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Plan de Marketing (página 2)



Partes: 1, 2, 3, 4, 5

1.4 La auditoria de marketing
acostumbra a diferenciarse en seis partes:

  • Auditoria de Entorno: Es el elemento de la
    auditoria del marketing que analiza las principales fuerzas y
    tendencias del macroentorno, así como los principales
    factores del entorno: mercados,
    clientes,
    competencia, distribuidores, comerciales,
    suministradores y otros grupos de
    interés.

1.5 Puntos que se desarrollan en una auditoria de
marketing

  • Análisis del entorno de la
    empresa
  • Análisis de las tendencias del mercado
  • Análisis del comportamiento de los compradores
  • Análisis de la estructura
    competitiva
  • Análisis de la situación de los
    productos
  • Análisis de las funciones de marketing de la
    empresa

1.6 Importancia de la Auditoria de
Marketing

Las auditorias
de marketing son, hoy por hoy, una de las mejores herramientas
de trabajo para
analizar y corregir posibles desviaciones del mercado y, lo que
es aún más importante, para descubrir las
áreas de mejora sobre las que actuar y, de esta forma,
aumentar la rentabilidad de la empresa. La auditoria de
marketing se convierte así en la opción
más beneficiosa para sus potenciales
inversores.

Asimismo, es una herramienta perfecta para situaciones
de crisis, ya
que ayuda a solventarlas y a salir de ellas con éxito.

Evidentemente, las auditorias de Marketing no
solucionan todos los problemas
que puedan surgir en el seno de una compañía,
pero sí proporcionan una fotografía de la situación del
momento que define las líneas de actuación a
seguir para afrontar cualquier amenaza que pueda hacer
aparición en el futuro. Es decir, actúan de
manera preventiva.

De ahí que la auditoria de marketing no deba
realizarse únicamente en momentos de crisis, sino de
manera periódica y regular, al menos una vez al
año, consiguiendo así evitar que los cambios del
mercado nos cojan desprevenidos.

Se trata de una herramienta de trabajo que permite
analizar y evaluar los programas y acciones de
una empresa, así como su adecuación al entorno y
a la situación del momento; es decir, examina todas las
áreas de la compañía y averigua las
oportunidades y amenazas, o lo que aún es más
importante, indica las áreas de mejora sobre las que
actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa.

También se define como un examen completo,
sistemático, independiente y periódico del entorno del marketing,
objetivo
estrategias y actividades comerciales de una empresa o
de una unidad de negocio, con la intención de determinar
amenazas y oportunidades y recomendar un plan de
acción tendente a mejorar sus actuaciones
en materia de
marketing.

1.7 Aplicación del cuestionario
Auditoria de marketing al 73 % de los hoteles de la Cadena Habaguanex
S.A. y análisis de los resultados.

Allá por el año 1508, cuando la
bahía de la Habana fue bautizada con el nombre "Puerto
de Carenas" por Sebastián de Ocampo, dominaba la zona el
cacique Habaguanex. Casi cinco siglos después, este
emblemático nombre denominó a la
Compañía turística que opera en La Habana
Vieja: Habaguanex S.A. La institución surge en 1994 para
ofrecer un producto
histórico cultural centrado fundamentalmente en la parte
antigua de La Habana. Pertenece a la Oficina del
Historiador d la Ciudad, organismo rector del proyecto
reconservación, restauración y animación
del Centro Histórico, declarado por la UNESCO Patrimonio
Cultural de la Humanidad en 1982.

Su producto turístico se desarrolla en un
entorno único. Su marcada diferenciación ofrece
la posibilidad de conocer importantes muestras de un valor
arquitectónico, cultural e histórico asentado por
los siglos, donde se puede apreciar la nobleza de un proyecto
social paralelo, encaminado a elevar el nivel de vida de sus
pobladores.

Para satisfacer las exigentes demandas del cliente, han
diseñado un producto hotelero exclusivo, que propone
desde hoteles de lujo y de línea económica hasta
atractivos hostales. Las modernas construcciones y sus nuevos
fines comerciales se han acomodado magníficamente a
inmuebles que han sido rescatados prácticamente de las
ruinas. Algunos se rehabilitaron semejando los clásicos
hoteles que antaño fueron, otros se rediseñaron y
personalizaron en sus nuevas funciones, siempre enclavados en
sitios que otrora se reconocieron como elegantes mansiones
señoriales e importantes comercios. Los temas se han
convertido en una marca original
de su producto.

Las características del entorno, la seguridad y
las posibilidades culturales y sociales que posee el centro
histórico contribuyen con su éxito, sin embargo
una adecuada gestión de marketing podría
mejorar su funcionamiento.

Esta cadena no posee un plan de marketing que defina
la forma en que se comercializaran sus productos.

El plan de
marketing es la herramienta básica de gestión
que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera
ser competitiva, conduce a un uso eficiente de los recursos, al
logro de productos valorados por los clientes y a la
generación de beneficios. El mismo es una herramienta de
gestión que determina los pasos a seguir, las
metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos
determinados.

Es por esta razón, que en esta investigación se aplicó un
cuestionario de auditoria de marketing a 11 de los 15 hoteles
de la cadena, para evaluar el funcionamiento del área
comercial (ya que es esta área la que realiza todas las
acciones de marketing, no existe área de marketing)
según del cuestionario de Kotler( Ver anexo # 3) y a
partir de los resultados del mismo dar un diagnóstico para la propuesta de plan de
marketing.

1.8 Análisis del resultado del
cuestionario.

1.8.1 Auditoria del entorno de
marketing

Macroentorno

En general las empresas poseen
un conocimiento
de su entorno, principalmente en los aspectos
económicos, ecológicos y culturales que pueden
afectar su funcionamiento.

