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Plan de Marketing (página 2)




Partes: 1, 2, 3, 4, 5


1.4 La auditoria de marketing acostumbra a diferenciarse en seis partes:

  • Auditoria de Entorno: Es el elemento de la auditoria del marketing que analiza las principales fuerzas y tendencias del macroentorno, así como los principales factores del entorno: mercados, clientes, competencia, distribuidores, comerciales, suministradores y otros grupos de interés.

1.5 Puntos que se desarrollan en una auditoria de marketing

  • Análisis del entorno de la empresa
  • Análisis de las tendencias del mercado
  • Análisis del comportamiento de los compradores
  • Análisis de la estructura competitiva
  • Análisis de la situación de los productos
  • Análisis de las funciones de marketing de la empresa

1.6 Importancia de la Auditoria de Marketing

Las auditorias de marketing son, hoy por hoy, una de las mejores herramientas de trabajo para analizar y corregir posibles desviaciones del mercado y, lo que es aún más importante, para descubrir las áreas de mejora sobre las que actuar y, de esta forma, aumentar la rentabilidad de la empresa. La auditoria de marketing se convierte así en la opción más beneficiosa para sus potenciales inversores.

Asimismo, es una herramienta perfecta para situaciones de crisis, ya que ayuda a solventarlas y a salir de ellas con éxito.

Evidentemente, las auditorias de Marketing no solucionan todos los problemas que puedan surgir en el seno de una compañía, pero sí proporcionan una fotografía de la situación del momento que define las líneas de actuación a seguir para afrontar cualquier amenaza que pueda hacer aparición en el futuro. Es decir, actúan de manera preventiva.

De ahí que la auditoria de marketing no deba realizarse únicamente en momentos de crisis, sino de manera periódica y regular, al menos una vez al año, consiguiendo así evitar que los cambios del mercado nos cojan desprevenidos.

Se trata de una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar los programas y acciones de una empresa, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento; es decir, examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y amenazas, o lo que aún es más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa.

También se define como un examen completo, sistemático, independiente y periódico del entorno del marketing, objetivo estrategias y actividades comerciales de una empresa o de una unidad de negocio, con la intención de determinar amenazas y oportunidades y recomendar un plan de acción tendente a mejorar sus actuaciones en materia de marketing.

1.7 Aplicación del cuestionario Auditoria de marketing al 73 % de los hoteles de la Cadena Habaguanex S.A. y análisis de los resultados.

Allá por el año 1508, cuando la bahía de la Habana fue bautizada con el nombre "Puerto de Carenas" por Sebastián de Ocampo, dominaba la zona el cacique Habaguanex. Casi cinco siglos después, este emblemático nombre denominó a la Compañía turística que opera en La Habana Vieja: Habaguanex S.A. La institución surge en 1994 para ofrecer un producto histórico cultural centrado fundamentalmente en la parte antigua de La Habana. Pertenece a la Oficina del Historiador d la Ciudad, organismo rector del proyecto reconservación, restauración y animación del Centro Histórico, declarado por la UNESCO Patrimonio Cultural de la Humanidad en 1982.

Su producto turístico se desarrolla en un entorno único. Su marcada diferenciación ofrece la posibilidad de conocer importantes muestras de un valor arquitectónico, cultural e histórico asentado por los siglos, donde se puede apreciar la nobleza de un proyecto social paralelo, encaminado a elevar el nivel de vida de sus pobladores.

Para satisfacer las exigentes demandas del cliente, han diseñado un producto hotelero exclusivo, que propone desde hoteles de lujo y de línea económica hasta atractivos hostales. Las modernas construcciones y sus nuevos fines comerciales se han acomodado magníficamente a inmuebles que han sido rescatados prácticamente de las ruinas. Algunos se rehabilitaron semejando los clásicos hoteles que antaño fueron, otros se rediseñaron y personalizaron en sus nuevas funciones, siempre enclavados en sitios que otrora se reconocieron como elegantes mansiones señoriales e importantes comercios. Los temas se han convertido en una marca original de su producto.

Las características del entorno, la seguridad y las posibilidades culturales y sociales que posee el centro histórico contribuyen con su éxito, sin embargo una adecuada gestión de marketing podría mejorar su funcionamiento.

Esta cadena no posee un plan de marketing que defina la forma en que se comercializaran sus productos.

El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva, conduce a un uso eficiente de los recursos, al logro de productos valorados por los clientes y a la generación de beneficios. El mismo es una herramienta de gestión que determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados.

