la
participación del paciente, su familia, así como a
otros miembros del equipo. En esta fase se realizarán
todas las intervenciones de enfermería dirigidas a la
resolución de problemas (diagnósticos
enfermería y problemas interdependientes) y las
necesidades asistenciales de cada persona tratada. (Documento en
línea titulado Proceso de Atención de
Enfermería, 2000).
5. Evaluación: La evaluación se define como la
comparación planificada y sistematizada entre el estado de
salud del paciente y los resultados esperados. Evaluar, es emitir
un juicio sobre un objeto, acción, trabajo,
situación o persona, comparándolo con uno o varios
criterios.
Los dos criterios más importantes que valora la
enfermería, en este sentido, son: la eficacia y la
efectividad de las actuaciones.
El proceso de evaluación consta de dos partes: la recogida
de datos sobre el estado de salud – problema – diagnóstico
que se quiere evaluar; y la comparación con los resultados
esperados, así como el juicio sobre la evolución del paciente hacia la
consecución de los resultados esperados. En consecuencia,
la evaluación es un proceso que requiere de la
valoración de los distintos aspectos del estado de salud
del paciente. (Documento en línea titulado Proceso de
Atención de Enfermería, 2000).
Toma de Decisiones
Heller, R (1997) define la toma de decisiones como: "Un juicio o
una elección entre dos o más opciones, y es algo
que surge de innumerables situaciones, ya sea para solucionar un
problema, ya sea para aplicar una medida…" (p .6) es decir,
cada persona tiene su propio estilo a la hora de tomar
decisiones, pero independientemente de que sea lógico o
creativo, el método debe ser racional y sencillo; y en
ningún momento debe permitirse que las decisiones o
resultados se vean afectadas por las circunstancias
personales.
Melinkoff, R. (1998) define el proceso de decisión como
"Uno de los más importantes para la gerencia; es tal su
valor que casi se identifica la dirección con la facultad
para tomar decisiones que ésta tenga" (p. 84), sin embargo
las decisiones pueden ser variadas, con sentidos y
características diferentes, ya que se tienen decisiones
casi imperceptibles, hasta las decisiones estratégicas,
pasando por decisiones rutinarias y tácticas.
No obstante, el objetivo fundamental del proceso de
decisión siempre es el mismo: ayudar a obtener los mejores
resultados, de tal manera que es un medio eficaz para la
solución de conflictos.
Melinkoff, R. (1998) establece además que toda
decisión tiene un conjunto de bases que facilitan y
permiten llegar a ella, por lo que son factores de gran
significación y valor, ya que es una condición
esencial que hace posible una decisión.
Al respecto, Terry, G. (Citado en Melinkoff R., 1998) establece
que las bases más importantes para tomar una
decisión son: intuición, hechos, experiencias y
autoridad.
Las decisiones basadas en la intuición no son muy
recomendables, porque tiene un marcado acento subjetivo, lo que
las hace dubitativas. De tal manera que, en este tipo de
decisiones cuentan la agudeza, los presentimientos, las
influencias, las condiciones sicológicas y las
preferencias de quién toma la decisión, lo que
confirma según Melinkoff, R. (1998) su carácter
subjetivo. Sin embargo, este tipo de decisión puede tener
como base el adiestramiento, el conocimiento general y la
experiencia, pero no son recomendables para decisiones de
carácter estratégico.
Por su parte, las decisiones basadas en los hechos son una de las
más recomendables, porque significa que la decisión
se toma sobre premisas ciertas, lo que revela el uso de una
metodología con una influencia de la racionalidad, en
otras palabras, son decisiones con un marcado acento real, porque
se basan sobre situaciones y actividades vinculadas a la
realidad, pero tropiezan con inconvenientes originados por la
dificultad de obtener hechos, datos e informaciones, relativos a
una determinada situación; eso significa el desarrollo de
una investigación cuyos inconvenientes y problemas son del
dominio general. (Melinkoff R., 1998)
Otro tipo de decisión son las que se basan en la
experiencia y se refieren a que hay que decidir sobre una
situación que ya se ha vivido anteriormente y por lo
tanto, se conoce. No obstante, esta particularidad facilita el
entendimiento del problema y permite prever sus nuevos efectos
como productos de
una nueva situación, es decir, es una guía de
importancia que facilita las generalizaciones y otorga repuestas
acertadas. En consecuencia, este tipo de decisiones es ventajoso
porque se basa en conocimientos prácticos y goza del
consenso y de la aceptación mayoritaria.
En general, Melinkoff, R. (1998) recomienda:
Utilizar las generalizaciones y una gran flexibilidad y
adaptabilidad de las experiencias pasadas a las nuevas
situaciones. Por eso se recomienda la práctica de tomar
decisiones; hay que desarrollar esta facultad en las personas y,
en especial, quienes tienen puestos dirigentes; esto les faculta
para acumular experiencias y, por otra parte, los desarrolla en
esa actividad fundamental.
(p. 87)
Además este mismo autor continua expresando que cuando no
se desarrolla este tipo de práctica se "Corre el riesgo de
estancarse, de frustrarse, de no evolucionar positivamente,
…Eso nos forma, nos integra y robustece nuestra personalidad"
(p. 82)
Por último, las decisiones basadas en la autoridad son la
piedra angular de toda decisión, ya que son decisiones de
aceptación general, que por su base de sustentación
reflejan que han sido hechas de acuerdo con las orientaciones
estratégicas fundamentales.
Liderazgo
Marín, C. (1998) explica que en la actualidad las
transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y
estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz,
innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para
cumplir la misión organizacional, en otras palabras, las
organizaciones buscan un líder transformacional, que pueda
conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en
su entorno. Es un liderazgo más emprendedor e innovador,
que tiene su centro y su fuerza clave
en todos los niveles de la organización, en el
análisis sistemático de los factores que determinan
una situación para tomar decisiones acertadas con arreglo
a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y
control de las amenazas.
