Gestión del Conocimiento. Construyendo las organizaciones del Siglo XXI (página 2)

3. Inventarios de
Recursos
Humanos

Pocas empresas disponen
de software
destinado a llevar de manera permanente información destinada a conocer que
aptitudes y actitudes
tiene el personal
existente en las mismas. Cuáles son sus experiencias, sus
conocimientos, sus gustos, sus capacidades, sus
entrenamientos.

Ante la necesidad de planificar de manera continua las
necesidades tácticas y estratégicas de personal
para el futuro, es fundamental saber con que capacidades humanas
y cuales hay que generar internamente o bien conseguir del
exterior.

Empresas hoy muy bien posicionadas pueden carecer de las
capacidades humanas necesarias para afrontar el futuro no
sólo a mediano y largo plazo, sino inclusive a corto
plazo. Se dispone de personal para ejecutar eficientemente los
actuales procesos
productivos, la pregunta es: ¿ éste personal cuenta
con los conocimientos, experiencias y aptitudes para los nuevos
sistemas de
trabajo que ya
se están implementando en la industria? Si
los recursos humanos representan uno de los activos
más preciados, sino el más, en toda empresa, el hecho
de que sus capacidades puedan quedar rápidamente obsoletas
debe ser motivo de preocupación.

Los activos intelectuales
representan en gran medida esa capacidad del personal obrero,
administrativo y directivo para hacer frente a las nuevas
realidades y desafíos. En la medida que el personal no
disponga de esa capacidad de reaccionar rápida y
eficazmente a las nuevas circunstancias la empresa
estará en problemas.

Nuevos métodos y
materiales de
construcción, nuevos servicios en
la banca y las
finanzas,
nuevos medios para
hacer publicidad,
nuevos tratamientos médicos, nuevas formas de cultivo,
nuevos sistemas de producción, son todos ellos apenas una muy
pequeña muestra de los
cambios que día a día modifican las exigencias
sobre las necesidades en materia
laboral.

El personal para continua siendo productivo y
competitivo debe renovar de manera continua sus conocimientos y
capacidades. Ello genera una nueva posibilidad de negocios en
materia educativa: la capacitación y entrenamiento
destinado a la reeducación continua para la competitividad. Readaptar de forma constante los
paradigmas,
entrenar en las nuevas disciplinas y requerimientos
tecnológicos (máquinas e
insumos), capacitar en calidad, productividad,
planificación, trabajo en
equipo, motivación
y liderazgo.

4. Gestionando las experiencias

En toda organización con el transcurrir del
tiempo y la
incorporación de nuevo personal se acumulan experiencias,
la cuestión es hacer explícito ese cúmulo de
experiencias a los efectos de que las mismas le puedan ser
útil a la
organización y a sus integrantes en el cumplimiento de
sus funciones.

Mediante reuniones planificadas y organizadas, bajo la
dirección de un facilitador es factible ese
intercambio de experiencias, ya sea que las mismas hayan tenido
lugar dentro de la organización, o fuera de ella en otras
empresas, como proveedor de servicios o como consumidor de los
mismos.

Las empresas no pueden continuar vilipendiando las
experiencias y vivencias laborales de su personal. Estos son
poseedores siempre de experiencias únicas y particulares,
las cuales pueden ser transferidas y compartidas con el resto del
personal, contribuyendo de tal manera a la conformación de
una inteligencia grupal.

La suma de experiencias, conocimientos y aptitudes
individuales no llegarán nunca a ser tan fuertes y
determinantes como lo es la inteligencia
grupal. Para hacer ello factible es esencial una comunicación de excelencia. Esta
comunicación concebida como la libre y fluida
transmisión de conocimientos, experiencias, datos e
información es mucho más que la
consideración de los medios utilizados para hacerla
realidad. Implica una postura, una decisión y una cultura, la
cual es conveniente que vaya acompañada de los medios que
la hagan más efectiva.

Por ello hoy la utilización de los sistemas de
computación como facilitadores de
comunicación y archivo de
información resultan críticos, por cuanto ayudan a
generar resultados relevantes para la
organización.

5. La diversidad como elemento
fertilizante

Sumar nuevas experiencias, nuevos visiones, nuevas
perspectivas, generando de tal modo nuevas posibilidades de
lograr una "fertilización cruzada" entre los
integrantes de una organización permite generar nuevos y
poderosos paradigmas, nuevas y fecundas ideas, resultando de ello
una mayor creatividad y
consecuentemente un mayor grado de innovación.

Integrantes del personal de diferentes sexos, edades,
etnias, religiones,
regiones, y cuando es posible y necesario de diferentes
nacionalidades, de diferentes profesiones, provenientes de
distintos tipos de
empresas e industrias y de
diferentes centros académicos, le dan a una empresa el
contexto para generar una mayor y más variada
generación de ideas.

Para una empresa tener personal directivo proveniente de
una misma universidad
implica encerrarse dentro de determinadas ideas y dogmas,
impidiendo evolucionar en otras direcciones. De igual forma
cualquier composición de personal que tienda a la
similitud implicará imposibilidad de crecimiento y
diversificación para la empresa.

Cuanto mayor sea el grado de similitudes mayores son los
riesgos para
una organización. Por tal motivo la diversidad debe ser
considerada como un factor crítico para la competitividad
sustentable de la empresa. Si todo el personal posee una misma
perspectiva y responde a similares paradigmas, la
organización se verá imposibilitada de generar
nueva ideas y conceptos, su poder creativo
estará notablemente empobrecido y la falta de diversidad
le impedirá comprender los cambios del entorno.

