Sistemas de prevención (página 2)

Es fundamental contar con los elementos apropiados,
tales como una sala acondicionada para un mayor relax y
tranquilidad de los participantes, pizarra, y suficiente papeles
para la toma de apuntes.

La reunión debe ser dirigida por un líder,
el cual debe fomentar y motivar a todos los participantes, evitar
enfrentamientos, apoyar el trabajo
grupal, encauzar las buenas relaciones
humanas y concientizar a todos acerca de la crítica
importancia de su participación e ideas.

Las reuniones deben efectuarse con carácter periódico,
sea semanal, quincenal o mensual, dependiendo ello de los niveles
de riesgos o los
riesgos a ser tratados.

En dichas reuniones deben participar tanto el personal de cada
sector o área, como el que participa de los diversos
procesos, y en
este último caso aunque sean de áreas diferentes.
No hay ni debe haber inconveniente en que participen en la misma
reunión personal de distintos niveles
jerárquicos.

En cuanto a los externos, ellos deben ser invitados, y
pueden ser externos al sector o departamento, externos en cuanto
al proceso o
actividad o bien externos a la empresa, en
este último caso en carácter de consultor.
Sirviendo ésta participación para inyectar puntos
de vistas nuevos no vistos por aquellos acostumbrados a trabajar
todos los días sobre los mismos procesos.

Los resultados serán mejores en la medida que
aumente la capacitación del personal, pues de tal
forma los mayores conocimientos de distintas técnicas o
procedimientos
les permitirán tener una mayor amplitud
conceptual.

Deben fijarse en primer lugar los riesgos con
carácter general, procediendo a posteriori a tratar acerca
de los riesgos en particular.

Detectado un peligro debe procederse a razonar sobre la
manera de evitar su ocurrencia. Ello podrá surgir de
manera inmediata en la reunión o bien comenzar a partir de
la reunión todo un proceso destinado a su solución,
el cual puede estar en manos de consultores o expertos ajenos a
la empresa.

Es muy importante que los riesgos detectados y sus
posibles soluciones
queden registrados en un libro
habilitado al efecto, no como una cuestión meramente
burocrática, sino como una forma de dejar bien en claro
que si un riesgo ha sido
detectado es obligación dar solución o respuesta al
mismo lo antes posible.

Ahora bien, un riesgo puede ser detectado y por la
posible gravedad de sus consecuencia no exista tiempo para
esperar la reunión grupal, en tal caso es fundamental que
los riesgos sean inmediatamente expuestos en formularios
especiales y por duplicado quedando en poder de la
persona que
hace llegar el informe de riesgo
el duplicado con sello y firma de recepción.

Mensualmente debe emitirse un informe de los riesgos
detectados y las soluciones implementadas para evitar su
ocurrencia o reducir los perjuicios. Ejemplo: no puede evitarse
la caída de granizo en un campo de cereales, pero puede
contratarse un seguro por
granizos. En cambio en
otros tipos de actividades pueden evitarse los riesgos mediante
un sistema de techos
o cubiertas destinados a tales efectos.

Lo importante y fundamental es en primera instancia
reconocer los diferentes riesgos, para luego en una segunda fase
proceder a detectar e implementar las soluciones más
eficaces.

Conclusiones acerca del método

A los directivos, a los funcionarios, y al personal hay
que enseñarles a pensar en función no
sólo de la posibilidad de detectar nuevas aplicaciones
para un producto o
servicio, o
descubrir nuevos negocios, sino
también en saber reconocer peligros. Quién
sino las personas que están día a día en los
lugares o puestos fundamentales de trabajo para
reconocer en tiempo y forma los riesgos que pueden perjudicar
directa o indirectamente a la empresa.

Los riesgos existen, y la manera de prevenirlos
también, sólo es menester estar plenamente
dispuestos a encararlos de una manera metódica y
sistemática.

Principales pasos sobre el
método

4. Sistema para Mantenimiento
Preventivo y Seguimiento de Reparaciones

Mediante la aplicación de un software especial es
factible tanto la gestión
preventiva en materia de
mantenimiento
sobre todo de máquinas,
equipos, rodados e instalaciones, sirviendo además para
evaluar los distintos rendimientos de los insumos y
maquinarias.

