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Manejo de conflictos de los trabajadores (página 2)

Enviado por jessyelisa



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Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.

4.- CONFLICTOS Y COMPETICIÓN

Aunque la competición es frecuentemente confundida con el Conflicto, hay diferencias importantes entre los dos conceptos. La sociedad de los Estados Unidos está basado en una tradición de competencia en trabajos y actividades de ocio como resultado del stress de competencia. La mayoría de competiciones sin embargo, contienen la semilla de los conflictos potenciales.

Los conflictos y las competiciones tienen un origen común porque en cada caso los individuos o los grupos se están esforzando generalmente hacia metas incompatibles. La diferencia principal existe en la forma de interferencia que bloquee el logro de la meta. En la competición entre los grupos que trabajan hacia la misma meta, los competidores tienen "reglas" (las pautas formales e informales) ese límite qué pueden hacer el uno al otro en procurar alcanzar su meta. Los acontecimientos atléticos son ejemplos de la competición organizada con las reglas extensas que disponen límites del comportamiento.

Esta podría ser una clara diferenciación entre lo que encierra la competición vs. el conflicto. Supongamos que nos encontramos en una competición, siendo ésta entonces la historia relatada por un pie:

…..Los participantes disputaban el llevarse el primer puesto de la XXII Maratón Internacional de los Andes, a medida que los corredores seguían realizando su funcionamiento sin interferir el uno con el otro, la competición existía, pero cuando un corredor "empujó su pie entre las piernas de mi otro compañero," la naturaleza de la interacción cambió y el conflicto empezó…(JEAC).

En resumen los efectos del conflicto, se puede decir que son muchos y variados así como impredecibles. En general, los conflictos pueden :

  • Ser dañinos para los individuos o grupos.
  • Tener resultados positivos
  • Ayudar a definir los asuntos de las comunidades para mejorar las decisiones
  • Incrementar la unidad, cohesión y solidaridad dentro de un grupo.
  • Consolidar los límites del grupo.
  • Ayudar en la formación de un grupo nuevo
  • Debilitar o destruir un grupo.
  • Incrementar la tensión dentro o entre grupos.
  • Resultar en la reestructuración de un grupo.
  • Conducir a las alianzas con otros grupos.
  • Interrumpir los canales normales de la cooperación.
  • Llegar a violencias.

Tal como hemos visto, los conflictos tienen muchos aspectos positivos. Sin embargo, los conflictos también son potencialmente destructivos en los grupos cuando consume las energías de los miembros individualmente.

No obstante, el conflicto puede interferir con el proceso del grupo y crear tanta hostilidad interpersonal que los miembros del grupo pueden llegar a estar poco dispuestos o incapaces de trabajar el uno con el otro.

5.- FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DE GRUPO

Nos enfocaremos a ciertos factores que contribuyen a la aparición de los conflictos, y estos son a continuación:

Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

  • Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.
  • Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
  • Interdependencia reciproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.

Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

  • Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que, cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.

Posiciones incongruentes: En una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.

Percepciones inexactas: Las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

6.- EL CONFLICTO COMO UN RECURSO

Existe la posibilidad de percibir y manejar los conflictos de la empresa de una forma distinta,

las mencionadas consecuencias, son el resultado de un manejo ineficiente del conflicto y no del conflicto en sí mismo. En este sentido, si se percibe el conflicto como un recurso, y en consecuencia se implementan y aplican "Formas Eficientes de Manejo de Conflictos", la empresa obtendrá beneficiosos resultados. Esto, porque la resolución de cada dificultad intra o inter – organizacional, a través de un sistema efectivo de resolución de disputas, constituye una oportunidad para lograr en un corto plazo, soluciones justas, de mutuo beneficio y con bajos costos de transacción.

Un sistema efectivo de resolución de disputas, se caracteriza por contener en su estructura y aplicación un conjunto de principios, dentro de los cuales prima la satisfacción de los intereses de las personas involucradas . Éste se diseña de acuerdo al funcionamiento y necesidades de cada empresa, entre los mecanismos de resolución de conflictos que contempla, destaca la mediación porque a través de ella las partes, con la intervención de un tercero neutral (mediador), obtienen una solución rápida, efectiva, de mutuo beneficio y basada en criterios objetivos, a fin de asegurar el cumplimiento del acuerdo, el mantenimiento de las relaciones comerciales y la disminución de los costos.

