Clima Organizacional. ¿Fortaleza o debilidad en el IPEL? (página 2)

DISEÑO
METODOLÓGICO.

Consideraciones éticas.

En el estudio se tuvieron en cuenta todos los
requerimientos éticos necesarios para respetar la
integridad personal de los
miembros de la muestra. Se
mantiene el anonimato y el control sobre los
resultados obtenidos.

Descripción de la muestra. Criterio de
selección utilizado.

La muestra de la investigación pertenece al centro antes
referido. La componen 19 miembros. De ellos 4 son hombres y 15
mujeres. Las edades oscilan entre los 28 años y los 56
años. La selección de la muestra es
intencional.

Métodos, técnicas y
procedimientos
empleados.

I- Entrevista
semiestructurada.

II- Observación

III- Encuesta.

IV- Revisión de documentos.

V- Informantes claves.

Variables a evaluar:

– Estructura
organizacional.

– Liderazgo.

– Comunicación.

– Motivación
laboral.

Para justificar esta selección, se debe explicar
que el clima
organizacional es un elemento multidimensional, por lo que la
totalidad de su estudio es muy abarcadora. Las variables
identificadas contienen en sí mismas, otros factores
organizacionales y de orden sociopsicológicos que
también serán objeto de estudio.

Debido a la cantidad de elementos que caracterizan al
clima
organizacional, se escogen dos niveles para su evaluación:

. Organización global.

. Individuo.

Subvariables relativas a la estructura de
la organización.

– Envergadura del control
administrativo.

– Tamaño de la
organización.

– Configuración jerárquica de los puestos
de trabajo.

– Grado de centralización de la toma de
decisiones.

– Fluctuación laboral.

Aspectos principales que establecen el estilo de
liderazgo.

• Orientación del líder
  hacia las personas.
• Orientación del líder hacia la
  tarea.

ORIENTACIÓN DEL LÍDER HACIA LAS
PERSONAS.

1. Definición de funciones y
   responsabilidades con relación al nivel de
   formación y capacidad.
2. Planificación y previsión del
   trabajo.
3. Ayuda en la solución de problemas y
   estimulación del trabajo en equipo.
4. Interés por mejorar las condiciones de trabajo
   y el bienestar de los subordinados.

ORIENTACIÓN DEL LÍDER HACIA LA
TAREA.

1. Participación del líder en el trabajo
   en grupo.
2. Centralización de la toma de
   decisiones.
3. Delegación de autoridad
   y/o responsabilidad según la capacidad y
   formación de los subordinados.
4. Grado de confianza en los subordinados.

Se establecen las siguientes categorías para
diagnosticar al liderazgo.

• Liderazgo efectivo.
• Liderazgo medianamente efectivo.
• Liderazgo no efectivo.

Subvariables relativas a la
comunicación.

– Comunicación horizontal o lateral.

– Comunicación descendente.

– Comunicación ascendente.

Se establecen las siguientes categorías para
diagnosticar la
comunicación.

• Comunicación efectiva.
• Comunicación medianamente
  efectiva.
• Comunicación no efectiva.

Subvariables relativas a la
motivación laboral.

1- Satisfacción laboral.

2- Condiciones de trabajo adecuadas (internas y
externas).

3- Seguridad con
respecto al trabajo.

5- Aspiraciones a cambiar de trabajo.

6- Necesidades de estimulación y
retribución.

7- Oportunidades de promoción y superación.

8- Énfasis en los estímulos y no en las
sanciones.

Indicadores para las
categorías.

• Motivación adecuada. (Se satisfacen cada una
  de las subvariables planteadas).
• Motivación medianamente adecuada. (Coexisten
  elementos satisfactorios e insatisfactorios con respecto a las
  subvariables planteadas).
• Motivación inadecuada. (No se satisfacen las
  subvariables planteadas).

Categorías establecidas con relación al
clima organizacional.

• Clima organizacional favorable.
• Clima organizacional medianamente
  favorable.
• Clima organizacional desfavorable.

CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE.

