El cambio y las organizaciones – Una mirada global (página 2)

Algo a considerar a la hora de introducir cambios. La
seguridad es otro
concepto
influyente en lo que a resistencia se
refiere: La gente necesita sentirse segura, si el cambio amenaza
su seguridad, ellos tenderán a resistirse a él. Los
factores económicos también pueden ser una fuente
no menor de resistencia al
cambio, en especial, si las personas perciben que el cambio
afectará sus ingresos. El
miedo a lo desconocido es otro factor de resistencia si los
miembros de una organización consideran que un cambio
traerá consigo la incertidumbre. Se desarrollarán
actitudes
negativas hacia el cambio si consideran que éste
reemplazará algo que conocen y manejan por algo nuevo,
difícil de entender y de llevar a cabo.

Por último, el procesamiento selectivo de la
información es, según Robbins, otro
factor conducente a la resistencia al cambio. El autor enfatiza
que " … los individuos moldean su mundo a través de
sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten
a cambiar. Así que los individuos son culpables de
procesar la información selectivamente a fin de mantener
sus percepciones intactas." (Robbins, 1999)

Todos estos conceptos desarrollados por Robbins tienen
el mérito de ser comprensibles y aplicables a casi
cualquier persona. El
conocerlos será de gran utilidad a la
hora de planear la introducción de cambios e innovaciones.
Sobre el tema del manejo del cambio se volverá más
adelante.

Koontz y Weihrich (1994) también tratan de
explicar el por qué la gente se resiste al cambio. Las
razones que proporcionan no son tan completas como las de Robbins
y comparten muchos de sus elementos; no obstante, son simples y
directas. Según estos autores, la gente teme y resiste lo
que desconoce. En sus palabras "una reestructuración
organizacional puede provocar incertidumbre en relación
con los efectos sobre el trabajo. La
gente quiere sentirse segura y tener algún control sobre el
cambio." (Koontz y Weihrich, 1994) Otra razón para
resistir al cambio es no conocer o entender la razón del
mismo. Generalmente la gente no percibe los cambios como
necesarios. Una última razón que estos autores
presentan para explicar la resistencia al cambio es que los
individuos pueden llegar a pensar que el cambio reducirá
su poder y con
ello, sus beneficios personales.

Hasta este punto, se ha tratado de facilitar la
comprensión del por qué los individuos resisten al
cambio; sin embargo, al ser todos nosotros parte de varias
organizaciones, se puede concluir que lo que
afecta a las personas también afectará a los
grupos a los
que pertenecen. Es así como algunos autores han llegado a
dividir la resistencia al cambio en resistencia individual y
resistencia organizacional. Las fuentes de
resistencia al cambio reseñadas hasta este momento,
corresponden al tipo individual, a continuación se
revisarán brevemente los tipos de resistencia
organizacional.

La resistencia al cambio puede darse en cualquiera de
los tipos de
organización a los cuales ya se ha hecho
mención, pero muy especialmente en aquellas que han
desarrollado una estructura
formal que las hace ser más conservadoras. Robbins (1999)
nos ofrece seis interesantes fuentes de resistencia al cambio. La
primera es la inercia estructural. El autor nos indica que la
organizaciones poseen diferentes mecanismos para producir y
mantener la estabilidad. La inercia estructural actúa como
un balance que busca mantener el equilibrio.
Una segunda fuente de resistencia es un enfoque limitado del
cambio. Cuando uno introduce cierto cambio se necesita alterar
toda la estructura
organizacional, de lo contrario el cambio no será
aceptado.

A juicio de Robbins, los cambios que sólo se
aplican a los subsistemas tenderán a ser anulados por los
sistemas mayores.
La inercia grupal es la tercera fuente de resistencia. Las
regulaciones y las reglas pueden restringir el cambio, incluso si
los individuos están dispuestos a cambiar y convencidos de
las bondades de la innovación. Otra fuente de resistencia la
constituye la amenaza a la experiencia. Esta se produce cuando
los individuos sienten que los cambios en los patrones
organizacionales pueden amenazar la experiencia y experticia de
los grupos especializados. Un ejemplo de esto, puede ser el
cambio de sistemas manuales de
trabajo a
sistemas computacionales. Esto puede generar mucha resistencia,
más aún cuando se relaciona un cambio de este tipo
con reducción de personal. Otro
aspecto digno de considerarse es la percepción
del cambio como desafío o amenaza a las relaciones
establecidas de poder. Más aún, si la
innovación implica una nueva distribución del poder o una
variación en los sistemas de toma de
decisiones.

