TEMA 4. ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL
D.R.H.
- ¿Cuáles son los pasos que se dan en la
secuencia del cambio
organizacional?
El mundo de hoy se caracteriza por un constante
ambiente de
cambio. El
ambiente
general que envuelve a las organizaciones
es extremadamente dinámico, y exige de ellas una elevada
capacidad adaptación como condición básica
de sobrevivencia. El proceso de
cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que
crean la necesidad de establecer transformaciones en una o
varias secciones de la
organización. Estas fuerzas pueden ser
exógenas (provenientes del ambiente: Nuevas
tecnologías, valores de
la sociedad,
aspectos económicos, políticos, legales, etc) y
endógenas (producto de
la interacción de sus participantes y de las tensiones
provocadas por la diferencia de objetivos e
intereses).
Los cambios que se presentan en las organizaciones
son:
Estructurales
Tecnológicos
Culturales
De productos o
servicios
Estos cambios no son aislados, sino
sistemáticos pues se afectan entre sí y producen
un fuerte efecto multiplicador. Los cambios pueden presentarse
en varias dimensiones y a diferente velocidad.
Pueden ser restringidos y específicos, o amplios y
genéricos; pueden ser lentos, progresivos e
incrementales o rápidos, decisivos y radicales. El
cambio
organizacional no es aleatorio, sino planeado. Corresponde,
entonces a los programas de
desarrollo organizacional, evaluar la situación
de la empresa,
verificar las circunstancias que la rodean, y determinar la
percepción de la urgencia y viabilidad
del cambio. El
proceso de
desarrollo
organizacional consiste fundamentalmente en:
Abarca la determinación de la naturaleza
y la disponibilidad de datos
necesarios y los métodos utilizables para
recopilarlos.- Recolección y análisis de datos
Enfoca principalmente el proceso de
solución de problemas:Identificación de preocupaciones y
consecuenciasEstablecimiento de prioridad
Relación con los propósitos y
objetivosGeneración de estrategias y alternativas
Desarrollo de planes para
implementación - Diagnóstico organizacional
Hay necesidad de escoger cual es la
intervención más apropiada a la
situación que es deseada para un problema
organizacional determinado. Sin embargo, la acción
de intervención no es la fase final del desarrollo organizacional sino una etapa
capaz de facilitar el proceso sobre una base de
continuidad. - Acción de
intervención - Evaluación
Etapa final. El resultado de la evaluación implica modificación
del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos
inventarios,
nueva planeación, nueva implementación y
así sucesivamente.
*Para ver las figuras faltantes haga click en el
menu superior "Bajar Trabajo".
Fig. 1. Proceso del D.O. y fases del cambio
planeado.
Fig. 2. Secuencia en D.O. para el cambio
organizacional
- ¿Qué puede hacer el administrador
de personal para
reducir la resistencia al
cambio?.
Cuando surge alguna posibilidad de cambio de la
organización, ese cambio tiende a ser
interpretado por algunos trabajadores como algo que desconocen,
y por lo tanto, algo que puede traer peligro para su seguridad y
tranquilidad. Con esto, los cambios pasan a ser indeseables
para los trabajadores.
Tal resistencia
puede adoptar un sinnúmero de formas: persistente
reducción de la producción, aumento del ausentismo,
discusiones, incremento de hostilidades, y por supuesto, la
expresión de un gran número de razones
PSEUDO-LOGICAS para justificar por que el cambio no puede
producir buenos resultados.
Pero, los cambios se tienen que dar: cambios en
métodos
de trabajo, en procedimientos
rutinarios de oficina, en la
operación de maquinaria, en la introducción de nuevas
tecnologías, en el rediseño de procesos, en
las funciones del
personal, en
los títulos de los cargos, etc.
El administrador
de personal debe recurrir a estrategias de
manejo para reducir la resistencia al
cambio:
- Conseguir que las personas afectadas participen en la
introducción del cambio. - Comprender la verdadera naturaleza de
la resistencia.
Suele suceder que en ocasiones, lo que genera la resistencia no
es el cambio tecnológico sino el cambio social; el
cambio en sus relaciones
humanas, que generalmente acompaña al cambio
tecnológico. - La resistencia surge normalmente a causa de
ciertos puntos ciegos y actitudes
particulares que tienen los especialistas encargados de
introducir los cambios, como consecuencia de sus preocupaciones
por los aspectos técnicos de las nuevas ideas. Es vital
establecer, entonces, atacar este aspecto antes de
actuar. - La administración, con el apoyo de los
encargados de gestionar los cambios, debe implementar nuevas
normas de
actuación, y entender que las señales de
resistencia deben servir como útiles señales de
alarma en el proceso de dirección y coordinación en el tiempo de
introducción de cambios tecnológicos. - Propiciar el aumento de los niveles de confianza y
apoyo entre los miembros de la
organización. - Crear un ambiente en que la autoridad
que otorga el cambio se incremente por la autoridad
basada en el
conocimiento y la habilidad social. - Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales. - Incrementar el nivel de entusiasmo y
satisfacción personal en la empresa. - Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación de
los cambios. - Propiciar en conjunto con los otros directivos
soluciones
sinérgicas a los problemas,
mediante los cuales todas las partes que intervienen ganan
más mediante la cooperación que mediante el
conflicto.
- Definir y explicar el alcance del desarrollo
de Recursos
Humanos (D.R.H.)
El desarrollo de los recursos
humanos (D.R.H.) es un esfuerzo planeado y continuo de la
dirección para lograr mejores niveles de
competencia de
los empleados y el desempeño organizacional mediante
programas de
entrenamiento, desarrollo
personal y desarrollo
organizacional. El desarrollo de R.H. es un método
efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen
a prueba la habilidad de las organizaciones modernas.
Desafíos tales como la obsolescencia de los
conocimientos del personal, los cambios sociales y
técnicos, y la tasa de rotación de los
empleados.