Es por esta razón, que en esta investigación se aplicó un cuestionario de auditoria de marketing a 11 de los 15 hoteles de la cadena, para evaluar el funcionamiento del área comercial (ya que es esta área la que realiza todas las acciones de marketing, no existe área de marketing) según del cuestionario de Kotler( Ver anexo # 3) y a partir de los resultados del mismo dar un diagnóstico para la propuesta de plan de marketing.

1.8 Análisis del resultado del cuestionario.

1.8.1 Auditoria del entorno de marketing

Macroentorno

En general las empresas poseen un conocimiento de su entorno, principalmente en los aspectos económicos, ecológicos y culturales que pueden afectar su funcionamiento.

No así en el aspecto demográfico, que tiene gran importancia en la toma de decisiones estratégicas, en donde no están concientes de los cambios que podrían afectarlos. En el caso del elemento tecnológico, los valores negativos se deben a las características propias de estos hoteles, que no requieren de grandes cambios tecnológicos.

 

Microentorno

En el microentorno podemos observar que una parte de estos hoteles no tiene en cuenta para su trabajo cuáles son los mercados en que operan, no poseen elementos suficientes sobre sus competidores y canales de distribución, lo que constituye una barrera para su comercialización, desarrollo y funcionamiento en general.

1.8.2 Auditoria de la estrategia de marketing

El elemento que alcanza un mayor porciento en este caso, es el reconocimiento por la dirección de la necesidad de centrar la actividad de la empresa en el servicio a las necesidades de los clientes, pero es significativo que la mayoría de los hoteles no poseen criterios para la segmentación de los mercados y que aproximadamente el 73% de ellos no tiene definido un mercado meta.

Consecuentemente con el bajo índice de conocimiento que poseen del microentorno, estos hoteles no tienen trazadas estrategias de posicionamiento ni mezclas de marketing adecuadas.

1.8.3Auditoria de la organización de marketing

En la estructura formal de marketing no existen valores positivos, debido a que ninguno de los hoteles encuestados posee un área independiente de marketing, sino que el departamento comercial de cada uno de ellos, se encarga de estas funciones. Pensamos que en ningún caso seria necesario crear un área independiente de marketing, sino una filosofía de marketing por la que trabajasen todas las áreas del hotel guiados por el departamento comercial.

Existen buenas relaciones de comunicación y colaboración, así como comunidad de intereses entre las diferentes áreas, lo que apoyaría la implantación de una adecuada estrategia.

1.8.4 Auditoria del sistema de marketing

En general se puede observar un desarrollo mínimo o casi nulo de los sistemas de información de marketing, aspecto que está en correspondencia con los resultados anteriormente analizados.

Consideramos que independientemente del tamaño de estos hoteles, un sistema de información de marketing es indispensable para un mejor funcionamiento, dada la posibilidad de contar con datos históricos sobre las partes interesadas, que faciliten la toma de decisiones.

Al no trazarse, en su mayoría, objetivos ni estrategias de marketing, estos hoteles no cuentan con un sistema de planificación ni control de marketing.

El desarrollo de nuevos productos está limitado por las características propias de estos hoteles, los cuales en su mayoría ofrecen solo servicios de alojamiento.

1.8.5 Auditoria de la mezcla de marketing

Los productos/servicios están por lo general bien definidos, aunque los hoteles presentan cierta debilidad en sus posibles agrupaciones.

Existe por lo general una cultura de servicio enfocada a los clientes, así como una adecuada política de selección y capacitación de los recursos humanos. No obstante la política de reconocimiento a los trabajadores es insuficiente.

En cuanto al precio de los productos/servicios no existe una adecuada política para su establecimiento, así como un nivel mínimo de conocimiento de la elasticidad de la demanda en relación con los precios.

La relación calidad-precio de la mayoría de estos hoteles no resulta adecuada, lo que constituye una de las principales causas de la insatisfacción de los clientes.

Generalmente las acciones de comunicación las realiza la compañía, por lo que la mayoría de los hoteles no evalúan su efectividad.

1.8.6 Auditoria de los resultados de marketing

Al no existir plan de marketing en la mayoría de los hoteles, no se evalúa su ejecución, sin embargo el nivel de satisfacción de los clientes se analiza de manera regular.

A pesar de la importancia que tiene el análisis de la rentabilidad para valorar la eficacia y eficiencia de la organización, podemos apreciar una menor atención a este aspecto, no así en el análisis costo/efectividad, ya que se evalúan periódicamente las tendencias en el comportamiento de las ventas, costos y gastos.