Una última fuente de resistencia identificada por
Robbins es la amenaza a las distribuciones establecidas de los
recursos. Al
respecto, las palabras del autor son clarificadoras: "Aquellos
grupos en la
organización que controlan los recursos con frecuencia
ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la
forma en que ocurren las cosas. … Aquellos que más
se benefician de la distribución actual de los recursos
con frecuencia se sienten amenazados por los cambios que pudieran
afectar futuras distribuciones." (Robbins, 1999)

En esta sección se ha intentado reseñar
las fuentes más significativas de resistencia al cambio,
tanto a nivel individual como organizacional. Esta
información será esencial al procurar determinar
las mejores formas para reducir la resistencia durante el
proceso de
cambio de una organización.

Las implicancias del cambio

Para afrontar la dramática necesidad
de institucionalizar los cambios, la
administración moderna ha creado estrategias de
desarrollo
organizacional, que permiten a las instituciones
planificar y afianzar las innovaciones requeridas, especialmente
en los ámbitos sociológicos y metodológicos.
Estos cambios implican una nueva cultura
organizacional y pueden ser operados desde distintos niveles.
Así, por ejemplo, algunos autores se refieren a los
niveles: Estructural – Tecnológico – del
Comportamiento. .

Son notorios los cambios estructurales que han ido
experimentando las organizaciones, para adecuarse a la dinámica interna y social.

De sistemas centralizados, caracterizados por la
presencia de un administrador
responsable de la gestión
general concentrando todo el poder y la toma de decisiones, se ha
avanzado a estructuras
organizacionales descentralizadas, cuyos ejecutivos poseen
responsabilidad completa en el área que se
le ha asignado. Estos últimos sistemas, conservan una
jefatura central para las decisiones que conciernen a la
organización en su conjunto; pero, junto con permitir un
desarrollo y
comportamiento equilibrado, presentan la ventaja de poder dar
respuestas oportunas y adecuadas de la organización a los
fenómenos y demandas del medio. La administración
pública, y específicamente el sistema
educacional, son una muestra clara de
esta evolución en el nivel
estructural.

En cuanto a los cambios de nivel de personas y de sus
comportamientos, estos pueden operarse en diferentes
instancias:

• instancia individual o personal: Se refieren a
  cambios en la relación del individuo
  con su rol;
• Instancia interpersonal: se refieren a cambios que
  deben suscitarse en las relaciones informales de los
  miembros;
• Instancia grupal: se refieren a cambios que deben
  ocurrir en los grupos estructurados formalmente en la
  organización; e
• Instancia directiva o gerencial: se refiere a cambios
  que deben operarse en los niveles directivos, para alcanzar
  relaciones armónicas con y entre los niveles
  anteriores.

Lo
que se puede cambiar

Antes de revisar las ideas
principales de algunos autores que han estudiado el manejo del
cambio y de proporcionar algunos consejos para su gestión,
parece prudente dedicar algunas líneas a identificar
aquellos aspectos más importantes que pueden ser cambiados
en una organización.

Cao et al. (2000) han desarrollado una
clasificación de cuatro tipos de cambio
organizacional. Ellos se enfocan en interacciones e
interrelaciones. Antes de presentar los diferentes tipos de
cambio, ellos enfatizan que el cambio organizacional " exhibits a
diversity which relates to all the different but interrelated
dimensions of an organisation, including the interaction of
technical activities, of the organisation with its environment,
and of the organisational design and management style." (Cao
et al., 2000: 3) Según estos autores, los
diferentes tipos de cambio organizacional son: (i) cambios en los
procesos
organizacionales, (ii) cambios en las funciones
organizacionales, su organización, coordinación y control, (iii) Cambios en
valores,
creencias y comportamientos en término de sus relaciones
con las normas y
prácticas sociales, y (iv) cambios en la
distribución del poder y en la forma como las materias
organizacionales son influenciadas.

La denominación entregada a los cuatro tipos de
cambio es bastante descriptiva; sin embargo, se hace necesario
entregar algunas precisiones. Estos cuatro tipos de cambio
organizacional son clasificados y descritos sobre una base
teórica; consecuentemente, en la práctica rara vez
se encontrarán en una forma pura. Fácilmente se
puede esperar encontrarlos entremezclados. Esto va a implicar ser
capaz de identificar y manejar estos cuatro tipos de cambio y sus
interrelaciones simultáneamente.