Actuar por reacción, o correr tras los
acontecimientos no lleva al logro de mayores beneficios, sino que
los carcomen en la medida que ello trae aparejado averías
y roturas, defectos de calidad y tiempos
de detención.

En otro aspecto tenemos que la contabilidad
tradicional nos muestra lo que
paso y a grandes rasgos, sin hacer un análisis puntilloso
de en que se gasto y porqué. Ante la necesidad de dar una
rápida respuesta a los problemas
diarios los responsables o directivos autorizan los gastos necesarios
para corregir los problemas. La cuestión está en
evaluar antes de la autorización la frecuencia de cada
reparación específica (por tipo, ubicación,
máquina), el material utilizado, la persona encargada de
la reparación, entre otras. De tal forma se evitará
estar corrigiendo sólo síntomas y llegando a las
causas raíces. Así si tenemos un continuo desgaste
de neumático antes de lo previsto, en la misma unidad y en
la misma ubicación podemos llegar a que el problema
está en los amortiguadores. De igual modo cambiar
continuamente lámparas de iluminación sin prestar atención a la frecuencia y ubicación
nos hace perder de vista a que dichos problemas pueden estar
motivados en sobrecargas de energía. Esta manera de
trabajar permite no sólo descubrir la existencia de otra
causa o motivo técnico generador de los diversos
inconvenientes, sino también poder descubrir problemas en
los materiales o
insumos utilizados, mal uso de las máquinas, falta de
capacidad de los encargados de los arreglos, o inclusive algo
peor aún, la existencia de fraudes.

La generación de este software no es costosa, su
tiempo de desarrollo
tampoco es prolongado, y los mismos se ven rápidamente
recuperados gracias a los importantes reducciones de costes
originados en su utilización.

5. Mantenimiento Predictivo

Los costos de
mantenimiento, las medidas para la prevención de
averías y roturas, y consecuentemente el peligro de
accidentes se
reducen notablemente si se aplican a las máquinas y
equipos sistemas de
sensores
interrelacionados a computadoras,
lo cual permite captar a tiempo cambios a nivel de vibraciones,
gases,
temperaturas y cualquier otro factor crítico que se quiera
monitorear para detectar a tiempo las necesidades de labores de
mantenimiento y/o reparaciones.

6.Sistemas de
Información

Nada es tan importante como un efectivo sistema de
información a los efectos de lograr un alto grado de
prevención. Se trate de temas financieros, comerciales,
operativos o de personal, como así también los
relativos al control
interno, el contar en tiempo y forma con información adecuada es fundamental para
detectar, evaluar y analizar desvíos, irregularidades o
acontecimientos fuera de lugar.

Si algo es importante tomar en consideración
antes de comenzar una actividad es que información
será necesaria, en qué formato, con qué
periodicidad o frecuencia, quién será el
responsable y con qué grado de detalle.

El sistema de información debe permitir detectar
a tiempo todo tipo de irregularidades que puedan afectar el
normal desarrollo y desenvolvimiento de la
organización. El Cuadro de Mando
Integral o el Tablero de Comando permiten contar de una
manera ágil con dicha información,
avisándonos de que tan cerca o lejos, por lo positivo o
negativo, estamos de los valores
fijados como objetivos.

7.
Sistema de Alerta Temprana

Ésta metodología permite al personal ser
participe pleno de la labor de alertar a la organización de peligros.
Básicamente consiste en entregar al personal talonarios
con formularios de distintos colores en
función del tipo de riesgo o peligro. Cuando el personal
en la fábrica, hospital u otro ambiente
detecta un riesgo lo registra en el formulario respectivo el cual
es depositado en buzones a tales efectos, los cuales están
estratégicamente distribuidos en diversos lugares del
ambiente de trabajo. Con una frecuencia establecida personal
destinado al efecto retira los formularios haciéndolos
llegar a personal encargado de recepcionar los alertas,
evaluarlos y tomar las decisiones para su inmediata
resolución.