El diagnóstico de la actividad de marketing realizado mediante le cuestionario de auditoria, demuestra que estos hoteles todavía no consideran esta función como una actividad de gran importancia para su desarrollo.

Si bien es cierto que su funcionamiento está caracterizado por altos niveles de ocupación y elevados índices de rentabilidad.

La introducción del marketing como filosofía de dirección les permitirá una optimización de sus resultados, al trazarse objetivos y estrategias teniendo en cuenta elementos como: mercados, producto, precio, competencia, proveedores y distribución.

Capítulo II El plan de marketing

El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del marketing, para alcanzar los objetivos marcados. Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados.

El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la situación y posicionamiento en la que se encuentra la empresa, marcando las etapas que se han de cubrir para su consecución.

Tiene la ventaja añadida de que la recopilación y elaboración de datos necesarios para realizar este plan permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa, dando así una idea clara del tiempo que se debe emplear para ello, qué personal se debe destinar para alcanzar la consecución de los objetivos y de qué recursos económicos se debe disponer.

En la actualidad, se está empezando a valorar en las empresas, los beneficios que le supone el contar con un plan de marketing. Los rápidos cambios que se producen en el mercado, y la llegada de las nuevas tecnologías, están obligando, en un principio, a realizarlo de forma más bien forzada; será con el transcurso del tiempo cuando las empresas se den cuenta de las múltiples ventajas que produce la planificación lógica y estructurada de las diferentes variables del marketing.

2.1 Hacia un plan de marketing estratégico

El hecho de que el Marketing este vinculado a un entorno cambiante que va ofreciendo continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las

tareas a desempeñar por la comercialización como la importancia que se concede a cada una de ellas sean diferentes, en un proceso de adaptación continuo.

Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en el tiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intento por encontrar nuevas soluciones. Las crisis económicas con sus implicaciones en las cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a costa de los competidores resulte económicamente rentable debido a los elevados costes de estas operaciones.

En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos productos en los que se puedan ocupar las capacidades ociosas. Estos problemas son más agudos en las PYME debido, principalmente, a su menor posibilidad de diversificación y a sus limitados recursos de gestión.

Así se va abriendo paso el concepto de marketing estratégico en el que las decisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial en la dirección estratégica de la empresa. Especialmente en lo refiere a la búsqueda de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos y tecnologías productivas.

El Marketing Estratégico se dirige explícitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de coincidencia con la estrategia de la empresa y puede ser considerada como una parte integral de la perspectiva de estrategia de aquella. Y por esto va de la mano el Plan de Marketing, a modo de que pueda establecerse la forma en que las metas y objetivos de la estrategia se puedan materializar.

La diferencia de las estrategias de marketing es que desempeñan un papel fundamental como frontera entre la empresas y sus clientes, competidores, etc. El desarrollo del marketing estratégico se basa en el análisis de los consumidores, competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras variables estratégicas para alcanzar una estrategia integrada empresarial.

El creciente interés en el marketing estratégico, ha conducido a un número de desarrollos más o menos recientes a partir de los 80’s: la aceptación de modelos de estrategia corporativa tales como la matriz de cartera BCG, el desarrollo de estrategias "checklist" y la conversión simbólica de los conceptos del Marketing de Gestión hacia el área estratégica.

2.2 Finalidad de un plan de marketing

En los siguientes ítems’s se puede encontrar respuesta al interrogante acerca de cuál debe ser la finalidad de un Plan de marketing:

  • Descripción del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislación vigente, condiciones económicas, situación tecnológica, demanda prevista, etc., así como los recursos disponibles para la empresa.
  • Control de la Gestión: Prevé los posibles cambios y planifica los desvíos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías que lleven a los objetivos deseados. Permite así, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente esta sucediendo.
  • Alcance de los objetivos: La programación del proyecto es sumamente importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cuales son sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia.
  • Captación de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Marketing en la mayoría de las ocasiones.
  • Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para realizar el Plan de Marketing y el análisis de las alternativas estratégicas estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos previos.
  • Organización y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor tiempo, casi siempre existe una fecha de terminación que debe ser respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. La elaboración del plan intenta evitar la suboptimización, o lo que es lo mismo, optimizar una parte del proyecto en detrimento de la optimización del conjunto. Por otra parte, se logra que cada uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y cuando.
    • Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El análisis detallado de lo que se quiere hacer mostrará problemas en los que no se había pensado al principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparición de los problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en un análisis previo.