Se pretende entonces acabar con la concepción del
líder tradicional visto como el que sabe y manda, ya que
este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo
y cultural, por lo que dentro de esta antigua concepción,
el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos
excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar
e influir en las personas. Dentro de esta perspectiva, la
concepción del líder tradicional posee los
siguientes errores: (a) Confusión de liderazgo con el
carisma; (b) El líder nace no se hace; (c) Solamente se
necesitan líderes en la cumbre o en la cúpula; y
(d) Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar
amigos.
Por lo tanto, las consecuencias de esta concepción
tradicional de liderazgo son las siguientes: centralismos y
concentración de la información; verticalismo y
autoritarismo en el mando y las decisiones; ineficiencia y
desmotivación; baja productividad organizacional; carencia
de iniciativa y creatividad;
apego a las viejas rutinas; estructuras
rígidas; desadaptación para el cambio; y burocracia.
(Marín C., 1998)
Pero, en la actualidad surge un nuevo concepto de liderazgo
definido por Marín C., (1998) en su documento en
línea titulado "Toma de Decisiones y Liderazgo" como:
El desarrollo de un sistema completo
de expectativas, capacidades y habilidades que permite
identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al
máximo la fortaleza y la energía de todos los
recursos humanos de la organización, elevando al punto de
mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas
más exigentes, que incrementa la productividad, la
creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el
éxito organizacional y la satisfacción de las
necesidades de los individuos.
Por consiguiente, el sistema de liderazgo organizacional funciona
como un conjunto de relaciones de liderazgo y de líderes,
que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades,
programas y proyectos de una organización, por medio de
las que se busca el logro de objetivos y metas. De esta forma, el
nuevo liderazgo: (a) Implica una capacidad en constante movimiento; no
es estático. (b) Está en permanente desarrollo y
crecimiento. (c) No es un don sobrenatural de las personas. (d)
Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos
y en las experiencias sociales.
Por consiguiente, un buen líder debe poseer los siguientes
valores:
confianza en sí mismo, visión, fe en la
misión personal y del grupo, pasión, ética,
energía, actitud positiva, receptivo, participativo,
comunicativo, estratega, flexible, emprendedor e innovador,
así como también debe ser capaz de apreciar y
trabajar en equipo.
Por último, Marín, C. (1998) agrega además
que cada persona que conforma una organización debe
realizar las siguientes tareas para mejorar el liderazgo: (a)
Revisar la misión de la institución
periódicamente. (b) Hacer inventario de los
recursos humanos. (c) Revisar prioridades y posteridades. (d)
Visualizar las oportunidades. (e) Atraer el talento y la competencia. (f)
Dar el ejemplo. (g) Conocerse mejor a sí mismo por medio
del autoanálisis. (h) Reconocer las fortalezas y las
debilidades propias. (i) Examinar las propias acciones
críticamente. (j) Determinar la correspondencia entre lo
que se predica y lo que se hace. (k) Examinar las prioridades.
(l) Mantener la concentración óptima hacia el
objetivo.
Motivación
Según Robbins S. (1998) "La motivación general tiene que ver con el
esfuerzo hacia cualquier meta; estrechamos el enfoque de las
metas de la organización a fin de reflejar nuestro
interés particular en los comportamientos relacionados con
el trabajo". (p. 388) Alguien que está motivado es
más tenaz en lograr los objetivos, es persistente y
mantiene un alto nivel de esfuerzo a pesar de las dificultades
presentadas. En otras palabras, la motivación es el
impulso interno de un individuo que lo mueve hacia una
acción orientada a un objetivo. El grado de impulso
dependerá del nivel percibido de satisfacción que
pueda lograrse por el objetivo.
Cuando el personal de enfermería disfruta de su trabajo,
encontrándolo retador, por lo común ponen el mayor
empeño en sus tareas y las ejecutan con entusiasmo, es
decir, están motivados para rendir una producción óptima, por otra parte si
las enfermeras o enfermeros no pueden esperar el final de la
jornada de trabajo, están alejados de los resultados
óptimos y consideran que su trabajo es terriblemente
aburrido, no rendirán su mejor y mayor esfuerzo.
Por otra parte, Robbins, S. (1998) como muchos otros autores,
trata a la motivación como una necesidad, cuyo significado
es "Algún estado interno que hacen parecer atractivos
ciertos resultados" (p. 388), de tal forma que una necesidad
insatisfecha crea una tensión que estimula los deseos
dentro del individuo. Estos deseos según este mismo autor:
"Generan un comportamiento de búsqueda para encontrar
metas particulares que si se logran, satisfará la
necesidad y llevarán a la reducción de la
tensión". (p.388) Así, cada ser humano es un mundo
y cada uno busca satisfacer sus necesidades, desde las más
básicas hasta las de carácter superior.
Pero ¿Cuáles son las necesidades que busca
satisfacer la gente?. Al respecto Maslow (Citado
en Robbins S., 1998) propuso la "Teoría de Las
Necesidades" estableciendo la jerarquización de las
necesidades planteado dentro de su teoría de la
personalidad, mostrando una serie de necesidades que
atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de
forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una
determinación biológica causada por la constitución genética
de la persona. Por consiguiente, en la parte más baja de
la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y
en la superior las de menor prioridad.
Así pues dentro de esta estructura, al ser satisfechas las
necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna
apático sino que más bien encuentra en las
necesidades del siguiente nivel su meta próxima de
satisfacción. Aquí subyace la falla de la
teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y
esto está dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre
de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes
para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y
sabe que no morirá de hambre se preocupará por
estar a salvo, al sentirse seguro
querrá encontrar un amor.