Otra clasificación de cambio digna de
considerarse es la de Chiavenato (1999). Al referirse al cambio
señala: "el cambio organizacional es un conjunto de
alteraciones estructurales y de comportamiento en una
organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones
–estructurales y de comportamiento- son interdependientes y
se compenetran estrechamente. El cambio organizacional significa
la absorción de una nueva idea o un nuevo comportamiento
por una organización." (Chiavenato, 1999)

Una vez más podemos ver como diferentes tipos de
cambio se interrelacionan. Chiavenato también presenta
cuatro tipos de cambios: (i) cambios en la estructura
organizacional; (ii) cambios en tecnología; (iii)
cambios en productos y
servicios, y
(iv) cambios en la cultura
organizacional.

Por ejemplo, el primer tipo se relaciona con nuevos
diseños organizacionales o cambios en la estructura de
trabajo. El segundo trata con nuevos equipos y procesos. El
tercero se refiere a nuevos productos, servicios y clientes,
mientras que el último se conecta con nuevas actitudes,
percepciones, expectativas, habilidades y resultados. Como puede
apreciarse, estos tipos de cambio deben ser manejados por la
organización si se pretende que las innovaciones que se
buscan introducir sean exitosas.

Coincidentemente, Robbins (1999) también presenta
cuatro tipos de cambios. Estas categorías son cambios en
la estructura, cambios en la tecnología, cambios en la
ubicación física y cambios en
las personas. Como se ha visto, los dos primeros son los mismos
que Chiavenato (1999) incluye en su
clasificación.

Los cambios en la estructura implican alterar las
relaciones de autoridad, los
mecanismos de coordinación y rediseñar el trabajo u
otras variables
estructurales. Los cambios en tecnología son liderados por
la introducción de nuevos equipos y computadoras.
Naturalmente esto afecta la manera cómo se realizan las
tareas. Este tipo de cambio
usualmente busca incrementar la producción y mejorar la eficiencia. Los
cambios en ubicaciones físicas incluyen aspectos tales
como alteraciones a los edificios y oficinas y nuevos arreglos y
distribuciones en el lugar de trabajo. Finalmente, los cambios en
las personas pueden describirse como nuevas actitudes,
habilidades, expectativas y comportamientos a ser desarrollados
por los individuos que forman una organización.

Manejando el cambio

En esta sección se revisaran y analizarán
algunas estrategias sugeridas por diversos autores para manejar
el cambio de forma eficiente. Como se verá existe
más de un enfoque para introducir y manejar los cambios
adecuadamente.

Denton (1996) sugiere cuatro directrices para el cambio.
La primera es determinar qué se está tratando de
hacer. Los siguientes son los pasos que comprenden esta
directriz: identificar que área o componente debe ser
cambiado y luego seleccionar una meta a lograr. Denton nos
advierte que en esto debemos ser cuidadosos ya que "What is clear
is that any problem or issue has many factors to consider. Any
system has numerous interconnected parts and subsystems. Everyone
needs to know specifically what you are trying to change."
(Denton, 1996) Con esto lo que probablemente sucederá es
que un cambio llevará a otro como una especie de
reacción en cadena. A juicio del autor, una forma de
manejar esto es establecer un objetivo
después de consultar a todos aquellos que se verán
afectados por o estarán involucrados en el cambio. Esto
ayudará a crear un mayor compromiso y de esa forma se
aumentarán las posibilidades de alcanzar exitosamente los
cambios deseados.

La segunda directriz que Denton describe es crear
confianza y adhesión. Para ello, el líder o
agente de cambio necesita estar completamente convencido de los
beneficios que el cambio aportará a la organización
y de esa forma promocionarlo como el objetivo más deseado
a cumplir. Además se debe utilizar cada oportunidad para
demostrar sus beneficios y el compromiso adquirido con el cambio.
También favorece mantener abiertos los canales de comunicación, una actitud
positiva, ser flexible y aceptar retroalimentación.

En tercer lugar, el autor recomienda desarrollar
redes de apoyo de
lo que él llama discípulos o seguidores, a modo de
incorporar a todos en la iniciativa de cambio. Adicionalmente
sugiere lograr acuerdos acerca de los cambios que se requieren,
estructurar equipos de
trabajo y focalizar todos los esfuerzos en los cambios
acordados. Estos equipos de trabajo ayudarán a disminuir
la resistencia a los cambios haciéndolos más
abordables.