2.3 Principales atributos de un plan de marketing

  • Es un documento escrito.
  • Detalla todas las variables de los objetivos.
  • Está dirigido a la consecución de los objetivos.
  • Suelen ser realizadas a corto plazo: un año.
  • Debe ser sencillo y fácil de entender.
  • Debe ser práctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas.
  • Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptación a los cambios.
  • Las estrategias deben ser coherentes.
  • El presupuesto económico debe ser real.

2.4 Ventajas de trabajar con un plan de marketing

• A través del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación, no dejando nada a la suposición.

• Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a los principios de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales.

• Obliga a realizar por escrito un programa de acción coherente con las directrices fijadas por la Dirección General. De este modo, se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales.

• Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de métodos científicos de evaluación de la fuerza de ventas.

• Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente, la empresa contará con histórico inestimable, este hecho garantiza una misma línea de actuación y pensamiento de un año para otro, adaptándola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado.

• De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza una expansión controlada de la empresa. La información que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyección de la empresa.

• En muchos casos suple la carencia de planes estratégicos, principalmente en las PYMES.

• Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen término el plan, por lo que no se deben producir desfases económicos.

• Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que evitaremos desviaciones difíciles de corregir en el tiempo.

• Se sustituye el «olfatímetro» por el análisis real de la situación.

2.5 Realización de un plan de marketing

La elaboración de un plan de marketing es una tarea realmente compleja, en la que ha de primar un criterio de planificación y metodológico riguroso. Con su elaboración se pretende sistematizar las diferentes actuaciones para conseguir los mejores resultados de acuerdo con las circunstancias del mercado.

Aunque generalmente se está hablando de planes de marketing cuyo período de validez es de un año, existen los realizados a largo plazo, tres o cinco años, en los que se contemplan las acciones anuales de marketing, que coordinadas a las de los departamentos financieros, RR.HH., producción... establece el plan estratégico de la compañía.

Es importante tener en cuenta que el plan de marketing no es algo mágico que hace que se incrementen las ventas de la empresa, sino el fruto de una planificación constante con respecto a su producto o servicio y la venta del mismo con respecto a las necesidades detectadas en el mercado. Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, tipo de actividad o entorno en el que opere, debe trabajar en base a un plan de marketing.

La mayoría de las empresas de nuestro país (y específicamente empresas turísticas) no cuentan con un plan de marketing definido por escrito. Este hecho se fundamenta principalmente en que estas empresas, con clara vocación comercial, no suelen tener un director de marketing, sino que cubren esta función con el director comercial.

Aun así, el plan de marketing es un instrumento esencial en toda empresa, ya que facilita la comercialización eficaz de cualquier tipo de producto o servicio. Resulta muy arriesgado intentar que una empresa triunfe sin haber elaborado previamente un plan de marketing. Éste debe ser adecuado al tamaño de la empresa. No existe un modelo válido para todas ellas, cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias necesidades, abordando todas y cada una de las variables que componen el marketing, prestando mayor o menor atención a cada una de ellas en función de los distintos factores ajustados a la propia vida interna de la empresa y a la tipología de su organigrama.

Así pues, podemos encontrar tantos planes de marketing como empresas. Se puede definir, para resaltar algunos de los rasgos más característicos, como: "La elaboración de un documento escrito en el que de una forma sistemática y estructurada, y previa realización de los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto".

Ateniéndonos a la definición anteriormente expuesta, para la realización de un plan de marketing se deben seguir los siguientes pasos:

Contestar a la pregunta: ¿Dónde estamos? Requiere la realización del análisis de la situación, tanto interno como externo a la compañía, en el que se pueden deducir tanto las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa como las fortalezas y las debilidades de la misma. Estamos en presencia de un análisis DAFO.

La segunda pregunta a la que se debe contestar es: ¿A dónde queremos ir? Responderla supone el establecimiento de los objetivos de marketing que la empresa fija para un determinado período de tiempo. Estos objetivos pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos.

Una vez planteados los objetivos, se debe responder a la tercera pregunta: ¿Cómo llegaremos allí? o ¿Cómo vamos a alcanzarlos? La respuesta a este interrogante supone la determinación de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. El desarrollo de estrategias supone cualquier cauce de acción o solución que desde el punto de vista de disposición o dosificación de medios se juzga razonable y posible de aplicar para alcanzar los objetivos de marketing especificados en el plan.

Una vez planteadas las estrategias, se detallan los medios de acción que, siendo consecuencia de la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecución de los objetivos propuestos en el período de tiempo establecido en el plan. Esto implica la determinación de las acciones concretas o tácticas que se van a emplear con respecto a los componentes del marketing mix.