• Los estilos de liderazgo tienden a ser equilibrados
  en cuanto a la consideración humana y la
  orientación del líder hacia el cumplimiento de
  las tareas. Existe una tendencia a ejercer un liderazgo
  efectivo.
• La toma de decisiones se basa en el consenso y la
  participación.
• La comunicación es efectiva, abierta y
  multidireccional, o sea con un uso adecuado de los canales
  formales e informales.
• Existen grados altos de motivación hacia el trabajo; condiciones
  adecuadas, satisfacción laboral, estimulación y
  baja fluctuación laboral (referida a la salida de los
  trabajadores); las oportunidades de promoción y
  superación son posibles. La motivación es adecuada.
• Las relaciones
  interpersonales son buenas y se facilita el trabajo en
  grupo.
• El ambiente
  laboral es un vínculo apropiado para el buen desempeño de la
  organización.

CLIMA ORGANIZACIONAL MEDIANAMENTE
FAVORABLE.

• Los estilos de liderazgo se caracterizan por el
  énfasis en el cumplimiento de las tareas, aunque se
  respeta el factor humano y no existe distancia emocional entre
  jefes y subordinados. Existe tendencia a ejercer un liderazgo
  medianamente efectivo.
• La participación de los subordinados en la
  toma de decisiones no es sistemática.
• El carácter multidireccional y abierto de la
  comunicación está disminuido. Se hace
  énfasis en el uso de la comunicación descendente
  y no se explotan adecuadamente los canales informales de la
  comunicación. Ésta se comporta de forma
  medianamente efectiva.
• La motivación puede variar debido a problemas
  en la satisfacción laboral por la aplicación
  inadecuada de los sistemas de
  estimulación; hay interés
  por la mejora de las condiciones de trabajo, pero existe
  lentitud y dejadez en la solución real de los problemas;
  en la fluctuación laboral se presentan más
  salidas que entradas del personal a la organización;
  existen alternativas de promoción y superación;
  se buscan elementos que favorezcan el desempeño, pero no
  son suficientes para promover una motivación adecuada.
  (Es medianamente adecuada).
• Las relaciones personales son adecuadas.
• Se estimula el trabajo en grupo.
• El ambiente laboral, en algunos elementos, no
  estimula el buen desempeño de la
  organización.

CLIMA ORGANIZACIONAL DESFAVORABLE.

• Los estilos de liderazgo son altamente directivos,
  haciendo énfasis en el cumplimiento de las tareas sobre
  el costo
  humano. Existe distancia emocional entre jefes y subordinados.
  Uso excesivo de sanciones y castigos. El ejercicio del poder es no
  efectivo.
• La toma de decisiones está centralizada. Se
  obvia la participación y el consenso.
• La comunicación es básicamente
  unilateral, con pobre retroalimentación y escaso uso de los
  canales informales. Se comporta de manera no
  efectiva.
• La motivación laboral es escasa, con altas
  tasas de fluctuación laboral (salidas); no está
  implementado un sistema de
  estimulación y si existe, su uso no es igualitario,
  sistemático o equitativo; la satisfacción laboral
  se expresa en insatisfacción por las malas condiciones
  de trabajo y el desinterés por su mejora; no se facilita
  la promoción y la superación de los miembros de
  la organización. La motivación es
  inadecuada.
• Las relaciones personales son distantes y el trabajo
  en grupo es esporádico.
• El ambiente laboral no es un vínculo apropiado
  para el buen desempeño de la
  organización.

RESULTADOS.

En las tablas (ver datos adjuntos)
se presentan los datos obtenidos a partir de la aplicación
de las técnicas seleccionadas para evaluar cada una de las
variables con sus correspondientes categorías.

DISCUSIÓN.

La evaluación del clima organizacional
contó con dos análisis de los resultados (antes y
después) obtenidos por medio de las técnicas
aplicadas, pues la investigación abarcó un
período de casi dos años. Se necesitó de un
espacio de tiempo (6
meses) para aplicar el plan de
intervención diseñado.

Diagnóstico Inicial.

Se detectaron dificultades en las funciones de dirección, planificación y control, el 100% de la
muestra plantea que se realizan tareas innecesarias y
repetitivas. El 53.4% no percibe al líder como
participante activo del trabajo en grupo. Existen problemas en
los canales formales e informales de comunicación. La
comunicación ascendente se califica de no efectiva por el
35.2%, el diálogo
participativo se percibe como regular por el 58.8%. El 64.7%
opina que la comunicación descendente es regular. Tanto el
liderazgo como la comunicación se clasifican como
medianamente adecuados.

