Monografias.com > Sin categoría
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Herramientas diagnósticas para la planeación (página 2)



Partes: 1, 2

  1. EL CAMBIO.

"La empresas que mas
se aproximen a las características requeridas por el
ambiente,
estarán más cerca del éxito
que aquellas empresas que se aparten de ellas "

El cambio puede definirse como la modificación de
un estado,
condición o situación. El cambio en las organizaciones
deportivas podría entenderse como la capacidad de
adaptabilidad, percepción
y entendimiento del hombre y de
la
organización a los retos del sistema
deportivo. Es necesario comprender las diferentes manifestaciones
que una organización deportiva asume frente al
cambio:

  1. La negación de la realidad: cuando ignora por
    diversos factores los cambios que se producen en el
    ambiente.
  2. La resistencia
    pasiva a un hecho o a las consecuencias de este.
  3. La acomodación inercial: esperar
    pasivamente a que los hechos ocurran.
  4. La subversión o revolución: destruir lo que ya existe y
    reconstruir solo en función
    de un nuevo hecho.
  5. El cambio planificado: cuando la
    organización es conciente de la necesidad de
    evolucionar, innovar, previendo soluciones y
    nuevas acciones.

Las organizaciones deben ser conscientes de estos
momentos ya que estratégicamente el camino que escoja
marcará una ruta de desempeño diferente.

El ciclo de cambios en las organizaciones, consideradas
éstas como sistemas abiertos
contemplan de una forma holística el desarrollo de
ellas.

Debe posibilitar la valoración de los cambios en
el meta-ambiente, en el meso- ambiente y el en
micro-ambiente.

Según el Modelo de
Schein (1965) un cambio planificado debe partir por reconocer
cuales son los conocimientos y conceptos que manejan los miembros
de la organización, cuales son sus habilidades sus
valores, sus
comportamientos individuales y sus comportamientos
colectivos.

El proceso de
cambio se debe de dar potenciando cada una de estas etapas,
estableciendo el tiempo y los
recursos y
reconociendo los niveles de resistencia que se dan en cada una de
ellas.

 

Un cambio planificado permitirá una productividad
diferente en la organización.

  1. LA
    PRODUCTIVIDAD

En el desarrollo histórico de la
administración, tanto en los modelos
normativos como racionales, el objetivo final
de las organizaciones ha sido conducente a "hacer más con
menos".

Las organizaciones deportivas de hoy no son ajenas a los
requerimientos de un contexto globalizado. Estos requerimientos
demandan de unas condiciones de adaptabilidad como
son:

  1. Un equipo humano calificado
  2. Una infraestructura
    física
  3. Un buen ambiente de negocios,
    y
  4. Un buen mercado de
    capitales que le den soporte al negocio
    deportivo.

El sistema empresa necesita
de unos insumos o recursos para procesar o transformar bienes o
servicios, en
el cual se hace necesario comparar, planificar, corregir,
controlar.

El concepto de
productividad busca la integración de los procesos
internos con la satisfacción de las necesidades de los
consumidores de nuestros bienes o servicios. Este equilibrio
demanda del
reconocimiento de que cada proceso al interior de la
organización debe de tener una intencionalidad de agregar
valor o a la
organización o al consumidor.

En este sentido "La productividad se puede ver como
el resultado de una labor continua de mejoramiento llevada a cabo
por equipos de
trabajo".

Desde este concepto se desencadena que la productividad
es un asunto de supervivencia articulado a la satisfacción
de necesidades tanto de los clientes como de
los miembros del equipo de trabajo, en
cuyo último caso, como responsables del servicio,
adquieren una dimensión de emponderados del
servicio.

En el caso de las empresas deportivas, donde su mayor
connotación esta dada por el tipo de ubicación
comercial, el sector servicios, la medición de la productividad es un poco
compleja en cuanto a la principal característica de los
servicios es la intangibilidad. Podríamos definir el
servicio como el conjunto de actuaciones e interacciones
(contactos sociales) entre el productor y el cliente. A estas
interacciones en el mundo del mercado se les
conoce con el nombre de momentos de verdad. En efecto acumulado
de los momentos de verdad determina si el cliente sigue en el
servicio o no y si prefiere a esta empresa o no.

