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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Para introducirnos en el concepto de planeamiento estratégico, recogemos las definiciones y pensamientos:

"La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción (...) la planeación (...) se anticipa a la toma de decisiones" (Ackoff, 1981, citado en Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998)

Goodstein, et al (1998) señalan que "la estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador (…) constituye un medio para establecer el propósito de una organización en termino de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos (…) representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva" (p.6).

"La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que solo estas pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman con base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. Por supuesto una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo" (Steiner, 1983, p. 22).

"De mis productos actuales, ¿Cuáles son realmente competitivos en cuanto a precio y calidad?, ¿Qué modificaciones tendrían que realizar en mi planta productiva para abatir mis actuales costos de producción?, ¿debo renunciar a uno de ellos?, ¿Qué nuevos productos debo integrar a mi estrategia de ventas: a través de manufactura propia, maquinándolos o de importación directa?", ¿mis canales de comercialización son los adecuados y como mejorarlos" Cornejo, 1991, p. 52).

Planificación para planear

En el caso de las micro empresas existen ciertas características que influirán en la planeación: el micro empresario es aquel que toma todas las decisiones en la empresa; y tiene contacto frecuente con sus empleados que son, en gran parte, sus propios familiares; las líneas de autoridad son referidos en forma inexacta, la comunicación entre los componentes se realiza en forma verbal, no tienen políticas formales, la supervisión del trabajo es en forma personal, y cuenta con pocos fondos disponibles para contratar mas personal y comprar insumos y bienes de capital.

Al respecto Steiner (1983) corrobora en señalar que "existen factores que influyen en el diseño de los sistemas de planeación, como que las pequeñas empresas solo cuentan con una planta, el estilo directivo del microempresario es democrática y tolerante, piensa en las operaciones del día, se deja llevar por la intuición, puede o no tener experiencia en la planeación. También influye el medio ambiente en el que se desarrolla ya que es turbulento, hay gran cantidad de mercados y clientes, o cuenta con un solo mercado y un solo cliente, la competencia es fuerte. Su complejidad en los procesos de producción son cortos, sus procesos de fabricación sencillos, cuenta con una tecnología limitada y con un largo tiempo de reacción del mercado. La naturaleza de sus problemas son fuertes en el corto plazo y el propósito del sistema de planeación es la capacitación del empresario".

Monitoreo del entorno

Goodstein, et al (1998) señalan que "en el monitoreo del entorno se debe examinar con regularidad cuatro entornos: El macroentorno, el entorno industrial, el entorno competitivo y el entorno interno organizacional".

1. Consideramos macroentorno la situación de los cambios que se producen en la economía, tecnología, la política y en la sociedad que afectan de distinta forma y en diferentes grados a las empresas.

   Un ejemplo de ello es la preocupación que existe por el agotamiento de las reservas mundiales de petróleo, generando una crisis energética. La subida de precios en los combustibles, y en algunos productos derivados, afectaría la economía del país.

   Además el tratado de libre comercio con los Estados Unidos afectara la competitividad de los microempresarios.

2. Macroentorno.
3. El entorno industrial y financiero.

Según (Goodstein et al, 1998, p. 152), señala: "Entre los factores a considerar como parte del entorno industrial se encuentra los cambios en la estructura de la industria, en la forma de cómo se financia, en la ingeniería, los procesos y los productos típicos utilizados allí, y en sus estrategias comunes de marketing (…). El entorno industrial se monitorea mejor mediante la lectura de periódicos técnicos y comerciales de la industria respectiva"

La información no llega al alcance de todos los microempresarios por falta de conocimiento donde encontrarlos, no obstante existen entidades como:

• El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.-
• Centro de Promoción de la Pequeña y Micro Empresa PROMPYME
• Corporación Financiera de Desarrollo COFIDE.

También las entidades no gubernamentales, que ofrecen ayuda a las mypes como:

Fundación Suiza de Cooperación para el Desarrollo (Swisscontact).

Consorcio de Organizaciones Privadas de promoción al Desarrollo de la Pequeña y Microempresa (COPEME).