.

Figura 2. La Pirámide de las Necesidades de Maslow.
Fuente: López, C. (2002)

Según López, C. (2002) el punto ideal de
la Teoría de Maslow sería aquel en el cual el
hombre se sienta "autorrealizado" pero esto rara vez ocurre, ya
que se podría decir que menos del 1% de las personas
llegan a la plena realización.
De acuerdo con Figura 1, las necesidades identificadas por Maslow
son las siguientes: fisiológicas, de seguridad,
sociales, de reconocimiento y autorrealización.
Las necesidades fisiológicas son las de vital importancia
para individuo, porque se encuentran relacionadas con su
supervivencia. Dentro de éstas se encuentran la
homeóstasis (conjunto de mecanismos que utiliza el cuerpo
para mantener constante el medio interno. Ejemplo: almacenamiento de
glucosa para
evitar exceso de sangre y su uso
cuando baja de lo normal), la alimentación, el
saciar la sed, el mantenimiento
de una temperatura
corporal adecuada, también se encuentran el sexo, la
maternidad o las actividades completas.
Las necesidades de seguridad buscan la creación y
mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de
éste grupo están: la necesidad de estabilidad,
así como la de tener orden y protección. Estas
necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder
el control de su vida y están íntimamente ligadas
al miedo; temor a lo desconocido, a la anarquía.
(López C., 2002)

