Partes: 1, 2

 

DISEÑO METODOLÓGICO.

Consideraciones éticas.

En el estudio se tuvieron en cuenta todos los requerimientos éticos necesarios para respetar la integridad personal de los miembros de la muestra. Se mantiene el anonimato y el control sobre los resultados obtenidos.

Descripción de la muestra. Criterio de selección utilizado.

La muestra de la investigación pertenece al centro antes referido. La componen 19 miembros. De ellos 4 son hombres y 15 mujeres. Las edades oscilan entre los 28 años y los 56 años. La selección de la muestra es intencional.

Métodos, técnicas y procedimientos empleados.

I- Entrevista semiestructurada.

II- Observación

III- Encuesta.

IV- Revisión de documentos.

V- Informantes claves.

Variables a evaluar:

- Estructura organizacional.

- Liderazgo.

- Comunicación.

- Motivación laboral.

Para justificar esta selección, se debe explicar que el clima organizacional es un elemento multidimensional, por lo que la totalidad de su estudio es muy abarcadora. Las variables identificadas contienen en sí mismas, otros factores organizacionales y de orden sociopsicológicos que también serán objeto de estudio.

Debido a la cantidad de elementos que caracterizan al clima organizacional, se escogen dos niveles para su evaluación:

. Organización global.

. Individuo.

Subvariables relativas a la estructura de la organización.

- Envergadura del control administrativo.

- Tamaño de la organización.

- Configuración jerárquica de los puestos de trabajo.

- Grado de centralización de la toma de decisiones.

- Fluctuación laboral.

Aspectos principales que establecen el estilo de liderazgo.

• Orientación del líder hacia las personas.
• Orientación del líder hacia la tarea.

ORIENTACIÓN DEL LÍDER HACIA LAS PERSONAS.

1. Definición de funciones y responsabilidades con relación al nivel de formación y capacidad.
2. Planificación y previsión del trabajo.
3. Ayuda en la solución de problemas y estimulación del trabajo en equipo.
4. Interés por mejorar las condiciones de trabajo y el bienestar de los subordinados.

ORIENTACIÓN DEL LÍDER HACIA LA TAREA.

1. Participación del líder en el trabajo en grupo.
2. Centralización de la toma de decisiones.
3. Delegación de autoridad y/o responsabilidad según la capacidad y formación de los subordinados.
4. Grado de confianza en los subordinados.

Se establecen las siguientes categorías para diagnosticar al liderazgo.

• Liderazgo efectivo.
• Liderazgo medianamente efectivo.
• Liderazgo no efectivo.

Subvariables relativas a la comunicación.

- Comunicación horizontal o lateral.

- Comunicación descendente.

- Comunicación ascendente.

Se establecen las siguientes categorías para diagnosticar la comunicación.

• Comunicación efectiva.
• Comunicación medianamente efectiva.
• Comunicación no efectiva.

Subvariables relativas a la motivación laboral.

1- Satisfacción laboral.

2- Condiciones de trabajo adecuadas (internas y externas).

3- Seguridad con respecto al trabajo.

5- Aspiraciones a cambiar de trabajo.

6- Necesidades de estimulación y retribución.

7- Oportunidades de promoción y superación.

8- Énfasis en los estímulos y no en las sanciones.

Indicadores para las categorías.

• Motivación adecuada. (Se satisfacen cada una de las subvariables planteadas).
• Motivación medianamente adecuada. (Coexisten elementos satisfactorios e insatisfactorios con respecto a las subvariables planteadas).
• Motivación inadecuada. (No se satisfacen las subvariables planteadas).

Categorías establecidas con relación al clima organizacional.

• Clima organizacional favorable.
• Clima organizacional medianamente favorable.
• Clima organizacional desfavorable.

CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE.

• Los estilos de liderazgo tienden a ser equilibrados en cuanto a la consideración humana y la orientación del líder hacia el cumplimiento de las tareas. Existe una tendencia a ejercer un liderazgo efectivo.
• La toma de decisiones se basa en el consenso y la participación.
• La comunicación es efectiva, abierta y multidireccional, o sea con un uso adecuado de los canales formales e informales.
• Existen grados altos de motivación hacia el trabajo; condiciones adecuadas, satisfacción laboral, estimulación y baja fluctuación laboral (referida a la salida de los trabajadores); las oportunidades de promoción y superación son posibles. La motivación es adecuada.
• Las relaciones interpersonales son buenas y se facilita el trabajo en grupo.
• El ambiente laboral es un vínculo apropiado para el buen desempeño de la organización.

CLIMA ORGANIZACIONAL MEDIANAMENTE FAVORABLE.