IFS (International Finance Service).

Así, también entidades que ofrecen financiamiento a las microempresas, tales como:

Bancas de Segundo Piso.-

• Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE).
• Fondo de Garantía para préstamos a la Pequeña Industria (FOGAPI)

Bancos Comerciales y Organizaciones que brindan Crédito Directo al Público.-

• Sistema Financiero Bancarios.
• Sistema Financiero no Bancario.- como las Edpymes, Cajas Municipales de ahorro y crédito.
• Sistema no Financiero.- como Organizaciones no Gubernamentales.

"Un aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo implica revisar la información disponible, asegurarse de que se cubra y que la información compilada llegue a la organización, con el fin de llevar a cabo su revisión y análisis" (Goodstein et al, 1998, p. 152)

1. En el entorno competitivo se debe observar el comportamiento de la competencia y la segmentación del mercado, así como conocer quiénes son las demás empresas que ofrecen sus mismos productos. Por ejemplo, el caso de una empresa que confecciona ropa de bebe, frente a otra empresa que también confecciona ropa de bebe; sin dejar de considerar también el mercado de las confecciones de ropa de mujer, de hombre, juvenil, deportivo. Un análisis del competidor es de suma importancia: realizar un recorrido por la ciudad y conocer a los competidores, hacer de turistas, ponerse en el lugar de un cliente exigente que solo busca soluciones y lo traten como un rey. Con esa información acumulada compararla y aplicarla a la empresa.

2. El entorno competitivo.
3. El entorno interno.

"El factor interno organizacional se encuentran los cambios en la estructura de la compañía, en su cultura, en su clima, en su productividad y en sus fortalezas y debilidades instintivas (…) incluye las diversas estructuras y sistemas que por lo general, se utilizan en la planeación y control diario de la organización, como el control de inventarios, la distribución y el control de la calidad" (Goodstein et al, 1998, p. 153)

Búsqueda de valores

En la búsqueda de valores vamos a diferenciar entre los valores personales y los valores de la empresa. Los valores personales son las aptitudes que nos inculcaron desde pequeños y que aprendemos en el trayecto de nuestra vida que guían nuestro comportamiento. Los valores personales pueden variar de persona en persona, cada uno de nosotros posee su propia escala de valores. Y los valores organizacionales o de la empresa son los valores que aspira la empresa, los cuales se reflejaran en el comportamiento de la entidad.

Formulación de la misión

El formular una misión implica asegurar la consistencia y claridad de propósitos y la estrategia de atención al cliente, proveedores y público en general. En tal sentido, la empresa tiene que responder las siguientes preguntas básicas:

1. ¿Qué función desempeña la empresa?
2. ¿Para quién desempeña esta función?
3. ¿De qué manera trata de desempeñar estas funciones?
4. ¿Por qué existe esta empresa?

Las preguntas serán desarrolladas en función al pensamiento de los clientes. No es lo mismo decir "Los fabricantes de detergentes se hallan en el negocio de los jabones", a este otro pensamiento: "La empresa ofrece mecanismos que ayudan a las personas a limpiar sus prendas de vestir".

Diseño de la estrategia del negocio

La empresa tiene que ver la manera de cómo cumplir con sus fines y la misión anteriormente mencionados, observar cuál va a ser el escenario y también los procedimientos para conseguir el diseño de la estrategia del negocio. Se requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados en la empresa y este proceso consiste en:

1. Identificar las Líneas de Negocios (LDN), que es lo que planea ofrecer la empresa en el futuro, y también establecer cuanto es el ingreso bruto, el marketing, los beneficios, la inversión requerida. Para eso requiere que la empresa utilice los Estados Financieros Proyectados entre otros.
2. Establecer los Indicadores Críticos del Éxito (ICE) a medida que la empresa conceptualiza su futuro. Para ello tiene que establecer mediciones, utilizar índices financieros de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad. Para aplicar estos ratios financieros debe tener la asesoría de un contador, por cuanto el hallar estos índices necesita de los estados financieros. También otra medición es el Punto de Equilibrio donde se observará la utilidad estimada con distintos volúmenes de venta como también indicará las ventas mínimas para no tener pérdidas; puede establecer otras mediciones como nuevos mercados o satisfacción del cliente, siempre y cuando sean medibles ya sea por encuestas y de fácil obtención.
3. Identificar las Acciones Estratégicas a través del cual la empresa logrará su visión de la condición futura ideal. Ejemplos de acciones estratégicas incluyen el desarrollo de un proceso de administración de calidad total, la creación de un departamento de recursos humanos y las instalación de un sistema de inventarios en el punto de venta
4. Establecer la cultura necesaria para apoyar la LDN y las ICE, en otras palabras el compromiso de la empresa en cumplir estos parámetros que se establece en un periodo de tiempo llamada también cultura organizacional e incluye las lluvias de ideas y la innovación al producto que ofrecen, y la expansión del negocio y los servicios que brindará en el futuro.

Auditoría del desempeño

Goodstein, toma como concepto de auditoria del desempeño como un esfuerzo concentrado que requiere que se utilice el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Este análisis es la principal forma de validar el modelo de la estrategia del negocio.

Realizar un estudio simultáneo revelará del entorno interno de la empresa, sus fortalezas y debilidades. Aún cuando el resultado no sea de nuestro agrado, pero es necesario, ya que revelará las carencias y la forma cómo se está administrando. La auditoria del desempeño examina a la empresa también en términos de indicadores mediante la utilización de herramientas financieras, de gestión como el flujo de caja, punto de equilibrio, TIR, rotación de inventarios entre otros ratios.

La auditoria del desempeño también incluye el estudio del entorno externo de la empresa tales como las oportunidades y amenazas extraídas del análisis FODA. Durante este estudio se debe analizar a los competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales entre otros, que pueden afectar a la compañía de manera positiva y negativa.

Análisis de las brechas

Una vez que se realiza la auditoria del desempeño, es necesario identificar las brechas entre el desempeño actual de la compañía y el desempeño que se requiere para la realización de su modelo de estrategia del negocio.

El análisis es una comparación de los datos que hemos obtenido durante la auditoria del desempeño con aquellos para ejecutar su plan estratégico.

Una evaluación de la realidad y el desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha identificada. Si esta brecha no se puede cerrar, entonces debe regresar a la fase del diseño de la estrategia del negocio y repetirlo cuantas veces sea necesario hasta cerrar.

Integración de los planes de acción

Luego de efectuar el análisis de las brechas se procede a desarrollar estrategias de negocios y planes operativos para cada sector de la empresa, incluyendo un presupuesto y el tiempo que nos va a demandar la aplicación de estos planes.

Las estrategias de negocios tienen que incluir planes financieros, de ventas, marketing, de recursos humanos, entre otros. Antes de desarrollar estos planes la empresa necesita determinar sus prioridades y utilizar el tiempo de manera más ventajosa ya que todo no se puede hacer al mismo tiempo. Este proceso puede demorar meses o años, pero siempre mirando hacia donde se dirigen.

Planes de contingencia

Existe la posibilidad de que suceda algo o que nunca suceda. Existen situaciones tanto a nivel externo como interno que si no han sido planificadas, deberían planearse. Se debe identificar las amenazas y las oportunidades internas o externas más importantes y que tengan la posibilidad de suceder en escenarios probables. Desarrollar puntos de partida, o mejor dicho, las primeras decisiones a tomar para cada contingencia identificada y cual es el siguiente por cada uno de esos puntos de partida.

Los tipos de amenazas internas que podrían suceder en la mype serían la muerte o invalidez del pequeño empresario, la destrucción de su local por incendio. Las oportunidades internas podrían ser una inyección de capital que ayudaría a la compra de maquinarias.

Las amenazas externas seria la inflación, la subida del precio de dólar o del combustible, el robo, o actos vandálicos por falta de seguridad ciudadana. Las oportunidades externas seria la apertura de nuevos mercados como resultado de los tratados firmados.