Ahora es necesario traducir los objetivos y planes de acción en términos de costes y resultados.

Por tanto, habrá una cuenta de explotación en la que se detallarán las inversiones que se deben realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera obtener, así se podrá determinar cuál es el beneficio y rentabilidad de la empresa.

Para poder asegurarse de que se alcanzan los objetivos previstos por el plan y que las estrategias y tácticas son las más apropiadas, se deben establecer procedimientos de seguimiento y control al plan de marketing. Este control tiene como misión asegurar el cumplimiento del plan e implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de medidas correctoras en el caso de que se considere necesario.

Es de suma importancia para la empresa el controlar y evaluar constantemente los resultados obtenidos por las estrategias establecidas, puesto que, tanto el mercado como el entorno, experimentan constantes cambios y fluctuaciones. Según Kotler, se pueden distinguir cuatro tipos de control:

• Control del plan anual: cuya finalidad es examinar que se están alcanzando los resultados previstos. Se realiza mediante el análisis de las ventas, de la participación del mercado, de relación de gastos comerciales, del análisis financiero y del seguimiento de las actividades de los consumidores.

• Control de rentabilidad: que se basa en la determinación de la rentabilidad del producto, territorios, clientes, canales, tamaño del pedido...

• Control de eficiencia: su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se realiza mediante el análisis de eficiencia de los vendedores, de la promoción de ventas, de la distribución, de la publicidad...

• Control estratégico: que trata de analizar si la organización está consiguiendo sus mejores oportunidades con respecto al mercado, productos y canales de distribución.

Se puede realizar mediante una revisión y calificación de la efectividad comercial de la filosofía sobre el consumidor o usuario, la organización comercial, el sistema de información de marketing, la orientación estratégica y la eficiencia operativa.

Como colofón a todo lo anteriormente expuesto, es necesario señalar que el contar con un brillante y magnífico plan de marketing no es sinónimo de éxito, ya que queda pendiente la parte más importante: su ejecución.

Para llevarlo a buen término es necesario establecer un plan de implementación en el que se designen las tareas concretas a llevar a cabo por los diferentes profesionales que deben intervenir, marcar el nivel de responsabilidad de cada uno y un plan de trabajo donde quedan reflejados los tiempos de ejecución. La experiencia indica que las principales dificultades en la implementación del plan de marketing surgen en los problemas de comunicación que se producen entre los miembros del equipo de trabajo.

2.6 Etapas del plan de marketing
Debido al carácter interdisciplinario del marketing, así como al diferente tamaño y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estándar para la realización del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboración que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. Se debe aplicar un marketing con espíritu analítico pero a la vez con sentido común; no se debe trabajar con un sinfín de datos, sólo utilizar los necesarios; y, lo que es más importante, conseguir que sea viable y pragmático.

El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo se sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha.

En cuanto al número de etapas en su realización, no existe unanimidad entre los diferentes autores, pero a continuación muestro las más mencionadas.

Ver Anexo #2 : Distintas etapas para la elaboración de un plan de marketing

 

2.6.1  Resumen ejecutivo

Su brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número reducido de páginas nos debe indicar un estrato del contenido del plan, así como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones que también deben incluirse al fin del plan, son las que van a servir a la alta dirección para obtener una visión global.

2.6.2 Análisis de la situación

El área de marketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Éste será el marco general en el que se deberá trabajar para la elaboración del plan de marketing.

Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que nos llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente; para ello se requiere la realización de:

• Un análisis histórico: tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos más significativos y de los que al examinar la evolución pasada y la proyección futura se puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los últimos años, la tendencia de la tasa de expansión del mercado, cuota de participación de los productos, tendencia de los pedidos medios, niveles de rotación de los productos, comportamiento de los precios..., el concepto histórico se aplica al menos a los tres últimos años.

• Un análisis causal: con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas veces sucede. Independientemente del análisis que se le haga a cada una de las etapas del plan anterior,

se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales.

• Un análisis al comportamiento de la fuerza de ventas: verdaderos artífices de la consecución de los objetivos comerciales, conviene realizar un análisis pormenorizado tanto a nivel geográfico y de zonas, como a nivel de delegación e individual, la herramienta comparativa y de análisis es la ratio.

• Un estudio de mercado: durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del análisis de la situación, éste era el único punto que debía desarrollarse para confeccionar un plan de marketing y siempre a través de una encuesta; paradójicamente no siempre es necesario hacerla para conocer tanto el mercado como la situación de la que se parte, ya que, en la actualidad, existen otras alternativas muy válidas para obtener información fiable.