La planeación
cuidadosa de cada momento de verdad, su ejecución al pie
de la letra y el pensar en el cliente en cada acción
que se ejecute son factores de garantía para que el
servicio sea efectivo.

Esta planeación de la productividad se puede
concebir como una serie de actividades que forman parte de la
definición del sistema de metas de la organización
(Planeación estratégica) y del nivel requerido de
intervención para producir el cambio.

El tipo de planeación de la productividad
requiere:

  1. Conocimiento del funcionamiento de la
    organización por parte de todos los miembros de
    ella.
  2. Conocimiento de las expectativas de
    servicio por parte de los clientes.
  3. Brindar la capacitación necesaria para el buen
    desempeño en el proceso (Desarrollo de
    Habilidades).
  4. Ubicación del personal en los
    roles de producción de acuerdo a sus capacidades e
    intereses.
  5. Respaldo de la cúspide
    institucional.
  6. Orientación y seguimiento a los
    logros.
  1. LA
    COMPETITIVIDAD

"La competitividad
la podemos entender como la capacidad para vender un producto en un
mercado en el cual existen otros similares, y sostener a dicho
cliente en el tiempo"
.

Michael E Porter en 1980 en su libro
Competitive Estrategy (EdT. CECSA) marcó un hito en la
conceptualización y práctica de los
competidores.

Porter definió la estrategia
competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para
crear una posición defendible dentro de un mercado. En
este sentido planteó tres estrategias
genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto para sobrepasar en el largo plazo el desempeño de
los competidores:

  1.  Reducción de los costos por una
    mejor apropiación de la experiencia.

    Construcción eficiente de
    economías de escala.

    Control de
    los costos.

     Participación relativa en el
    mercado.

     Incremento en ventas vs.
    Disminución márgenes individuales de utilidad.

  2. El liderazgo en
    los costos totales
    bajos:
  3. La Diferenciación: Crearle al producto o
    servicio algo que sea percibido en el mercado como
    único.
  4. El Enfoque: La concentración en un
    nicho de mercado específico.

La implementación de estas estrategias
competitivas demandan de los gerentes de las organizaciones o de
sus juntas directivas la indagación de varios
aspectos:

  1. La contemplación de la organización
    desde un enfoque sitémico, su visión desde el
    macro, meso y micro ambiente.
  2. El riesgo de
    ingreso de nuevos competidores potenciales.
  3. El poder de
    negociación con los proveedores
    ( acuerdos de compras y
    pagos)
  4. El poder de negociación con los
    clientes
  5. La amenaza de ingreso de los productos
    sustitutos.

Del análisis de estas situaciones pueden surgir
diferentes estratégias, las cuales deberán ser
sopesadas para marcar el camino, a la luz de los
propios roles de la organización como son:

  1. Incremento en la participación en el
    mercado.
  2. Atracción de nuevos
    usuarios.
  3. Proteger la actual participación en
    el mercado.
  4. Innovación de productos.
  5. Descuento en precios
  6. Mejoramiento del servicio.
  7. Reducción de costos
  8. Creación de nuevos canales de
    distribución
  9. Comunicación agresiva, entre
    otras.

Cualquiera que sean las estrategias escogidas,
deberán contemplar, además del propósito
misional de la organización, las condiciones de riesgo en
su implementación:

  1. Costos
  2. Clima Organizacional
  3. Satisfacción o insatisfacción
    de clientes
  4. Respuesta de la competencia,
    entre otros.
  1. EL
    DIAGNÓSTICO

El Concepto de Diagnóstico se inscribe dentro de un
proceso de gestión
proactivo y estratégico. Es la identificación
participativa de una problemática, de las causas que la
originan y de las interrelaciones e implicaciones o
efectos.

