Partes: 1, 2

2. El Carácter Organizacional

Según Robert Goffee y Gareth Jones, el carácter organizacional puede ser iluminado mediante la sociabilidad y la solidaridad.

La sociabilidad es entendida como una medida de la "amigabilidad" entre los miembros de la organización. Se da entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes.

Las relaciones de solidaridad están basadas en tareas comunes, intereses mutuos, y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas.

En función de ello, se distinguen cuatro tipos de cultura, de acuerdo a las variables:

• espacio físico
• comunicación
• manejo del tiempo
• identidad
• Categorización de la organización de referencia (Dep.Cultura/Unidad Docente), según las cuatro variables mencionadas y tipo de culturas.

Tomamos en cuenta que:

- Una organización puede caracterizarse por una de estas culturas, pero la mayoría posee varias culturas a la vez

- Parece existir un ciclo de vida para las cuatro culturas

- Ninguna de las cuatro culturas es positiva o negativa por definición

- Cualquier cultura puede ser funcional o disfuncional

A) En relación al espacio físico tiene una cultura predominantemente comunal, con algunos aspectos que hacen a la cultura en red:

Comunal, en el espacio físico:

1. presenta instalaciones sociales formales basadas en la socialización informal
2. comparte una misión y valores que los tiene muy presentes
3. El espacio se comparte formal o informalmente

No obstante, el espacio físico tiene aspectos que hacen a la cultura en red:

1. Puertas abiertas, libertad de movimiento (respecto a los talleres vecinales)
2. Espacios sociales unidos con la jerarquía formal
3. Logos corporativos
4. Alta pertenencia

B) Comunal, en las comunicaciones:

1. Dominan los canales informales
2. Es una comunicación contaminada por la cultura

C) En red, en el manejo del tiempo:

1. predominan las situaciones informales
2. el conocimiento data de hace tiempo

D) Comunal, en la Identidad

1. Gran identificación con los valores organizacionales
2. Una intensa lealtad (que se presenta también fuera de la organización).

Las diferencias son minimizadas, lo que la acerca a la Identidad en red.

3.2. Categorización organizacional según la propuesta de configuraciones.

• Descripción y detalle del Departamento de Cultura de la IMM
• • Ápice estratégico: Director del Departamento de Cultura
  • Línea media:
  • Dos Divisiones:
  • 1) Promoción y acción cultural:
  • Cuatro Servicios:
  • a) Bibliotecas y Casa de la Cultura;
  • b) Museos y Salas de Exposiciones;
  • c) Teatros;
  • d) Música
  • 2) Turismo y recreación:
  • Tres Servicios:
  • a) Ciencias y Recreación;
  • b) Guardavidas;
  • c) Turismo y Eventos
  • Unidades:
  • A) 5 de ellas dependen del Director de Cultura
  • 1) Animación
  • 2) Comisión Educación Física, Deportes y Recreación
  • 3) Proyecto Teatro Solís
  • 4) Locaciones montevideanas
  • 5) Planificación y Supervisión Docente
  • B) 6 dependen del Servicio de Ciencias y Recreación:
  • 1) Escuela de Jardinería
  • 2) Jardín Botánico
  • 3) Jardín Zoológico Villa Dolores
  • 4) Planetario Municipal
  • 5) Museo "Dámaso Antonio Larrañaga"
  • 6) Parques municipales protegidos
  • C) 2 Unidades que dependen del Servicio Turismo y Eventos
  • 1) Festejos y Espectáculos
  • 2) Turismo

Cada Unidad es la encargada de ejecutar los planes culturales de la IMM en su área correspondiente.