Por su parte, las necesidades sociales tienen
relación con la necesidad de compañía del
ser humano, con su aspecto afectivo y su participación
social. Dentro de estas necesidades se encuentran la
comunicación con otras personas, la amistad, el
afecto, la convivencia en comunidad, la pertenencia a grupo
sociales, la aceptación, entre otras.
Las necesidades de reconocimiento, ego o de autoestima
radican en la necesidad que posee cualquier persona a tener
prestigio, destacarse dentro de su grupo social. Estas incluyen
además la autovaloración y el respeto a
sí mismo. (López C., 2002)
Por último las necesidades de autorrealización o
autoactualización, se convierten en el ideal para cada
individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar
huella, realizar su propia obra y desarrollar al máximo su
talento.
De esta manera, las personas tratan de satisfacer al menos una
parte de sus necesidades, colaborando con otros en un grupo. En
él, cada miembro aporta algo y depende de otros para
satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su
personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras
que las necesidades personales pasan a ser parte de las
aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que, el comportamiento individual es
un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene
como características el trabajo en equipo y la dependencia
de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el
gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos
separados, sino como un grupo en sí. (López A.,
2002)
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más
apropiado sería aplicar un procedimiento
para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del
grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo
acepte el cambio.
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen
y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo
que a las personas que sean ajenas a éste, ya que cuando
se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos
básicos para lograr la motivación: saber a
quién poner en cierto grupo de trabajo, desplazar a un
inadaptado y reconocer una mala situación grupal.
(López A., 2002)
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la
satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las
personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma
forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada
uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere
colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente
pequeños.
Por último, López, A. (2002) indica que existen
diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la
motivación de los trabajadores:
(a) Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un
análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control.
El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe
hacérsela constantemente: "¿Es posible
enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay
un límite al desempeño satisfactorio que puede
esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy
común encontrar personas que al ejecutar constantemente la
misma simple operación sin cesar, desemboque
rápidamente en la apatía y el aburrimiento de
éstas.
(b) Proporcionar recompensas que sean valoradas. Muy pocos
gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de
retribuciones son más apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la
única recompensa con la cual disponen y creen
además, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo
la
administración superior puede tomar estas decisiones.
Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que
podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale
destacar a modo de ejemplo, al empleado a quien se le asigna para
trabajar en determinado proyecto o se le
confía una nueva máquina o herramienta; seguramente
éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como
síntesis podría decirse que lo
más importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber
además qué cosas valora el subordinado.
(López A., 2002)
(c) Tratar a los empleados como personas. Es de suma importancia
que los trabajadores, en este caso el personal de
enfermería, sean tratados del
mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una
creciente tendencia a tratar a las personas como si fueran cifras
en las computadoras.
Este es un concepto erróneo puesto que, a todas las
personas les gusta ser tratadas como individuos.
(d) Alentar la participación y la colaboración. Los
beneficios motivacionales derivados de la sincera
participación del personal de enfermería son sin
duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, se
cree que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar
la participación del profesional de enfermería.
(e) Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y
oportuna. A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su
propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento
negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situación, una persona sabrá lo que debe hacer para
mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en
el personal de enfermería una frustración que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
Sistema de Variable
Según Betancourt. (1995) "Las variables que se investigan
en un estudio quedan identificadas desde el momento en que se
define el problema, este proceso de identificación
continua cuando se trabaja en el marco teórico, momento en
que se conceptualizan". (p. 99)
Este mismo autor define operacionalización de la variable
como: "El proceso de llevar una variable de un nivel abstracto a
un plano operacional" (p. 99), cuya función básica
es precisar al máximo el significado o alcance que se
otorga a una variable en un estudio, es decir, se trata de
descomponer luego de su definición nominal cada una de las
variables en estudio en los aspectos que la componen, a fin de
facilitar la recolección, con un alto grado de
precisión de los datos necesarios.
Por lo tanto, el proceso de operacionalización de las
variables ha quedado definido por muchos autores de la siguiente
manera: Variable, Definición Conceptual, Definición
Operacional, Dimensiones, Indicadores e
Ítems. Al respecto, Ramírez,
T. (1995) explica que:
Incorporando estos elementos al cuadro de
operacionalización de variables… ha de resultar un
cuadro mucho más completo que, presentado al lector le
dará una idea más abarcante y total de la
investigación. A esto se le agrega el hecho de obligar al
investigador a precisar estrategias metodológicas y
técnicas en función no de ideas preconcebidas
acerca de los métodos y técnicas más
adecuados, sino en función de los indicadores y fuentes de
información que se derivan del análisis de las
variables que de hecho se van a estudiar (p. 64)
Esto permitió que desde el mismo momento en que se
construyó el cuadro de operacionalización de las
variables, focalizando en términos precisos la
atención hacia determinado tipo de información a
recoger, evitando de esta manera dispersar los esfuerzos en
aspectos poco relevantes para la investigación.
Por otra parte, Pineda, E. (1994) define a las variables como:
"Las características, propiedades, o factores que
presentan las unidades de análisis". (p. 64)
En virtud de lo anterior, se procedió a realizar la
operacionalización de las variables involucradas en el
estudio de la siguiente forma:
Variable
Lineamientos para la gerencia de enfermería aplicada a la
atención directa.
Definición Conceptual
Pautas generales para agregar valor a la gestión de
enfermería, de manera, de satisfacer eficazmente las
necesidades del paciente. (Ortiz, A. 2000)
Definición Operacional
Conjuntos de
criterios o pautas que orientan al personal de enfermería
de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr.
José María Carabaño Tosta" de Maracay,
Estado Aragua, para agregar valor a las acciones de
enfermería en lo referente a la atención
directa.
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE


Definición de Términos
Básicos
Administración: Ciencia social
cuyo sujeto y objeto es para y con los hombres, permitiendo
analizar, interpretar y efectuar el diagnóstico de la
situación, así como dirigir el desarrollo del
sistema. (Torres, M. 2002)
Autoridad: Es el poder de
decidir que tiene un individuo en la institución, de
acuerdo con su cargo. (Torres, M. 2002)
Creatividad: Capacidad de combinar ideas de una manera
única o de hacer asociaciones inusuales entre ideas.
(Robbins, S., 1998)
Delegar: Es asignarle tareas a una persona de acuerdo con la
capacidad que posee y el cargo que ocupa. (Torres, M. 2002)
Disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la
actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto
realizado conforme a las convenciones establecida entre la
empresa y sus agentes. (Jáuregui A., 2002)
Dirección: Etapa del proceso administrativo que representa
la puesta en marcha efectiva del plan. (Torres, M. 2002)
Efectividad: Significa hacer lo correcto (Robbins S., 1998)
Eficacia: Es realizar un objetivo, cuyos efectos están en
armonía con las intenciones que los planificadores o
realizadores tenían en mente. (Melinkoff R:, 1998)
Eficiencia: Es la consecución de los fines deseados, los
cuales son logrados con el menor recurso posible, o bien, con
unos recursos dados, el más alto efecto posible es
obtenido. (Melinkoff R., 1998)
Gerenciar: consiste en agregar valor a la gestión. Es una
disciplina que provee estrategias útiles al profesional en
enfermería, quien debe realizar acciones encaminadas a
buscar nuevos recursos y agregar valor a los procesos que
conforman la gestión del cuidado. (Ortiz A., 2000)
Gerentes: Individuos que planean, organizan, dirigen y controlan
a otros individuos en el proceso de obtención de las metas
de la organización. (Ortiz A., 2000)
Gerente Funcional: El que se encarga de una sola actividad
organizacional. (Ortiz A., 2000)
Gestión: Por gestión se entiende el conjunto de
acciones que se llevan a cabo para lograr un objetivo, meta o
propósito; en cuyo resultado influye la utilización
de los recursos. (Ortiz A., 2000)
Incentivo: Lo que induce a una persona a emprender la
acción. (Sánchez R., s.f.)
Jerarquía: Está constituida por una serie de jefes
que van desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La
vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por
todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que
parten de la autoridad superior a las inferiores.
(Jáuregui A., 2002)

Organización: Etapa del proceso de administrativo
en que se pretende que las personas que van a desempeñar
el trabajo se constituyan en grupos organizados, relacionados
entre sí y con medios que utilizarán. (Torres, M.
2002)

Planificación: Es la etapa inicial del proceso
administrativo y constituye la base de toda actuación
posteriores un momento de estudio de la situación y de
previsión de lo que se va a intentar conseguir, así
como los medios que será preciso emplear en el tiempo que se
determine idóneo. (Torres, M. 2002)

 

CAPÍTULO III

DISEÑO METODOLÓGICO

Tipo del Estudio
En atención a la problemática expuesta, el estudio
está enmarcado en una Investigación
de Campo-Documental, bajo la modalidad de Proyecto Factible,
de carácter Descriptivo.