Los problemas como
tal, no necesariamente tienen que concebirse como situaciones
negativas, el término se puede referir a "una
situación específica que requiere la toma de una
decisión que presenta síntomas o señales
con repercusiones tanto favorables, como desfavorables y que
pueden identificarse mediante hechos y/o datos"

.Pueden expresarse como la diferencia entre la
situación ideal y la real, cuya afectación recae en
las personas.

La realización de un diagnóstico
organizacional, desde un enfoque sistémico contempla la
indagación tanto del medio externo como el interno. En el
diagnóstico externo se contempla la identificación
de factores no controlables por la organización, las
cuales la pueden afectar positiva o negativamente. El
diagnóstico interno, por su parte, indaga sobre la
utilización de los recursos
humanos, materiales,
técnicos, financieros, métodos de
control y sistemas de gestión que posibilitan el
desempeño desde sus áreas misionales y de
apoyo.

Metodológicamente un proceso diagnóstico,
se apoya en la indagación de diferentes fuentes de
información, tanto externas (generalmente secundarias)
como internas ( resultados, métodos y medios). Se
utilizan diferentes herramientas
como cuestionarios, fichas,
entrevistas,
tablas de control, entre otras.

En la aplicación de los instrumentos deben de
participar los actores involucrados tanto en la
identificación de las causas como de las posibles
soluciones. El diagnóstico institucional permite la
reconstrucción del futuro mediante un ejercicio de
planeación.

  1. LA
    PLANEACIÓN

La defino como la función administrativa que
determina anticipadamente cuáles son los objetivos que
deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. Empieza por
la determinación de objetivos y detalla planes para
alcanzarlos. Contempla una jerarquía a la hora de hacerlos
realidad.

La planeación como parte del proceso
administrativo constituye un elemento complejo que esta
relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en
una tarea o de facilitar la resolución de un problema de
forma activa o previsible.

Cuando hablamos de planeación no nos estamos
refiriendo a un constructo alejado de las situaciones que se nos
presentan cada día, sino que esta íntimamente
vinculada a los problemas que debemos resolver habitualmente en
los diferentes ámbitos y roles que asumimos.

En estas situaciones se conjugan nuestras propias
características como sujetos, las características
de la tarea a resolver y los condicionantes contextuales en que
desarrollamos nuestra acción.

Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable
del acto de un estratega, ésta no garantiza el
éxito en nuestra actuación, la consideración
conjunta de todas las variables que
inciden y pueden afectar al proceso con que nos enfrentamos,
sí incrementa significativamente los niveles de probabilidad en
la consecución de nuestros objetivos.

A la hora de planear se hace necesario considerar otros
aspectos que afectan al Sistema- Empresa como lo son:

  • El entorno complejo, inestable y turbulento:
    El mundo del deporte pertenece a un
    sistema socio-económico abierto, es decir, está
    inmerso en una sociedad en
    la que influirá y por el que se verá
    afectada.
  • Entorno de naturaleza
    multidireccional:
    El entorno de la empresa
    deportiva tiene que tener en cuenta aspectos que van a influir
    en sus actuaciones: culturales, políticas, sociales
  • Sistema participativo: Es importante darle
    participación a todo el grupo de
    trabajo en la elaboración de las estrategias, pues ello
    posibilita un mejor compromiso a la hora de su
    implementación.
  • Planificación a corto, medio y largo
    plazo:
    Es importante crear una cultura en
    torno a la
    planeación organizacional.
  • Estilo de dirección creativo: Las empresas
    deportivas son dinámicas, versátiles y
    continuamente cambiantes.

En el proceso de dirección y gestión
estratégica se establecen varias pautas o pasos que se
hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o
implementación de las estrategias.

 

DIRECCIÓN

GESTIÓN

DIRECCIÓN Y
GESTIÓN

Organización

Previa

Visión

Análisis
Estratégico

Planificación
Estratégica

 

Gestión

 

Control

Organización de
Procesos

 

Visión de la
Organización

Análisis interno y
externo

Formulación de objetivos y
selección de estrategias

Elaboración del plan
estratégico

Implementación

Elaboración del plan
operativo

Ejecución

 

Control

Evaluación

Retroalimentación.