6. Provocando el proceso
dialéctico

La mejor forma de avanzar en materia de conocimiento
es teniendo siempre presente que toda idea deberá
enfrentarse a su opuesta, para de allí surgir una nueva
idea que sea una síntesis
superadora de dichas contradicciones. Cada individuo,
grupo de
individuos y la organización deben estar sensibilizados y
propensos a recepcionar la crítica
y las contradicciones entre la teoría
y la realidad, a los efectos de hacer posible el crecimiento y la
evolución del pensamiento y
de los conocimientos.

Anclarse a una idea, congelar conceptos, evitar o
rechazar las críticas o la oposición, cerrar la
mente, evitar lo diferente, son todas tendencias que congelan un
estado de
conocimiento, lo cual puede terminar siendo suicida para una
organización.

Una organización y sus integrantes deben estar
siempre dispuestos a poner a prueba sus paradigmas, sus
conocimientos, sus ideas y conceptos, procediendo a descartar
sistemáticamente aquellas que dejan de ser útil
para el desempeño competitivo de la
empresa.

Las ideas rígidas tienden a "quebrarse"
arrastrando consigo a las organizaciones,
en tanto que las ideas flexibles permiten a una
organización reacomodarse constantemente a las nuevas
circunstancias y situaciones. El lema es "readapte sus ideas
si pretende seguir siendo útil a su organización y
quiere que ésta lo sea para el mercado".

7. El
poder de la informática

La informática bajo su nueva concepción
estratégica debe apuntar a facilitar la
comunicación entre los individuos de la
organización, debe hacer factible una óptima
gestión
del inventario de los
recursos humanos, posibilitando la acumulación de
conocimientos y experiencias, teniendo que permitir saber que
ocurre en el entorno, captando especialmente las alteraciones del
mercado y del
gusto de los consumidores.

Un sistema
informático que no haga posible los aspectos enumerados en
el párrafo
anterior no posee valor
estratégico para la organización, impidiendo el
desarrollo de
la inteligencia grupal, la cual como antes se dijo es un factor
crítico para la competitividad de las empresas.

Disponer de sistemas meramente contables y financieros,
responde a la primera fase en la evolución de la
informática y de la gestión empresaria. Hoy cuando
la competencia se ha
globalizado y los cambios están en permanente
aceleración es menester adecuar los medios para la
generación de valor agregado y toma de
decisiones.

8.
Conclusiones

Nuevas épocas hacen necesarias nuevas formas de
pensar y ver la realidad. Las ideas que ayer fueron útiles
hoy lo más seguro es que ya
no lo sean. Quienes pretendan seguir siendo competitivos
manejando conceptos perimidos dejarán de tener la
capacidad de confrontar con posibilidades de triunfo en la nuevos
campos de competición.

Ante el cambio a las
organizaciones para seguir siendo factibles sólo le cabe
una posibilidad: modificar positivamente sus conocimientos y
posturas de frente a las nuevas realidades. Es necesario
reconstruir constantemente las ideas y conceptos para hacer
viable la organización en el mediano y largo
plazo.

Los gustos y necesidades de los consumidores se alteran,
el funcionamiento de la economía
también, los cambios sociales, tecnológicos,
científicos y políticos repercuten día a
día, haciendo del mercado un factor en continua
evolución. De allí la imperiosa necesidad de
gestionar los conocimientos como una forma de dar respuesta al
cambio continuo. Es así como la gestión del
conocimiento y la gestión del cambio se entrelazan en
la búsqueda de la adaptación competitiva de la
empresa a su entorno.

La gestión del conocimiento debe ir mucho
más allá de la reacción a los cambios que se
generan, para pasar a ser artífice de la promoción del cambio, generando nuevas
reglas de juego.

Los empresarios y directivos deben ser concientes de que
los conocimientos se vuelven obsoletos, y se deprecian con el
transcurso del tiempo, y nunca de manera tan rápida y
veloz como en la actualidad. Es por ello que muchas empresas de
clase mundial
han instalado en su órbita universidades con el objeto de
perfeccionar a sus directivos y personal de manera constante a
los efectos de mantener conocimientos competitivos y así
tener la capacidad de generar estrategias de
alto valor.

Pregúntese asimismo: ¿cómo
está gestionando mí empresa el
conocimiento? ¿estamos invirtiendo para el futuro o
incrementamos las ganancias en el corto plazo a costa de la
generación de capacidades en el largo? ¿nos
preocupamos por disponer de una variedad de pensamientos y puntos
de vistas, o sólo nos concentramos en disponer de un saber
y experiencia monolítico? ¿somos conscientes de las
actuales y futuras necesidades de conocimientos?
¿disponemos de un inventario de aptitudes y actitudes con
las que cuenta la empresa?

Aclaración: Para una mayor
información sobre estas y otras ideas del autor, se invita
a visitar:

Bibliografía

Dirección de Organizaciones – Larocca /
Vicente – Ediciones Macchi – 1993

Gerencia Moderna – Robert Séller –
Ediciones Macchi – 1994

Administre el conocimiento – Probst / Raub /
Romhardt – Prentice Hall – 2001

Productividad Total – John G. Belcher –
Editorial Granica – 1991

PNL – La nueva ciencia de la
excelencia personal – Harry Alder – Editorial EDAF
– 1994

Los Siete Hábitos de la Gente Eficaz –
Stephen R. Covey – Editorial Paidós –
1989

Autor

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones

mlefcovich[arroba]hotmail.com

Trabajo correspondiente a Octubre de 2006