Es cierto que no se puede vislumbrar todos los escenarios pero al menor indicio de que puedan suceder se tiene que tener una respuesta inmediata ante tal situación.

Implementación

En esta etapa todos los integrantes de la empresa deben estar informados de la aplicación del planeamiento estratégico y apoyar este proceso. Realizar ajustes para poder emplear esta estrategia en la empresa como la capacitación del personal, la cultura organizacional de la empresa, el control, administrativo, implica que en los niveles habrá constante actividad, lo cual generara un logro. Pero lo importante para saber que se esta aplicando esta técnica es la interiorización del planeamiento estratégico en las decisiones administrativas diarias, aun cuando no sea la solución, pero el simple hecho de dar respuesta a un evento constituye la mejor evidencia de su puesta en marcha.

Caso Práctico

El Señor Jorge Luís García Romero tiene una pequeña empresa de confecciones llamada "EXPRESIÓN" ubicada en el distrito de San Juan de Miraflores. Para tener un mejor control de sus movimientos de efectivo decide hacer una proyección de sus ingresos y gastos por lo cual realiza un flujo de caja proyectado por un año, para lo cual recompilo la siguiente información:

Las ventas programadas durante el año 2006 son las siguientes:

	Ene	Feb	Mar	Abr	May	Jun	Jul	Ago	Sep	Oct	Nov	Dic
Ventas
Venta al contado Art "A"	2,500	2,500	2,500	3,000	2,500	2,200	2,800	2,000	2,100	2,000	2,500	3,000
Venta al crédito Art "A"	500	500	500	700	200	200	200	200	200	250	300	400
Total Ventas	3,000	3,000	3,000	3,700	2,700	2,400	3,000	2,200	2,300	2,250	2,800	3,400

Sus compras de Materia prima e insumos para el año son las siguientes:

	Ene	Feb	Mar	Abr	May	Jun	Jul	Ago	Sep	Oct	Nov	Dic
Compras
Compra de Materia Prima Art "X"	1,500	1,500	1,500	1,800	1,500	1,300	1,800	1,300	1,200	1,300	1,500	1,800
Total Compras	1,500	1,500	1,500	1,800	1,500	1,300	1,800	1,300	1,200	1,300	1,500	1,800

Los pagos de Luz y agua, en enero, febrero, marzo, septiembre, octubre y noviembre es de S/.150.00, los meses de abril y diciembre S/. 190.00, y los meses de mayo, junio, julio y agosto serán de 170.00.

El pago a los trabajadores varia de acuerdo a la producción, los meses de enero, febrero, marzo y octubre serán de S/ 1,000.00, los meses de abril, y noviembre S/ 1,100, septiembre S/. 850.00 y diciembre S/. 1,300.00.

Flujo de Caja Periodo Enero a Diciembre del 2006

	Ene	Feb	Mar	Abr	May	Jun	Jul	Ago	Sep	Oct	Nov	Dic
Entradas
Efectivo Inicial	1,000	1,350	2,200	3,050	4,460	4,990	5,420	5,950	6,180	6,580	7,130	8,380
Venta al contado	2,500	2,500	2,500	3,000	2,500	2,200	2,800	2,000	2,100	2,000	2,500	3,000
Venta al crédito	500	1,000	1,000	1,500	500	500	500	500	500	1,000	1,500	2,000
Total Entradas (A)	4,000	4,850	5,700	7,550	7,460	7,690	8,720	8,450	8,780	9,580	11,130	13,380
Salidas
Costo Fijo
Alquiler	480	480	480	480	480	480	480	480	480	480	480	480
Costo Variable
Compra de Materia Prima	1,500	1,500	1,500	1,800	1,500	1,300	1,800	1,300	1,200	1,300	1,500	1,800
Luz Telf	150	150	150	190	170	170	170	170	150	150	150	190
Pago a Trabajadores	1,000	1,000	1,000	1,100	800	800	800	800	850	1,000	1,100	1,300
Total Salidas (B)	2,650	2,650	2,650	3,090	2,470	2,270	2,770	2,270	2,200	2,450	2,750	3,290
Resultado (A-B)	1,350	2,200	3,050	4,460	4,990	5,420	5,950	6,180	6,580	7,130	8,380	10,090