• Los estilos de liderazgo se caracterizan por el énfasis en el cumplimiento de las tareas, aunque se respeta el factor humano y no existe distancia emocional entre jefes y subordinados. Existe tendencia a ejercer un liderazgo medianamente efectivo.
• La participación de los subordinados en la toma de decisiones no es sistemática.
• El carácter multidireccional y abierto de la comunicación está disminuido. Se hace énfasis en el uso de la comunicación descendente y no se explotan adecuadamente los canales informales de la comunicación. Ésta se comporta de forma medianamente efectiva.
• La motivación puede variar debido a problemas en la satisfacción laboral por la aplicación inadecuada de los sistemas de estimulación; hay interés por la mejora de las condiciones de trabajo, pero existe lentitud y dejadez en la solución real de los problemas; en la fluctuación laboral se presentan más salidas que entradas del personal a la organización; existen alternativas de promoción y superación; se buscan elementos que favorezcan el desempeño, pero no son suficientes para promover una motivación adecuada. (Es medianamente adecuada).
• Las relaciones personales son adecuadas.
• Se estimula el trabajo en grupo.
• El ambiente laboral, en algunos elementos, no estimula el buen desempeño de la organización.

CLIMA ORGANIZACIONAL DESFAVORABLE.

• Los estilos de liderazgo son altamente directivos, haciendo énfasis en el cumplimiento de las tareas sobre el costo humano. Existe distancia emocional entre jefes y subordinados. Uso excesivo de sanciones y castigos. El ejercicio del poder es no efectivo.
• La toma de decisiones está centralizada. Se obvia la participación y el consenso.
• La comunicación es básicamente unilateral, con pobre retroalimentación y escaso uso de los canales informales. Se comporta de manera no efectiva.
• La motivación laboral es escasa, con altas tasas de fluctuación laboral (salidas); no está implementado un sistema de estimulación y si existe, su uso no es igualitario, sistemático o equitativo; la satisfacción laboral se expresa en insatisfacción por las malas condiciones de trabajo y el desinterés por su mejora; no se facilita la promoción y la superación de los miembros de la organización. La motivación es inadecuada.
• Las relaciones personales son distantes y el trabajo en grupo es esporádico.
• El ambiente laboral no es un vínculo apropiado para el buen desempeño de la organización.

RESULTADOS.

En las tablas (ver datos adjuntos) se presentan los datos obtenidos a partir de la aplicación de las técnicas seleccionadas para evaluar cada una de las variables con sus correspondientes categorías.

DISCUSIÓN.

La evaluación del clima organizacional contó con dos análisis de los resultados (antes y después) obtenidos por medio de las técnicas aplicadas, pues la investigación abarcó un período de casi dos años. Se necesitó de un espacio de tiempo (6 meses) para aplicar el plan de intervención diseñado.

Diagnóstico Inicial.

Se detectaron dificultades en las funciones de dirección, planificación y control, el 100% de la muestra plantea que se realizan tareas innecesarias y repetitivas. El 53.4% no percibe al líder como participante activo del trabajo en grupo. Existen problemas en los canales formales e informales de comunicación. La comunicación ascendente se califica de no efectiva por el 35.2%, el diálogo participativo se percibe como regular por el 58.8%. El 64.7% opina que la comunicación descendente es regular. Tanto el liderazgo como la comunicación se clasifican como medianamente adecuados.

La motivación laboral es la variable con mayores dificultades.

Existe desmotivación, el 58.8% está insatisfecho con el trabajo, el 64,7% plantea que las condiciones de trabajo son malas, sobre todo las externas. El 100% necesita mejoras en la retribución y estimulación, tanto salarial como moral. La fluctuación laboral es alta de un 23,5% y el 64,7% de los miembros desea cambiar de trabajo.

El clima se evalúa de desfavorable con elementos negativos que atentan contra su efectividad y refuerzan su deterioro.

Diagnóstico Final.

La aplicación del plan de intervención contribuyó a provocar cambios favorables al clima organizacional del instituto, pero persisten dificultades debido al dinamismo que lo caracteriza. Por ejemplo, en la planificación y el control, aunque ya el 63.6% plantea que es efectiva. El 68,1% opina que reciben ayuda del liderazgo en la solución de problemas. La orientación de la dirección es hacia la consideración humana y el respeto a la individualidad. Se reforzaron positivamente los canales formales de comunicación, con aumento en la estimulación al diálogo participativo y la descentralización de la toma de decisiones, de un 17,6% previo a un 45,4% actual que lo caracterizaban de bueno. Las relaciones interpersonales y el trabajo en grupo se reafirman como fortalezas del ambiente laboral. Se informatizó el centro, favoreciendo los medios comunicativos y las condiciones de trabajo, de un 64,7% que las calificaba de malas, bajaron a un 50%. Se aumentó el salario básico y se posibilitó la categorización docente por la Universidad, propiciando superación y promoción profesionales. No obstante existen dificultades con la satisfacción de las necesidades de estimulación y retribución. La fluctuación laboral está en 0% de un 23.5% anterior. La motivación laboral pasa de inadecuada a medianamente adecuada.