Es importante que los empresarios y ejecutivos consideren la implementación de un sistema de resolución de disputas o , al menos, el recurrir a la mediación y el arbitraje comercial, a fin de manejar y solucionar de forma eficiente sus conflictos jurídicos.

  • RESOLVIENDO CONFLICTOS MEDIANTE EL EQUIPO DE TRABAJO

Una ventaja importante que un equipo tiene sobre un individuo, es su diversidad de recursos, del conocimiento, y de ideas. Sin embargo, la diversidad también produce conflicto. Hasta que las organizaciones se reestructuren para aprender a trabajar en Equipo, la necesidad del entrenamiento en cuanto a soluciones de conflictos seguirá en aumento. Resaltando entonces que éste es el problema número uno para la mayoría de los equipos que funcionan dentro de grandes compañías; incluso después de numerosas sesiones de entrenamiento repetidas sobre cómo resolver conflicto y cómo reducir al mínimo el impacto negativo entre los miembros del equipo.

Una razón para esto podría ser, que los líderes dentro de las organizaciones no están prestando la suficiente y adecuada atención para resolver los problemas. Aunque la mayoría de los encargados estén enterados de desacuerdos y hayan recibido el entrenamiento en la resolución del conflicto, asignan raramente una alta prioridad a solucionar los problemas del conflicto. Teniendo esto en mente, es inconcebible que supongamos que los miembros del equipo poseen habilidades para resolver conflicto entre sí mismos.

El conflicto entonces se presenta por determinadas razones, como ya lo habíamos mencionado con anterioridad; Entonces, cuando los trabajadores mantienen relaciones de trabajo en equipo con frecuencia, descubriendo sus diferencias en términos de la energía, los valores, las actitudes, y los factores sociales, todo en general contribuye a la creación del conflicto. Una limitada comunicación son un factor muy importante y puede ser una fuente importante del malentendido.

Debemos además reconocer que El conflicto en equipos de trabajo no es necesariamente destructivo, ya que, el Conflicto puede conducir a las nuevos ideas y acercamientos a los procesos de organización, y al interés creciente en ocuparse de problemas. El conflicto, en este sentido, se puede considerar positivo, pues facilita la emergencia de hechos importantes y proporciona las oportunidades para que la gente desarrolle su comunicación y habilidades interpersonales.

El conflicto llegará a ser negativo cuando se deje extender el punto en el cual la gente comienza a sentirse derrotada, y dentro de un clima combativo, lo cuál generará el desarrollo de la desconfianza y de la suspicacia.

El conflicto negativo puede destruir a un equipo rápidamente, y se presentan a menudo de un Planeamiento pobre(por carencia de una buena Administración de Recursos Humanos) Se ofrece esta lista de las altas áreas potenciales de las cuales, las formas negativas del conflicto se presentan comúnmente:

  • Procedimientos Administrativos:: Si el equipo carece de una buena base para lo que está haciendo, sus miembros no podrán coordinar su trabajo.
  • Recurso de personal: Si el equipo no tiene bastantes recursos para hacer el trabajo, es inevitable que alguien llevará una carga demasiado pesada. El resentimiento, podría empezar a surgir , así que es inevitable que los líderes del equipo aseguren recursos adecuados.
  • Costos desbordantes: A menudo inevitables, costos desbordantes se convierten en un problema cuando las medidas apropiadas no son tomadas. El equipo entero debe saber temprano encendido cuándo el coste se convierte en un problema así que el financiamiento adicional se puede buscar por el equipo. De esta manera el problema puede ser resuelto antes que crezca en un problema mayor para la gerencia.
  • Horario: El horario es altamente consecuencial al proyecto del equipo y debe ser altamente visible. Todos los miembros deben estar dispuestos a trabajar juntos para ayudarse el uno al otro a resolver sus vencimientos.
  • Lista de Deseos: Pegarse al proyecto actual y evitar ser desviados en intentar caber otras cosas en él. Esperar y hacer las otras cosas que quisiéramos hacer después de la terminación acertada del proyecto original.