• Un análisis DAFO:  es en el plan de marketing donde tiene su máxima exponencia ya que en él quedarán analizadas y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que permitirá tener reflejado no sólo la situación actual sino el posible futuro.

Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situación de una empresa dentro del mercado, hay que considerar que, junto a la realización de los análisis hasta aquí expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan directamente los resultados, por ello es importante utilizar además la auditoría de marketing como una herramienta para analizarlos.

Entre los principales, podemos destacar:

• Entorno:

  • Situación socioeconómica.
  • Normativa legal.
  • Cambios en los valores culturales.
  • Tendencias…

Imagen:

  • De la empresa.
  • De los productos.
  • Del sector.
  • De la competencia.
  • A nivel internacional…

• Calificación profesional:

  • Equipo directivo.
  • Trabajadores
  • Colaboradores externos.
  • Equipos de ventas…

• Mercado:

  • Tamaño del mismo.
  • Segmentación.
  • Potencial de compra.
  • Tendencias.
  • Análisis de la oferta.
  • Análisis de la demanda…

Red de distribución:

  • Tipos de punto de venta.
  • Calificación profesional.
  • Número de puntos de venta.
  • Acciones comerciales ejercidas.
  • Logística…

• Competencia:

  • Participación en el mercado.
  • Red de distribución.
  • Servicios ofrecidos.
  • Nivel profesional.
  • Imagen…

• Producto:

  • Tecnología desarrollada.
  • I + D.
  • Participación de las ventas globales.
  • Gama actual.
  • Análisis de las diferentes variables
  • Costos.
  • Precios.
  • Garantías…

• Política de comunicación:

  • Objetivos de la comunicación.
  • Presupuestos.
  • Equipos de trabajos.
  • Existencia comunicación interna…

2.6.3  Determinación de los objetivos

Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos.

Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; éstos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.

2.6.3.1 Características de los objetivos

Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:

• Viables: es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práctica y realista.

• Concretos y precisos: totalmente coherentes con las directrices de la compañía.

• En el tiempo: ajustados a un plan de trabajo.

• Consensuados: englobados a la política general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.

• Flexibles: totalmente adaptados a la necesidad del momento.

• Motivadores: al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben constituirse con un reto alcanzable.

2.6.3.2 Tipos de objetivos básicos

• Objetivo de posicionamiento.
• Objetivo de ventas.
• Objetivo de viabilidad.

Existe una discrepancia entre los autores en cuanto asumir el término objetivo cualitativo, en este caso consideramos:

• Cuantitativos: a la previsión de ventas, porcentaje de beneficios, captación nuevos clientes, recuperación de clientes perdidos, participación de mercado, coeficiente de penetración...

• Cualitativos: a la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, valoración I + D...

Los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, mientras que los cualitativos pueden consolidar a la empresa en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo.

2.6.4  Elaboración y selección de estrategias

Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing éstas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.

Asimismo, toda estrategia debe ser formulada en base al inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.

2.6.4.1 Tipos de estrategias

Las estrategias más comunes son:

Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.

Estrategias de segmentación de mercados: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.

Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de ofertar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad.

Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que determinar si los precios serán fijos o estacionarios. Finalmente, se estudia si se utilizará el precio para comunicar un posicionamiento.

Estrategias de distribución: Sobre que canales de distribución se utilizarán, su efectividad, etc.

Estrategias de penetración, distribución y cobertura: Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc.

Estrategias de los RR.HH: Hay que determinar si se debe capacitar al personal, crear medios para incentivarlo, formas de mejor sus rendimientos, etc.

Estrategias de comunicación: Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Las decisiones estratégicas deben considerar cuando anunciar o promocionar el producto. Hay que considerar si se realizará mayor promoción en la temporada de venta alta, si se utilizarán promociones especiales en los meses bajos, etc.

Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribución del Presupuesto del Plan de Marketing. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos los gastos.

Estrategias de investigación y desarrollo: Los cambios son a menudo importantes para generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crítico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigación y desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa.

2.6.5 El plan de acción

Para ser consecuente con las estrategias seleccionadas, es necesario elaborar un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de marketing.

Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino.

Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del marketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de forma adecuada las variables del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ahí que en esta etapa solo se enumeran algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en las etapas anteriores.

Las tácticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de marketing a la que debe apoyar, como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el período de tiempo establecido.

2.6.6  Establecimiento del presupuesto

Para llevar a cabo las acciones definidas previamente es necesario contar con recursos, los cuales se materializan en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados.