No así en el aspecto demográfico, que
tiene gran importancia en la toma de
decisiones estratégicas, en donde no están
concientes de los cambios que podrían afectarlos. En el
caso del elemento tecnológico, los valores
negativos se deben a las características propias de
estos hoteles, que no requieren de grandes cambios
tecnológicos.

 

Microentorno

En el microentorno podemos observar que una parte de
estos hoteles no tiene en cuenta para su trabajo
cuáles son los mercados en que operan, no poseen
elementos suficientes sobre sus competidores y canales de
distribución, lo que constituye una barrera para
su comercialización, desarrollo y
funcionamiento en general.

1.8.2 Auditoria de la estrategia de
marketing

El elemento que alcanza un mayor porciento en este
caso, es el reconocimiento por la dirección de la necesidad de centrar la
actividad de la empresa en el servicio a
las necesidades de los clientes, pero es significativo que la
mayoría de los hoteles no poseen criterios para la
segmentación de los mercados y que
aproximadamente el 73% de ellos no tiene definido un mercado
meta.

Consecuentemente con el bajo índice de
conocimiento que poseen del microentorno, estos hoteles no
tienen trazadas estrategias de posicionamiento ni mezclas de
marketing adecuadas.

1.8.3Auditoria de la organización de
marketing

En la estructura formal de marketing no existen
valores
positivos, debido a que ninguno de los hoteles encuestados
posee un área independiente de marketing, sino que el
departamento comercial de cada uno de ellos, se encarga de
estas funciones. Pensamos que en ningún caso seria
necesario crear un área independiente de marketing,
sino una filosofía de marketing por la que trabajasen
todas las áreas del hotel guiados por el
departamento comercial.

Existen buenas relaciones de comunicación y colaboración,
así como comunidad de
intereses entre las diferentes áreas, lo que
apoyaría la implantación de una adecuada
estrategia.

1.8.4 Auditoria del sistema de
marketing

En general se puede observar un desarrollo
mínimo o casi nulo de los sistemas de
información de marketing, aspecto que está
en correspondencia con los resultados anteriormente
analizados.

Consideramos que independientemente del
tamaño de estos hoteles, un sistema de información de marketing es
indispensable para un mejor funcionamiento, dada la
posibilidad de contar con datos
históricos sobre las partes interesadas, que faciliten
la toma de decisiones.

Al no trazarse, en su mayoría, objetivos ni
estrategias de marketing, estos hoteles no cuentan con un
sistema de planificación ni control de
marketing.

El desarrollo de nuevos productos está
limitado por las características propias de estos
hoteles, los cuales en su mayoría ofrecen solo
servicios
de alojamiento.

1.8.5 Auditoria de la mezcla de
marketing

Los productos/servicios están por lo general
bien definidos, aunque los hoteles presentan cierta debilidad
en sus posibles agrupaciones.

Existe por lo general una cultura de
servicio enfocada a los clientes, así como una
adecuada política de selección y capacitación de los recursos
humanos. No obstante la política de reconocimiento
a los trabajadores es insuficiente.

En cuanto al precio de
los productos/servicios no existe una adecuada
política para su establecimiento, así como un
nivel mínimo de conocimiento de la elasticidad de la demanda en
relación con los precios.

La relación calidad-precio de la
mayoría de estos hoteles no resulta adecuada, lo que
constituye una de las principales causas de la
insatisfacción de los clientes.

Generalmente las acciones de comunicación las
realiza la compañía, por lo que la
mayoría de los hoteles no evalúan su
efectividad.

1.8.6 Auditoria de los resultados de
marketing

Al no existir plan de marketing en la mayoría
de los hoteles, no se evalúa su ejecución, sin
embargo el nivel de satisfacción de los clientes se
analiza de manera regular.

A pesar de la importancia que tiene el
análisis de la rentabilidad para valorar la eficacia y
eficiencia de
la organización, podemos apreciar una menor atención a este aspecto, no así
en el análisis costo/efectividad, ya que se
evalúan periódicamente las tendencias en el
comportamiento de las ventas, costos y
gastos.

El diagnóstico de la actividad de marketing
realizado mediante le cuestionario de auditoria, demuestra
que estos hoteles todavía no consideran esta función como una actividad de gran
importancia para su desarrollo.

Si bien es cierto que su funcionamiento está
caracterizado por altos niveles de ocupación y
elevados índices de rentabilidad.

La introducción del marketing como
filosofía de dirección les permitirá una
optimización de sus resultados, al trazarse objetivos
y estrategias teniendo en cuenta elementos como: mercados,
producto, precio, competencia, proveedores y distribución.

Capítulo II El plan de
marketing

El plan de marketing es la herramienta básica
de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al
mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha
quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben
realizarse en el área del marketing, para alcanzar los
objetivos marcados. Éste no se puede considerar de
forma aislada dentro de la compañía, sino
totalmente coordinado y congruente con el plan
estratégico, siendo necesario realizar las
correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de
la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta
válida a las necesidades y temas
planteados.

El plan de marketing proporciona una visión
clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en
el camino hacia la meta, a la
vez, informa con detalle de la situación y
posicionamiento en la que se encuentra la empresa, marcando
las etapas que se han de cubrir para su
consecución.

Tiene la ventaja añadida de que la
recopilación y elaboración de datos necesarios
para realizar este plan permite calcular cuánto se va
a tardar en cubrir cada etapa, dando así una idea
clara del tiempo que
se debe emplear para ello, qué personal se
debe destinar para alcanzar la consecución de los
objetivos y de qué recursos económicos se debe
disponer.

