Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la micro, pequeña y mediana empresa turística: experiencias de aplicación (página 2)

Enviado por cristobalc

Partes: 1, 2

2.1.2 Procedimiento
para desarrollar el Diagnóstico Estratégico en las
MPYMES Turísticas.

Como resultado del análisis de varios procedimientos
para realizar el diagnostico estratégico, se ha
considerado aplicar el procedimiento elaborado por
profesores del Centro de Estudios Turísticos (CETUR) de la
Universidad
Central de Las Villas (Martínez, y Col, 2002). Para esta
selección se tomó en
consideración, entre otros factores, la aplicación
práctica que ya ha tenido este procedimiento en otras
organizaciones
turísticas cubanas y extranjeras y lo novedoso, de
este trabajo
está en que constituye la primera vez que se emplea
el procedimiento en MPYMES de Ecuador y
México,
que se desempeñan en un entorno diferente al cubano, por
lo que se amplía la validación a un nuevo tipo de
organización empresarial turística
básicamente familiar.

El procedimiento consta de los pasos
siguientes:

Paso I: Formación del grupo de
diagnóstico.

Paso II Elaboración del cronograma.

Paso III Ejecución del
diagnóstico.

III.1 Caracterización general del Objeto de
estudio.

III.2 Análisis Externo.

Análisis del entorno general o
macroentorno.

Análisis del entorno competitivo o
microentorno.

III.3 Análisis Interno.

Aplicación del Procedimiento para
el Diagnóstico Estratégico:

Los resultados del diagnóstico se obtienen
mediante la aplicación de técnicas
como entrevistas,
observaciones, tormentas de ideas, trabajo en grupo, encuestas
estructuradas y no estructuradas adecuadas a las
características de las micro, pequeña y mediana
empresa
turística y otras elaboradas a partir de las necesidades
del proceso
investigativo.

Paso I: Formación del Grupo de
Diagnóstico Estratégico:

Para desarrollar el proceso de diagnóstico en
cada una de las MPYMES analizadas se conformó un grupo de
trabajo según el procedimiento expuesto. El equipo estuvo
integrado por propietarios, gerentes, directivos, especialistas,
técnicos y representantes de los trabajadores,
según el caso, así como los consultores externos
(Martínez y Vejar, 2006; Martínez, Romero y
Pérez, 2004)

Paso II: Cronograma para el Diagnóstico
Estratégico.

Las actividades llevadas a cabo para la
realización del diagnóstico en cada empresa fueron
organizadas previamente, elaborándose un cronograma como
lo establece el segundo paso del procedimiento aplicado con el
objetivo de
definir el número de encuentros y sesiones de trabajo
(Martínez y Vejar, 2006; Martínez, Romero y
Pérez, 2004)

Paso III.1: Caracterización General de la
MPYME Turística analizada.

En correspondencia con el procedimiento aplicado se
realiza la caracterización del objeto de estudio como
parte de la ejecución del diagnóstico.

Describiendo la estructura
organizativa, el objeto social de la empresa,
el producto turístico que comercializa y
principales mercados.

Los problemas
identificados se acompañan de planes de acción
con vistas a encauzar el trabajo en
la línea correcta y lograr que las insatisfacciones que
muestran los clientes sean
erradicadas definitivamente. El concepto de
mejora continua, el interés
por motivar cada día más a los trabajadores, el
proporcionarles capacitación adecuada con vistas a alcanzar
elevados niveles técnico profesional, la aplicación
de técnicas modernas de administración y de métodos de
trabajo creativo en grupo, donde la inteligencia
colectiva es el principal protagonista del acto de que se trate,
caracterizan el movimiento que
alrededor de este proceso se han logrado.

En cada empresa se determina su cartera de productos y/o
servicios. Los principales suministradores, los
principales clientes (Martínez y Vejar, 2006;
Martínez, Romero y Pérez, 2004)

Paso III.2 Análisis Externo

En correspondencia con el paso III del procedimiento
utilizado en este trabajo, se realiza el análisis externo.
Se efectúo un análisis de las
características del entorno general y del entorno
competitivo de cada MPYME turística, determinando los
elementos cambiantes que pueden influir negativa o positivamente
en el logro de sus objetivos
(Martínez y Vejar, 2006; Martínez, Romero y
Pérez, 2004)

Análisis del entorno general o macroentorno de
la MPYME Turística.

Para efectuar este análisis, se procedió
en primer lugar a determinar cuáles factores del entorno
ejercen una influencia significativa sobre la estrategia de la
empresa turística considerando sus características
propias y la del territorio donde está ubicada, así
como los servicios que
presta, y el mercado al que se
dirige, entre otros aspectos. Se tomó como referencia las
dimensiones del entorno, para ello se utilizó
básicamente información nacional y
territorial.

De esta forma se caracterizaron, para cada MPYME
analizada:

El Entorno Económico
El Entorno Político
El Entorno Social
El Entorno Tecnológico.
El Entorno Internacional

Análisis del Entorno Competitivo o
microentorno de la MPYME Turística:

En lo que respecta al análisis del entorno
específico de cada empresa se trabajó sobre el
modelo de las
cinco fuerzas de la competencia de
Michael Porter, teniendo en cuenta la utilidad y
adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto
de estudio.