Los alcances del desarrollo de R.H., pueden apreciarse
en las siguientes políticas:
- Criterios de diagnóstico y programación de preparación y
rotación constante de la fuerza
laboral para el
desempeño de las tareas y funciones
dentro de la organización. - Criterios de D.R.H. a mediano y largo plazo,
revisando el desarrollo continuo del potencial humano en
posiciones gradualmente elevadas en la
organización. - Creación y desarrollo de condiciones capaces
de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional,
mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
- Propósito general del D.R.H.
En el punto anterior, hice referencia a los
propósitos básicos del D.R.H:
- Capacitación
- Desarrollo personal
- Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional está ligado a la
psicología organizacional, y esta
más relacionado con la manera como aprenden y se
desarrollan las organizaciones. Dado esto, la capacitación y el desarrollo
personal (basados en la psicología industrial) están
encaminados al aprendizaje
individual.
El desarrollo de los R.H. debe ser planeado
estratégicamente, para prepararlos con miras al
futuro; debe ser intencional, para alcanzar objetivos a
corto, mediano y largo plazo mediante cambios de comportamiento que sustenten los cambios
organizacionales; proactivo, por que se orienta hacia
delante, hacia el futuro y hacia el destino de la
organización y de las personas que trabajan en ella,
debe tener visión de largo plazo, por que se
sintoniza con la planeación estratégica y se
orienta hacia cambios definitivos y globales; basados en el
consenso, por que no se impone desde arriba, sino que
debe consultar las aspiraciones de las personas.
- Descripción del proceso de D.R.H.
El proceso general de desarrollo de recursos
humanos implica los siguientes pasos:
5.1. Detectar las necesidades de
D.R.H.
La evaluación de necesidades permite
establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de
los desafíos ambientales que es necesario enfrentar
mediante el desarrollo a largo plazo.
Las necesidades se pueden generar por cambios de
estrategias, lanzamiento de nuevos productos,
implementación de nuevas tecnologías, problemas
puntuales por áreas. Además debe tener en cuenta
a cada persona.
5.2. Establecer objetivos
específicos
Una buena evaluación de las necesidades lleva a
la determinación de los objetivos de capacitación y desarrollo. Estos
objetivos deben definir claramente los logros que se desean y
los medios de
que se dispondrá.
El inventario de
necesidades puede efectuarse en tres niveles:
– Análisis de la organización total
(sistema
organizacional)
– Análisis de los recursos
humanos (sistema de
entrenamiento)
– Análisis de operación y tareas
(sistema de adquisición de habilidades)
Fig. 3. Proceso de D.R.H.
*Para ver las figuras faltantes haga click en el menu
superior "Bajar Trabajo".
5.3. Programación de
entrenamiento
a. Establecer objetivos:
Después de una efectiva evaluación de
las necesidades se debe llegar a la determinación de
los objetivos de capacitación y desarrollo. Estos
objetivos deben definir claramente los logros que se desean y
los medios de
que se dispondrá.
b. Definir contenidos del programa:
El inventario de
necesidades debe suministrar la siguiente información para diseñar la
programación:
¿Qué debe enseñarse? (tema o
contenido)
¿Quién debe aprender?
(personal)
¿Cuándo debe enseñarse?
(época y horario)
¿Dónde debe enseñarse? (lugar
físico, organismo, entidad)
¿Cómo debe enseñarse?
(métodos y/o recursos necesarios)
¿Quién debe enseñar?
(capacitador / instructor)
c. Definir principios
pedagógicos de aprendizaje:
Constituyen las guías de los procesos
por los que las personas aprenden de manera más
efectiva, son:
De participación
De repetición
De relevancia
De transferencia
De retroalimentación
Seleccionar métodos o técnicas:
- En cuanto a su uso:
Técnicas orientadas al contenido
Técnicas orientadas al proceso
Técnicas mixtas
- En cuanto al Tiempo:
Entrenamiento de inducción o de integración (antes de)
Después del ingreso al trabajo
- En cuanto al lugar:
En el lugar de Trabajo:
*Admisión de aprendices
*Rotación de cargos
*Entrenamiento
en tareas
*Enriquecimiento del cargo
Fuera del lugar de trabajo:
*Aulas de exposición
*Películas, diapositivas, videos
*Método
de casos
*Discusión en grupo,
paneles, debates
*Dramatización (role-playing)
*Simulación y juegos
*Instrucción programada
- Implementación (ejecución del programa)
Depende de los siguientes factores:
- Adecuación del programa de entrenamiento a las
necesidades de las organizaciones - Calidad del material presentado
- Cooperación de los jefes y directivos de la
empresa - Calidad y preparación de los
instructores - Calidad de los participantes.
- Evaluación (de la eficiencia del
programa):
- Determinar si el programa produjo las modificaciones
deseadas en el comportamiento de la gente. - Verificar si los resultados presentan relación
con la consecución de las metas de la
empresa.
La evaluación puede hacerse en tres
niveles:
- En el nivel organizacional
- En el nivel de los recursos humanos
- En el nivel de las tareas y operaciones
- Definir inducción. Importancia de la
inducción de un empleado en una
compañía.
La inducción busca la adaptación y
ambientación inicial del nuevo trabajador a la empresa y al
ambiente social y físico donde va a trabajar. Este
proceso debe ser programado en forma sistemática,
llevada a cabo por el jefe inmediato, por un instructor
especializado o por un colega. Un programa de inducción
contiene los siguientes aspectos:
- La empresa: historia, estructura,
desarrollo y políticas. - Productos y/o servicios.
- Derechos y deberes del personal.
- Aspectos contractuales y período de
prueba. - Beneficios y servicios.
- Normas, reglamentos internos, procedimientos.