Esta misma empresa de confecciones vende un estilo de Jeans modelo "Metálico" de un diseño original y con gran demanda, y el empresario desea saber cuantos Jeans debe vender como mínimo para no caer en pérdida. Registra como costo variable, S/ 10.00 soles por cada unidad y su precio de venta es de S/ 25.00 soles. La empresa registra como costo fijo S/ 480.00 soles:

La fórmula para hallar el punto de equilibrio en nuevos soles es:

Entonces:

Punto de Equilibrio = 800.00 soles

La fórmula para hallar el punto de equilibrio en unidades es:

Entonces:

Punto de Equilibrio = 32 Unidades (Jeans)

Entonces, diremos que la empresa "EXPRESIÓN" con su modelo de Jeans "Metálico" el nivel de ventas para no ganar y perder es de S/ 800,00 soles, o 32 unidades que necesita vender como mínimo. Observándolo gráficamente tenemos:

CONCLUSIONES

• El planeamiento estratégico según Goodstein y Steiner puede ser aplicado en la gestión de las mypes.
• El desarrollo del flujo de caja ayudará al micro y pequeño empresario conocer sus necesidades de efectivo y controlar sus gastos.
• La aplicación del punto de equilibrio en las mypes permitirá conocer el nivel de sus ventas.
• La aplicación de las herramientas de gestión hará a las mypes más competitivas.

BIBLIOGRAFÍA

• Gerhard Reinecke (2004) Economía Informal, Sindicalismo y Trabajo decente., extraído el 14 de Agosto 2006 del sitio Web de la Organización Internacional del Trabajo http://www.oit.org.pe/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actrav/proyectos/ppt/reinecke.ppt#524,1,Diapositiva 1
• Goodstein, Nolan, Pfeiffer (1998) Planeación Estratégica Aplicada (p 145) Mexico, DF: Compañía Editorial Continental, S.A.
• Miguel Angel Laura (2006) Cadenas Productivas, Conglomerados y Redes: El Caso de la Mype Peruanas. Extraída el 17 Septiembre 2006 de .
• Municipalidad de San Juan de Miraflores (2006) Proyecto de Inversión a Nivel de Perfil "Instalación de Talleres de Corte y Confección en sector de Maria Auxiliadora. Lima. MDSJM.
• Prompyme (2006 Enero) TLC y las mypes, Extraído el 1 de Agosto, 2006 de http://www.mypeperu.gob.pe/eventodnmype/26ene/tlcypyme.ppt#267,1,Diapositiva 1
• Real Academia Española (2006) Diccionario de la Real Academia Española. Extraído el 9 Agosto, 2006, de http://www.rae.es/
• Steiner, George (1983/1996) Planeación Estratégica, lo que todo director debe saber (21° impresión p 145) Mexico, DF: Compañía Editorial Continental, S.A.

Análisis FODA

Pequeña empresa del rubro textil

Fortaleza

1. Administración simple y comunicación directa entre los integrantes de la empresa ya que en la mayoría de micro y pequeñas empresas en familiar y en promedio tienen de 3 a 4 trabajadores.
2. Esfuerzo para salir adelante a pesar de la competencia y la situación económica.

Oportunidad

1. Las prendas que confeccionan son de precios económicos
2. Tienen variedad de rubros.
3. Novedades de ropa.
4. Variedad de diseños.
5. Prendas de diversas calidades para cualquier bolsillo.