La motivación laboral es la variable con mayores
dificultades.

Existe desmotivación, el 58.8% está
insatisfecho con el trabajo, el 64,7% plantea que las condiciones
de trabajo son malas, sobre todo las externas. El 100% necesita
mejoras en la retribución y estimulación, tanto
salarial como moral. La
fluctuación laboral es alta de un 23,5% y el 64,7% de los
miembros desea cambiar de trabajo.

El clima se evalúa de desfavorable con
elementos negativos que atentan contra su efectividad y refuerzan
su deterioro.

Diagnóstico Final.

La aplicación del plan de intervención
contribuyó a provocar cambios favorables al clima
organizacional del instituto, pero persisten dificultades debido
al dinamismo que lo caracteriza. Por ejemplo, en la
planificación y el control, aunque ya el 63.6% plantea que
es efectiva. El 68,1% opina que reciben ayuda del liderazgo en la
solución de problemas. La orientación de la
dirección es hacia la consideración humana y el
respeto a la
individualidad. Se reforzaron positivamente los canales formales
de comunicación, con aumento en la estimulación al
diálogo participativo y la descentralización de la toma de decisiones,
de un 17,6% previo a un 45,4% actual que lo caracterizaban de
bueno. Las relaciones interpersonales y el trabajo en grupo se
reafirman como fortalezas del ambiente laboral. Se
informatizó el centro, favoreciendo los medios
comunicativos y las condiciones de trabajo, de un 64,7% que las
calificaba de malas, bajaron a un 50%. Se aumentó el
salario
básico y se posibilitó la categorización
docente por la Universidad,
propiciando superación y promoción profesionales.
No obstante existen dificultades con la satisfacción de
las necesidades de estimulación y retribución. La
fluctuación laboral está en 0% de un 23.5%
anterior. La motivación laboral pasa de inadecuada a
medianamente adecuada.

El clima organizacional se evalúa de
medianamente favorable por la coexistencia de debilidades
y fortalezas, pero con tendencia a la transformación
positiva.

CONCLUSIONES.

• Se diseñó e implantó el Plan de
  Intervención derivado del diagnóstico inicial del clima
  organizacional del instituto.

• Se comprobó la efectividad del Plan de
  Intervención a través del diagnóstico
  final del clima organizacional.
• Se demostró que una intervención a
  través de acciones
  acertadas y aprobadas por la dirección y los miembros de
  la organización puede provocar cambios favorables al
  clima laboral.

RECOMENDACIONES.

• Sistematizar las acciones derivadas de
  la investigación para el mantenimiento y desarrollo
  de un clima sociopsicológico favorable en el
  instituto.
• Controlar el cumplimiento del Plan de
  Intervención e incluirle los cambios
  necesarios.
• Generalizar el estudio a otras áreas del
  Sistema Trabajo en la provincia por su valor
  diagnóstico.

BIBLIOGRAFÍA.

1. Adecco. Evaluación del clima laboral.
   2001.
2. Arana, Walter. Motivación y productividad.
   Fuente Ser Humano y Trabajo. 2000.
3. Bennis, Warren. Liderazgo en tiempos de cambio.
   Ediciones Deusto S.A. 2001.
4. Brunet, L. El clima de trabajo en las organizaciones.
   Definiciones, diagnóstico y consecuencias. Editorial
   Trillas. México. 1999.

ANEXO

TABLA No. 1

VARIABLE: ENVERGADURA DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO

TABLA No. 2

VARIABLE LIDERAZGO: ORIENTACIÓN DEL
LÍDER HACIA LAS PERSONAS

TABLA No. 3

VARIABLE LIDERAZGO: ORIENTACIÓN DEL LÍDER
HACIA LA TAREA

TABLA No. 4

VARIABLE: COMUNICACIÓN

TABLA No. 5

VARIABLE: MOTIVACIÓN LABORAL

Annabel Rodríguez Borrego.

GRADO ACADÉMICO: Licenciada en Psicología. Profesora
Instructora.

CENTRO DE TRABAJO: Instituto de Estudios
Laborales. Provincia

Sancti Spíritus.

DIRECCIÓN PARTICULAR Y TELÉFONO:
Céspedes 372 A, e/ Mayía Rodríguez y Padre
Las Casas.

Sancti Spíritus, Cuba