• Descripción y detalle de la organización de referencia: Departamento de Cultura de la IMM/Unidad Docente en convenio con SUA (Sindicato Uruguayo de Actores), y TUMP (Taller Uruguayo de Música Popular):
• • Ápice estratégico: Director del Departamento de Cultura
  • Tecnoestructura: dos docentes (Dep. Cultura/Unidad Docente); Coordinadora SUA y Coordinador TUMP
  • Línea media: dos subdirectoras (IMM/Dep. Cultura/Unidad Docente)
  • Núcleo de operaciones: CCZ (IMM); Talleristas (SUA)
  • Ideología: basada en el establecimiento de un quiebre cultural (cambio de signo ideológico en el gobierno), desde hace 15 años, que propone la democratización a través de la participación activa de los ciudadanos de Montevideo en la gestión de sus necesidades, siendo el objetivo principal la descentralización de funciones, implementando organismos locales para cumplir con estas funciones: CCZ (Centros Comunales Zonales).
  • Mecanismos de coordinación: como primera etapa la normalización de los outputs, en una segunda etapa hay adaptación mutua y normalización de las habilidades, sin que haya automatización de los procedimientos, sino en el sentido de que quienes producen los outputs tienen una especialización similar (músicos o actores/actrices). La supervisión es indirecta ya que se realiza a través de un informe anual. La normalización de los procesos de trabajo es nula (no existen normas escritas).
  • Tipo básico de descentralización: vertical y horizontal selectiva, en la que el poder sobre diferentes decisiones está disperso entre varios lugares de la organización, entre la dirección (Dirección de Cultura), la línea media (subdirectoras de Unidad Docente), la tecnoestructura (docentes y coordinadores del convenio) y los operarios (talleristas y CCZ).

La configuración de la organización

Tiene características de organización política ya que no predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de coordinación. Si bien la descentralización es un objetivo fundamental, en su funcionamiento no se ha logrado un fortalecimiento de ella.

También tiene características de organización profesional en tanto es una parte clave de la organización el núcleo de operaciones, lográndose la coordinación principalmente por la normalización de habilidades. La organización sólo posee una pequeña tecnoestructura y línea media, no hace falta mucho control administrativo.

Existe una tendencia hacia una organización diversificada porque hay un ápice estratégico en la dirección que está apoyado por pequeñas unidades especializadas que forman un conjunto de divisiones.

También la tendencia diversificada se ve, en una primera etapa, por la normalización de los outputs en la Unidad Docente (la elección de las áreas específicas: teatro y música), como medio para lograr la promoción de la democratización, socialización y extensión de la cultura a la ciudadanía.

4. Modelo de Identidad de las Organizaciones de Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein

4.1. Caracterización de los Dominios de la organización.

• Parámetros descritos para cada Dominio:

DOMINIO
PARÁMETROS
Racionalidad Dominante	El programa de "talleres vecinales" se integra en los objetivos de la política cultural de la IMM, su racionalidad dominante es política, si bien en sus metas más específicas, existen propósitos sociales y de actividad creativa (objetivos explícitos). Las tensiones y contradicciones de la organización dan cuenta de lo "que no se ve" y que dificulta el cumplimiento de los propósitos que se mantienen en el discurso.
Alineamiento de los Propósitos	Grado de sintaxis de los propósitos es alto en la medida que todos ellos se interrelacionan en la búsqueda de un objetivo general que los engloba: la descentralización cultural que posibilite el ejercicio de los derechos culturales de los ciudadanos de Montevideo.
Dinámica de los Propósitos	Estabilidad de los propósitos es alta, ya que se mantiene el mismo signo político desde hace 15 años. En los talleres vecinales, es un programa que tiene 12 años de historia y mantiene sus metas que son afines a los propósitos generales de la política cultural.
Grado de cumplimiento de los Propósitos	Bajo grado de cumplimiento en la medida en que se producen las siguientes tensiones: 1) se recurre a la tercerización de servicios (implementación de talleres vecinales) a pesar que se cuenta con áreas técnicas en la organización (Cultura/EMAD/Comedia Nacional) que podrían cumplir la tarea. 2) no hay formalización de los procesos de trabajo, carece de planificación estratégica, tampoco hay sistemas de evaluación de resultados. El objetivo que pesa más en la organización es la descentralización, sin embargo las carencia en la implementación de tareas que se ponen al servicio de ella, no la fortalecen sino que la fragmentan.
DOMINIO
CAPACIDADES EXISTENTES
PARÁMETROS
Cultura de la Organización	Características centrales: Tendencia a ser una cultura fuerte con contenidos compartidos, conocidos, que impulsan la conducta cotidiana de los participantes. En el fucionamento hay una tendencia a la cultura fragmentada en el sentido de que la autodeterminación de los diferentes talleres locales no se compatibiliza con la cultura central de la organización IMM ni tampoco entre ellos.
Estructura Formal	Existen tres niveles de jerarquía en la IMM/Cultura: 1) Director de Cultura 2) Subdirectoras de Unidad Docente 3) CCZ Organizaciones externas con las que se convenia: SUA: una coordinadora general de Talleres de Teatro y 13 talleristas que se desempeñan como docentes de teatro. TUMP: un coordinador y talleristas/docentes de música. Las tareas no están descriptas, salvo la de los talleristas en lo atinente a su rol profesional en torno a docencia en teatro y música. No existen normas escritas que describan las tareas ni los procesos de trabajo.
Tecnologías	Métodos y procedimientos que utiliza la organización para transformar la realidad. Implementación de talleres llevada a cabo por actores y músicos. Para ello se convenia con organizaciones externas a la IMM, especializadas en teatro y música: SUA y TUMP. Cada taller funciona con un tallerista. En cuanto al Departamento de Cultura, existen diversas tecnologías que funcionan acorde a las áreas especializadas: música (Filarmónica), teatro (Comedia Nacional-EMAD), Museos, Bibliotecas, etc.
Recursos	Cantidad, calidad y formas de distribución. Coordinan el programa: dos subdirectoras de la Unidad Docente/Dep. de Cultura de la IMM. Coordinación de los talleres: Una coordinadora del SUA y un coordinador del TUMP. Selección de talleristas: a cargo del SUA por la modalidad de concurso se seleccionaron 13 docentes de teatro que se ocupan de 25 talleres. Talleristas del TUMP. Recursos materiales: insumos para los talleres son aportados por los talleristas: instrumentos musicales, libros, fotocopias, materiales didácticos. Material de archivo: folletería, vídeos, material documental, etc. Locales proporcionados en préstamo por instituciones barriales a pedido del CCZ, en alguna zona son propios del CCZ, por ejemplo en el Cerro el teatro Florencio Sánchez que es de propiedad municipal. Costo del convenio. La IMM no recurre a recursos propios sino que terceriza el servicio, de ahí que los salarios de los talleristas y la coordinadora del SUA son producto de inversiones que no están integrados a su plantilla de funcionarios.
Factores Espaciales	Descripción de la distribución y su utilización. Unidad Docente: funciona en el edificio central de la IMM. Coordinadora del SUA: Funciona en el local del SUA (Mercedes y Convención). Talleristas: son los encargados de los cursos de teatro en los diferentes barrios de Montevideo de acuerdo a la distribución territorial de los CCZ. Estos espacios son particularmanete significativos ya que deben reunir determinadas condiciones (no siempre viables) para que efectivamente se pueda realizar el taller. Los locales para el funcionamiento de los talleres están condicionados por el CCZ que los solicita a instituciones barriales en colaboración con este programa.
DOMINIO
RELACIONES
PARÁMETROS
Poder	Grupos o centros de poder y sus relaciones. Director (cargo político) - Unidad Docente: 2 subdirectoras (cargos de carrera). Juntas Locales de los CCZ (cargos políticos) - comisiones de cultura vecinales o redes de vecinos. SUA: Comisión Directiva - coordinadora de los talleres - 13 talleristas que funcionan en forma individual en cada taller TUMP: Coordinador – talleristas El poder está diseminado en toda la organización.
Características de los Integrantes	Relación dialéctica entre necesidad-satisfacción que liga a los integrantes con la organización. La pertenencia con la organización es alta, tanto en las integrantes de la Unidad Docente como en la Coordinadora del SUA, en la cual se visualiza desde el discurso una identificación con los objetivos de esta política municipal. También identificamos una fuerte pertenencia al programa en los talleristas, más allá de los obstáculos planteados en el funcionamiento.