Debilidad

1. No se encuentra formalizadas.
2. Son infractores tributarios.
3. Al no estar formalizadas no pueden acceder a financiamiento por el sistema bancario.
4. Cuentan con limitada tecnología.
5. Los trabajadores tienen limitada capacitación técnica o Mano de Obra calificada.
6. No Tienen marca registrada en Indecopi por tener un precio elevado.
7. Los microempresarios no saben medir de sus ingresos y egresos en forma exacta.
8. Sus trabajadores no gozan de seguro, ni tienen vacaciones, ni están en planillas y su trabajo es al destajo.
9. No conocen en forma real cuanto deben vender como mínimo para no caer en perdida.
10. Sus ingresos cubren gastos familiares.
11. Su materia prima las compran sin comprobante de pago.
12. La mayoría de sus ventas no entregan comprobante de pago, o algunas solo entregan boleta de venta, y muy pocas entregan factura.
13. Sus conocimientos de Costos es en forma empírica.
14. Falta calidad de las confecciones y en el tratamiento de las tallas
15. Las prendas adquiridas no constituyen garantía de ser de buena calidad o son imitaciones de marcas conocidas.
16. No tienen conocimiento en el trato hacia el cliente, usando los famosos "Jaladores" no indican que puedan concretar una venta.

Amenaza

1. Peligrosidad al acudir al centro de venta, debido a la ausencia de seguridad ciudadana lo cual origina insatisfacción de los clientes.
2. Los centros de venta se encuentra en forma desordenada no habiendo lugares señalados donde se puede ubicar fácilmente los productos.
3. Tienen que variar de prendas en constantemente debido a que son copiadas por sus competidores con un material mas barato y a menor costo, la innovación debe ser constante.
4. Las importaciones traídas desde Tacna de contrabando y ropa de manufactura china son una desleal competencia.
5. Se han instalado en el distrito de San Juan de Miraflores centros comerciales en los últimos meses como Plaza Vea, Tottus, Ecco y Metro.
6. Las prendas de vestir que son ofrecidas en los grandes centros comerciales son baratas, de buen acabado, con mejores diseños y de marcas conocidas.

 

Mendívil Jiménez, Jhonny Gilberto

JR. JULIO BELLIDO N° 1065 – SAN JUAN DE MIRAFLORES - LIMA

Formación	UNIVERSIDAD INCA GARCILAZO DE LA VEGA Facultad de Ciencias Contables Bachiller en Contabilidad 1999 – 2005. Contador Publico. 2005. Colegiatura C.P.C 34052 ESCUELA TÉCNICA DEL EJERCITO Sub Oficial del Ejercito 1995 – 1997. Colegio NacIONAL " jULIO CESAR ESCOBAR" Secundaria 1989 – 1993. San Juan de Miraflores – Lima. Colegio NacIONAL N° 7070 " Maria reiche" Primaria 1983 – 1988. San Juan de Miraflores – Lima.
Experiencia Profesional	EJÉRCITO PERUANO Desempeño como Sub Oficial del Ejercito en diversas reparticiones en las provincias de Cajamarca, Amazonas y Lima últimamente desempeñándose como auxiliar de logística administrando la Sección Sanidad del Batallón de Operaciones de Protección del Ejercito, Comando Administrativo del Cuartel General del Ejercito. De Octubre de 1997 a Diciembre del 2005. ASOCIACIÓN CIVIL RUNAPAC Asesor de Mypes. De Marzo del 2006 hasta la actualidad COMPAÑÍA GENERAL DE COMBUSTIBLES COGECO Trabajando el area Contable. De Octubre del 2005 hasta la actualidad
Cursos, Talleres y Seminarios	Asistencia en temas de: CURSO DE ORATORIA Y LIDERAZGO. CONCEJO DE JUVENTUDES NACIONALES De Octubre a Diciembre del 2004. II TALLER "PROYECTO DE INVERSIÓN PARA CREAR Y DESARROLLAR MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA" Colegio de Contadores Públicos de Lima Noviembre del 2005.
Habilidades	Manejo y dominio de Entorno Windows XP en nivel avanzado. Dominio en MS-Office XP en nivel avanzado. Dominio del Idioma Inglés a Nivel Intermedio. Facilidad de Comunicación, Creatividad e Iniciativa.
Referencias	Osias, Ramírez Gamarra Gerente General Compañía General de Combustibles S.A.C