Los miembros del equipo pueden y deben procurar evitar la aparición de los conflictos negativos. El estar enterado de los causantes para que el conflicto negativo ocurra, y tomar las medidas necesarias para asegurar el buen planeamiento, ayudarán. (Resolving Conflict in Work Teams).

7.- Manejo de Conflictos de los trabajadores

Durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Personas involucradas en 
rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser más fácil, desafortunadamente, no se enfrenta el problema directamente. Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la que es más frágil de lo que quisiéramos admitir). Al encontrar a alguien que esté de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima esté construida sobre una fundación más firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tácticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, sólo logramos debilitar nuestras ya frágiles relaciones interpersonales.

Estos "otros" (ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No sólo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Después de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situación con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, más fácilmente se sentirá justificada en su conducta. Entonces aumentará la tendencia a no darle la debida atención a la resolución del conflicto.

Toma más esfuerzo y habilidad enfrentar el desafío conjuntamente con la persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos hará sentirnos más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles.   Esto no significa que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.

 El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien estamos en desacuerdo, puede requerir :

  1. Exponernos al ridículo o rechazo
  2. Reconocer nuestra contribución al problema y
  3. Estar dispuesto a cambiar.

Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solución mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad. Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la participación del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores que deberían solucionar sus problemas por su cuenta, o ser más maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones.

Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se reúnan con usted para que los ayude a que resuelvan su propio conflicto. Ése es el papel de un mediador. En contraste, un árbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor, habrán casos en que usted irá más allá de ser un oyente y asesor y tendrá que tomar una decisión o hacer un juicio que favorece a una posición o a la otra. Su papel, entonces, cambiará a la de un árbitro.

 Un mediador externo debe informarle a la organización que lo emplea, y a los individuos en el conflicto, que los asuntos traídos a la mediación serán tratados con confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un índole personal o involucrar temas delicados. Los empleados podrán hablar con más confianza cuando se sientan asegurados que el mediador mantendrá la confidencialidad. Que éste, realmente está presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad más que para decidir quién tiene la razón.

 ¿Mediación? .-  Necesita tener presente que la solución debe ser aceptada-si no sugerida-por las personas involucradas en el conflicto. Los mediadores pueden influir al:

* Entender la perspectiva de cada participante

* Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través de la mediación

* Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación.

* Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción eficaz.

* Nivelar el poder ( entre un capataz y un trabajador, por ejemplo).

* Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura.

* Entender la perspectiva de cada participante .

El mediador empieza reuniéndose separadamente con cada participante y explicándoles su papel de mediador imparcial y confidencial. Luego, él intenta entender la fuente del conflicto.

En un principio le puede faltar claridad al motivo exacto del conflicto, ya que el problema planteado muchas veces sólo toca la superficie de la disputa. El mediador debe obtener una comprensión excelente de los problemas claves para poder discutirlos más tarde cuando se reúna con ambos participantes. Los individuos que han estado envueltos en un conflicto, generalmente sienten una gran necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difícil para muchas personas poder enfocarse en los problemas de otros, hasta primero no sentirse comprendidos.

Un objetivo esencial que cumple la sesión individual con el mediador, es que cada participante se sienta comprendido (eso no significa que uno tenga que estar de acuerdo con ellos. De este modo aumentan las posibilidades de que los participantes involucrados en el conflicto, a su vez, intenten una mutua comprensión con la ayuda del mediador. Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser  explorados.

¿Arbitraje?.- El administrador o capataz, como árbitro, está obligado a formar un juicio que los empleados deberán seguir. Su papel de árbitro puede ser claro desde el principio. O, a medida que progresa la mediación, puede volverse cada vez más evidente que, será un árbitro al que se necesitará más que un mediador. El supervisor necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia, ésto se les debe dejar saber a los empleados, también. En caso de que no haya suficiente progreso en la mediación, el mediador tendrá que compartir un reporte resumido con posibles consejos para la administración (guardando la confidencialidad ya mencionada anteriormente).

Basándose en estos datos, la administración tendrá la opción de seguir las recomendaciones o tomar otro camino. Porque normalmente es preferible para todos los involucrados la resolución de los conflictos por medio de la mediación por sobre el arbitraje, el administrador o capataz no debería estar ansioso para tomar el papel de árbitro.

