Manejo de conflictos de los trabajadores (página 2)

Enviado por jessyelisa

Partes: 1, 2

Dado el ritmo rápido de cambio en las
organizaciones, en la actualidad, los gerentes
deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que
ocurren en los niveles grupal e individual. El primero, el
conflicto
entre grupos, suele
tener que ver con cambios en las políticas,
prácticas y estructuras
corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del
mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas
corporativas y la dirección estratégica cambian, es
común encontrar que subgrupos de la misma
compañía se opongan entre sí sobre
cómo lograr los resultados deseados. Otra clase de
conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto
entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a
nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos
en una organización debido a las diferencias
filosóficas y de percepción
de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo,
además de metas personales opuestas.

4.- CONFLICTOS Y
COMPETICIÓN

Aunque la competición es frecuentemente
confundida con el Conflicto, hay diferencias importantes entre
los dos conceptos. La sociedad de
los Estados Unidos
está basado en una tradición de competencia en
trabajos y actividades de ocio como resultado del stress de
competencia. La mayoría de competiciones sin embargo,
contienen la semilla de los conflictos potenciales.

Los conflictos y las competiciones tienen un origen
común porque en cada caso los individuos o los grupos se
están esforzando generalmente hacia metas incompatibles.
La diferencia principal existe en la forma de interferencia que
bloquee el logro de la meta. En la
competición entre los grupos que trabajan hacia la misma
meta, los competidores tienen "reglas" (las pautas formales e
informales) ese límite qué pueden hacer el uno al
otro en procurar alcanzar su meta. Los acontecimientos
atléticos son ejemplos de la competición organizada
con las reglas extensas que disponen límites
del comportamiento.

Esta podría ser una clara diferenciación
entre lo que encierra la competición vs. el conflicto.
Supongamos que nos encontramos en una competición, siendo
ésta entonces la historia relatada por un
pie:

…..Los participantes disputaban el llevarse el
primer puesto de la XXII Maratón Internacional de los
Andes, a medida que los corredores seguían realizando su
funcionamiento sin interferir el uno con el otro, la
competición existía, pero cuando un corredor
"empujó su pie entre las piernas de mi otro
compañero," la naturaleza de
la interacción cambió y el conflicto
empezó…(JEAC).

En resumen los efectos del conflicto, se puede decir que
son muchos y variados así como impredecibles. En general,
los conflictos pueden :

Ser dañinos para los individuos o
grupos.
Tener resultados positivos
Ayudar a definir los asuntos de las comunidades
para mejorar las decisiones
Incrementar la unidad, cohesión y solidaridad dentro de un grupo.
Consolidar los límites del
grupo.
Ayudar en la formación de un grupo
nuevo
Debilitar o destruir un grupo.
Incrementar la tensión dentro o entre
grupos.
Resultar en la reestructuración de un
grupo.
Conducir a las alianzas con otros
grupos.
Interrumpir los canales normales de la
cooperación.
Llegar a violencias.

Tal como hemos visto, los conflictos tienen muchos
aspectos positivos. Sin embargo, los conflictos también
son potencialmente destructivos en los grupos cuando consume las
energías de los miembros individualmente.

No obstante, el conflicto puede interferir con el
proceso del
grupo y crear tanta hostilidad interpersonal que los miembros del
grupo pueden llegar a estar poco dispuestos o incapaces de
trabajar el uno con el otro.

5.-
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DE
GRUPO

Nos enfocaremos a ciertos factores que contribuyen a la
aparición de los conflictos, y estos son a
continuación:

Interdependencia laboral: Esta
se produce cuando dos o más grupos de una
organización dependen unos de otros para realizar su
trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre
grupos:

Interdependencia combinada: No requiere
interacción alguna entre grupos, ya que cada uno
actúa independientemente.
Interdependencia secuencial: Exige que un grupo
finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los
trabajos se realizan en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: Requiere que el producto
final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la
misma organización.

Diferentes objetivos:
Los conflictos se pueden producir por las diferencias de
objetivos entre los departamentos de una organización.
También existen algunas situaciones que suelen estimular
los conflictos entre grupos:

Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es
que, cuando los recursos son
limitados se establece una competencia que puede traducirse en
un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a
colaborar.