Después de su aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.

2.6.7 Métodos de control

El control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se detectan los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.

Existen tres tipos de control:

  • Preventivos: Son aquellos que determinamos con antelación como posibles causas de error o retardo. Permiten tener una acción correctora establecida en el caso de producirse.
  • Correctivos: Se realizan cuando el problema ha sucedido.
  • Tardíos: Cuando ya es demasiado tarde para corregir.

2.7 Dificultades dentro de un plan de marketing

Existen ciertas dificultades que no podemos obviar en cuanto a la implantación del plan de marketing.

Así mismo conviene identificarlas con el fin de prevenirlas. Las más conocidas son las siguientes:

  • Objetivos mal definidos o desmesurados
  • Falta de medios técnicos, humanos o financieros
  • No prever la posible reacción de la competencia
  • No disponer de planes alternativos
  • Poca planificación en cuanto a la ejecución de las acciones
  • Falta de implicación por parte de la Dirección
  • No establecer controles adecuados
  • Personal poco motivado o formado
  • Target inadecuado
  • Falta de previsión en cuanto a planes de contingencia
  • Escasa información del mercado
  • Análisis de la información poco preciso
  • Exceso de información y de trámites burocráticos innecesarios
  • Descoordinación entre los diferentes departamentos de la empresa.

Capítulo III Propuesta de Plan de Marketing para el Grupo Hotelero Habaguanex S.A.

3.1 Misión del negocio:

El Grupo Hotelero Habaguanex S.A. y sus hoteles en particular no poseen una misión, y se desarrollan en el negocio de alojamiento.

Teniendo en cuenta que la cadena se caracteriza por ofrecer un producto histórico cultural que se desarrolla en un entorno único; que su marcada diferenciación (propone desde hoteles de lujo y de línea económica hasta atractivos hostales) ofrece la posibilidad de conocer importantes muestras de un valor arquitectónico, cultural e histórico asentado por los siglos, proponemos la siguiente misión:

"Brindamos un producto hotelero exclusivo, acogedor y adaptable a todos los gustos, en un entorno único donde usted puede rememorar la magnificencia del pasado a través del presente."

3.2 Análisis Situacional

Debilidades:

  • No todos los comerciales de estos hoteles trabajan con una adecuada filosofía de marketing.
  • No existe un plan de marketing ni una adecuada segmentación, así como tampoco objetivos y estrategias de marketing que guíen el funcionamiento adecuado de la comercialización de estos hoteles.
  • Inadecuada relación calidad-precio que constituye un elemento de insatisfacción para los clientes.
  • Aumento de los costos y gastos de los hoteles por el aumento de los salarios a trabajadores y la alta depreciación de los inmuebles.
  • Dificultades con los insumos gastronómicos y los suministros en los hoteles.
  • Política de alta centralización.

Fortalezas:

  • Privilegiada ubicación de los hoteles que permitiría que funcionaran como un closter.
  • Estrecho vínculo de los hoteles con la vida histórico-cultural del Centro Histórico.
  • Identidad propia de cada uno de los hoteles.
  • Estabilidad laboral de sus cuadros y trabajadores.
  • Alto nivel de preparación de los trabajadores.

Oportunidades:

  • Crecimiento moderado de la economía cubana desde 1994 en casi todos los sectores del país.
  • Estabilidad del sistema socio-político del país y la seguridad que esto representa para el turismo.
  • Incremento de la demanda del turismo histórico-cultural.
  • Interés creciente de los TT.OO en operar en el Centro Histórico de la Ciudad.
  • Incremento de un número importante de oficinas de negocios en el entorno.
  • Desarrollo del proceso inversionista de la Oficina del Historiador de la Ciudad.

Amenazas:

  • Recrudecimiento del Bloqueo económico y Comercial a la isla.
  • Políticas monetarias nacionales: Encarecen el producto.
  • Aumento de la competencia internacional principalmente el Caribe con el desarrollo del turismo histórico-cultural.
  • Dificultades en la infraestructura de la Habana Vieja ( accesos, agua, etc)
  • Alta amenaza de los competidores directos de otras cadenas.
  • Aumento del poder negociador de TT.OO y agencias de Viaje.

3.3 Objetivos estratégicos para el Grupo Hotelero Habaguanex S.A.

  1. Establecer una estructura de marketing antes de mayo 2007.
  2. Mantener el porciento de ocupación promedio anual de los hoteles superior al 85%.
  3. Mantener en las encuestas de satisfacción de los clientes más del 95% de satisfacción.
  4. Cumplir con el plan de ingresos anuales.
  5. Incentivar y consolidar la comercialización.