- Nociones sobre protección y seguridad en
el
trabajo. - Cargo a ocupar: naturaleza del trabajo, horarios,
salarios,
oportunidades de ascenso. - Relaciones con otros cargos.
- Descripción detallada del cargo.
- Presentación del nuevo trabajador al jefe
inmediato, compañeros de trabajo,
subordinados.
La inducción es importante por que:
- El nuevo trabajador recibe la información general necesaria sobre la
empresa: normas,
reglamentos y procedimientos, para que su adaptación sea
más efectiva. - Reduce el nivel de ansiedad del nuevo
empleado. - Reduce las probabilidades de una renuncia
temprana. - Reduce el número de despidos o de acciones
correctivas. - El nuevo trabajador es instruido de acuerdo con los
requisitos definidos en la descripción del cargo que va a
ocupar. - Permite la integración del nuevo trabajador con sus
compañeros, y el resto de componentes de su área
y en general de la organización. - El supervisor o jefe inmediato puede proporcionar en
forma directa aspectos fundamentales sobre sus labores,
requisitos de seguridad, ubicación en el puesto,
etc.
- Definir desarrollo gerencial.
Importancia.
Consiste en todas las experiencias de aprendizaje que
dan por resultado un mejoramiento de las habilidades y los
conocimientos necesarios en puestos gerenciales actuales y
futuros, para que puedan alcanzar en forma más efectiva
los objetivos de la empresa.
Se establecen programas de desarrollo gerencial por
varias razones. Incluyen: incrementar los niveles de ventas,
formación para implementar formas de reducción de
costos,
infundir espíritu de trabajo de equipo, infundir mayor
entusiasmo, compromiso y elevar la confianza, para implementar
planes especiales de planeación estratégica,
aseguramiento de calidad,
mejoramiento de procesos, etc.
Adicionalmente, los programas de desarrollo gerencial,
permiten:
- Mejoramiento de los niveles de comunicación.
- Identificación de los problemas en las
diversas áreas. - Resolución de conflictos.
- Evaluación de las políticas de la
compañía. - Actualización de los adelantos
administrativos. - Evaluación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas en materia
gerencial, y planteamientos de acciones
estratégicas a seguir. - Propiciar el trabajo en
equipo. - Estimular a los gerentes para evalúen y
desarrollen a sus subordinados. - Preparación de ejecutivos para promociones
futuras. - Mantener coherencia en la implementación de la
estrategia. - Inducir a los gerentes sobre el desarrollo de
nuevos procesos, tecnologías, aplicaciones,
productos, etc.
- Aprender el puesto (enfrentarse a problemas y
situaciones como realmente son). - Resolución de problemas (se proporciona la
descripción por escrito de una situación o
caso que requiera acción gerencial). Se pide al
participante que identifique el problema, analice los
hechos y condiciones que conducen al problema, que indique
el plan de
acción, y finalmente justifique su plan. - Conferencias, seminarios y reuniones
especializadas.Se divide en grupos
a los participantes que toman decisiones respecto a un
conjunto de condiciones dadas de una
empresa. Cada grupo
inicia con la misma condición financiera y con
idénticas alternativas. Cada grupo debe tomar
decisiones inherentes a cada área de la
compañía. - Juegos de gerencia
El participante, en la función de ejecutivo recibe cierta
información de antecedentes, varias piezas de
correspondencia y memorandos que se colocan en su
canastilla de entrada de documentos, y requieren su acción.
En un tiempo dado, lee los documentos, evalúa problemas,
establece prioridades y decide las acciones a seguir.
Después se discute en grupo el manejo de la
situación, y por consenso se define la
acción más efectiva. - Ejercicio de "canastilla de entradas"
Se simula un encuentro real, a través del
desempeño de papeles entre los participantes,
procurando vivenciar una situación dada. Se
proporciona la información y los antecedentes
necesarios para la dramatización. - Desempeño de papeles (role-playing)
Se da al ejecutivo completa libertad para manejar un asunto y se tiene
la oportunidad de observar la forma en que se conduce y
lo que logra. - Comisiones especiales
- Rotación de puesto y uso de puestos
estratégicos. - Comités
Es una experiencia por medio de las propias
emociones, de las relaciones
interpersonales, que con frecuencia da como resultado
un cambio en los sentimientos y en las actitudes hacia uno mismo y hacia los
demás. - Entrenamiento en sensibilidad o grupos
T - Equipos de trabajo
Se coloca a un participante a desarrollar una
actividad en un puesto similar para el que se
vinculó, pero con escala
relativamente menor en una sucursal o agencia. - Sistema de sucursales
- Conferencias
Consiste en folletos con una serie de preguntas
y respuestas. El participante trabaja a su propio
ritmo. - Instrucción programada
- Cursos especiales
- Lecturas especiales planeadas
- Puesto de observación
- Consejo
- Asesoramiento
- Programas universitarios de desarrollo
gerencial - Participación en asociaciones de
profesionales y/o gerentes - Pasantías laborales
- Videoconferencias
- Aprender el puesto (enfrentarse a problemas y
- Métodos que se utilizan en el desarrollo
gerencial.Los métodos o técnicas de
capacitación pueden clasificarse, según
indiqué en el punto 5, en cuanto a uso, tiempo y lugar
de aplicación.En cuanto al uso:
Diseñadas para transmitir conocimientos o
información (lectura, audiovisuales, instrucción
programada, instrucción asistida por computador).- Técnicas de capacitación
orientadas al contenidoDiseñadas para cambiar actitudes,
desarrollar conciencia acerca de sí mismo y
de los demás, y desarrollar habilidades
interpersonales o se conocen técnicas como: Role-
playing (juegos
de roles o dramatización), entrenamiento de la
sensibilidad, entrenamiento de grupos, etc. - Técnicas de entrenamiento orientadas al
proceso - Técnicas mixtas
- Principales métodos para capacitar a los
empleados operativos.