En la actualidad, se está empezando a valorar
en las empresas, los beneficios que le supone el contar con
un plan de marketing. Los rápidos cambios que se
producen en el mercado, y la llegada de las nuevas
tecnologías, están obligando, en un
principio, a realizarlo de forma más bien forzada;
será con el transcurso del tiempo cuando las empresas
se den cuenta de las múltiples ventajas que produce la
planificación lógica y estructurada de las diferentes
variables
del marketing.

2.1 Hacia un plan de marketing
estratégico

El hecho de que el Marketing este vinculado a un
entorno cambiante que va ofreciendo continuamente nuevos
retos a las empresas, obliga a que tanto las

tareas a desempeñar por la
comercialización como la importancia que se concede a
cada una de ellas sean diferentes, en un proceso de
adaptación continuo.

Puesto que los problemas que se plantean a las
empresas evolucionan en el tiempo, las respuestas que estas
ofrecen, se adaptan continuamente en un intento por encontrar
nuevas soluciones. Las crisis económicas con
sus implicaciones en las cifras de ventas sin que la
posibilidad de ganar mercado a costa de los competidores
resulte económicamente rentable debido a los elevados
costes de estas operaciones.

En consecuencia las empresas deben ajustar sus
capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos
productos en los que se puedan ocupar las capacidades
ociosas. Estos problemas son más agudos en las
PYME
debido, principalmente, a su menor posibilidad de
diversificación y a sus limitados recursos de
gestión.

Así se va abriendo paso el concepto de
marketing estratégico en el que las decisiones
comerciales tienen un tratamiento preferencial en la
dirección estratégica de la empresa.
Especialmente en lo refiere a la búsqueda de nuevos
mercados y desarrollo de nuevos productos y
tecnologías productivas.

El Marketing Estratégico se dirige
explícitamente a la ventaja competitiva y a los
consumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto
grado de coincidencia con la estrategia de la empresa y puede
ser considerada como una parte integral de la perspectiva de
estrategia de aquella. Y por esto va de la mano el Plan de
Marketing, a modo de que pueda establecerse la forma en que
las metas y objetivos de la estrategia se puedan
materializar.

La diferencia de las estrategias de marketing es que
desempeñan un papel fundamental como frontera
entre la empresas y sus clientes, competidores, etc. El
desarrollo del marketing estratégico se basa en el
análisis de los consumidores, competidores y otras
fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras variables
estratégicas para alcanzar una estrategia integrada
empresarial.

El creciente interés en el marketing
estratégico, ha conducido a un número de
desarrollos más o menos recientes a partir de los
80’s: la aceptación de modelos de
estrategia corporativa tales como la matriz de
cartera BCG, el desarrollo de estrategias "checklist" y la
conversión simbólica de los conceptos del
Marketing de Gestión hacia el área
estratégica.

2.2 Finalidad de un plan de
marketing

En los siguientes ítems’s se puede
encontrar respuesta al interrogante acerca de cuál
debe ser la finalidad de un Plan de marketing:

  • Descripción del entorno de la empresa:
    Permite conocer el mercado, competidores, legislación
    vigente, condiciones económicas, situación
    tecnológica, demanda prevista, etc., así como
    los recursos disponibles para la empresa.
  • Control de la Gestión: Prevé los
    posibles cambios y planifica los desvíos necesarios
    para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías que
    lleven a los objetivos deseados. Permite así, ver con
    claridad la diferencia entre lo planificado y lo que
    realmente esta sucediendo.
  • Alcance de los objetivos: La programación del proyecto es sumamente
    importante y, por ello, todos los implicados han de
    comprender cuales son sus responsabilidades y como encajan
    sus actividades en el conjunto de la estrategia.
  • Captación de recursos: De hecho, es para lo
    que se usa el Plan de Marketing en la mayoría de las
    ocasiones.
  • Optimizar el empleo de
    recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para realizar el
    Plan de Marketing y el análisis de las alternativas
    estratégicas estimulan a reflexionar sobre las
    circunstancias que influyen en el proceso a desarrollar y
    sobre los eventos que
    pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos
    previos.
  • Organización y temporalidad: En cualquier
    proyecto es fundamental el factor tiempo, casi siempre existe
    una fecha de terminación que debe ser respetada. Es,
    por ello, importante programar las actividades de manera que
    puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para
    llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. La
    elaboración del plan intenta evitar la
    suboptimización, o lo que es lo mismo,
    optimizar una parte del proyecto en detrimento de la
    optimización del conjunto. Por otra parte, se logra
    que cada uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y
    cuando.
    • Analizar los problemas y las oportunidades
      futuras: El análisis detallado de lo que se quiere
      hacer mostrará problemas en los que no se
      había pensado al principio. Esto permite buscar
      soluciones previas a la aparición de los
      problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades
      favorables que se hayan escapado en un análisis
      previo.

2.3 Principales atributos de un plan de
marketing

  • Es un documento escrito.
  • Detalla todas las variables de los
    objetivos.
  • Está dirigido a la consecución de los
    objetivos.
  • Suelen ser realizadas a corto plazo: un
    año.
  • Debe ser sencillo y fácil de
    entender.
  • Debe ser práctico y realista en cuanto a las
    metas y formas de lograrlas.
  • Debe ser flexible, con gran facilidad de
    adaptación a los cambios.
  • Las estrategias deben ser coherentes.
  • El presupuesto
    económico debe ser real.

2.4 Ventajas de trabajar con un plan de
marketing

• A través del plan de marketing se
obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un
análisis real de la situación, no dejando nada
a la suposición.

• Asegura la toma de decisiones comerciales con
un criterio sistemático, ajustado a los principios de
marketing por lo que se reducen los posibles riesgos
empresariales.

• Obliga a realizar por escrito un programa de
acción coherente con las directrices fijadas por la
Dirección General. De este modo, se evitan las lagunas
y distintas interpretaciones que se pueden dar en las
actuaciones comerciales.