Clientes.
Principales proveedores.
Competidores reales.
Competidores potenciales.
Productos sustitutivos.

Paso III.3 Análisis Interno

En el caso de las MPYMES analizadas, se aplicó el
procedimiento de diagnóstico estratégico en el
análisis interno, recopilando y analizando la
información por cada subsistema establecido, aprovechando
la información disponible (Martínez,
2003)

Subsistema de Dirección.
Subsistema de Marketing y
Comercialización.
Subsistema de Gestión de la Calidad.
Subsistema de Gestión de Recursos
Humanos:
Subsistema Económico
Financiero.

Completándose con el análisis de la Cadena
de Valor.

2.3. Resultados del
Diagnóstico.

El objetivo del análisis interno, en el
que se precisan fortalezas y debilidades, es evaluar los
recursos de la
empresa considerando los resultados de la Matriz TOWS para
contribuir de manera efectiva a la elaboración de un
diagnóstico estratégico con calidad (Koontz y
Weihrich, 2001)

A partir de la aplicación de las técnicas
de tormenta de ideas y reducción de listado, con la
participación activa de técnicos, especialistas y
dirigentes de cada MPYME turística analizada se
identificaron las cinco (5) principales debilidades y las
seis (5) principales fortalezas, estas son
(Martínez y Vejar, 2006; Martínez, Romero y
Pérez, 2004):

Debilidades:

Insuficiente profesionalidad de trabajadores y
directivos.
No se satisfacen plenamente las expectativas del
turismo
nacional e internacional.
No existe una estrategia para la
comercialización turística.
Insuficientes disponibilidad de capacidades para el
servicio en
temporada alta.
Deterioro del equipamiento tecnológico y no
tecnológico.

Fortalezas:

Vinculación del turismo nacional con el
internacional.
Esquema financiero utilizado.
Fuerza laboral
motivada.
Diversidad del producto
turístico.
Valores añadidos al producto
turístico.

El análisis externo se realizó a
partir de sesiones de trabajo en grupo con los
propietarios, gerentes y empleados, lo que permitió
determinar las principales amenazas y oportunidades que el
entorno ejerce sobre las MPYMES Turísticas
analizadas.

La identificación de las amenazas se logró
como resultado de la aplicación de la técnica
6-3-5, identificando un total de seis (6)
principales amenazas, las que fueron ordenadas de
la forma siguiente (Martínez y Vejar, 2006;
Martínez, Romero y Pérez, 2004):

Amenazas.

Incorporación de nuevos productos y
servicios.
Poca flexibilidad en la política de
precios.
Fuerte competencia en la comercialización
internacional y la fuerza de
trabajo.
Restricciones para el alojamiento.
Insuficiente disponibilidad de productos
específicos para el turismo.
Restricciones de las posibilidades
negociadoras.

Con la utilización de la técnica de
Tormenta de Ideas en la que participaron técnicos,
especialistas y directivos de cada MPYME analizada se
identificaron cinco (5) principales oportunidades que
aparecen a continuación (Martínez y Vejar, 2006;
Martínez, Romero y Pérez, 2004)

Oportunidades:

Existencia de mercado potencial para todas las
modalidades turísticas.
Política de desarrollo
turístico en el territorio.
Naturaleza, historia y cultura
regional.
Posibilidades de formación y desarrollo de
fuerza laboral calificada en el territorio.
Cercanía a destinos
turísticos.

A partir de este análisis se elaboró el
problema estratégico y la solución
estratégica de cada MPYME Turística
analizada.

CONCLUSIONES:

La aplicación del procedimiento propuesto,
para el Diagnóstico Estratégico en
las condiciones de las MPYME analizadas, demostró que es
posible su utilización en este tipo de
organización turística tanto en
Cuba como en
las condiciones de Ecuador y México.
El Diagnóstico Estratégico de las
MPYMES Turísticas pone de manifiesto las posibilidades
de mejorar las estrategias de gestión y
comercialización y las medidas a implantar para
dar un servicio de calidad en la atención
al cliente.
Utilizando técnicas de trabajo en grupo se
logra que los propietarios, gerentes, y empleados identifiquen
las principales fortalezas y debilidades que se
presentan dando así la posibilidad de establecer
acciones
para mejorar el funcionamiento de cada empresa.
Se reconocieron adecuadamente los principales
factores del entorno que afectan a cada MPYME Turística
analizada describiendo, las principales oportunidades y
amenazas que influyen sobre la misma.
El análisis matricial TOWS es una
herramienta que contribuye al enriquecimiento y
comprensión de los resultados del diagnóstico
estratégico, y por consiguiente a una mejor
utilización práctica, pues precisa la
información requerida para la solución de los
problemas.

RECONOCIMIENTOS:

Los autores desean reconocer la colaboración
brindada por los propietarios, gerentes y empleados de las
empresas
turísticas afiliadas a la Cámara Provincial de
Turismo de la provincia Pastaza en Ecuador.