8. Sistema de Alerta Inmediata –
Andon

Al igual que el anteriormente descrito, pero con la
utilización de un sistema de señales
interno o bien intercomunicadores. Ya sea que los riesgos pueden
ser elevados, o los tiempos de reacción deban ser muy
rápidos, la detección de cualquier irregularidad
motiva la inmediata intervención de personal especializado
y/o de apoyo a los efectos de resolver o evitar la
situación detectada. En las fábricas que practican
el Just in Time
este sistema recibe el nombre de Andon.

9. Benchmarking
aplicado a los sistemas de prevención

El benchmarking como metodología destinada a
detectar y aplicar las mejores prácticas detectadas en
empresas
competidoras o de otras industrias,
sirven en el caso de los sistemas de prevención para
comparar los diversos métodos y herramientas utilizados
por una empresa con aquellos de los cuales hacen uso empresas
dedicadas a la misma u otras actividades, para tomar dichas
prácticas adaptándolas a las necesidades y
capacidades técnicas, materiales, económicas y
humanas de la empresa.

10.
La Doble E o Enseñanzas Externas

Con ello se hace referencia a sucesos negativos
acaecidos en otras empresas, y que sirven como enseñanza a los efectos de evitar su
ocurrencia en la empresa que lo aplica. También se
incluyen los sistemas de prevención aplicados por otras
organizaciones
y de las cuales se haya tomado conocimiento
por distintas vías.

El acontecimiento negativo, del cual se haya tomado
conocimiento, se registra en una base de datos
habilitado al efecto. Estos sucesos deben ser puestos en
conocimiento de todo el personal a los efectos de que
éstos opinen y hagan sus sugerencias en relación a
los métodos o sistemas de prevención a
aplicar.

11.
Las Cinco "S"

Las actividades que la conforman hacen
posible:

• Evitar la pérdida de instrumentos o
  componentes.
• La ocurrencia de accidentes.
• Detectar a tiempo riesgos, peligros o
  defectos.

En que consiste éste sistema? En algo muy simple,
y actualmente ampliamente puesto en práctica, pero que no
lo era tanto hace un tiempo atrás cuando lo común
sobre todo en áreas de talleres era un alto grado de
suciedad y desorden.

El primer paso consiste en clasificar y separar los
elementos e instrumentos necesarios de aquellos que no lo son en
el corto plazo. Hay una fuerte tendencia en los individuos a
acumular elementos, con o sin razón, es una
inclinación psicológica, la cual debe vencerse para
así quedarse en el espacio habitual de trabajo con los
elementos indispensables.

El segundo paso es ubicar convenientemente cada uno de
estos elementos indispensables a los efectos de su más
rápida detección, evitando su extravío,
rotura o sustracción.

El tercer paso implica mantener la limpieza y orden en
el lugar de trabajo, cualquiera sea la actividad. Esta actividad
evita accidentes, mejora el estado de
ánimo del personal y mantiene saludable el ámbito
de labores. Una correcta iluminación, buena
aireación, niveles de sonidos y temperaturas adecuadas,
son fundamentales y esenciales para hacer posible altos niveles
de calidad y productividad.

El paso cuarto consiste en la limpieza y medidas de
seguridad del
personal, para pasar al último paso consistente en revisar
y la reaplicación de los pasos anteriores.

12.
Poka-yoke

Su significado es "a prueba de errores", e implica la
creación de distintos métodos, herramientas o
componentes destinados a evitar la ocurrencia de errores o
accidentes. Combinado con el Análisis Negativo genera
múltiples y muy efectivas formas de evitar daños,
accidentes, defectos o pérdidas.

13. Señales gráficas y
cartelería

Tienen por objetivo
alertar a las personas acerca de zonas de riesgos o peligros,
recordar el manejo y atención a prestar en determinadas
operaciones o
actividades, medidas de seguridad a tomar en determinados
procesos.

Los mismos deben ser visibles, comprensibles,
llamativos, y suficientemente impactantes para producir los
efectos buscados.