• Al haber fijado objetivos y metas comerciales
concretas, se dispone de métodos científicos de
evaluación de la fuerza de ventas.

• Puesto que el plan de marketing se actualiza
anualmente, la empresa contará con histórico
inestimable, este hecho garantiza una misma línea de
actuación y pensamiento de un año para otro,
adaptándola a los cambios que se vayan produciendo en
el mercado.

• De esta manera, y siguiendo un proceso
coherente interno, se realiza una expansión controlada
de la empresa. La información que se obtiene es
debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la
proyección de la empresa.

• En muchos casos suple la carencia de planes
estratégicos, principalmente en las PYMES.

• Se presupuestan las diferentes partidas para
llevar a buen término el plan, por lo que no se deben
producir desfases económicos.

• Se establecen mecanismos de control y de
seguimiento, con lo que evitaremos desviaciones
difíciles de corregir en el tiempo.

• Se sustituye el
«olfatímetro» por el análisis real
de la situación.

2.5 Realización de un plan de
marketing

La elaboración de un plan de marketing es una
tarea realmente compleja, en la que ha de primar un criterio
de planificación y metodológico riguroso. Con
su elaboración se pretende sistematizar las diferentes
actuaciones para conseguir los mejores resultados de acuerdo
con las circunstancias del mercado.

Aunque generalmente se está hablando de
planes de marketing cuyo período de validez es de un
año, existen los realizados a largo plazo, tres o
cinco años, en los que se contemplan las acciones
anuales de marketing, que coordinadas a las de los
departamentos financieros, RR.HH., producción…
establece el plan estratégico de la
compañía.

Es importante tener en cuenta que el plan de
marketing no es algo mágico que hace que se
incrementen las ventas de la empresa, sino el fruto de una
planificación constante con respecto a su producto o
servicio y la venta del
mismo con respecto a las necesidades detectadas en el
mercado. Cualquier empresa, independientemente de su
tamaño, tipo de actividad o entorno en el que opere,
debe trabajar en base a un plan de marketing.

La mayoría de las empresas de nuestro
país (y específicamente empresas
turísticas) no cuentan con un plan de marketing
definido por escrito. Este hecho se fundamenta principalmente
en que estas empresas, con clara vocación comercial,
no suelen tener un director de marketing, sino que cubren
esta función con el director comercial.

Aun así, el plan de marketing es un
instrumento esencial en toda empresa, ya que facilita la
comercialización eficaz de cualquier tipo de producto
o servicio. Resulta muy arriesgado intentar que una empresa
triunfe sin haber elaborado previamente un plan de marketing.
Éste debe ser adecuado al tamaño de la empresa.
No existe un modelo
válido para todas ellas, cada empresa lo tiene que
adaptar a sus propias necesidades, abordando todas y cada una
de las variables que componen el marketing, prestando mayor o
menor atención a cada una de ellas en función
de los distintos factores ajustados a la propia vida interna
de la empresa y a la tipología de su organigrama.

Así pues, podemos encontrar tantos planes de
marketing como empresas. Se puede definir, para resaltar
algunos de los rasgos más característicos,
como: "La elaboración de un documento escrito en el
que de una forma sistemática y estructurada, y previa
realización de los correspondientes análisis y
estudios, se definen los objetivos a conseguir en un
período de tiempo determinado, así como se
detallan los programas y medios de
acción que son precisos para alcanzar los objetivos
enunciados en el plazo previsto".

Ateniéndonos a la definición
anteriormente expuesta, para la realización de un plan
de marketing se deben seguir los siguientes pasos:

Contestar a la pregunta: ¿Dónde
estamos? Requiere la realización del análisis
de la situación, tanto interno como externo a la
compañía, en el que se pueden deducir tanto las
oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la
empresa como las fortalezas y las debilidades de la misma.
Estamos en presencia de un análisis DAFO.

La segunda pregunta a la que se debe contestar es:
¿A dónde queremos ir? Responderla supone el
establecimiento de los objetivos de marketing que la empresa
fija para un determinado período de tiempo. Estos
objetivos pueden ser tanto cualitativos como
cuantitativos.

Una vez planteados los objetivos, se debe responder
a la tercera pregunta: ¿Cómo llegaremos
allí? o ¿Cómo vamos a alcanzarlos? La
respuesta a este interrogante supone la determinación
de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o
estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. El
desarrollo de estrategias supone cualquier cauce de
acción o solución que desde el punto de vista
de disposición o dosificación de medios se
juzga razonable y posible de aplicar para alcanzar los
objetivos de marketing especificados en el plan.

Una vez planteadas las estrategias, se detallan los
medios de acción que, siendo consecuencia de la
estrategia elegida, tienen que emplearse para la
consecución de los objetivos propuestos en el
período de tiempo establecido en el plan. Esto implica
la determinación de las acciones concretas o
tácticas que se van a emplear con respecto a los
componentes del marketing
mix.

Ahora es necesario traducir los objetivos y planes
de acción en términos de costes y
resultados.

Por tanto, habrá una cuenta de
explotación en la que se detallarán las
inversiones que se deben realizar para
alcanzar los objetivos y los ingresos que
se espera obtener, así se podrá determinar
cuál es el beneficio y rentabilidad de la
empresa.

Para poder
asegurarse de que se alcanzan los objetivos previstos por el
plan y que las estrategias y tácticas son las
más apropiadas, se deben establecer procedimientos de seguimiento y control al
plan de marketing. Este control tiene como misión
asegurar el cumplimiento del plan e implica medir los
resultados de las acciones emprendidas, diagnosticando el
grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de
medidas correctoras en el caso de que se considere
necesario.