Diferentes horizontes temporales: las
perspectivas relativas al tiempo
influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las
fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que
los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en
cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre
cabe la posibilidad de que los problemas y
asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa
importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda
derivarse un conflicto.

Posiciones incongruentes: En una
organización suelen existir los distintos
estándares en cuanto a posición. El caso de un
estándar único y absoluto es anómalo. La
lógica
consecuencia es la existencia de numerosas
jerarquías.

Percepciones inexactas: Las percepciones
inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los
demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos,
se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y
aparecen los conflictos.

6.- EL CONFLICTO COMO UN
RECURSO

Existe la posibilidad de percibir y
manejar los conflictos de la empresa de una
forma distinta,

las mencionadas consecuencias, son el resultado de un
manejo ineficiente del conflicto y no del conflicto en sí
mismo. En este sentido, si se percibe el conflicto como un
recurso, y en consecuencia se implementan y aplican "Formas
Eficientes de Manejo de Conflictos", la empresa
obtendrá beneficiosos resultados. Esto, porque la
resolución de cada dificultad intra o inter –
organizacional, a través de un sistema efectivo
de resolución de disputas, constituye una oportunidad para
lograr en un corto plazo, soluciones
justas, de mutuo beneficio y con bajos costos de
transacción.

Un sistema efectivo de resolución de disputas, se
caracteriza por contener en su estructura y
aplicación un conjunto de principios,
dentro de los cuales prima la satisfacción de los
intereses de las personas involucradas . Éste se
diseña de acuerdo al funcionamiento y necesidades de cada
empresa, entre los mecanismos de resolución de conflictos
que contempla, destaca la mediación
porque a través de ella las partes, con la
intervención de un tercero neutral (mediador), obtienen
una solución rápida, efectiva, de mutuo beneficio y
basada en criterios objetivos, a fin de asegurar el cumplimiento
del acuerdo, el mantenimiento
de las relaciones comerciales y la disminución de los
costos.

Es importante que los empresarios y ejecutivos
consideren la implementación de un sistema de
resolución de disputas o , al menos, el recurrir a la
mediación y el arbitraje
comercial, a fin de manejar y solucionar de forma eficiente sus
conflictos jurídicos.

RESOLVIENDO CONFLICTOS MEDIANTE EL EQUIPO DE
TRABAJO

Una ventaja importante que un equipo tiene sobre un
individuo, es
su diversidad de recursos, del conocimiento,
y de ideas. Sin embargo, la diversidad también produce
conflicto. Hasta que las organizaciones se reestructuren para
aprender a trabajar en Equipo, la necesidad del entrenamiento en
cuanto a soluciones de conflictos seguirá en aumento.
Resaltando entonces que éste es el problema número
uno para la mayoría de los equipos que funcionan dentro de
grandes compañías; incluso después de
numerosas sesiones de entrenamiento repetidas sobre cómo
resolver conflicto y cómo reducir al mínimo el
impacto negativo entre los miembros del equipo.

Una razón para esto podría ser, que los
líderes dentro de las organizaciones no están
prestando la suficiente y adecuada atención para resolver los problemas.
Aunque la mayoría de los encargados estén enterados
de desacuerdos y hayan recibido el entrenamiento en la
resolución del conflicto, asignan raramente una alta
prioridad a solucionar los problemas del conflicto. Teniendo esto
en mente, es inconcebible que supongamos que los miembros del
equipo poseen habilidades para resolver conflicto entre sí
mismos.

El conflicto entonces se presenta por determinadas
razones, como ya lo habíamos mencionado con anterioridad;
Entonces, cuando los trabajadores mantienen relaciones de
trabajo en
equipo con frecuencia, descubriendo sus diferencias en
términos de la energía, los valores,
las actitudes, y
los factores sociales, todo en general contribuye a la
creación del conflicto. Una limitada comunicación son un factor muy importante y
puede ser una fuente importante del malentendido.

Debemos además reconocer que El conflicto en
equipos de trabajo no es necesariamente destructivo, ya
que, el Conflicto puede conducir a las nuevos ideas y
acercamientos a los procesos de
organización, y al interés
creciente en ocuparse de problemas. El conflicto, en este
sentido, se puede considerar positivo, pues facilita la
emergencia de hechos importantes y proporciona las oportunidades
para que la gente desarrolle su comunicación y habilidades
interpersonales.