 

TIPOS DE PLANEACIÓN :

  • Estratégica : proyectada a largo plazo.
    Definida por la cima organizacional.
  • Táctica : efectuada a nivel de
    departamento. A mediano plazo.
  • Operacional : efectuada para cada tarea,
    constituida por niveles programas,

procedimientos y normas.

Tipos de Planes

– Los relacionados con los métodos……..
………………………….. Procedimientos

– Los relacionados con el
dinero………………………………………. Presupuestos.

– Los relacionados con el
tiempo……………………………………… Programas.

– Los relacionados con los
comportamientos………………………. Reglamentos.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planificación
Estratégica es un proceso permanente y continuo en el
tiempo, que pone en marcha la dirección de una
organización para abordar con el mínimo de riesgos el
futuro. Se fundamenta en un análisis de la
organización, desde una mirada interna y contemplando el
contexto de la misma. Los resultados de este análisis son
plasmados en unos objetivos de largo plazo, los cuales
deberán de ser viables y medibles, los que a su vez se
materializan en estrategias con sus respectivos indicadores y
metas, que permiten hacerle el seguimiento a dicho
proceso.

El ejercicio de la planeación de largo plazo en
una organización debe contemplar el reconocimiento de los
planes de desarrollo sectoriales, así como los planes de
acción anteriores de dicha organización.

EL PLAN DE DESARROLLO

Es el producto y el resultado de ese proceso. Mientras
que el proceso de la planeación se mueve en el
ámbito de las ideas y reflexiones, el plan
estratégico es un elemento, tangible con el cual se
materializa la planeación. El Plan de Desarrollo de una
organización es la carta de
navegación del dirigente deportivo y de cada uno de los
miembros de la misma. Este instrumento permite diseñar el
camino por el cual se deben de materializar los logros
Institucionales en el largo plazo.

Un plan de desarrollo se caracteriza por los siguientes
aspectos, debiendo ser:

  1. Flexible: Debe establecer la posibilidad de
    adaptación permanente.
  2. Global o corporativo: debe
    involucrar a todas y cada una de las unidades funcionales de la
    Organización
  3. Factible: debe ser viable de llevar
    a la práctica.
  4. Participativo: debe ser el resultado
    de uan concertación del grupo humano de la
    organización en todas sus esferas.
  5. Formal: es decir escrito,
    Metodológica y lógicamente organizado
  6. Conocido: su difusión se hace
    necesario no solamente con el cliente interno, sino
    también con el externo.

La construcción de los planes de desarrollo
requiere de una mirada del futuro probable ( Todas las opciones),
del futuro deseable ( depura las anteriores, priorizando sobre
nuestros intereses) y del futuro posible ( el que se puede
materializar).

La ejecución y puesta en marcha de los planes de
desarrollo corresponde al diseño
y desarrollo de los PLANES OPERATIVOS ANUALES O PLANES DE
ACCIÓN
.

EL PLAN DE ACCIÓN

Representa el conjunto de programas y
subprogramas
de cada una de las unidades o sectores de
funcionamiento de la organización durante un
período de un año, los cuales se materializan
mediante los proyectos.

Los horizontes del plan de desarrollo y del plan de
acción son diferentes. Mientras el primero se mueve en el
mediano- largo plazo, el segundo espera resultados en una
temporada ( un año )

CARACTERÍSTICAS DEL PLAN DE
ACCIÓN

El Plan de acción es una herramienta que permite
orientar estratégicamente la ejecución del plan de
desarrollo. En él cada unidad de funcionamiento de la
empresa deportiva organiza sus recursos disponibles ( humanos,
materiales, físicos, económicos, financieros,
administrativos ) en función de sus acciones y proyectos
encaminados a lograr los objetivos y las metas anuales de los
programas contenidos en el plan de Desarrollo.