Es de suma importancia para la empresa el controlar
y evaluar constantemente los resultados obtenidos por las
estrategias establecidas, puesto que, tanto el mercado como
el entorno, experimentan constantes cambios y fluctuaciones.
Según Kotler, se pueden distinguir cuatro tipos de
control:

• Control del plan anual: cuya finalidad es
examinar que se están alcanzando los resultados
previstos. Se realiza mediante el análisis de las
ventas, de la participación del mercado, de
relación de gastos comerciales, del análisis
financiero y del seguimiento de las actividades de los
consumidores.

• Control de rentabilidad: que se basa en
la determinación de la rentabilidad del producto,
territorios, clientes, canales, tamaño del
pedido…

• Control de eficiencia: su finalidad es
evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se
realiza mediante el análisis de eficiencia de los
vendedores, de la promoción de ventas, de la
distribución, de la publicidad…

• Control estratégico: que trata de
analizar si la organización está consiguiendo
sus mejores oportunidades con respecto al mercado, productos
y canales de distribución.

Se puede realizar mediante una revisión y
calificación de la efectividad comercial de la
filosofía sobre el consumidor
o usuario, la organización comercial, el sistema de
información de marketing, la orientación
estratégica y la eficiencia operativa.

Como colofón a todo lo anteriormente
expuesto, es necesario señalar que el contar con un
brillante y magnífico plan de marketing no es
sinónimo de éxito, ya que queda pendiente la
parte más importante: su ejecución.

Para llevarlo a buen término es necesario
establecer un plan de implementación en el que se
designen las tareas concretas a llevar a cabo por los
diferentes profesionales que deben intervenir, marcar el
nivel de responsabilidad de cada uno y un plan de
trabajo donde quedan reflejados los tiempos de
ejecución. La experiencia indica que las principales
dificultades en la implementación del plan de
marketing surgen en los problemas de comunicación que
se producen entre los miembros del equipo de
trabajo.

2.6 Etapas del plan de marketing
Debido al
carácter interdisciplinario del
marketing, así como al diferente tamaño y
actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa
estándar para la realización del plan de
marketing; ya que las condiciones de elaboración que
le dan validez son variadas y responden, por lo general, a
diferentes necesidades y culturas de la empresa. Se debe
aplicar un marketing con espíritu analítico
pero a la vez con sentido común; no se debe trabajar
con un sinfín de datos, sólo utilizar los
necesarios; y, lo que es más importante, conseguir que
sea viable y pragmático.

El plan de marketing requiere, por otra parte, un
trabajo metódico y organizado para ir avanzando poco a
poco en su redacción. Es conveniente que sea
ampliamente discutido con todos los departamentos implicados
durante la fase de su elaboración con el fin de que
nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto
empresarial. De esta forma, todo el equipo se sentirá
vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como
resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en
marcha.

En cuanto al número de etapas en su
realización, no existe unanimidad entre los diferentes
autores, pero a continuación muestro las más
mencionadas.

Ver
Anexo #2 : Distintas etapas para la elaboración de un
plan de marketing

 

2.6.1  Resumen ejecutivo

Su brevedad no va en relación directa con el
nivel de importancia, ya que en un número reducido de
páginas nos debe indicar un estrato del contenido del
plan, así como los medios y estrategias que van a
utilizarse. La lectura
de estas páginas, junto con las recomendaciones que
también deben incluirse al fin del plan, son las que van
a servir a la alta dirección para obtener una
visión global.

2.6.2 Análisis de la
situación

El área de marketing de una
compañía no es un departamento aislado y que
opera al margen del resto de la empresa. Por encima de
cualquier objetivo de mercado estará la misión de
la empresa, su definición vendrá dada por la alta
dirección, que deberá indicar cuáles son
los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio
estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Éste
será el marco general en el que se deberá
trabajar para la elaboración del plan de
marketing.

Una vez establecido este marco general, deberemos
recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la
correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como
externo de la compañía, lo que nos llevará
a descubrir en el informe la
situación del pasado y del presente; para ello se
requiere la realización de:

• Un análisis histórico: tiene como
finalidad el establecer proyecciones de los hechos más
significativos y de los que al examinar la evolución pasada y la proyección
futura se puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como
las ventas de los últimos años, la tendencia de
la tasa de expansión del mercado, cuota de
participación de los productos, tendencia de los pedidos
medios, niveles de rotación de los productos,
comportamiento de los precios…, el concepto histórico
se aplica al menos a los tres últimos
años.

• Un análisis causal: con el que se
pretende buscar las razones que expliquen los buenos o malos
resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y
justificaciones, como algunas veces sucede. Independientemente
del análisis que se le haga a cada una de las etapas del
plan anterior,

se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se
tuvo frente a situaciones imprevistas de la competencia o
coyunturales.

• Un análisis al comportamiento de la
fuerza de ventas: verdaderos artífices de la
consecución de los objetivos comerciales, conviene
realizar un análisis pormenorizado tanto a nivel
geográfico y de zonas, como a nivel de delegación
e individual, la herramienta comparativa y de análisis
es la ratio.

• Un estudio de
mercado: durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del
análisis de la situación, éste era el
único punto que debía desarrollarse para
confeccionar un plan de marketing y siempre a través de
una encuesta;
paradójicamente no siempre es necesario hacerla para
conocer tanto el mercado como la situación de la que se
parte, ya que, en la actualidad, existen otras alternativas muy
válidas para obtener información
fiable.

• Un análisis DAFO:  es en el plan de
marketing donde tiene su máxima exponencia ya que en
él quedarán analizadas y estudiadas todas las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan
o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que
permitirá tener reflejado no sólo la
situación actual sino el posible futuro.