14. Gestión de la Memoria y
Aprendizaje
Organizacional

La Gestión de la Memoria y
Aprendizaje Organizacional (GMAO) constituye una de las formas
más poderosas de acumular las experiencias y
enseñanzas con el fin de hacer factible un mejoramiento
continuo en las actividades y operaciones diarias de la
empresa.

Si las experiencias y conocimientos adquiridos no son
conveniente y positivamente acumuladas, se corre el riesgo de
repetir errores y de no acumular a través del tiempo las
enseñanzas y aprendizajes adquiridos.

Administrar un registro
informático al cual todo el personal pueda tener acceso
para consultar y dejar asentadas sus propias experiencias resulta
crítico a la hora de estructurar un sistema de aprendizaje
organizacional.

15. Contratación y seguimiento del
personal

Uno de los factores más importantes para la
competitividad
de la empresa es su personal, por tal motivo el personal es
también un elemento crítico. Su contratación
y el posterior seguimiento en torno a su
estado
físico y psico-social, es de fundamental trascendencia a
la hora de prevenir la ocurrencia de daños en la
empresa.

Contratar personal con carácter inestable,
fuertemente depresivo, ciclotímico, no adecuado al
trabajo en
equipo o grupal, constituye un elemento de
perturbación como así también un elemento de
peligro para la organización. De ahí la importancia
crítica relativa a la selección de
personal.

Los seres humanos no tienen un estado invariable o
carente de cambio, de ello surge la necesidad de monitorear de
forma permanente el cambio de ánimos y actitudes que
puedan llegar a reflejar un cambio de conducta que
genere peligros para la organización.

Lo hasta aquí dicho en cuanto al aspecto
psicológico debe trasladarse también al aspecto
físico.

Muchos graves problemas o accidentes ya acaecidos o que
tal vez tengan lugar en el futuro podrían evitarse si se
hiciera un apropiado seguimiento de la conducta de los individuos
que componen la organización.

16. Relevamiento y Evaluación
del Control Interno
– Auditoría Interna

Analizar y diagnosticar la existencia y buen
funcionamiento de los sistemas destinados a evitar la ocurrencia
de fallas, desvíos o incumplimientos a los patrones,
objetivos y políticas
establecidas es crítico y fundamental. Sin lugar a dudas
los que mejor están en condiciones de efectuar tal
evaluación son los auditores internos.

La auditoría
interna debe ser reconocida no como un gasto administrativo o
burocrático, sino como un auténtico y verdadero
costo
estratégico, por cuanto la actividad de auditoría
permite verificar y contribuir al buen funcionamiento de los
mecanismos de resguardo e información. Sin
información confiable no pueden llevarse ni controles ni
decisiones eficaces. Malos controles y malas decisiones terminan
generando pérdidas.

Es lamentable que muchos directivos premien y concentren
sus esfuerzos e interés en
la generación de ingresos, pero no
hagan otro tanto con la reducción o eliminación de
pérdidas, o la generación de mejores controles que
tiendan a preservar la continuidad y capacidad competitiva de la
empresa.

Nunca está demás recordar lo ocurrido a la
Banca Baring que
enfocada más en las operaciones de derivados con el
objetivo de lograr pingues ganancias, descuidaron atrozmente sus
controles internos, los cual le valió terminar en la
quiebra.

17. Control
Estadístico de Procesos

Herramienta muy poco utilizada por las empresas
occidentales a pesar de haber surgido en los Estados Unidos, y
ser ampliamente difundido por Deming, es
ella una forma muy eficaz de detectar a tiempo anomalías o
irregularidades en los procesos.

No es éste el lugar preciso para desarrollar su
metodología, pero sí es el lugar para manifestar la
importancia crítica que la misma tiene a la hora de
prevenir cuestiones relativas tanto al funcionamiento de los
procesos, como a la buena marcha de las organizaciones en cuanto
a sus indicadores y
ratios de gestión.

Sólo un seguimiento adecuado de las variaciones
correspondiente a los diversos índices permite reconocer
si el sistema y los procesos están operando dentro de sus
capacidades o bien están fuera de control.