3.4 Estrategias Comerciales:

Estrategia de segmentación de mercado: El grupo hotelero debe realizar segmentaciones de mercados para sus hoteles para que estos puedan basar su funcionamiento en la satisfacción de los mismos, puedan tener una mayor personalización y no se conviertan en sus propios depredadores.

Estrategia del producto: Se debe mantener el posicionamiento alcanzado del producto basado en su diferenciación y en la relación con la historia y las tradiciones. Se deben seguir explotando las posibilidades culturales y sociales que posee el centro histórico y trabajar permanentemente con los temas de cada instalación, que se han convertido en una marca original.

Estrategia de precio: Mantener la política de estacionalidad en los precios y realizar un estudio sobre la posibilidad de fijar los precios en función de la demanda.

Estrategia de distribución: Crear alianzas estratégicas con los principales TT.OO para asegurar la afluencia de turistas en la época de baja turística.

Estrategia de comunicación: Incentivar la promoción del producto hotelero, fortalecer la publicidad para captar los mercados, promover las relaciones públicas para elevar y personalizar la atención a los clientes , proteger la imagen adquirida y avalada por los servicios y apoyar la investigación comercial.

Estrategia de los RR.HH: Promover la estimulación a los trabajadores, estimular su sentido de pertenencia a la empresa incentivando su participación en la toma de decisiones.

Estrategia de competencia: Continuar ofreciendo un producto histórico–cultural de elevada calidad, con profesionales muy bien preparados, basado en la diferenciación de los hoteles y ofreciendo al cliente todo lo que se le promete.

3.5 Plan de acción

#

Actividades para el cumplimiento de objetivo estratégico #1

Responsables

fechas

1

Establecer misión, visión y estrategias en cada uno de los hoteles de la cadena para un mejor trabajo.

Departamento comercial

Mayo 2007

2

Realizar estudios de mercados de países emisores actuales y potenciales interesados en el turismo histórico-cultural.

Departamento comercial

Permanente

3

Establecer perfiles por mercados

Departamento comercial

Permanente

4

Segmentar los mercados

Departamento comercial

Permanente

5

Establecer actividades, programas, estrategias para cada segmento.

Departamento comercial

Permanente

6

Dirigir campañas promocionales hacia los mercados metas.

Departamento comercial

Permanente

7

Hacer mediciones de mercados y previsiones de ventas anualmente.

Departamento comercial

Permanente

#

Actividades para el cumplimiento de objetivo estratégico # 2

Responsables

fechas

1

Garantizar el funcionamiento del total de habitaciones de los hoteles.

Departamento mantenimiento

Permanente

2

Mantener relaciones mutuamente beneficiosas con TT.OO y agencias de viaje.

Departamento comercial

Permanente

3

Aumentar la participación de los hoteles en el diseño de las campañas promocionales que hace la compañía.

Departamento comercial

Permanente

4

Participar activamente en la Convención de turismo y otros eventos y ferias de interés

Departamento comercial

Permanente

5

Verificar la publicación en los catálogos de los TT.OO con los que se realizan contratos de la información imprescindible para atraer al cliente.

Departamento comercial

Permanente

     

#

Actividades para el cumplimiento de objetivo estratégico # 3

Responsables

fechas

1

Proporcionar soluciones inmediatas a los problemas reflejados en las quejas de los clientes.

Departamento relaciones públicas

Permanente

2

Mantener sistemáticamente el control sobre el grado de satisfacción del cliente mediante el uso de encuestas, contacto directo con el cliente, libro de quejas y sugerencias, etc.

Departamento relaciones públicas

Permanente

3

Mejorar aspectos de los servicios, tales como ampliar la oferta gastronómica, agilidad en los servicios, consistencia entre lo que se promete y lo que realmente se da al cliente, etc

Consejo de dirección (cada parte asume su responsabilidad individual.)

Permanente

4

Mantener como filosofía de trabajo la satisfacción del cliente basada en el buen trato, la amabilidad y profesionalidad de los trabajadores.

Consejo de dirección (cada parte asume su responsabilidad individual.)

Permanente

5

Cuidar el producto principal traducido en el mantenimiento de las habitaciones.

Departamento mantenimiento

Permanente

6

Crear una política para ofrecer a los turistas directos ventajas de pago.

Departamento comercial / gerencia

Agosto 2006


Partes: 1, 2, 3, 4, 5


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