Dentro del plan de marketing, al desarrollar la
situación de una empresa dentro del mercado, hay que
considerar que, junto a la realización de los
análisis hasta aquí expuestos, hay que considerar
otros factores externos e internos que afectan directamente los
resultados, por ello es importante utilizar además la
auditoría de marketing como una
herramienta para analizarlos.

Entre los principales, podemos destacar:

• Entorno:

  • Situación socioeconómica.
  • Normativa legal.
  • Cambios en los valores culturales.
  • Tendencias…

Imagen:

  • De la empresa.
  • De los productos.
  • Del sector.
  • De la competencia.
  • A nivel internacional…

• Calificación profesional:

  • Equipo directivo.
  • Trabajadores
  • Colaboradores externos.
  • Equipos de ventas…

• Mercado:

  • Tamaño del mismo.
  • Segmentación.
  • Potencial de compra.
  • Tendencias.
  • Análisis de la oferta.
  • Análisis de la demanda…

Red de
distribución:

  • Tipos de punto de venta.
  • Calificación profesional.
  • Número de puntos de venta.
  • Acciones comerciales ejercidas.
  • Logística…

• Competencia:

  • Participación en el mercado.
  • Red de distribución.
  • Servicios ofrecidos.
  • Nivel profesional.
  • Imagen…

• Producto:

  • Tecnología desarrollada.
  • I + D.
  • Participación de las ventas
    globales.
  • Gama actual.
  • Análisis de las diferentes
    variables
  • Costos.
  • Precios.
  • Garantías…

• Política de
comunicación:

  • Objetivos de la
    comunicación.
  • Presupuestos.
  • Equipos de trabajos.
  • Existencia comunicación
    interna…

2.6.3  Determinación de los
objetivos

Los objetivos constituyen un punto central en la
elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que
les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo
que les sigue conduce al logro de ellos.

Los objetivos en principio determinan
numéricamente dónde queremos llegar y de
qué forma; éstos además deben ser acordes
al plan estratégico general, un objetivo representa
también la solución deseada de un problema de
mercado o la explotación de una oportunidad.

2.6.3.1 Características de los
objetivos

Con el establecimiento de objetivos lo que más
se persigue es la fijación del volumen de
ventas o la participación del mercado con el menor
riesgo
posible, para ello los objetivos deben ser:

• Viables: es decir, que se puedan alcanzar y que
estén formulados desde una óptica práctica y
realista.

• Concretos y precisos: totalmente coherentes con
las directrices de la compañía.

• En el tiempo: ajustados a un plan de
trabajo.

• Consensuados: englobados a la política
general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por
el resto de los departamentos.

• Flexibles: totalmente adaptados a la necesidad
del momento.

• Motivadores: al igual que sucede con los
equipos de venta, éstos deben constituirse con un reto
alcanzable.

2.6.3.2 Tipos de objetivos
básicos

• Objetivo de posicionamiento.
• Objetivo de ventas.
• Objetivo de viabilidad.

Existe una discrepancia entre los autores en cuanto
asumir el término objetivo cualitativo, en este caso
consideramos:

• Cuantitativos: a la previsión de ventas,
porcentaje de beneficios, captación nuevos clientes,
recuperación de clientes perdidos, participación
de mercado, coeficiente de penetración…

• Cualitativos: a la mejora de imagen, mayor
grado de reconocimiento, calidad de servicios, apertura de
nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas,
valoración I + D…

Los objetivos cuantitativos se marcan para dar
resultados en el corto plazo, mientras que los cualitativos
pueden consolidar a la empresa en el tiempo y obtener mejores
resultados en el medio y largo plazo.

2.6.4  Elaboración y selección
de estrategias

Las estrategias son los caminos de acción de
que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos;
cuando se elabora un plan de marketing éstas
deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse
ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para
alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales
asignados por la compañía.

Asimismo, toda estrategia debe ser formulada en base
al inventario que
se realice de los puntos fuertes y débiles,
oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así
como de los factores internos y externos que intervienen y
siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la
empresa.

2.6.4.1 Tipos de estrategias

Las estrategias más comunes son:

Estrategias competitivas: Si hay gran
competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados
a construir estrategias especiales hacia los competidores.
Estas estrategias dependen de la situación; se puede
intentar establecer el producto como diferente al de los
competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor
específico, o puede realizar una promoción
especial cuando se espera la llegada de un competidor
importante, etc.

Estrategias de segmentación de mercados:
Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va
dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos
ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran
potencial, etc.

Estrategias del producto: Se pueden estudiar
usos alternativos del producto, o métodos para
incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más
eficientes de ofertar el producto y métodos para
aumentar su rentabilidad.

Estrategias del precio: Un factor a considerar
es si se fijarán precios inferiores o superiores a la
competencia; ambas estrategias pueden originar resultados
satisfactorios. Hay que determinar si los precios serán
fijos o estacionarios. Finalmente, se estudia si se
utilizará el precio para comunicar un
posicionamiento.

Estrategias de distribución: Sobre que
canales de distribución se utilizarán, su
efectividad, etc.

Estrategias de penetración,
distribución y cobertura:
Hay que determinar en que
zona deben redoblarse los esfuerzos, la cobertura deseada, la
penetración adecuada en los mercados existentes y en los
nuevos, etc.

Estrategias de los RR.HH: Hay que determinar si
se debe capacitar al personal, crear medios para incentivarlo,
formas de mejor sus rendimientos, etc.

Estrategias de comunicación: Las
promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un
periodo de tiempo limitado. Las decisiones estratégicas
deben considerar cuando anunciar o promocionar el producto. Hay
que considerar si se realizará mayor promoción en
la temporada de venta alta, si se utilizarán promociones
especiales en los meses bajos, etc.