Medir y monitorear el cambio es la cuarta directriz
entregada por Denton quien aconseja evaluaciones a cada una de
las etapas. Esto permitirá corregir los métodos y
procesos en caso de que los cambios no se produzcan de la forma
en que estaban planificados. Mediante la detección
oportuna de eventuales problemas y
desviaciones se puede ahorrar tiempo,
energía y recursos.

En palabras del autor: "When it comes to establishing
measurements make sure the right things are measured (e.g.
measure quality, not the number of people attending quality
meetings). Perhaps just as important, maybe more important, is
the ownership of those measures of performance. Have employees
become actively involved in creating their own measurement and
numbers systems. Encourage them to create incentives for positive
behavior and disincentives for negative behavior." (Denton, 1996)
A esto se puede agregar la necesidad de contar con
parámetros válidos de evaluación
y así poder determinar si los cambios están
teniendo el impacto deseado.

Koontz y Weihrich (1994) también sugieren algunas
técnicas para introducir cambios a la
organización. En su opinión, un proceso de cambio
consiste de tres pasos principales: descongelamiento, movimiento o
cambio y recongelamiento.

La primera fase busca crear una actitud positiva hacia
el cambio. Las personas que no están plenamente conformes
con la situación actual pueden ayudar a desarrollar una
disposición favorable. El segundo paso se caracteriza por
la aplicación del cambio. Se puede lograr mediante
el aprendizaje
de nueva información, la adquisición de nuevos
conceptos y el desarrollo de nuevas perspectivas o puntos de
vista. El cambio alcanza estabilidad en la tercera fase. Resulta
esencial que el cambio que se desea introducir sea compatible con
los objetivos de
la organización, sus valores y comportamientos. De lo
contrario existe el riesgo de perder
la aceptación del mismo y, en consecuencia, su eficacia.

Robbins (1999) presenta algunos enfoques para gestionar
el cambio. De ellos, la investigación acción
resulta especialmente interesante. El autor la define como el
"proceso de cambio basado en la recolección
sistemática de datos y luego la
elección posterior de una acción de cambio basada
en lo que indica la información analizada." (Robbins,
1999) A través de este método se
puede gestionar el cambio de forma ordenada siguiendo cinco pasos
íntimamente relacionados: diagnóstico, análisis, retroalimentación,
acción y evaluación.

Durante el diagnóstico se recopila
información acerca de aquello que preocupa a quienes
forman parte de la organización, sus problemas y
necesidades. En la etapa de análisis, se estudia la
información recolectada tratando de establecer
prioridades, dimensionando los problemas y diseñando
posibles cursos de acción. En la fase de
retroalimentación, las personas que están
involucradas en el proceso de cambio deben ayudar a ofrecer
posibles soluciones.

En consecuencia, es conveniente compartir con ellos los
datos recogidos e involucrarlos en la búsqueda de
soluciones. Al momento de pasar a la acción, los equipos
de trabajo deben emprender acciones
específicas que intenten dar respuesta a los problemas
identificados. Finalmente, en la etapa de evaluación se
debe valorar con regularidad el impacto del o de los cambios
introducidos a fin de determinar si han sido eficientes y en
qué grado o extensión. Se sugiere utilizar la
información recogida para establecer estándares y
puntos de referencia.

De acuerdo a lo que plantea Robbins, la
investigación acción ofrece dos importantes
beneficios. El primero es que facilita el focalizarse en el
problema. Una vez que se logra determinarlo, se diseña la
mejor manera de abordarlo y superarlo. Un segundo beneficio es
que la investigación acción involucra a mucha
gente, como resultado se facilita el desarrollo de un fuerte
compromiso con la innovación lo que reduce
significativamente los niveles de resistencia al
cambio.

Hampton (1989) también se ha interesado en
estudiar la gestión del cambio al interior de las
organizaciones. Consciente de que los cambios han crecido tanto
en frecuencia como en diversidad postula la necesidad de nuevas
habilidades para planear e introducir los cambios
requeridos.

El autor ofrece un modelo formado
de cinco pasos básicos que pueden servir como herramienta
para guiar la acción. Además, ofrece la posibilidad
de omitir algunos de estos pasos o bien de conducirlos de manera
superficial o intuitiva. Estos cinco pasos del proceso de cambio
son: descubrir la distancia entre el objetivo y el desempeño, diagnosticar el problema,
planificar el cambio, implementarlo y finalmente evaluarlo. Lo
forma en que cada paso se ejecuta dependerá del contexto y
las circunstancias.