18.
Sistema Matricial de Control Interno / Matriz de
Control Interno

La interrelación de diversos factores
críticos respecto de las diversas actividades, procesos,
productos,
servicios y
áreas o sectores de una organización es crucial a
la hora de determinar, analizar y evaluar la existencia y
cumplimiento de normas (tanto
internas como externas) que eviten pérdidas financieras
para la organización.

Considerado en la actualidad como un concepto
fundamental para la organización administrativa de las
empresas, el control interno –según el Comité
de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de
Contadores-, se define como: el plan de
organización y todos los métodos y medidas
adoptados en un negocio para salvaguardar sus bienes,
verificar la exactitud y seguridad de los datos de
contabilidad, desarrollar la eficiencia de las
operaciones y fomentar el apego a la política
administrativa prescrita.

Como síntesis
superadora de los sistemas actualmente imperantes o
tradicionales, y haciendo hincapié en las modernas y
actuales técnicas de gestión, surge el Sistema
Matricial de Control Interno, el cual puede definirse como "la
actividad grupal de miembros de la organización que por
medio de cuestionarios y ponderaciones volcados en un sistema
informático logra tanto el control preventivo como
reactivo, suministrando la información respectiva a bajo
costo y en tiempo real, mediante la delegación de
controles (o autocontrol)".

El Sistema Matricial de Control Interno permite un
examen riguroso acerca del cumplimiento tanto de normas externas,
como de normativas y políticas internas. Además
verifica la correcta utilización de los demás
instrumentos de control, constituyéndose en una
herramienta integradora de la gestión
empresaria.

La Matriz de Control Interno es una herramienta surgida
de la imperiosa necesidad de accionar preventivamente a los
efectos de suprimir y / o disminuir significativamente la
multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los distintos
tipos de organizaciones, sean estos privados o públicos,
con o sin fines de lucro. Las numerosísimas normas y
reglamentaciones, sean éstas de carácter
impositivas, laborales, ecológicas, de consumidores,
contables, bancarias, societarias, bursátiles entre otras,
provenientes de organismos nacionales (federales), provinciales
(estaduales) y municipales, obligan a las administraciones de las
organizaciones a mantenerse muy alerta ante los riesgos que la
falta de cumplimiento de las mismas significan para sus
patrimonios. A ellos deben sumarse la necesidad de constatar el
cumplimiento tanto de las normativas internas, como de diversas
normas en materia de seguridad y control interno, como así
también verificar la sujeción de las diversas
áreas o sectores a las políticas de la
empresa.

19. Diagrama de
Ishikawa

El Diagrama Espina de Pescado, conocido también
como Diagrama de Ishikawa permite observar con mayor claridad
para su posterior análisis las relaciones causa-efecto. En
el caso que nos ocupa permite específicamente
interrelacionar las diversas causas con los posibles defectos,
problemas, riesgos e inconvenientes. Tiene siempre una mayor
utilidad si es
utilizado de manera grupal para de tal forma hacer uso de las
experiencias y conocimientos de los individuos que componen el
grupo de
análisis.

A las diversas causas primarias pueden y deben
adicionárseles las causas secundarias o sub-causas, y
así sucesivamente hasta llegar a desmenuzar los diversos
factores que inciden en los procesos, para luego proceder a
ponderar la importancia relativa adjudicable a cada uno de
ellos.

20. Sistema de Monitoreo Permanente
(SMP)

Cuando de monitorear se trata, de lo que estamos
hablando es de observar y analizar los cambios acaecidos en
diversos ratios, índices e indicadores, los cuales pueden
estar advirtiéndonos sobre variaciones o sucesos de
importancia que aquejan a la organización.

Así pues, cualquier brusco cambio en los niveles
mensuales, quincenales o semanales en los índices de
satisfacción de clientes nos
estaría mostrando problemas en los procesos de la empresa.
De igual forma cambios en los niveles de rotaciones, velocidades
de ingresos o egresos entre otros muchos ratios nos
estaría exponiendo los peligros latentes a los cuales se
está enfrentando la empresa.

