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Papel del líder en la dirección estratégica




Partes: 1, 2

  1. Resumen
  2. El líder y la estrategia
  3. A qué se debe enfrentar el líder
  4. Los estilos de liderazgo o de dirección
  5. Qué dice la práctica
  6. Líder vs Jefe
  7. Conclusiones
  8. Bibliografía consultada

RESUMEN:

No por constituir un aspecto conocido y estudiado, el tema del liderazgo está acabado, mucho menos desde el punto de vista de la estrategia. En mi opinión sigue manteniendo plena vigencia, en tanto que las funciones de la gestión continúan siendo determinantes para el éxito o el fracaso de las organizaciones, más allá de la disponibilidad de recursos que se tenga o de lo benévolo del entorno. La importancia del líder para la organización, específicamente para la planificación estratégica, la relación que tiene con el jefe, los errores y las cualidades de un líder, serán los aspectos que intenta abordar este trabajo, para el cual se ha empleado mucho del conocimiento ya acumulado al respecto.

I.- Introducción:

Desde que los hombres comenzaron a vivir en comunidad, se hizo necesario que en su proceso de organización natural algunos de ellos asumieran la responsabilidad de aunar los intereses, planteara objetivos y controlara los incipientes resultados obtenidos. El desarrollo así lo demandaba.

La organización resulta improductiva, anárquica e incluso caótica cuando carece de una figura capaz de proporcionar coherencia. Puede suceder incluso, que habiendo cierto grupo de individuos, no exista como tal la organización, si no se cumplen determinadas condiciones necesarias para ser considerada como algo más que una suma simple de individuos.

En la práctica ha quedado comprobada la importancia del líder en las organizaciones, ya sea en el ámbito militar como en el civil. Su papel resulta imprescindible por su capacidad de convocatoria, de aglutinar y de cohesión.

En la política, la economía, el deporte, en el ejército, se hace indispensable la figura de un líder que sea capaz de definir objetivos, establecer una estrategia y organizar y dirigir las acciones.

Sobrados son los ejemplos de organizaciones de diversa índole que han alcanzado notables resultados guiadas por un individuo, sin que pueda desconocerse la importancia del grupo en la consecución de los objetivos, pues serán los encargados de materializar los resultados previstos. Un líder sin personas que lo sigan, es como un general sin ejército.

Sin embargo, a pesar de la importancia del líder, existe consenso en que esta figura no se hace, sino que nace. Innegable que las dotes naturales deberán ser redondeadas mediante la formación y la capacitación, e incluso la experiencia también jugará su papel, pero siempre a partir de que existan las bases para sustentarlo.

Lamentablemente no todas las organizaciones –sea cual sea la organización, independiente a su tamaño y ámbito de acción- disponen de un líder, aunque tengan una persona que las dirija, lo cual va suponiendo la diferencia entre el líder y el jefe jerárquico.

II.- El líder y la estrategia.

El crecimiento económico está condicionado en buena medida por la rivalidad entre los actores económicos, en busca cada uno de alcanzar una mejor posición en el sector en el cual se desarrollan. Esta rivalidad da lugar a la competencia, la cual funciona como un proceso de selección natural en el ámbito empresarial, donde los que mejor preparados estén para hacer frente a sus rivales y al medio, serán los que sobrevivirán.

En el contexto actual de lo que modernamente se ha dado en llamar globalización, de la apertura al exterior de las economías nacionales, de los Tratados de Libre Comercio o los procesos de integración regionales, la competencia ha intensificado su proceso de internacionalización, no solo de capital financiero y tecnológico, sino también de recursos humanos. El entorno de la empresa se ha hecho en la actualidad mucho más amplio e incluso impredecible, por lo que mantenerse en el sector y por ende en el mercado, resulta una tarea altamente compleja que demanda de los empresarios una nueva visión desde el punto de vista de la dirección y la estrategia.

Sector de Competencia

De esta manera, las condiciones han estado dadas para que el escenario actual de las empresas haya adquirido una nueva dimensión, en que la estabilidad ha pasado a ser una verdadera quimera.