Tiene como objeto alcanzar el impacto deseado en la
población objetivo a través de la
ejecución y puesta en operación de los proyectos de
inversión y sus acciones.

Los planes de acción se fundamentan en los
siguientes principios:

  1. Coordinación
  2. Coherencia
  3. Continuidad
  4. Eficiencia
  5. Planificación
  6. Participación
  7. Concurrencia
  8. Complementariedad

Los planes de acción deben ser actualizados
anualmente, enmarcándose en los objetivos y metas de la
organización propuestas en el plan de
desarrollo.

De la misma manera, el plan de acción debe ser
evaluado constantemente para detectar sus posibles desviaciones e
implementar las acciones correctivas.

El Plan de Desarrollo de una institución
deportiva y por ende su plan de acción, parte por revisar
la Misión,
Visión y sus principios filosóficos y deben dar
cuenta de los requerimientos de otros sectores con los cuales
está relacionada la misma.

Definimos entonces la Misión como la
razón de ser de la Institución, lo que la hace
diferentes de otras de su tipo y la Visión como el
sueño de empresa que queremos tener.

Para definir la Misión Corporativa se hace
necesario reflexionar los siguientes aspectos:

  1. ¿ Cuál es nuestro negocio?
  2. ¿ Quienes son nuestros
    Clientes?
  3. ¿ Qué servicios
    prestamos?
  4. ¿ Cuál es el área
    geográfica de nuestro mercado?
  5. ¿ Qué tecnología usamos?
  6. ¿ Cuál es nuestra finalidad u
    objetivo general?
  7. ¿ Cuáles son nuestros
    principios o valores?

A la hora de formular políticas estas
deberán estar acompañadas de recursos para su
implementación. Por ejemplo, se plantea la política de
liderazgo, si esta no tiene los recursos necesarios para generar
acciones hacia la formación de líderes, esta
política como tal, quedará en letra
muerta.

La toma de cualquier decisión con relación
a los objetivos y estrategias a seguir en un plan de
acción dentro de una organización deportiva
está condicionada y depende, en gran medida de la
situación interna y externa en la que ésta se
desenvuelve.

El análisis externo puede definirse como "
el conjunto de fuerzas, acciones, comportamientos o tendencias
externas a la propia organización que inciden o pueden
incidir en el fururo, directa o indirectamente en
ella.

El análisis Interno lo componen entre
otros, los siguientes aspectos:

  1. Los Recursos Humanos: El equipo humano que compone la
    organización. Aquí se analizan los niveles de
    formación, el sentido de pertenencia, la idoneidad en
    los puestos de trabajo, el grado de satisfacción por la
    tarea desempeñada, el salario.
  2. Los Recursos Presupuestales: Es decir la
    capacidad económica presente y futura para abordar los
    objetivos contemplados en los diferentes proyectos. Las
    relaciones con el sector económico, la capacidad de
    financiación y endeudamiento, etc.
  3. La estructura
    organizativa y procedimental de la Institución:
    significa la capacidad de funcionamiento. Su eficiencia y
    eficacia.

Para abordar este diagnóstico organizacional
existen múltiples herramientas ó
metodologías, como la simple lluvia de ideas, la Matriz DOFA,
entre otras, que nos permiten realizar dicho
ejercicio.

HERRAMIENTAS PARA LA
PLANIFICACIÓN

El ejercicio de la planeación al interior de una
organización deportiva no es un asunto complejo. Requiere
sí de compromiso de la cúspide organizacional y de
motivación
del equipo de trabajo para emprender dicho propósito. Para
ello se utilizan algunas herramientas o metodologías entre
las que destacaremos:

METODOLOGÍA DOFA:

El acrónimo de DOFA define cuatro conceptos
fundamentales en el análisis organizacional:

Debilidades: o puntos débiles de la
Organización. Son de Carácter Interno

Oportunidades: Son aquellos aspectos o
situaciones que nos ofrece el medio y son favorables a la
Empresa.