Estrategias de gastos: Estas estrategias
detallan la distribución del Presupuesto del Plan de
Marketing. En muchos casos es imposible incrementar las ventas
sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos los
gastos.

Estrategias de investigación y
desarrollo:
Los cambios son a menudo importantes para
generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para
iniciar estos cambios es crítico; en muchas empresas se
necesita expandir o redefinir los productos continuamente para
generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de
investigación y desarrollo son el motor para
asegurar el perpetuo éxito de la empresa.

2.6.5 El plan de acción

Para ser consecuente con las estrategias
seleccionadas, es necesario elaborar un plan de acción
para conseguir los objetivos propuestos en el plazo
determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la
aplicación de distintos supuestos estratégicos y
cada uno de ellos exige la aplicación de una serie de
tácticas. Estas tácticas definen las acciones
concretas que se deben poner en práctica para poder
conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica
necesariamente el disponer de los recursos humanos,
técnicos y económicos, capaces de llevar a buen
término el plan de marketing.

Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el
punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son
el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos
establecidos y las tácticas son los pasos que hay que
dar para recorrer el camino.

Las diferentes tácticas que se utilicen en el
mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del
marketing, ya que se propondrán distintas estrategias
específicas combinando de forma adecuada las variables
del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de
ahí que en esta etapa solo se enumeran algunas de las
acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto
estarán en función de todo lo analizado en las
etapas anteriores.

Las tácticas deben ser consecuentes tanto con
la estrategia de marketing a la que debe apoyar, como con los
recursos comerciales de los que dispone la empresa en el
período de tiempo establecido.

2.6.6  Establecimiento del
presupuesto

Para llevar a cabo las acciones definidas previamente
es necesario contar con recursos, los cuales se materializan en
un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según
los programas de trabajo y tiempo aplicados.

Después de su aprobación, un presupuesto
es una autorización para utilizar los recursos
económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo,
ese medio es el programa.

2.6.7 Métodos de control

El control de la gestión y la
utilización de los cuadros de mando permiten saber el
grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van
aplicando las estrategias y tácticas definidas. A
través de este control se detectan los posibles fallos y
desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos
vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas
correctoras con la máxima inmediatez.

Existen tres tipos de control:

  • Preventivos: Son aquellos que determinamos con
    antelación como posibles causas de error o retardo.
    Permiten tener una acción correctora establecida en el
    caso de producirse.
  • Correctivos: Se realizan cuando el problema ha
    sucedido.
  • Tardíos: Cuando ya es demasiado tarde para
    corregir.

2.7 Dificultades dentro de un plan de
marketing

Existen ciertas dificultades que no podemos obviar en
cuanto a la implantación del plan de
marketing.

Así mismo conviene identificarlas con el fin de
prevenirlas. Las más conocidas son las
siguientes:

  • Objetivos mal definidos o desmesurados
  • Falta de medios técnicos, humanos o
    financieros
  • No prever la posible reacción de la
    competencia
  • No disponer de planes alternativos
  • Poca planificación en cuanto a la
    ejecución de las acciones
  • Falta de implicación por parte de la
    Dirección
  • No establecer controles adecuados
  • Personal poco motivado o formado
  • Target inadecuado
  • Falta de previsión en cuanto a planes de
    contingencia
  • Escasa información del mercado
  • Análisis de la información poco
    preciso
  • Exceso de información y de trámites
    burocráticos innecesarios
  • Descoordinación entre los diferentes
    departamentos de la empresa.

Capítulo III Propuesta de Plan de
Marketing para el Grupo
Hotelero Habaguanex S.A.

3.1 Misión del negocio:

El Grupo Hotelero Habaguanex S.A. y sus hoteles en
particular no poseen una misión, y se desarrollan en el
negocio de alojamiento.

Teniendo en cuenta que la cadena se caracteriza por
ofrecer un producto histórico cultural que se desarrolla
en un entorno único; que su marcada
diferenciación (propone desde hoteles de lujo y de
línea económica hasta atractivos hostales) ofrece
la posibilidad de conocer importantes muestras de un valor
arquitectónico, cultural e histórico asentado por
los siglos, proponemos la siguiente misión:

"Brindamos un producto hotelero exclusivo, acogedor y
adaptable a todos los gustos, en un entorno único donde
usted puede rememorar la magnificencia del pasado a
través del presente."

3.2 Análisis Situacional

Debilidades:

  • No todos los comerciales de estos hoteles trabajan
    con una adecuada filosofía de marketing.
  • No existe un plan de marketing ni una adecuada
    segmentación, así como tampoco objetivos y
    estrategias de marketing que guíen el funcionamiento
    adecuado de la comercialización de estos
    hoteles.
  • Inadecuada relación calidad-precio que
    constituye un elemento de insatisfacción para los
    clientes.
  • Aumento de los costos y gastos de los hoteles por
    el aumento de los salarios a
    trabajadores y la alta depreciación de los
    inmuebles.
  • Dificultades con los insumos gastronómicos y
    los suministros en los hoteles.
  • Política de alta centralización.

Fortalezas:

  • Privilegiada ubicación de los hoteles que
    permitiría que funcionaran como un
    closter.
  • Estrecho vínculo de los hoteles con la vida
    histórico-cultural del Centro
    Histórico.
  • Identidad propia de cada uno de los
    hoteles.
  • Estabilidad laboral de
    sus cuadros y trabajadores.
  • Alto nivel de preparación de los
    trabajadores.

Oportunidades:

  • Crecimiento moderado de la economía cubana desde 1994 en casi
    todos los sectores del país.
  • Estabilidad del sistema socio-político del
    país y la seguridad que esto representa para el
    turismo.
  • Incremento de la demanda del turismo
    histórico-cultural.
  • Interés creciente de los TT.OO en operar en
    el Centro Histórico de la Ciudad.
  • Incremento de un número importante de
    oficinas de negocios
    en el entorno.
  • Desarrollo del proceso inversionista de la Oficina
    del Historiador de la Ciudad.