No solo se emplean para transmitir información,
sino también para cambiar actitudes y comportamientos.
Se destacan:
- Conferencias
- Estudios de casos
- Simulaciones y juegos
- Instrucción directa en el cargo (entrenamiento
de orientación, de iniciación, rotación de
cargos, etc.)
- Técnicas de capacitación en cuanto
al tiempo
- De inducción o integración a la empresa
antes del ingreso. - Entrenamiento después del ingreso a la
empresa:
- En el lugar o sitio de trabajo (en servicio)
- Fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio)
- Técnicas en cuanto al lugar de
aplicación
- En el lugar de trabajo:
- Admisión de aprendices
- Rotación de cargos
- Entrenamiento en tareas
- Enriquecimiento del cargo
- Fuera del lugar de trabajo:
- Aulas de exposición
- Películas, Diapositivas, videos
- Método de casos
- Discusión de grupo, paneles,
debates - Dramatizados (role-playing)
- Simulación y juegos
- Instrucción programada
Es necesario evaluar los resultados obtenidos en los
programas de D.R.H. Esta evaluación puede hacerse a
través de los siguientes medios:- A través de las reacciones de los
capacitados al contenido del programa y al proceso en
general. - La medición del grado de conocimientos
que han adquirido los capacitados en el
proceso. - Los cambios que se generen en el comportamiento,
propiciados mediante el proceso de
capacitación. - La habilidad de los participantes para aplicar
sus nuevos conocimientos. - Los resultados o mejoras mensurables para cada
miembro de la organización, como disminución
de las tasas de rotación, accidentes, ausentismo, errores; aumento de
la productividad, mejoramiento de la calidad
de productos y servicios, reducción del ciclo de
producción, mejoramiento de atención al cliente, etc.
- A través de las reacciones de los
- Medios para la evaluación de programas de
D.R.H. - Investigar como una compañía analiza
las necesidades de capacitación, imparte
instrucción y la evalúa.
Dada la importancia del tema, he investigado en
Internet
algunas empresas para
dar respuesta a esta pregunta. Aun cuando los resultados se
obtuvieron de la Empresa 3M de México, la filosofía de la misma
se transmite también a la que se encuentra ubicada en
nuestro país. No obstante, me permito reproducir en
forma fiel, una entrevista
efectuada a un alto directivo de recursos humanos, la cual,
considero, llena en gran medida el alcance de la pregunta.
Veamos.:
3M: Una Empresa Multifacética Empresa de multimercado que produce y comercializa Fue fundada en 1902 en el Opera en México desde hace 52 Sus marcas Las oficinas corporativas se encuentran en Santa Actualmente 1,100 empleados laboran en la |
Esta Empresa con más de 50 años de
operar en México, 3M es una organización
reconocida por sus innovadores programas y sistemas en
Recursos Humanos (RH), aplicados tanto al reclutamiento, desarrollo y formación del
personal, como a su evaluación y compensación con
base en resultados.
Al frente del área se encuentra el L.A.E.
Germán Suárez, quien es egresado de la Universidad
La Salle, cuenta con una maestría en administración y tiene una trayectoria de
26 años de experiencia en Recursos Humanos (23 de los
cuales los ha desempeñado en 3M).
A continuación, Germán Suárez
hace una revisíón acerca de las funciones
estratégicas que el área de RH de 3M ha venido
desarrollando, buscando apoyar los objetivos del
negocio.
Empresa con Sistemas
Innovadores en RH
¿Cómo se concibe el área de RH
y de qué manera está estructurada dentro de la
organización?
Germán Suárez. Actualmente, en el
área de RH contamos con 44 personas trabajando para
atender a 1,100 empleados. El área corporativa
está integrada por los departamentos de Selección de
Personal, Compensación, Relaciones con los Empleados
y Administración. Además, en la planta de San
Luis Potosí tenemos las gerencias de Relaciones
Industriales, Desarrollo de Recursos Humanos, Área
Médica, Servicios Internos de la Organización e
Higiene y
Ergonomía.
Cabe mencionar que el 75% del personal que labora en
RH es totalmente profesional universitario, con varios
años de experiencia en el área.
En cuanto a la concepción que tenemos sobre RH,
puedo afirmar que 3M es una compañía totalmente
enfocada a los recursos humanos. Por ello establecemos
novedosos programas elaborados internamente, ya sea por nuestra
casa matriz o por
las oficinas en México, orientados al desarrollo de
nuestro personal.
Apoyos Estratégicos
¿De qué manera la gestión de RH apoya los objetivos
estratégicos de la empresa?
Germán Suárez. Uno de los
objetivos básicos de nuestra organización es ser
la empresa más innovadora y esto tiene que reflejarse en
todas las áreas de la organización. Es por ello
que las herramientas, las actividades y los proyectos que
se manejan dentro de RH son de lo más innovador y
moderno que existe en el mercado.
Con esta filosofía, cada cuatro años
llevamos a cabo una revisión de nuestro Sistema de
Planeación Estratégica, donde analizamos nuestros
logros e identificamos las oportunidades de mejora, siempre
pensando en sistemas novedosos.
Un ejemplo de ello es el Sistema de
Contribución del Empleado y Desarrollo, que nos permite
conocer quién es el empleado, qué necesidades
tiene, hacia dónde está orientado, cuáles
serán sus logros personales desde su punto de vista y
cómo podemos relacionarlos con los logros de la empresa.
Con base en esta metodología podemos planear su
compensación y reconocimiento.
¿Qué hemos hecho en favor de la estrategia de
la empresa?… Algo que nos llena de orgullo es que cada vez
que hay una vacante en la compañía, en el nivel
que sea, es cubierta por gente de la misma organización.
Eso habla de que estamos cumpliendo correctamente con la
formación del personal.