Sobrados son los ejemplos de productores que se han visto seriamente afectados por la llegada de productos similares procedentes de países con baja densidad de mano de obra, como es el caso de las naciones del sudeste asiático, liderados por China, en que sus bajos costos laborales llevan a una encrucijada a los productores nacionales de occidente.

De igual manera los procesos de adquisiciones o fusiones han adquirido una nueva dimensión, a lo que habría que agregar las inversiones extranjeras, tremendamente necesarias para los países menos desarrollados, carentes de fuentes de capital para sustentar su potencial desarrollo, pero que constituyen a la vez una amenaza para las pequeñas y medianas empresas nacionales.

El proceso es extremadamente complejo y contradictorio, pero sin dudas necesario. Prácticamente ningún país en el mundo escapa al efecto que se ha creado con el nuevo escenario económico. Países tan poderosos económicamente como Estados Unidos o grupos regionales como la Unión Europea, han debido plantear restricciones a la importación de los productos textiles chinos. Toyota se ha convertido en un temible competidor para los fabricantes de automóviles en los Estados Unidos y también en Europa, llegando no solo a instalarse en su propio territorio, sino a consolidarse. Ninguna estrategia ha resultado efectiva hasta el momento para neutralizar el avance impetuoso de los competidores asiáticos.

Los grandes grupos desarrollan estrategias no solo de integración, sino también de diversificación, de modo que no resulta extraño que Adidas se asocie con Microsoft para la producción de video juegos.

De este modo, llegar a definir una estrategia adecuada para hacer frente a la competencia en el sector o, simplemente adoptar una estrategia agresiva que le permita no solo consolidar la posición de la empresa, sino también avanzar en su nivel de posicionamiento, requiere de personas emprendedoras, con un alto nivel de conocimiento e iniciativa creadora, pero a la vez que sean capaces de conducir al colectivo en la consecución de los objetivos planteados. El compromiso del colectivo solo se alcanza cuando es considerado como un ente activo, lo cual dependerá de la capacidad del líder.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa. Constituye un proceso complejo en el cual no basta con hacer la definición de una buena estrategia en función de las potencialidades internas y la coyuntura favorable del entorno. Se requiere además hacer que la estrategia funcione adecuadamente, para lo cual será necesario evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura de la organización. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica, toda vez que los resultados dependen de ello.

En este sentido, una buena organización no debe prescindir de un buen líder. Sin embargo, es algo que no siempre se logra, porque el líder no se forma ni tiene que coincidir con la posición jerárquica, con el poder. Esto plantea la diferencia entre el líder y el dirigente.

Como señala un autor, aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.

La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales. Muchos buenos individuos, con una altísima calificación técnica, dotados de una prodigiosa inteligencia y una buena capacidad creadora, son incapaces de aglutinar, de hacerse seguir por el resto de las personas que lo rodean. En estos casos no hay empatía entre las cualidades profesionales con las de liderazgo.

No siempre los buenos profesionales, los buenos trabajadores, serán buenos dirigentes, al menos desde el punto de vista de hacer funcionar al colectivo bajo la dinámica de trabajo necesaria para alcanzar las metas y objetivos. En este sentido faltará habilidad técnica, aquella que establece la capacidad para revertir a su favor o de la organización las potencialidades del colectivo, visto este como la suma íntegra de todos los que lo integran.

El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos. Esta habilidad llega a ser tan importante, que puesta en función de una buena causa, reportará beneficios inconmensurables, pero de igual manera, cuando se emplea para una causa negativa, causará efectos devastadores. De aquí la importancia del poder de persuasión, de motivación y conducción del líder.

El tercer y último elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización, a dónde hay que dirigir los esfuerzos, la inteligencia y la capacidad creadora. En cierta medida este aspecto determina el método de dirección a emplear, del cual haremos referencia más adelante.

El líder deberá contribuir a crear una organización dinámica, capaz de adaptarse a los cambios del entorno, para lo cual es necesario preparar al colectivo, tanto a directivos como a los trabajadores de línea, toda vez que el temor al cambio sigue siendo un factor clave en la actitud de muchas personas, no solo de trabajadores y funcionarios, sino también de ejecutivos y directivos.

Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.

Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo, el cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo.


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