Amenazas:

  • Recrudecimiento del Bloqueo económico y
    Comercial a la isla.
  • Políticas monetarias nacionales: Encarecen
    el producto.
  • Aumento de la competencia internacional
    principalmente el Caribe con el desarrollo del turismo
    histórico-cultural.
  • Dificultades en la infraestructura de la Habana
    Vieja ( accesos, agua,
    etc)
  • Alta amenaza de los competidores directos de otras
    cadenas.
  • Aumento del poder negociador de TT.OO y agencias de
    Viaje.

3.3 Objetivos estratégicos para el Grupo
Hotelero Habaguanex S.A.

  1. Establecer una estructura de marketing antes de
    mayo 2007.
  2. Mantener el porciento de ocupación promedio
    anual de los hoteles superior al 85%.
  3. Mantener en las encuestas
    de satisfacción de los clientes más del 95% de
    satisfacción.
  4. Cumplir con el plan de ingresos
    anuales.
  5. Incentivar y consolidar la
    comercialización.

3.4 Estrategias Comerciales:

Estrategia de segmentación de
mercado
: El grupo hotelero debe realizar segmentaciones
de mercados para sus hoteles para que estos puedan basar su
funcionamiento en la satisfacción de los mismos, puedan
tener una mayor personalización y no se conviertan en
sus propios depredadores.

Estrategia del producto: Se debe
mantener el posicionamiento alcanzado del producto basado en su
diferenciación y en la relación con la historia y las
tradiciones. Se deben seguir explotando las posibilidades
culturales y sociales que posee el centro histórico y
trabajar permanentemente con los temas de cada
instalación, que se han convertido en una marca
original.

Estrategia de precio: Mantener la
política de estacionalidad en los precios y realizar un
estudio sobre la posibilidad de fijar los precios en
función de la demanda.

Estrategia de distribución: Crear
alianzas estratégicas con los principales TT.OO para
asegurar la afluencia de turistas en la época de baja
turística.

Estrategia de comunicación:
Incentivar la promoción del producto hotelero,
fortalecer la publicidad para captar los mercados, promover las
relaciones públicas para elevar y personalizar la
atención a los clientes , proteger la imagen adquirida y
avalada por los servicios y apoyar la investigación
comercial.

Estrategia de los RR.HH: Promover la
estimulación a los trabajadores, estimular su sentido de
pertenencia a la empresa incentivando su participación
en la toma de decisiones.

Estrategia de competencia: Continuar
ofreciendo un producto histórico–cultural de
elevada calidad, con profesionales muy bien preparados, basado
en la diferenciación de los hoteles y ofreciendo al
cliente todo lo que se le promete.

3.5 Plan de acción

#

Actividades para el cumplimiento
de objetivo estratégico #1

Responsables

fechas

1

Establecer misión, visión y
estrategias en cada uno de los hoteles de la cadena para
un mejor trabajo.

Departamento comercial

Mayo 2007

2

Realizar estudios de mercados de países
emisores actuales y potenciales interesados en el turismo
histórico-cultural.

Departamento comercial

Permanente

3

Establecer perfiles por mercados

Departamento comercial

Permanente

4

Segmentar los mercados

Departamento comercial

Permanente

5

Establecer actividades, programas, estrategias
para cada segmento.

Departamento comercial

Permanente

6

Dirigir campañas promocionales hacia los
mercados metas.

Departamento comercial

Permanente

7

Hacer mediciones de mercados y previsiones de
ventas anualmente.

Departamento comercial

Permanente

#

Actividades para el cumplimiento
de objetivo estratégico # 2

Responsables

fechas

1

Garantizar el funcionamiento del total de
habitaciones de los hoteles.

Departamento mantenimiento

Permanente

2

Mantener relaciones mutuamente beneficiosas con
TT.OO y agencias de viaje.

Departamento comercial

Permanente

3

Aumentar la participación de los hoteles
en el diseño de las campañas
promocionales que hace la
compañía.

Departamento comercial

Permanente

4

Participar activamente en la Convención
de turismo y otros eventos y ferias de
interés

Departamento comercial

Permanente

5

Verificar la publicación en los
catálogos de los TT.OO con los que se realizan
contratos de la información
imprescindible para atraer al cliente.

Departamento comercial

Permanente

   

#

Actividades para el cumplimiento
de objetivo estratégico # 3

Responsables

fechas

1

Proporcionar soluciones inmediatas a los
problemas reflejados en las quejas de los
clientes.

Departamento relaciones
públicas

Permanente

2

Mantener sistemáticamente el control
sobre el grado de satisfacción del cliente
mediante el uso de encuestas, contacto directo con el
cliente, libro
de quejas y sugerencias, etc.

Departamento relaciones
públicas

Permanente

3

Mejorar aspectos de los servicios, tales como
ampliar la oferta gastronómica, agilidad en los
servicios, consistencia entre lo que se promete y lo que
realmente se da al cliente, etc

Consejo de dirección (cada parte asume su
responsabilidad individual.)

Permanente

4

Mantener como filosofía de trabajo la
satisfacción del cliente basada en el buen trato,
la amabilidad y profesionalidad de los
trabajadores.

Consejo de dirección (cada parte asume su
responsabilidad individual.)

Permanente

5

Cuidar el producto principal traducido en el
mantenimiento de las
habitaciones.

Departamento mantenimiento

Permanente

6

Crear una política para ofrecer a los
turistas directos ventajas de pago.

Departamento comercial / gerencia

Agosto 2006

Partes: 1, 2, 3, 4, 5
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