Hemos reducido la rotación interna, hemos
creado un muy fuerte orgullo de pertenencia a la empresa y
hemos logrado transmitir los sólidos valores
morales de nuestra compañía, su ética de
negocio que es considerada muy alta por nuestros proveedores
y clientes…
Estos son el tipo de apoyos que Recursos Humanos ha aportado a
la organización.
Cada vez que tenemos algún cambio
organizacional importante, somos el vehículo que hace
que la gente entienda, comprenda y apoye las nuevas
directrices.
En cuanto a estrategias de competitividad, en primer lugar
destacaría el talento académico que tenemos y, en
segundo lugar, la manera como lo estamos formando y
desarrollando para obtener de ellos los mejores resultados y
aplicaciones.
Importancia del Reclutamiento
¿Cuáles son las áreas
estratégicas de RH para el desarrollo de la empresa y
cómo son administradas?
Germán Suárez. Una de las
áreas estratégicas es Reclutamiento. En esta área hemos
diseñado un programa de vinculación con las
universidades, para de ahí obtener personal calificado.
Internamente hemos establecido programas de becarios, de
prácticas profesionales y de trabajo
social. Estos cuatro programas vienen a ser la columna
vertebral de nuestros medios de reclutamiento. Son laboratorios
en los cuales observamos minuciosamente las cualidades de los
candidatos para poderlos contratar de forma
definitiva.
Este sistema también facilita que la persona
recién contratada avance previamente en el conocimiento
del trabajo, la organización y sus métodos
empresariales.
Entrenamiento y Formación
Una vez que las personas entran a la
corporación, nuestra misión
es desarrollarlos y darles todas las facultades, habilidades y
conocimientos para que puedan hacer una carrera formativa
dentro de la misma. Es importante mencionar que el 98% de
nuestro personal lo formamos dentro de la
organización.
Los programas de Entrenamiento y Formación
tienen una importancia estratégica dentro de la
organización, por ello desde que la persona ingresa a la
empresa empieza una intensa actividad que considera hasta 120
horas de formación al año, mismas que van
disminuyendo mientras más tiempo tiene en la empresa. El
promedio de entrenamiento por empleado es de 50 horas al
año.
Nuestros programas de entrenamiento incluyen estudios
de posgrado. Anualmente tenemos quince egresados de las
diferentes universidades, soportados económicamente por
la compañía. Esto es parte de la formación
que tenemos para toda nuestra gente, ya que por el tipo de
negocios en
el que estamos, el perfil de la gente que contratamos debe ser
alto.
En cuestión de formación tenemos un
amplísimo menú de opciones, que incluso pueden
ser cursos en el
exterior, básicamente en Estados Unidos.
Además, contamos con herramientas
de todo tipo, como nuestro sistema de televisión interna. Mediante este sistema
traemos cursos de nuestra casa matriz y de
diferentes universidades en Estados Unidos,
para ofrecer una capacitación especializada y directa a
nuestros empleados. Tenemos salones debidamente acondicionados
con equipos de informática.
Creo que los programas de entrenamiento y desarrollo
que tenemos dentro de la organización son muy novedosos.
Este año, específicamente, estamos trabajando en
programas de liderazgo
aplicado y de supervisión-gerencia,
que inciden sobre los puntos centrales para que nuestra gente
se sienta bien comunicada, conozca las metas de la
compañía y lo que la organización espera
de cada uno de nosotros.
Compensación, Evaluación, Planes de
Carrera y Reconocimientos
Otra función estratégica es la
Compensación. Con el propósito de lograr que los
empleados se conserven en la compañía, la empresa
ha tomado como riesgo ser
líder
en compensación. Anualmente llevamos a cabo una encuesta que
compartimos con 20 o 25 compañías para integrar
lo que denominamos el mercado
líder
de compensación en México. Esta encuesta la
hemos venido realizando desde hace veinte años y muchas
empresas nos
siguen apoyando. Esto nos permite ofrecer un nivel de
compensación adecuado, un poco mejor al promedio de
mercado, y nos asegura que el personal se sienta bien atendido
en este aspecto.
Las compensaciones están ligadas a la
contribución del personal, por ello realizamos una
evaluación anual de su contribución. Esto lo
hacemos a través del Sistema de Evaluación
360°, una de las herramientas más modernas en su
tipo. A partir de esta evaluación, planeamos la carrera
de cada empleado, platicamos con la gente acerca de lo que
quiere de su futuro, de lo que el jefe ve como sus fortalezas y
debilidades, y de cómo pueden lograrse
mejoras.
Con relación a los planes de carrera y de
sucesión, tenemos toda una tecnología con la que año tras
año trabajamos, con el fin de visualizar claramente el
futuro de la organización, de su gente y de los posibles
sucesores de puestos mayores. Con esto cumplimos con uno de los
requisitos que la gente nos exige: que cada persona tenga un
plan de carrera.
De manera adicional a las compensaciones, contamos con
aproximadamente 18 Programas de Reconocimiento Corporativo,
enfocados a cada una de las áreas de trabajo de la
compañía. Anualmente otorgamos estos
reconocimientos con el fin de que la gente se sienta en un
ambiente donde su aportación y esfuerzo son tomados en
cuenta.
Relaciones Laborales y
Comunicación
Es muy importante también la relación
que tenemos con nuestro sindicato. A
lo largo de 52 años la empresa afortunadamente no ha
tenido ningún problema laboral,
gracias a que siempre ha habido una comunicación clara, directa y respetuosa
con la gente que trabaja en planta y con su sindicato.
Otra de las funciones fundamentales de RH es la
Comunicación. Con el apoyo de la Dirección
General, cuando menos dos veces al año tenemos
comunicación directa con todos los empleados, en donde
se les explican objetivos y resultados de la
compañía, así como los hechos principales
que se desarrollaron o que se vislumbran a futuro.