Fortalezas: son los aspectos positivos que tiene
la empresa y que son dignos de mantener.

Amenazas: son los obstáculos que nos
presenta el medio para el logro de los objetivos
organizacionales.

Para abordar esta metodología se requiere de la voluntad
política de la cúspide organizacional y de la
participación del mayor número de personas internas
y ojalá, contar con la participación de agentes
externos a la misma. Se elabora un listado de cada uno de los
aspectos antes mencionados, se priorizan y se diagraman en un
cuadro que permita su confrontación. Se trata entonces de
convertir, mediante la formulación de objetivos
estratégicos, los aspectos negativos en aspectos positivos
para la organización, tanto los de carácter
interno, como externo.

MATRIZ DOFA

Variable

Fortalezas

*

Oportunidades

*

Debilidades
*

Debilidad convertida en fortaleza

 

Amenazas

*

 

Amenaza convertida en Oportunidad

Luego de definir los objetivos estratégicos, se
definen las estrategias y por último las acciones,
enmarcadas en el tiempo ( cronograma).

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

"Es un patrón o modelo de decisiones que
determina y revela sus objetivos, propósitos o metas;
así mismo, dicho patrón produce las principales
políticas y planes para lograr tales metas, define la
esfera de los negocios a que aspira la compañía,
establece la clase de
organización económica y humana que es o pretende
ser y también se precisa la naturaleza de las
contribuciones económicas y no económicas que
intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y
comunidades…".

La estrategia corporativa es un proceso participativo
que contempla dos pasos: Su formulación e
implementación.

La formulación de la estrategia caracteriza la
línea de productos, los servicios ofrecidos, los segmentos
de mercado y los canales de
distribución entre otros. Para la formulación
de la estrategia se hace necesario elaborar un diagnóstico
tanto del entorno interno cono del externo de la
organización. Para ello se deben valorar sus fortalezas y
sus debilidades y mirar en el medio externo las oportunidades y
amenazas, todo ello teniendo como referentes la misión y
la visión corporativa.

Decimos entonces que la determinación de la
estrategia "adecuada" para una organización se inicia con
la identificación de las oportunidades y de los riegos de
su medio
ambiente.

Las influencias ambientales relevantes para la
decisión estratégica operan en el sector al que
pertenece la organización, la comunidad global
de ese sector, la comunidad de la ciudad, del país,
valorados por aspectos tecnológicos, económicos,
físicos, sociales y políticos.

Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un
recurso para el crecimiento y la diversificación crecen,
principalmente, por la experiencia de fabricar y comercializar
una línea de productos o prestación de un
servicio.

En este sentido se hace necesario considerar en el
entorno interno factores como el desarrollo del personal,
calidad en el
servicio, instalaciones, equipamientos, desarrollo
tecnológico, posicionamiento
de los productos o servicios y en el entorno externo como los
cambios políticos, legislativos, ambientales,
ecológicos, socioeconómicos, etc.. Estos referentes
pueden favorecer o entorpecer la formulación de
estrategias y por ende el alcance de los objetivos
organizacionales.

EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Para considerar la validez o no de una estrategia,
ésta deberá someterse a evaluación
por los siguientes principios:

  • Consistencia: La estrategia no deberá
    presentar metas ni políticas inconsistentes entre
    sí.
  • Consonancia: La estrategia deberá representar
    una respuesta adaptativa al medio ambiente así como a
    los cambios relevantes que en él ocurran.
  • Ventaja: La estrategia deberá facilitar la
    creación o preservación de la superioridad
    competitiva en el área elegida de
    actividades.
  • Factibilidad: La estrategia no deberá agotar
    los recursos disponibles y tampoco generar problemas
    irresolubles.

MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO
(MAAN)

Esta metodología parte de la
identificación de los intereses de los actores, los cuales
son mediados y priorizados en consenso. Se plantean unas
alternativas para el mejoramiento de las situaciones
problémicas, las cuales son legitimadas por los actores.
Éstas son comunicadas a la comunidad beneficiaria y a
todos y cada uno de los actres para establecer compromisos
conjuntos que
hagan màs viable la puesta en marcha del
proceso.