Gestión de Recursos Humanos	Tipo y modalidad de prácticas aplicadas. La gestión de recursos humanos es externa en lo que tiene que ver con los talleristas, y su coordinación técnica. (servicio tercerizado) La coordinación general del programa de cursos se lleva a cabo por la Unidad Docente, el Director de Cultura adjudicó dos cargos para la tarea: subdirectoras que coordinan con los coordinadores externos y los CCZ, los cuales no disponen de recursos humanos específicos para la atención de los talleres.
Comunicaciones	Especificación y ambigüedad, grados de formalización, dirección de los flujos, relación entre comunicación y poder, temporalidad de las comunicaciones, segmentación de la información. En relación a estos talleres, el Director de Cultura se informa de la marcha del programa a través de un Informe Anual elaborado por los Coordinadores respectivos y las dos subdirectoras de la Unidad Docente. Desde la Unidad Docente hay dos vías por donde pasa la información: 1) Coordinadores de los talleres y 2) los CCZ. Estos últimos tienen un peso importante en relación a todo lo que tiene que ver con los locales, siendo la comunicación más frecuente con la Unidad Docente. Los talleristas mantienen comunicación mensual con los coordinadores (SUA y TUMP) y cuando lo ven pertinente con los CCZ a causa de algún problema suscitado en los talleres. Hay un grado de formalización bajo en estas comunicaciones, no existen tareas prescriptas ni normas escritas. La dirección de los flujos es mayor entre los Coordinadores y los talleristas (una vez al mes), y de los primeros con la Unidad Docente, aunque no tiene una frecuencia especificada. La segmentación de la información es alta en la medida que las comunicaciones están referidas, fundamentalmente, a los problemas que surgen en los talleres, tanto desde la Coordinadora como de los CCZ. La gran diseminación territorial de estos talleres es factor que incide en las comunicaciones.
Procesos de Toma de Decisiones	Metodologías y procedimientos para la resolución de problemas, participación de los involucrados, negociaciones. La toma de decisiones en relación al convenio que es anual depende del Director de Cultura. Reuniones talleristas-coordinadores y reuniones Unidad Docente-coordinadores. En situaciones problemáticas especiales se recurre a la reunión de la Unidad Docente con autoridades del CCZ correspondiente. No existen espacios de intercambio entre los talleristas. Este proyecto de intervención no fue consultado con los involucrados (talleristas), se les informó luego de efectuar el pedido.
Controles	Dispositivos utilizados para asegurar la ocurrencia de las actividades prescritas, así como de sus resultados, en la forma esperada. Informe anual de la marcha y resultados de los talleres, elaborado por las subdirectoras de la Unidad Docente y los coordinadores de los talleres, el cual es elevado al Director de Cultura. Reuniones mensuales entre coordinadores y talleristas y entre Unidad Docente y coordinadores (SUA y TUMP, estas últimas no tienen una frecuencia predeterminada. Hay ausencia de control en el ámbito de cada taller, el cual funciona autogestionado por el tallerista. No funciona la evaluación de resultados en función de los objetivos generales planteados como metas del programa. Hay un grado muy escaso de control.
Clima Laboral	Grado de satisfacción de las expectativas de los integrantes de la organización. En la actualidad apuestan a la introducción de cambios que puedan contribuir al mejoramiento del producto (pedido de intervención), aunque éste no está referido a la organización sino que es un encargo para la capacitación de los talleristas. Los talleristas demandan quejas institucionales que se refieren a la falta de apoyo, no se cuestionan los objetivos de la política cultural, tienen una percepción de buenos resultados en relación a la socialización de la cultura. El clima laboral en los talleres está sujeto a las condiciones propias de cada taller (el barrio, la población que concurre, las dificultades o facilidades del entorno, la posibilidad de redes vecinales, el espacio locativo, etc.)
Organización Informal	Redes emergentes que marcan el grado de distancia con el organigrama o la visión oficial de la estructura de la organización. En algunos barrios aparecen redes vecinales que son utilizadas por los talleristas para conseguir un local adecuado, para la difusión de la actividad, etc. Por la altura del trabajo en que estamos, es incompleta nuestra percepción.
Factores Temporales	Ciclos internos de la organización, el lugar que ocupa el tiempo. Quince años de la política de descentralización cultural de la IMM. Doce años de existencia del programa "talleres vecinales". El que se repite cada cinco años: cambio de autoridades de la IMM. Anual, marcado por el Informe de la marcha de los talleres; El tiempo de renovación del convenio, éste se realiza por un año –de marzo a diciembre-. Mensual, marcado por la coordinación de los talleristas en la reunión conjunta con la coordinadora de SUA. Frecuencia semanal de dos horas de funcionamiento de cada taller. Actualmente están en un momento de transición, en tanto esperan los cambios que se derivan de las Elecciones Nacionales de Intendente, tiempo que trasciende el cronológico.
Dinero	Particularidades en el tratamiento de este analizador natural. Se destaca la particularidad de la existencia de los convenios entre la IMM-SUA, IMM-TUMP, financiados por la Intendencia, lo cual ofrece la posibilidad a dos organizaciones externas proporcionar una fuente de trabajo remunerado a algunos de sus integrantes. De lo anterior, la continuación del convenio se convierte en un elemento importante. La dificultad existente en la comunicación de los talleristas con los CCZ, podría tener que ver con el elemento dinero, en la medida que los talleristas son remunerados y los Consejales Vecinales son honorarios.