De tal forma que, este tipo de investigación es
de campo-documental porque según la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (1998) alude "… Al
análisis sistemático de problemas en la realidad
con el propósito bien sea de describirlos, explicar sus
causas y efectos, entender su naturaleza y factores
constituyentes o predecir su ocurrencia" (p. 5), de tal manera
que, la fuente de información se obtuvo tanto de la Unidad
de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. José
María Carabaño Tosta" de Maracay, Estado Aragua,
como de las diversas fuentes bibliográficas y documentales
respecto al tema investigado, por lo que se realizó un
análisis crítico y sistemático
teórico – situacional del tema en estudio, a través
de la indagación exhaustiva y rigurosa, utilizando
técnicas muy precisas de la documentación
existente, de forma de, encontrar las características y
los aspectos relevantes, para analizar luego los
resultados.

Es un proyecto factible, porque de acuerdo a las
características de la presente investigación y los
criterios metodológicos establecidos por la Universidad
Pedagógica Experimental "Libertador" (1998) el estudio es
"Una propuesta de un modelo operativo viable o una
solución posible a un problema de tipo práctico,
para satisfacer las necesidades de una institución,
empresa o grupo social", en consecuencia esta
investigación propone el diseño de los lineamientos
de gerencia en enfermería para la atención directa
de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr .
José María Carabaño Tosta" de Maracay,
Estado Aragua

Por último es de carácter descriptivo, ya que
según Betancourt, L. (1995) la investigación
está dirigida a "Determinar el cómo está la
situación de las variables que se estudian en la población seleccionada, permitiendo
describir a cabalidad las situaciones" (p. 173), en otras
palabras, el estudio describió las variables definidas en
la operacionalización de las variables respecto al tema
estudiado, específicamente "…Se trata de un
análisis sistemático de una situación
fundamental en hechos reales sucedidos, sobre los cuales se
pretenden encontrar una relación entre las variables…".
(Busot, 1991, p.87)

Población y Muestra

Unidad de Análisis

La unidad de análisis según
Hernández (1998) es: "Definir quienes van ha ser medidos"
(p. 204), por consiguiente, la unidad de análisis en la
presente investigación corresponde a las enfermeras de
atención directa que laboran en la Unidad de Emergencia de
Adultos del Hospital "Dr. José María
Carabaño Tosta" de Maracay, Estado Aragua.

Población

Una vez definida la unidad de análisis, se
procedió a delimitar la población que sería
estudiada y sobre la cual se pretendió generalizar los
resultados. Así, la población según Busot
(1992) "…Es el conjunto de todos los individuos u objetos en
quienes se desea estudiar el fenómeno a investigar y sobre
quienes recaen los resultados encontrados". (p. 64)
Además, en el estudio realizado, la población se
considera finita porque estuvo "…Constituida por un determinado
o limitado número de elementos, es decir, un universo o
población consistente en una serie definida de unidades"
(Universidad Nacional Abierta, 1992, p. 273); de esta manera, en
la presente investigación se estableció como
población a las 48 profesionales de enfermería de
atención directa que laboran en la Unidad de Emergencia de
Adultos del Hospital "Dr. José María
Carabaño Tosta" de Maracay, Estado Aragua. (20 Licenciadas
y 28 T.S.U. en Enfermería)

No obstante, al analizar la población anterior es
indiscutible llegar a la conclusión que se está
ante una población sumamente pequeña para la unidad
de análisis seleccionada, por consiguiente no existe la
menor duda de que la muestra es del mismo tamaño de la
población total. Lo anterior se basa en la opinión
de Morles, V. (1997). "La razón fundamental para elegir
muestras es la economía, en
consecuencia cuando una población puede estudiarse
completa, ello debe hacerse" (p. 37), así se puede decir
además que la población es de tipo
censal.

Partes: 1, 2, 3
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