Posteriormente, con nuestros supervisores y gerentes mantenemos
un programa trimestral de comunicación directa, en el
cual se exponen los planes de recursos humanos. También
tenemos la revista
interna, en la que RH participa dentro del Comité de
Comunicación, además de algunos boletines
internos de recursos humanos. La parte de comunicación
es algo que hemos reforzado, dado que la última encuesta
de opinión así lo mostró claramente. Por
ello, la Dirección General ha promovido y apoyado las
presentaciones directas a los empleados.
¿Qué importancia tiene la tecnología de información en la
función de RH en su organización?
Germán Suárez. Es fundamental.
Actualmente nuestra área de RH se encuentra
sistematizada hasta en un 90%. La mayoría de estos
sistemas ha sido desarrollado por nuestro propio departamento,
que ha puesto un gran interés
en diseñar herramientas que difundan información
a los empleados, para que tengan la posibilidad de hacer
directamente consultas acerca de sus vacaciones, pagos,
etcétera.
Alto Nivel de Validación
¿Cómo miden la aportación de RH a
la compañía?
Germán Suárez. Como lo
mencioné anteriormente, una forma de medir nuestra
contribución es la cantidad de puestos que son ocupados
por la gente que hemos desarrollado de manera interna.
También está la baja rotación del
personal, las horas de entrenamiento y los incrementos de
productividad por empleado.
En cuanto a la apreciación del departamento de
RH por la organización, puedo decir que cada dos
años llevamos a cabo un estudio de clima
organizacional, en donde planteamos muchas preguntas sobre
el sentimiento, efectividad, actividades y servicios que el
área de RH proporciona a nuestro personal. Mediante ello
sacamos un concepto de
validación que aproximadamente está sobre el 73%
de aprobación por parte de quienes son nuestros clientes en la
organización.
TEMA 5. ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA CULTURA
CORPORATIVA Y EL D.O.
- Defina la cultura
corporativa. ¿Cuáles son los factores que la
determinan?
En el tema 1, pregunta 6, habíamos afirmado que
cultura corporativa consiste en la creencia y la
filosofía de la organización acerca de
cómo se deben llevar a cabo sus asuntos. Para
complementar, registramos ahora que la cultura corporativa
expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas
y valores, una
forma particular de interacción y de relación de
determinada organización.
Algunas empresas emplean una amplia gama de
técnicas, con el objeto de desarrollar una efectiva
cultura corporativa, que incluye tolerancia de
errores, reubicación de empleados en caso necesario,
estímulo a la informalidad, actuar como centros
culturales comunitarios, tratar a los empleados con confianza y
respeto,
incluir a las familias de los empleados dentro de la empresa y
hacer visitas de campo frecuentes.
Los siguientes pasos se usan a menudo como guía
para dirigir una cultura empresarial:
- Identificar el tipo de cultura requerido
- Establecer la cultura existente
- Identificar los vacíos existentes entre la
cultura actual y la requerida - Describir los métodos que se utilizarán
para llenar vacíos - Ejecutar las alternativas escogidas
- Repetir todo el proceso con regularidad
A continuación presento algunas pautas que
siguen empresas importantes para crear una nueva cultura
corporativa.
Dar ejemplo, Cerciorarse de que el comportamiento
gerencial sea coherente con las normas y valores creados para
la empresa.
Modernizar el sistema de gerencia.
Reorientar la cultura organizativa, los patrones de recompensa
y los procesos de asignación de recursos.
Articular explícitamente el sistema de valores.
Comunicar a todos los empleados en términos concretos en
forma precisa el sistema de valores de la
compañía. Esto es fundamental a épocas de
cambio.
Hacer que el adiestramiento y la capacitación apoyen
los valores
culturales. Suministrar entrenamiento empresarial para
modificar el comportamiento, en tal forma que apoye los nuevos
valores empresariales.
Reestructurar los métodos y objetivos del
reclutamiento. Cambiarlo para asegurarse de que los gerentes y
empleados tengan sistemas de valores, personalidades y
antecedentes educativos que armonicen con los métodos de
la empresa.
Modificar los símbolos. Cambiar el nombre, el
logotipo y otros símbolos de la antigua
organización para que la nueva cultura pueda facilitar
los procesos de ejecución de estrategia.
En resumen los factores que determinan la cultura
corporativa son:
- Valores y principios
empresariales - Principios éticos
- Políticas empresariales
- Estilo de hacer las cosas
- Tradiciones que conserva la
organización - Actitudes y sentimientos de las personas
- Historias que cuentan
- Presiones que ejercen los
compañeros - Política de la organización
- Química del ambiente laboral
- Estructura organizacional
Las culturas participativas mejoran el estado de
ánimo y la satisfacción de los
empleados.La cultura participativa estimula y obtiene mayor
lealtad del grupo, más cooperación, mayor
motivación para producir y mantiene
niveles superiores de desempeño en el
tiempo.La gran mayoría de las personas reconocen con
madurez que cuando no tiene la responsabilidad del éxito o el fracaso de una empresa,
preferirían no ser ellas la autoridad definitiva
cuando se toman las decisiones. Muchas ventajas se derivan de
darle a la gente la oportunidad de participar en el proceso
de toma de
decisiones.- ¿Mejora la productividad una cultura
participativa? - ¿Cuáles son los valores
de una cultura abierta y participativa?
En una cultura abierta y participativa se pueden
apreciar las siguientes características, en donde se deducen los
valores correspondientes:
- Las decisiones se delegan por completo en los niveles
inferiores de la organización. El consenso es el
concepto
más importante en el proceso de toma de
decisiones. - Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos
(vertical, horizontal, lateral). La información se
constituye como uno de los recursos más importantes de
la empresa, que deben compartir todos los miembros que la
necesitan para trabajar y obtener la sinergia
requerida. - Se hace énfasis en el trabajo
de equipo. Los grupos son importantes para establecer relaciones
interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua
entre las personas, y no en esquemas formales. Las personas se
sienten responsables de lo que deciden y realicen en todos los
niveles organizacionales. - Se hace énfasis en las recompensas,
especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se
descuidan las salariales y materiales.
Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los
definen los grupos involucrados.
- ¿Cuáles son las limitaciones de la
participación?
Las limitaciones inherentes a la participación
se desprenden de los requerimientos básicos que ella
misma necesita para la toma de decisiones:
- Tiempo disponible
- Habilidades e intereses de los
participantes - Restricciones generadas por la estructura y
sistemas actuales de la organización.
Es todo cambio planeado: Es un proceso de
modificaciones culturales y estructurales,
permanentemente aplicado a una organización
visualizando la institucionalización de una serie
de tecnologías sociales, de tal forma que la
organización quede habilitada para diagnosticar,
planear e implementar esas modificaciones con o sin
asistencia externa.Es un esfuerzo educacional muy complejo,
destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y
la estructura de la organización, de tal manera
que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y
desafíos que surgen en una creciente
progresión.El desarrollo organizacional, abarca el sistema
total de una organización y la modificación
planeada con el fin de aumentar la eficiencia de la
organización.- Desarrollo Organizacional
- Retroalimentación de
encuesta
- Definir cada uno de los siguientes
términos:
Denominada técnica de cambio. También
retroalimentación de datos o
técnica de recolección y suministro de
información.
Esta técnica parte del principio de que cuanto
más datos cognitivos reciba el individuo, mayor
será su disponibilidad de organizarlos y actuar con
creatividad.
La retroalimentación de datos proporciona
aprendizaje de nuevos datos al respecto de si mismo, de los
otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional, datos que no
siempre son considerados.
Esta técnica requiere que haya un flujo
adecuado de información a través de:
- Distribución interna de
información - Documentación y distribución de resultados de investigaciones.
- Realización de discusiones periódicas
entre elementos de diferentes áreas de la
organización. - Realización de foros sobre campos de
actuación internos; sobre programa y planes de
trabajos.
Es una técnica mediante la cual se
conforman pequeños grupos de empleados que se
reúnen a intervalos fijos con su dirigente, para
identificar y solucionar problemas relacionados con sus
labores cotidianas. Lo que hacen es compartir con la
dirección la responsabilidad de definir y resolver
problemas de coordinación y
productividad.Los círculos de calidad se dan cuenta de
todo lo erróneo que ocurre dentro de una
organización y dan la señal de alarma. Por
eso, constituyen un método útil para obtener
alta calidad, una productividad más elevada y un
mejor estado
de ánimo en los empleados.- Círculos de calidad
Método que consiste en aumentar deliberada
y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los
desafíos de las tareas de los puestos, con el fin de
seguir el crecimiento individual de cada empleado, se le
ofrecen retos y satisfacciones profesionales en el cargo.
Por eso, depende del desarrollo de cada individuo y debe
hacerse de acuerdo con sus características
individuales.El enriquecimiento de cargos puede hacerse
mediante la eliminación de tareas más simples
y elementales, y adición de tareas más
complejas, o eliminación de tareas relacionadas con
ciertas actividades y adición de otras tareas
diferentes, pero en el mismo nivel de
dificultad. - Enriquecimiento del puesto
Representa el grado de satisfacción de las
necesidades de los miembros de la empresa mediante su
actividad en ella. La calidad de
vida en el trabajo comprende diversos factores, como la
satisfacción en el trabajo ejecutado, posibilidades
de futuro en la organización, reconocimiento por los
resultados obtenidos, salario
recibido, beneficios ofrecidos, relaciones
humanas en el grupo y la organización, ambientes
psicológico y físico de trabajo, libertad
de decidir, posibilidad de participar, etc.La calidad de
vida en el trabajo afecta actitudes personales y
comportamientos importantes para la productividad
individual, como motivación para el trabajo,
adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo,
creatividad y voluntad de innovar o aceptar
los cambios. - Calidad de vida en el trabajo
- Análisis transaccional
Es una técnica que analiza el
antidiagnóstico de las relaciones interpersonales
(transacciones). Transacción significa cualquier
forma de comunicación o de relación con los
demás.
Esta técnica enseña a las personas a
enviar mensajes claros y a dar respuestas naturales y
razonables, reduciendo los hábitos destructivos de
la
comunicación. Se busca que las personas reconozcan
el contexto de las comunicaciones para que éstas se
tornen más abiertas y honestas, y dirijan mejor sus
mensajes. Se basa en los siguientes aspectos:
- Los tres estados del yo: Las tres posiciones en que
el ego se manifiesta en las relaciones con los semejantes: EL
PADRE – EL NIÑO, EL ADULTO. - Los tipos de interrelaciones (transacciones).
Pueden ser:
- Transacciones paralelas
- De padre a padre
- De padre a niño y de niño a
padre - De adulto a adulto
- De niño a niño
- Transacciones cruzadas o bloqueadas
- De padre a niño y de niño a
padre - De adulto a adulto y de padre a
niño - De adulto a adulto y de niño a
padre
- Las caricias o estímulos
- Las posiciones de vida
- Yo no estoy bien, tú estas bien
- Yo estoy bien, tu no estas bien
- Yo no estoy bien, tu no estas bien
- Yo estoy bien, tú estas bien
5.7. Entrenamiento de
sensibilización
Los grupos se denominan T-Grousp, conformados por
cerca de diez participantes orientados por un líder
entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones
interpersonales. Esta técnica se lleva a cabo en una
comunidad
dedicada a apoyar el cambio y el
aprendizaje experimental. Se inventan y prueban nuevos
estándares de comportamiento en un clima que
favorece el cambio. Los objetivos de este entrenamiento
son:
- Aumentar la auto-aprehensión acerca del propio
comportamiento y alcanzar una clara visión de
cómo las personas actúan en diferentes
situaciones interpersonales - Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento
de los otros. - Aumentar la concientización de los tipos de
procesos que facilitan o inhiben el funcionamiento del
grupo. - Aumentar las habilidades orientadas al
diagnóstico y acción en las situaciones sociales,
interpersonales e intergrupales. - Enseñar a las personas a aprender.