El clima organizacional se evalúa de medianamente favorable por la coexistencia de debilidades y fortalezas, pero con tendencia a la transformación positiva.

CONCLUSIONES.

• Se diseñó e implantó el Plan de Intervención derivado del diagnóstico inicial del clima organizacional del instituto.

• Se comprobó la efectividad del Plan de Intervención a través del diagnóstico final del clima organizacional.
• Se demostró que una intervención a través de acciones acertadas y aprobadas por la dirección y los miembros de la organización puede provocar cambios favorables al clima laboral.

RECOMENDACIONES.

• Sistematizar las acciones derivadas de la investigación para el mantenimiento y desarrollo de un clima sociopsicológico favorable en el instituto.
• Controlar el cumplimiento del Plan de Intervención e incluirle los cambios necesarios.
• Generalizar el estudio a otras áreas del Sistema Trabajo en la provincia por su valor diagnóstico.

BIBLIOGRAFÍA.

1. Adecco. Evaluación del clima laboral. 2001.
2. Arana, Walter. Motivación y productividad. Fuente Ser Humano y Trabajo. 2000.
3. Bennis, Warren. Liderazgo en tiempos de cambio. Ediciones Deusto S.A. 2001.
4. Brunet, L. El clima de trabajo en las organizaciones. Definiciones, diagnóstico y consecuencias. Editorial Trillas. México. 1999.

ANEXO

TABLA No. 1

VARIABLE: ENVERGADURA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

SUBVARIABLES	SÍ	A VECES	NO
Orientación de tareas innecesarias y repetitivas.	100 %	-	-
Énfasis en el control y supervisión versus análisis y la discusión en grupo.	-	35,2	64,7
Trámites rápidos y eficientes en la solución de problemas.	23,5	41,1	35,2
Se conocen los objetivos.	64,7	35,2	-

TABLA No. 2

VARIABLE LIDERAZGO: ORIENTACIÓN DEL LÍDER HACIA LAS PERSONAS

SUBVARIABLES	SÍ	A VECES	NO
Definición de funciones y responsabilidad adecuada al nivel de formación y capacidad.	76,4	23,5	5,8
Buena planificación y previsión del trabajo.	41,1	17,6	41,1
Ayuda en la solución de problemas y estimulación del trabajo en grupo.	58,8	29,4	11,7
Interés por mejorar las condiciones de trabajo y el bienestar de los subordinados.	70,5	17,6	11,7

TABLA No. 3

VARIABLE LIDERAZGO: ORIENTACIÓN DEL LÍDER HACIA LA TAREA

SUBVARIABLES	SÍ	A VECES	NO
Participación real del líder en el trabajo en grupo.	24,3	22,3	53,4
Centralización de la toma de decisiones.	27,6	22	50
Delegación de autoridad y responsabilidad según la capacidad y formación de los subordinados.	47	35,2	17,6
Confianza en los subordinados.	82,3	5,8	11,7

 

TABLA No. 4

VARIABLE: COMUNICACIÓN

SUBVARIABLES	BUENA	REGULAR	MALA
Uso de la comunicación descendente.	35,2	64,7	-
Uso de la comunicación ascendente.	5,8	58,8	35,2
Uso de la comunicación horizontal.	58,8	41,1	-
Estimulación del diálogo participativo.	17,6	58,8	23,5
Relaciones interpersonales.	82,3	17,6	-
Trabajo en grupo.	82,3	17,6	-

TABLA No. 5

VARIABLE: MOTIVACIÓN LABORAL

SUBVARIABLE	SÍ	A VECES	NO
Satisfacción con el trabajo.	23,5	17,6	58,8
Condiciones de trabajo adecuadas.	-	35,2	64,7
Seguridad con respecto al trabajo.	52,9	47	-
Aspiraciones a cambiar de trabajo.	64,7	-	35,2
Necesidades de estimulación y retribución.	100	-	-
Oportunidades de promoción y superación.	64,7	-	35,2
Énfasis en los estímulos y no en las sanciones.	23,5	5,8	70,5

 

 

Annabel Rodríguez Borrego.

GRADO ACADÉMICO: Licenciada en Psicología. Profesora Instructora.

CENTRO DE TRABAJO: Instituto de Estudios Laborales. Provincia

Sancti Spíritus.

DIRECCIÓN PARTICULAR Y TELÉFONO: Céspedes 372 A, e/ Mayía Rodríguez y Padre Las Casas.

Sancti Spíritus, Cuba