Cuanto más cortos sean los períodos de
cálculo, más efectivo ha de ser el
resultado de tal monitoreo, el cual es conveniente relacionarlo
con la aplicación del Control Estadístico de
Gestión.

21. Pensamiento
sistémico

Lo primero es comprender el significado de sistema,
entendiéndose por tal al conjunto interrelacionado de
elementos que interactuando entre sí conforman un todo
unificado. Este último concepto de unificado es importante
por cuanto revela que no se trata de la simple suma o
agrupación de componentes, sino de su actuación
como una unidad con un fin u objetivo determinado.

Los elementos en un sistema interactúan, y por lo
tanto cualquier cambio o variación en uno de ellos genera
inmediatamente una reacción en otros componentes del
sistema.

Si de lo que tratamos es de prevenir, está
demás decir la importancia de comprender como
interactúan los elementos y subsistemas de una
organización, a los efectos de prever en tiempo y forma
los probables o posibles efectos que tendrán lugar ante
cambios, reorganizaciones, decisiones o variaciones.

Si conocemos de antemano los posibles efectos estaremos
en condiciones de evitar determinados sucesos o bien generar
cambios en el sistema destinados a evitar posibles daños,
fallas o defectos.

Es por ello la importancia de aprender a pensar
sistémicamente, o sea a evaluar en tiempo y forma las
consecuencias de las diversas decisiones, cambios o acciones.
Perder de vista la interrelación de cada componente,
elemento, proceso o actividad en relación con los
demás constituyentes de la organización, no
sólo impedirá un control más efectivo, sino
que nos llevará a dejar muchos flancos
débiles.

22.
Conclusiones

Los distintos métodos antes descritos combinados
y aplicados de manera sistemática permite a cualquier
organización, con o sin fines de lucro, públicas o
privadas, evitar daños, pérdidas económicas
o materiales, y por sobre todo conservar la capacidad de
generación de valor
añadido.

Cualquiera de éstos métodos aplicados
individualmente dan resultados positivos, pero mucho más
son los beneficios que han de recogerse si los mismos son
combinados e interrelacionados.

Ha llegado la hora de que los directivos y funcionarios
den a los sistemas y metodologías de prevención en
valor que éstos realmente tienen. Continuar actuando por
reacción siempre fue pernicioso y costoso para las
organizaciones, pero nunca tanto como en los actuales momentos.
Continuar esperando que se produzcan los "baches" para luego
taparlos no es propio de empresas competitivas y de gestiones
generadoras de valor agregado, sino más bien de empresas
carentes de la capacidad de pensar de forma constructiva y
creativa.

La creatividad no
sólo es importante a la hora de diseñar nuevos
bienes o procesos, sino también a la hora de prevenir o
mejorar los sistemas de prevención.

Algo muy importante a la hora de encarar estos sistemas
o metodologías es encarar los mismos de forma grupal,
logrando de tal forma sumar los conocimientos, experiencias y
capacidad creativa de todos los integrantes.

Prevenir es sinónimo de eliminar desperdicios,
considerando a éstos en su más amplia
versión o contexto. Se debe evitar tanto perder bienes
materiales, como así también perder clientes
valiosos o personal de alto valor. Muchos sólo auditan o
controlan las pérdidas más visibles
olvidándose de los costes ocultos.

23.
Bibliografía

Sistema Matricial de Control Interno – Mauricio
Lefcovich –
– 2005

Matriz de Control Interno – Mauricio Lefcovich
– www.monografias.com
– 2003

Análisis Negativo – Mauricio Lefcovich
– www.gestiopolis.com
– 2006

Sistema de Control de Unidades Medibles / SCUM –
Mauricio Lefcovich – www.tuobra.unam.mx
– 2004

Kaizen – Mauricio Lefcovich –
www.gestiopolis.com
– 2004

Auditoría Interna – Mauricio Lefcovich
– www.monografias.com
– 2004

Autor

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones

mlefcovich[arroba]hotmail.com