5. Definición del Perfil de la Intervención

• Siguiendo los siguientes parámetros, resolver las tensiones entre los polos respectivos, ubicando las posiciones que definen el perfil de intervención a realizar en la organización

PARÁMETRO	POLO	PERFIL					POLO
		90- 10	70-30	50-50	30-70	10-90
1. Satisfacción de	Encargo				X		Demanda
2. Perspectiva	Heterónoma				X		Autónoma
3. Enfoque	Sincrónico		X				Diacrónico
4. Orientación hacia	Afuera					X	Adentro
5. Partícipes	Excluidos				X		Incluidos
6. Nivel focal	Parte de la organización				X		Toda la organización
7. Proceso	Planificado			X			Contingente
8. Priorización	Acción				X		Reflexión
9. Priorización	Estructura (eso)			X			Procesos (lo que conduce a eso)
10. Priorización	Producto (contenidos)		X				Proceso (relaciones)
11. Priorización	Proyecto			X			Resistencia
12. Interés por el	Personaje			X			Actor
13. Analizadores	Artificiales				X		Naturales
14. Agrupamientos	Familias organizacionales			X			Clases institucionales
15. Circulación de la información	Restringida			X			Libre
16. Territorialidad	Dentro de la organización				X		Fuera de la organización

Fundamentación:

Fuimos llamados por la Unidad Docente del Dep. de Cultura para trabajar en el marco de la propuesta educativa de teatro y música, programa que forma parte de la política cultural de la IMM. La propuesta está centrada en la implementación de talleres que funcionan en los diferentes barrios de Montevideo, de acuerdo a la circunscripción territorial correspondiente a los Centros Comunales Zonales (18 CCZ).

El pedido se realiza por dos subdirectoras que se desempeñan en la Unidad Docente y se fundamenta en que los talleristas demandan un acompañamiento: "se sienten solos para el manejo de problemáticas que se generan en los grupos, fundamentalmente en determinados barrios que tienen mayor complejidad social, o también con situaciones que los desbordan".

Consideramos pertinente y necesario atender el encargo, que consiste en capacitar a los talleristas, pero en la construcción de la demanda, pudimos percibir que las dificultades no están solamente en lo que Mintzberg denomina núcleo de operaciones, que en este caso son los talleristas, sino que atraviesan toda la organización. De ahí, que no sólo podemos ocuparnos del encargo sino problematizar lo que subyace, lo que no está dicho y que son aspectos que hacen al funcionamiento de la organización. Nos planteamos abordar la relación dialéctica instituido-instituyente en la organización.