El conflicto llegará a ser negativo cuando se
deje extender el punto en el cual la gente comienza a sentirse
derrotada, y dentro de un clima combativo,
lo cuál generará el desarrollo de
la desconfianza y de la suspicacia.

El conflicto negativo puede destruir a un equipo
rápidamente, y se presentan a menudo de un Planeamiento
pobre(por carencia de una buena Administración de Recursos
Humanos) Se ofrece esta lista de las altas áreas
potenciales de las cuales, las formas negativas del conflicto se
presentan comúnmente:

Procedimientos Administrativos:: Si el equipo carece
de una buena base para lo que está haciendo, sus
miembros no podrán coordinar su trabajo.
Recurso de personal: Si el
equipo no tiene bastantes recursos para hacer el trabajo, es
inevitable que alguien llevará una carga demasiado
pesada. El resentimiento, podría empezar a surgir ,
así que es inevitable que los líderes del equipo
aseguren recursos adecuados.
Costos desbordantes: A menudo inevitables, costos
desbordantes se convierten en un problema cuando las medidas
apropiadas no son tomadas. El equipo entero debe saber temprano
encendido cuándo el coste se convierte en un problema
así que el financiamiento adicional se puede buscar por el
equipo. De esta manera el problema puede ser resuelto antes que
crezca en un problema mayor para la gerencia.
Horario: El horario es altamente consecuencial al
proyecto del
equipo y debe ser altamente visible. Todos los miembros deben
estar dispuestos a trabajar juntos para ayudarse el uno al otro
a resolver sus vencimientos.
Lista de Deseos: Pegarse al proyecto actual y evitar
ser desviados en intentar caber otras cosas en él.
Esperar y hacer las otras cosas que quisiéramos hacer
después de la terminación acertada del proyecto
original.

Los miembros del equipo pueden y deben procurar evitar
la aparición de los conflictos negativos. El estar
enterado de los causantes para que el conflicto negativo ocurra,
y tomar las medidas necesarias para asegurar el buen
planeamiento, ayudarán. (Resolving Conflict in Work
Teams).

7.-
Manejo de Conflictos de los trabajadores

Durante los conflictos es fácil oír sin
escuchar. Personas involucradas en
rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto
plazo parece ser más fácil, desafortunadamente, no
se enfrenta el problema directamente. Conflictos irresolutos y
desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la
que es más frágil de lo que quisiéramos
admitir). Al encontrar a alguien que esté de acuerdo con
nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para
que nuestra autoestima esté construida sobre una
fundación más firme, tendremos que aprender a
enfrentar la disputa en lugar de usar tácticas para
eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando
apoyo en otras personas, sólo logramos debilitar nuestras
ya frágiles relaciones
interpersonales.

Estos "otros" (ej., colegas, amigos o familiares)
normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No
sólo porque son nuestros amigos, sino principalmente
porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles
soluciones por medio de nuestra perspectiva. Después de
todo, fuimos nosotros los que compartimos la
situación con ellos. Una vez que una persona se crea
apoyada, más fácilmente se sentirá
justificada en su conducta.
Entonces aumentará la tendencia a no darle la debida
atención a la resolución del conflicto.

Toma más esfuerzo y habilidad enfrentar el
desafío conjuntamente con la persona involucrada en la
disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga,
podremos vivir una vida que nos hará sentirnos más
realizados y con menos tensión cuando sabemos
desenvolvernos en situaciones difíciles. Esto no
significa que debemos solucionar cada choque interpersonal que
enfrentemos por insignificante que sea. Algunas situaciones
conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las
dificultades ignoradas suelen intensificarse.

El tratar de solucionar conflictos, abordando
directamente a la persona con quien estamos en desacuerdo, puede
requerir :

Exponernos al ridículo o rechazo
Reconocer nuestra contribución al problema
y
Estar dispuesto a cambiar.

Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o
resistir firmemente. Pero hay veces que asumimos prematuramente
que una discordancia no tiene ninguna solución mutuamente
aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos
puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar
la productividad.
Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el
personal pueda requerir la participación del administrador,
capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores
que deberían solucionar sus problemas por su cuenta, o ser
más maduros, o que se den las manos y que se avengan
pueden ser opciones.

Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores
a que se reúnan con usted para que los ayude a que
resuelvan su propio conflicto. Ése es el papel de un
mediador. En contraste, un árbitro hace un juicio que
favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor,
habrán casos en que usted irá más
allá de ser un oyente y asesor y tendrá que tomar
una decisión o hacer un juicio que favorece a una
posición o a la otra. Su papel, entonces, cambiará
a la de un árbitro.

Un mediador externo debe informarle a la
organización que lo emplea, y a los individuos en el
conflicto, que los asuntos traídos a la mediación
serán tratados con
confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un índole
personal o involucrar temas delicados. Los empleados
podrán hablar con más confianza cuando se sientan
asegurados que el mediador mantendrá la confidencialidad.
Que éste, realmente está presente para ayudar a los
empleados a resolver la dificultad más que para decidir
quién tiene la razón.

¿Mediación? .- Necesita
tener presente que la solución debe ser aceptada-si no
sugerida-por las personas involucradas en el conflicto. Los
mediadores pueden influir al:

* Entender la perspectiva de cada
participante

* Aumentar el interés de los participantes en
resolver el desafío a través de la
mediación

* Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la
comunicación.

* Preparar a los participantes en el uso de un estilo de
interacción eficaz.

* Nivelar el poder ( entre
un capataz y un trabajador, por ejemplo).

* Ayudar a los participantes a planificar la
interacción futura.

* Entender la perspectiva de cada participante
.

El mediador empieza reuniéndose separadamente con
cada participante y explicándoles su papel de mediador
imparcial y confidencial. Luego, él intenta entender la
fuente del conflicto.

En un principio le puede faltar claridad al motivo
exacto del conflicto, ya que el problema planteado muchas veces
sólo toca la superficie de la disputa. El mediador debe
obtener una comprensión excelente de los problemas claves
para poder discutirlos más tarde cuando se reúna
con ambos participantes. Los individuos que han estado
envueltos en un conflicto, generalmente sienten una gran
necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difícil para
muchas personas poder enfocarse en los problemas de otros, hasta
primero no sentirse comprendidos.

Un objetivo
esencial que cumple la sesión individual con el mediador,
es que cada participante se sienta comprendido (eso no significa
que uno tenga que estar de acuerdo con ellos. De este modo
aumentan las posibilidades de que los participantes involucrados
en el conflicto, a su vez, intenten una mutua comprensión
con la ayuda del mediador. Los intereses de cada participante
involucrado en el desacuerdo deben ser
explorados.

¿Arbitraje?.- El administrador o capataz,
como árbitro, está obligado a formar un juicio que
los empleados deberán seguir. Su papel de árbitro
puede ser claro desde el principio. O, a medida que progresa la
mediación, puede volverse cada vez más evidente
que, será un árbitro al que se necesitará
más que un mediador. El supervisor necesita comunicar su
papel abiertamente. Si el papel cambia, ésto se les debe
dejar saber a los empleados, también. En caso de que no
haya suficiente progreso en la mediación, el mediador
tendrá que compartir un reporte resumido con posibles
consejos para la administración (guardando la
confidencialidad ya mencionada anteriormente).

Basándose en estos datos, la
administración tendrá la opción de
seguir las recomendaciones o tomar otro camino. Porque
normalmente es preferible para todos los involucrados la
resolución de los conflictos por medio de la
mediación por sobre el arbitraje, el administrador o
capataz no debería estar ansioso para tomar el papel de
árbitro.

Esto es especialmente el caso cuando se le pida que
actúe como árbitro. Casi siempre estos individuos
tendrán que continuar trabajando juntos y es preferible
que puedan mejorar sus habilidades interpersonales para que en un
futuro puedan resolver sus propios desafíos en una
relación de supervisor a supervisado. Por supuesto que se
deben de tomar medidas para que no haya abusos de autoridad.
Durante el proceso de escuchar a las varias perspectivas de los
trabajadores y antes de tomar una decisión, un
árbitro puede desear ofrecerles la oportunidad a los que
se encuentran en una situación conflictiva a que ya se
acepte la ayuda de un mediador o que traten de resolver su propio
problema. Pero a veces se necesita un juez y un juicio.