Conclusión

En una época de avances e innovaciones
rápidas y constantes, no se puede desconocer la
relación cambio-organización. Es así como se
ha enfatizado el manejo del cambio y el fenómeno de la
resistencia al mismo. Como se ha visto, las razones de la
resistencia al cambio son múltiples y de variada
índole. Generalmente van a depender de las circunstancias.
Cualquier percepción que implique la posibilidad de perder
un cierto nivel o influencia, un tratamiento injusto o la
adopción de nuevas
tecnologías o innovaciones difíciles de
manejar, puede generar resistencia.

También se ha incluido la
revisión de algunas estrategias propuestas por una serie
de autores para reducir la resistencia e introducir cambios
adecuadamente. La experiencia y el sentido común nos
indican que todos los esfuerzos por derribar las barreras
personales y organizacionales deben apuntar a crear el ambiente
apropiado. Para lograrlo se debe procurar tranquilizar a todos
los involucrados o afectados por el cambio enfatizando y
recalcando los beneficios de éste. Además se deben
crear expectativas realistas acerca de las dificultades que se
van a enfrentar.

Sin duda estas claves pueden ser de ayuda, no obstante,
un exitoso proceso de cambio pasa muchas veces de aprender de la
experiencia. Mientras los involucrados vayan descubriendo por si
mismos que no sólo se pueden adaptar al cambio sino
también beneficiar de él, se convencerán de
que las cosas pueden y van a mejorar.

Como resultado, las posibilidades de éxito
de los cambios introducidos serán mayores. Bajo esta
óptica,
todos los miembros de una organización debieran
convertirse en agentes de cambio. Al respecto las palabras de
Zepeda (1999) pueden ser clarificadoras: "… los verdaderos
agentes de cambio son todos los que pertenecen a la
organización.

Esta idea ha sido aplicada desde que los círculos
de calidad lograron
una presencia significativa en las empresas,
poniendo de manifiesto que son las ideas y las aportaciones de
todos las que enriquecen plenamente a la organización. Por
ello, los directivos son los primeros convocados y responsables
de convertirse y permitir el surgimiento de múltiples
agentes de cambio. La visión de los grandes ídolos
institucionales tiene ahora más un carácter simbólico y motivacional
que una función
práctica y efectiva para las instituciones." (Zepeda,
1999)

Los procesos de cambio normalmente implican una buena
cuota de planeación, esfuerzo y sacrificio. Los
encargados de gestionar el cambio deben poner de manifiesto su
voluntad de compartir con todos y cada uno de los miembros de la
organización, indistintamente de su rol dentro de ella,
los costos que
demanda la
iniciativa. Así será más fácil
persuadir a todos que los potenciales beneficios del cambio valen
la pena el esfuerzo.

Personalmente tengo el convencimiento que cambios bien
planificados, una vez que superan la resistencia inicial, logran
un mejor clima laboral y
condiciones de trabajo, con el consiguiente impacto positivo no
sólo en los sistemas de comunicaciones
sino también en la eficiencia y eficacia de la
organización.

Bibliografía

CAO, G. et al. (2000): "A systematic view of
organisational change and TQM" en The TQM Magazine, Vol. 12
Issue 3.

CHIAVENATO, IDALBERTO (1999): Introducción a la
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HAMPTON, DAVID R. (1989): Administración, Mc Graw Hill,
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KOONTZ, H. & WEIHRICH, H. (1994):
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Mexico.

ROBBINS, STEPHEN P. (1999): Comportamiento
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Mexico.

RODRÍGUEZ, DARIO (1995): Gestión
Organizacional, Pontificia Universidad
Católica de Chile, Chile.

ZEPEDA, FERNANDO (1999): Psicología
Organizacional, Addison Wesley Longman – Pearson,
Mexico.

Antecedentes del autor:

Tulio Barrios Bulling

Nacido en Viña del Mar, Chile. Actualmente se
desempeña como Asistente de Dirección del Colegio Cumbres de Santiago
de Chile.

Estudios

Profesor de Inglés,
Universidad Católica de Valparaíso

Administrador Educacional, Universidad Católica
del Norte

Licenciado en Lengua y
Literatura
Inglesa, Universidad Católica de
Valparaíso

Magíster en Educación
mención Currículum y Evaluación, Universidad
Mayor

Doctor of Philosophy in Business Administration,
Rushmore University

Doctorando en Ciencias de la
Educación, Universidad de Sevilla