Entendemos que la perspectiva heterónoma y autónoma son complementarias aunque ambas nos posicionan desde la implicación. Siendo una organización política, entendemos que la implicación como ciudadanos de Montevideo plantea la presencia de creencias, valores y presupuestos en relación a ella que pueden dificultar nuestra escucha de la organización.

Si bien la perspectiva histórica de la organización tiene importancia para conocer su proceso, pensamos que el aquí y ahora de la intervención es de mayor consideración en este caso.

La orientación la vemos con énfasis hacia adentro por las contradicciones en su interior.

No se podría realizar esta intervención sin tener en cuenta a todos los que integran esta organización, quedando excluidos sólo los destinatarios del servicio (la gente que concurre a los talleres).

El origen del encargo transformado en demanda nos plantea la necesidad de tener en cuenta para la intervención a toda la organización sin descuidar el pedido del comienzo focalizando parte de la misma (capacitación a los talleristas).

Partimos de un proceso planificado pero siempre abierto a lo contingente.

Priorizamos la reflexión en función de que la organización necesita pensarse, problematizarse para poder conectarse con lo que no visibiliza.

La estructura y los procesos en esta organización deberían tenerse en cuenta en el mismo nivel, ya que para generar un cambio se debería atender la ambigüedad de tareas y funciones que forman parte de la estructura, y al mismo tiempo la necesidad del insight para promover la conexión con los procesos.

Priorizamos los contenidos. Visualizamos la necesidad de contribuir a pensar los temas que hacen a su funcionamiento en relación a los objetivos planteados.

Proyecto y resistencia se retroalimentan, señalar y analizar las relaciones que existen entre ellos es una tarea fundamental.

Personaje y actor es una división que hacemos para el análisis, mientras que el primero alude al rol que la persona asume en la organización y nos habla del grado de flexibilidad o estereotipia, el actor se vincula con la persona más allá de su pertenencia a la organización. Es interesante ver la relación dialéctica entre ambos para explicitar y analizar la distancia entre el actor y el personaje y abordar las contradicciones que tienen entre ellos.

Los analizadores naturales presentes a través de una variedad de instancias significantes, en el trabajo de construcción de la demanda facilitan el análisis de las contradicciones, permiten que la organización "hable". Sin embargo, no descartamos tener que recurrir a analizadores artificiales frente a la insuficiencia de los anteriores.

Nos inclinamos por el trabajo con familias organizacionales ya que se trata de una organización en la cual el nivel jerárquico no tiene un peso fundamental, pero no descartamos tomar en alguna oportunidad a la clase institucional.

La circulación de la información restringida supone, en este caso, un manejo adecuado al proceso de intervención. El cuidado de la circulación de información por parte de los analistas apunta a lograr una apertura que facilite la reflexión.

Optamos por reuniones fuera del espacio-tiempo de la organización para instituir un espacio de extraterritorialidad que permita a los analistas y participantes operar con reglas de juego diferentes que las habituales. Para los talleristas no será una condición ya que su espacio-tiempo de trabajo se sitúa en cada barrio. En el caso del personal de la Intendencia tendremos que ir viendo en el proceso si resulta viable.

7. Proyecto de Trabajo

Fundamentación

El pedido – Los objetivos de la IMM/Cultura: descentralización, desconcentración y extensión. – Cómo se instrumentan las tareas para el cumplimiento de estos objetivos – Unidad Docente: ejecución de programas de talleres vecinales: tercerización – Estructura de funcionamiento IMM/SUA/TUMP: informalización, coordinación no programada, ausencia de canales de comunicación, tareas no especificadas.

Dónde visualizamos las contradicciones: 1) entre los objetivos generales de la organización y lo que se materializa en la práctica; 2) distorsiones que se producen a raíz de la tercerización, contradicciones con la descentralización; 3) ausencia de estructura y sistemas de evaluación.

Objetivo general

Contribuir a fortalecer la política de descentralización cultural de la IMM.