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN
OBJETIVOS (ZOPP)

Se fundamenta en la construcción de un
diagnóstico participativo. El conjunto de actores
priorizan la situación a enfrentar. Colectivamente se
construye un árbol de problemas con sus respectivas
relaciones de efecto y causas.

Se valoran los supuestos, premisas y riesgos para cada
una de las alternativas de solución propuestas. Escogida
la alternativa se plantean las estrategias o formas de abordarla,
las cuales son plasmadas en un plan operativo.

MÉTODO ALTADIR DE PLANIFICACIÓN POPULAR
(MAPP)

Parte de la identificación, definición y
jerarquización de los problemas. Se reconocen los vectores
descriptores del problema o asuntos por los cuales se hace
manifiesto dicho problema (síntomas), se reconocen sus
posibles causas ( se debe a….),se describe el problema
como tal ( se verifica por….), se valoran las
consecuencias( impacto en…, que pasaría si no se
atendiera dicho problema). De todas las causas identificadas se
priorizan las de mayor relevancia a las cuales se les denomina
nudos críticos. Se establecen responsables de las operaciones (
actividades a desarrollar) y para cada operación se
establece el respectivo presupuesto.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
(PES)

Parte de la identificación de actores posibles
que tengan mediano o alto grado de ingerencia sobre el sector.
Estos actores determinan las reglas, acumulaciones y flujos
(objetivos, estrategias y acciones) para intervenir el problema.
Considerado las resultantes valorativas de la construcción
de un árbol de problemas, se establecen los niveles de
gobernabilidad, o posibilidad de solución directa,
indirecta o nula que pueden tener los diferentes actores sobre
dicho problema.

Reconociendo las limitaciones de solución, se
verifica con una matriz causa
efecto que determina el nudo crítico real. Se comprueba
cuales realmente son los vectores descriptores del problema(
manifestaciones) y se elabora un plan de acción para ser
materializado en un plan de acción de las
operaciones.

LA PROSPECTIVA O PLANEACIÓN POR
ESCENARIOS

Suárez, Javier ( Indeportes Antioquia ) la define
como una metodología estructurada para pensar acerca del
entorno en el que los entes deportivos operarán en el
futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones
tendrán que tomar.

El concepto de Escenario fue introducido en la
década de los sesenta por la Band Corporation y
popularizado por German Kahn. La palabra Escenario proviene del
teatro; apuntar a
la creación de un entorno adecuado y pertinente para
representar o situar una obra. Alude al lugar y circunstancias
donde se desarrolla el tema: el tema es el texto, y el
escenario es el contexto que los precisa; algo parecido ocurre
con un plan. El contexto pro-positivo del plan es el texto y el
escenario es el conjunto de condiciones y supuestos en que el
plan se sitúa.

Esta metodología integra a su vez a otras
herramientas, como son la lluvia de ideas, el análisis
estructural, el juego de
actores, las matrices de
impacto cruzado y la construcción de escenarios, para que
la organización logre identificar tres tipos de futuros :
el futuro posible, el futuro probable ( basado en la información histórica de la
organización y el futuro deseable para la misma (
cómo nos gustaría que fuera ). Involucra cuatro
tipo de audiencias o actores como marcadores de tendencia y
desarrollo: El poder (los políticos), el saber (los
académicos), el sector productivo y la
comunidad.

EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO

Esta metodología es bastante utilizada, pues
permite mediante un mapa conceptual
establecer diferentes relaciones:

Identifica problemas o necesidades. Los problemas se
definen como obstáculos para que una población
pueda satisfacer una necesidad en particular. Las necesidades son
carencias de un bien o servicio. Formulado el problema se
pregunta que pasaría si éste no se resolviera. Los
resultados de esta reflexión se convierten en los efectos
negativos, los que a su vez tienen unas causas determinadas. Se
considera que las causas pueden ser agrupadas según sus
características en:

  1. Ausencia del bien o servicio
  2. Que existiendo el bien o servicio tenga
    problemas de calidad
  3. Que se manifieste como ineficiente ( es
    costoso, no da cobertura, etc.)
  4. Que exista obsolescencia tecnológica
    de la institución en el aspecto analizado.