5.8. Administración de calidad
total
La administración de calidad es un
planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de actividades. El objetivo es
satisfacer las necesidades del cliente de una
manera tan eficiente y tan rentable como sea posible. Esto
supone la necesidad de mejorar continuamente la
actuación con tanta rapidez como lo permitan los
avances. En un entorno de calidad total,
todos los trabajadores deben esforzarse por:
Esto supone que solo son aceptables las
actividades que solo contribuyen a que la empresa satisfaga
los requerimientos de los clientes. Las demás
actividades deberán ser analizadas, y, en caso de
ser innecesarias, deberán interrumpirse.- Hacer las cosas correctas
Esto supone que todas las actividades
deberán ejecutarse correctamente, de modo que el
producto
de la actividad se ajuste a los requisitos del cliente. - Hacer correctamente las cosas
- Hacer correctamente las cosas, a la primera,
siempre.
Si se puede conseguir esto no será necesario
desperdiciar más dinero en
comprobar los productos y en deshechos o en corregir
errores.
5.9. Integración de equipos
En ésta técnica cada equipo es
coordinado por un consultor en procesos humanos y de
información, quién actúa como tercero. Su
coordinación permite intervenciones en el grupo (equipo)
para sensibilizarlo más respecto de sus procesos
internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus
sentimientos, de liderazgo,
toma de decisiones, participación, confianza y
creatividad.
Se pretende llegar a entender la dinámica de sus relaciones de trabajo en
grupo o equipo, mejorar los medios que emplean en el trabajo
conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnóstico y
las habilidades de solución de problemas, que necesitan
para aumentar su eficacia
mediante la cooperación e integración.
Un plan eficaz de evaluación comienza por
obtener el consenso del grupo cliente sobre cuáles son
los objetivos del proyecto de
desarrollo organizacional. El próximo paso consiste en
determinar qué es lo que constituye la
información válida para el grado de cambio o
modificación de los objetivos. La fase siguiente
consiste en determinar cómo y cuándo se puede
reunir la información. Esto puede significar el
diseño de un instrumento especial para
el proyecto. Si
hay evaluaciones antes y después del programa, se debe
decidir cuando hacerlo.La evaluación de los programas de D.O. se
encuentra muy distante de la posición de las ciencias
físicas. En consecuencia se comenzaría con
frecuencia el futuro de una actividad de D.O. si se intentara
ciertos resultados. En el momento hay muchas variables
aun incontroladas e instrumentos de medida inadecuados para
poder
pretender tal cosa.Se debe utilizar la crítica
sistemática, o sea, una manera organizada de
evaluar y criticar el progreso, de identificar las barreras
que están dificultando los resultados deseados y de
entrever las oportunidades de mejores resultados. Es un
trabajo de crítica y evaluación. A
través de este enfoque, los miembros de la
organización ganan un sentido de
proporción al respecto de lo que alcanzaron, de lo
que están haciendo diferentemente de lo que
hacían antes, preparando un nuevo escenario. Como el
desarrollo es una actividad contínua y sin fin,
nuevos desafíos y nuevas situaciones surgirán,
demandando nuevos cambios.- ¿Cómo se pueden evaluar los programas
de desarrollo organizacional?. - Explicar la finalidad del empleo de
consultores en desarrollo organizacional.
Los consultores de D.O. aportan una metodología de trabajo orientada a educar
a los integrantes de la organización para identificar
sus problemas y buscar soluciones
más adecuadas, promoviendo la comunicación y el
compromiso de todos los niveles. El consultor de D.O. establece
una relación colaborativa con la organización,
estimulando y promoviendo a través de la
metodología la capacidad que existe en ella para
renovarse y aumentar su efectividad.
Etapas de la consultoría del D.O.:
- Exploración, en que las preguntas claves se
orientan hacia si la organización está lista para
hacer un cambio y cual es el mejor punto de
entrada. - Entrada, donde las preguntas son cómo crear
una relación positiva entre el agente de cambio y el
cliente, y cómo se define un compromiso para el esfuerzo
de cambio. - Contrato de cambio, donde se establecen expectativas
y compromisos mutuos. - Diagnóstico, en que las preguntas claves son
cómo juntamos la información acerca de la
naturaleza de los problemas que enfrenta la organización
y cuales son los fines de la organización, sus recursos
y fuentes de
resistencia al cambio. - Planificación del cambio, en que la pregunta
es cómo manejar la resistencia al cambio y se establecen
los objetivos y planes a seguir. - Acción, es la pregunta en qué
diferentes tipos de estrategias, puntos de acción e
intervención aplicar para mejorar la
organización. - Institucionalización del cambio, en que la
pregunta es cómo podemos estar seguros de que
el cambio se sostendrá y continuará, aún
cuando nos alejemos del sistema cliente o nos dediquemos a
otros asuntos. - Evaluación, en que la pregunta es cómo
podemos saber si el cambio fue exitoso o si es necesaria una
nueva intervención y contrato. - Término, en que la pregunta es cómo
alejarse del sistema cliente sin dejar dependencia y crear la
capacidad de autodesarrollo.
- Recibir información de una empresa y describir
cual es su cultura corporativa. En que prácticas de
cultura
organizacional hace énfasis.
Para dar respuesta a este punto, presento
información obtenida de internet de dos
empresas con lo cual se puede apreciar ampliamente los aspectos
básicos de una cultura corporativa:
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