Objetivos específicos

1) Fomentar la reflexión de la organización en relación a los objetivos generales de la política cultural de la IMM

2) Ayudar a formalizar los procesos de trabajo del Dep Cultura/Unidad Docente/talleres vecinales

3) Crear un espacio de trabajo con los talleristas vecinales que apunte a la problematización de la tarea que desempeñan en los barrios

Metodología

Para el abordaje de los objetivos planteados se utilizará una "caja de herramientas" que incluya: espacios de análisis e intercambio; dinámicas de acción o reflexión; técnicas psicodramáticas; talleres; grupo operativo;

Duración del proyecto

Tres meses: agosto, setiembre y octubre de 2005

2. Primera etapa: se harán intervenciones directas con una sistematización de una reunión semanal de dos horas (un mes y medio)
3. Segunda etapa: se trabajará con el material aportado en la primera etapa apuntando a profundizar los ejes de problematización de la organización y a reformular los procesos de trabajo (reuniones semanales de dos horas: un mes y medio).

Metodología

La primera etapa se instrumentará a través de una instancia grupal quincenal de dos horas con las subdirectoras de la Unidad Docente y los Coordinadores de las organizaciones externas a la IMM (SUA y TUMP), y aparte con la misma frecuencia se trabajará con los talleristas (una semana con el grupo de docentes del SUA y la siguiente con los del TUMP). En las primeras trabajarán dos analistas organizacionales y en las segundas tres.

Las funciones del equipo estarán dirigidas a:

1. Temas relacionados con la construcción del problema que servirán para el análisis de la práctica cotidiana de la organización.
2. Se incluirán técnicas alternativas incorporando dinámicas que apunten a una participación más activa, a la producción colectiva y personal
3. La planificación estará sujeta al trabajo con los emergentes que vayan surgiendo de las reuniones grupales.

Cronograma de actividades

Deberá incluirse un cronograma con el detalle analítico de las acciones a realizar y los productos esperados como resultante de cada una de ellas.

1) A) Reunión de presentación del equipo coordinador con los talleristas, proyecto de trabajo, objetivos y metodología. (una reunión)

B) Reunión con las coordinadoras de IMM/SUA/TUMP: presentación de objetivos, y encuadre de trabajo.

Producto: efecto disparador para la movilización que despliegue la temática.

2) Reuniones quincenales con los coordinadores IMM/SUA/TUMP y con los talleristas barriales de teatro y música.

Producto: a) propender a la construcción del problema; b) reformulación crítica de los procesos de trabajo; c) mejorar la calidad del trabajo de los talleristas

3) Reuniones de trabajo del equipo de intervención organizacional que apunten al análisis y desarrollo de la intervención. (a posteriori a las reuniones quincenales)

Producto: sistematización de estrategias de trabajo

4) Evaluaciones grupales en la 1ª. (al final del mes y medio) y 2ª etapa (a las tres semanas de comenzada) de la intervención

Producto: Visualización de logros y obstáculos en el proceso.

5) Evaluación final: a la terminación de la intervención

Producto: logro del fortalecimiento de la organización para desarrollar sus objetivos más adecuadamente.

6) Supervisión del grupo que realiza la intervención con un profesional competente

Producto: mejorar la calidad de la intervención

7) Informe final del trabajo de intervención organizacional. (una semana después de finalizada la intervención)

Producto: Evaluación de resultados del trabajo con la organización.

8) Devolución final a la organización

Producto: devolver el proceso que hizo la organización, señalando logros y obstáculos.

Recursos Necesarios

1. Locativos: un espacio adecuado para las reuniones, preferentemente externo al lugar de trabajo y que tenga la suficiente amplitud para desarrollar dinámicas y buena iluminación. Sillas en número adecuado para todos los participantes.
2. Material de papelería: pizarra o papelógrafo, marcadores negros y de colores, borrador, 3 tijeras, cascola, cartulinas, arcilla o masa de moldear.

 

Lic. Psicólogo Sebastian Méndez Errico