Sopesadas las relaciones de causa – efecto se plantea el
objetivo general como el antiproblema y los objetivos
específicos como los antiefectos negativos antes
plasmados.

Se plantean diferentes alternativas las cuales
deberán ser analizadas desde los ámbitos
económico, social y financiero, considerando la respectiva
factibilidad
jurídica, organizativa, política, ambiental,
técnica y tecnológica y la capacidad de administración y de gestión que
posea la institución para abordar el plan
propuesto.

Explicitada la mejor alternativa se relacionan los
productos tangibles que esperamos de dicha planeación,
expresados con indicadores claros que puedan ser
verificables.

Se establece el impacto esperado ( conductas mejoradotas
que establece la población beneficiaria del proyecto) y los
efectos marginales positivos que se alcanzan una vez terminado el
proyecto ( ej: generación de empleo,
niveles de convivencia, solidaridad,
entre otros )

INVESTIGACIÓN ACCIÓN
PARTICIPATIVA

Esta metodología es de mucha aplicabilidad en el
ambiente de la municipalidad, pues se parte del conocimiento
de la realidad que tienen los diferentes actores. Se da
participación a todos los actores que deseen estar. Es la
misma comunidad quien reconoce y plantea los problemas, los
prioriza, plantea las soluciones y en concordancia a los recursos
propone un plan de acción el cual ejecuta y
vigila.

PLANIFICACIÓN LOCAL
PARTICIPATIVA

Se caracteriza por ser comunitaria e
intersectorial.

  1. El responsable del plan realiza una
    convocatoria
  2. En primera instancia Los actores
    caracterizan la población, el territorio, la cultura,
    los intereses, los recursos, las empresas del sector y las
    necesidades.
  3. Se lleva a cabo el diagnóstico
    participativo
  4. Se desarrolla la programación conjunta, donde se asignan
    las diferentes responsabilidades
  5. Se pone en ejecución
  6. Se realiza el monitoreo y se presentan los
    informes
    permanentes de evaluación según el cronograma del
    plan.

BIBLIOGRAFÍA

JHONSON, Richard y otros. Designing Magnament Sistems.
New York. 1968.Citado por CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría
general de la administración. Cuarta Edición
. Mc. Graw Hill. 1995.pg 727.Mexico.

BENNIS,Warreng. The planning of change. New York. Ed.
Holt. 1969. Citado por DE FARIA MELLO, Fernando. Desarrollo
Organizacional. Ed. Limusa.

BECKHARD, Richard. Desarrollo Organizacional.
Estrategias y Modelos. Mc. Graw Hill. Sao Paulo.1972

LAWRENCE, Paul y Otros. Estudios en el Diseño
Organizacional. Home Word.1970.

BLANCO RIVERA, Luis Ernesto. Productividad Factor
Estratégico de Competitividad a Nivel Global. Escuela
Colombiana de Ingeniería. Colección Desarrollo
Empresarial. Santa Fé de Bogotá. 1999.

JARAMILLO LÓPEZ, Patricia. El proceso
diágnóstico. Esp. En asesoría y
consultoría de organizaciones. U de A.
2005.

QUINN,James Brian & MINZTBERG, Henry . El proceso
Estratégico. Edt. Prentice Hall. 2ª Edición.
Mex 1993. pg 5.

GUTIÉRREZ BETANCUR, Juan Francisco. Fundamentos
de Administración Deportiva. Ed. Kinesis. Armenia.
2004.

 

Juan Francisco Gutiérrez B.

Lic. Educación
Física

Esp. Administración Deportiva

Docente- Investigador U de A.

Asesor y Consultor de Organizaciones

Partes: 1, 2
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Categorias
Newsletter