Es menester reconocer, a la Master Claudia Esther
Pérez Ledesma, Especialista en hoteleria y turismo,
así como, al Lic. Juan Antonio González, Gerente
General del Hotel y las
Suites Internacional en la ciudad de Guadalajara, México
por la participación en la consultoria gerencial, que
permitió aplicar el procedimiento en estos
establecimientos turísticos.

Especial reconocimiento al Lic. Omar Milian Torres,
Director General de Villa La Granjita, en Santa Clara. Cuba, por
brindar la información y experiencias practicas sobre
gestión hotelera.

REFERENCIAS:

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (2001) La Matriz
TOWS: moderna herramienta para el análisis de
situaciones, en su: Administración una perspectiva global.
11na edición. Capitulo 5. Estrategias, políticas y premisas de la planeación. México: McGraw
– Hill. Págs. 172 – 174.
Martínez Martínez, Carlos
Cristóbal (2003) El enfoque en sistema:
su aplicación en el análisis de la micro,
pequeña y mediana empresa (mpymes) turísticas.
Ocotlán: Centro Universitario de la Ciénega.
Universidad de Guadalajara. Material de estudio para el
diplomado en administración hotelera. 24p
Martínez Martínez, Carlos
Cristóbal y col…(2002) Procedimiento para el
diseño e implementación del
plan
estratégico en las empresas del sector
turístico. Santa Clara: CEDE – UCLV, 30p.
Informe
final de investigación terminada.
Martínez Martínez, Carlos
Cristóbal; Edmundo Véjar, Jorge (2006).
Diagnostico estratégico de los establecimientos
turísticos afiliados a la Cámara Provincial de
Turismo. Universidad Estatal Amazónica. Ecuador. 92p.
Informe final de consultoria
Martínez Martínez, Carlos
Cristóbal; Romero Gómez, Marcos y Pérez
Ledesma, Claudia (2004). Diagnostico estratégico del
Hotel y las Suites Internacional. Centro Universitario de la
Ciénega. Universidad de Guadalajara. México.
80p. Informe final de consultoria.
Montaño Sánchez, Francisco Arturo
(2004) Auditoria administrativa, Revista
Adminístrate Hoy (México) Año: X. Nro.
120. Abril Págs. 55 – 59 Disponible como revista
electrónica en:

APÉNDICE:

Principales acciones realizadas en la Consultoría para el Diagnostico
Estratégico en el Hotel y Las Suites Internacional
(Martínez, Romero y Pérez, 2004)

(Guadalajara. Jalisco. México, febrero –
mayo 2004)

Visitas al Hotel y a las Suites en el rol de clientes
para observar el servicio.
Encuentros con el gerente general del Hotel y las
Suites para precisar actividades, fechas e
intereses.
Talleres con los empleados con vistas al
diagnóstico de las principales dificultades
existentes.
Aplicación de un test de
atención al cliente y de
otro sobre orientación empresarial.
Aplicación de un diferencial semántico
a los directivos del Hotel y las Suites para evaluar el
desempeño de los empleados.
Taller con los directivos del Hotel y las Suites para
el diagnóstico estratégico.
Encuentro con las áreas de gestión y
servicios gastronómicos para análisis de
resultados parciales y búsqueda de posibles soluciones.
Taller sobre Técnicas de Diagnóstico
con los directivos del Hotel y las Suites. A partir de
aquí, diseño del programa del
diagnostico utilizando el procedimiento
seleccionado.
Seminario a los empleados "Atención
personalizada al cliente"
Curso de Postgrado sobre "Gestión
Organizacional de las Empresas Hoteleras" a los directivos del
Hotel y Las Suites.
Taller sobre Cultura y Turismo a directivos y
empleados de forma diferenciada.
Diagnóstico de los Recursos Humanos del Hotel
y las Suites.
Entrevista con el gerente general del Hotel y las
Suites para obtener información sobre el DNA
Trabajo grupal con los empleados sobre las quejas
más frecuentes que expresan los clientes en el Hotel y
las Suites.

Objetivo principal de la consultoria:

Contribuir al perfeccionamiento de la gestión del
Hotel y las Suites mediante el Diagnostico
Estratégico.

Método de trabajo:

Se empleara el método de
intervención – acción, mediante el cual los
consultores participan directamente en el proceso de
búsqueda, análisis y solución de los
problemas, capacitando al equipo de dirección para
implementar y controlar el plan de acciones
correspondiente.

Autor:

Dr. Ing. Carlos Cristóbal Martínez
Martínez.1

Lic. Yanisley Moya Monteagudo.
2

Lic. Berta Leidy González
Valdés.3

Lic. Marcos Romero Gómez.
4

Ing. Jorge Edmundo Vejar.5

1 Centro de Estudios Turísticos
(CETUR)

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas (UCLV).
Cuba.

2 Centro de Estudios Turísticos
(CETUR)

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas (UCLV).
Cuba.

3 Centro de Estudios Turísticos
(CETUR)

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas (UCLV).
Cuba.