8.-
Formas Eficientes de Manejo de Conflictos

De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las
organizaciones entonces, las formas eficientes de manejo de
conflictos, estarán brindadas a ambas partes en conjunto,
y con la asistencia de un tercero ( mediador o árbitro),
las determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a
continuación:

¿Cuál es el problema y de qué
manera lo perciben?
¿Qué hace la otra persona que
contribuye al problema?
¿Qué quieres o necesitas de la otra
persona?
¿Que es lo que hacemos que está
contribuyendo al problema?

Cada parte deberá entonces ser cuestionada
mientras las otras escuchan, haciendo preguntas para una
aclaración. Pudiendo luego discutir una definición
mutua y entendible hacia el problema. En estos caso debe ser
permitido el expresar sus sentimientos y al conseguir hostilidad
fuera de sus propios niveles, ambos deben admitir cierta parte de
responsabilidad del problema. Esto requiere un
buen entendimiento, mantener bajas las defensas y una habilidad
para permanecer en un modo de problema resuelto.
(RESOLVING CONFLICTS IN WORK TEAMS).

Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto
de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores dentro de una
organización se presentan debajo, debiendo tener como base
"El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto,
existe"

Analice la situación existente:

Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto.
Esto implica valores,
metas.
Analizar el comportamiento de los miembros
implicados.
Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado
por la parte concerniente( según lo discutido en la
sección anterior).
Encontrar soluciones frente a conflictos
similares.

Facilite la comunicación

Aumente la comunicación. Abra las
líneas para la libre discusión e implique a todos
los miembros o anime a la comunicación y retroalimentación para las negociaciones
dependerá de una buena comunicación.
Escuchar y plantear preguntas
Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos
constructivos no deben ser suprimidos.
Proveer información y datos.
Mantener un nivel objetivo ( no
emocional)
Mantenerse en los asuntos, no en la
gente.
Proporcionar el tacto necesario para salvar a las
partes.

Otras formas eficientes se enfocarían bajo " Los
principios del diálogo"
del esquema A.R.L.

( Acción–
Reflexión- Aprendizaje), que
son los siguientes:

a)Escuchar activamente.

b)Permitir la expresión racional, pero
igualmente la manifestación emocional de cada
integrante.

c)Evitar el juicio en la medida que limita la
interacción centrada en la expresión misma.;
limitando la creatividad
y participación equilibrada.

d)Permitir una conversación sistemática;
evitando la linealidad de la conversación.

e)Hacer pausas de silencio sobra las intervenciones;
lo cual facilita el proceso de discernimiento.

f)Generar un aprendizaje colectivo; elaborado en la
expresión del otro que regale al otro los pensamientos;
como inspiradores de nuevas realidades evitando de esta manera
que una idea se la "ganadora".

(Aprendizaje – Creciendo sin límites 2004:
12-19)

Habiendo tenido como parte última, las formas
eficientes del ¿Cómo manejar los conflictos de
trabajadores, en el ámbito organizacional?, cabe resaltar
por último que sólo y exclusivamente, " La
gestión
exitosa de cualquier Organización se dará
necesariamente ; a través del talento Humano y en
armonía con el medio ambiente
en la que opera y se desarrolla" (Calidad y
Excelencia . Aprendizaje- Sin límites)

CONCLUSIONES

Tener un amplio conocimiento, sobre El Manejo de
conflicto de los trabajadores, debe ser primordial en las
organizaciones como en las sociedades,
ya que, en determinados momentos éstos actúan de
manera negativa hacia el desarrollo y mejoras de la
productividad, ya que generan ciertas discrepancias, que con un
buen conocimiento en cuánto a su repercusión
podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al
desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugares en
donde desempeñen sus funciones.

Ya que puede llegar a interferir con el desarrollo de
los trabajadores, los administrativos o personales a cargo de
brindar apoyo frente a estos conflictos, deberán
enfatizar mayor prioridad a éstos, a fin de evitar
mayores desventajas hacia la productividad
empresarial.

Los conflictos que se presenten entre los
trabajadores de las organizaciones, serán de gran
utilidad para
éstas, siempre y cuando se apliquen "Formas eficientes
de manejo de conflictos, de tal manera se obtendrán
beneficiosos resultados, generando así entre cada
miembro de la organización la confianza y la seguridad
de ser comprendidos, frente a algún hecho o
"conflicto" que pueda obstruir y retrazar su capacidad de
entrega laboral, a beneficio de la persona, de la
organización y de cada miembro que conforma
ésta..