Esto es especialmente el caso cuando se le pida que actúe como árbitro. Casi siempre estos individuos tendrán que continuar trabajando juntos y es preferible que puedan mejorar sus habilidades interpersonales para que en un futuro puedan resolver sus propios desafíos en una relación de supervisor a supervisado. Por supuesto que se deben de tomar medidas para que no haya abusos de autoridad. Durante el proceso de escuchar a las varias perspectivas de los trabajadores y antes de tomar una decisión, un árbitro puede desear ofrecerles la oportunidad a los que se encuentran en una situación conflictiva a que ya se acepte la ayuda de un mediador o que traten de resolver su propio problema. Pero a veces se necesita un juez y un juicio.

8.- Formas Eficientes de Manejo de Conflictos

De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las formas eficientes de manejo de conflictos, estarán brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero ( mediador o árbitro), las determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuación:

  • ¿Cuál es el problema y de qué manera lo perciben?
  • ¿Qué hace la otra persona que contribuye al problema?
  • ¿Qué quieres o necesitas de la otra persona?
  • ¿Que es lo que hacemos que está contribuyendo al problema?

Cada parte deberá entonces ser cuestionada mientras las otras escuchan, haciendo preguntas para una aclaración. Pudiendo luego discutir una definición mutua y entendible hacia el problema. En estos caso debe ser permitido el expresar sus sentimientos y al conseguir hostilidad fuera de sus propios niveles, ambos deben admitir cierta parte de responsabilidad del problema. Esto requiere un buen entendimiento, mantener bajas las defensas y una habilidad para permanecer en un modo de problema resuelto. (RESOLVING CONFLICTS IN WORK TEAMS).

Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores dentro de una organización se presentan debajo, debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe"

  1. Analice la situación existente:
  • Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas.
  • Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
  • Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte concerniente( según lo discutido en la sección anterior).
  • Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
  1. Facilite la comunicación
  • Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e implique a todos los miembros o anime a la comunicación y retroalimentación para las negociaciones dependerá de una buena comunicación.
  • Escuchar y plantear preguntas
  • Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos.
  • Proveer información y datos.
  • Mantener un nivel objetivo ( no emocional)
  • Mantenerse en los asuntos, no en la gente.
  • Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.

Otras formas eficientes se enfocarían bajo " Los principios del diálogo" del esquema A.R.L.

( Acción- Reflexión- Aprendizaje), que son los siguientes:

a)Escuchar activamente.

b)Permitir la expresión racional, pero igualmente la manifestación emocional de cada integrante.

c)Evitar el juicio en la medida que limita la interacción centrada en la expresión misma.; limitando la creatividad y participación equilibrada.

d)Permitir una conversación sistemática; evitando la linealidad de la conversación.

e)Hacer pausas de silencio sobra las intervenciones; lo cual facilita el proceso de discernimiento.

f)Generar un aprendizaje colectivo; elaborado en la expresión del otro que regale al otro los pensamientos; como inspiradores de nuevas realidades evitando de esta manera que una idea se la "ganadora".

(Aprendizaje – Creciendo sin límites 2004: 12-19)

Habiendo tenido como parte última, las formas eficientes del ¿Cómo manejar los conflictos de trabajadores, en el ámbito organizacional?, cabe resaltar por último que sólo y exclusivamente, " La gestión exitosa de cualquier Organización se dará necesariamente ; a través del talento Humano y en armonía con el medio ambiente en la que opera y se desarrolla" (Calidad y Excelencia . Aprendizaje- Sin límites)

CONCLUSIONES

Tener un amplio conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de los trabajadores, debe ser primordial en las organizaciones como en las sociedades, ya que, en determinados momentos éstos actúan de manera negativa hacia el desarrollo y mejoras de la productividad, ya que generan ciertas discrepancias, que con un buen conocimiento en cuánto a su repercusión podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugares en donde desempeñen sus funciones.

Ya que puede llegar a interferir con el desarrollo de los trabajadores, los administrativos o personales a cargo de brindar apoyo frente a estos conflictos, deberán enfatizar mayor prioridad a éstos, a fin de evitar mayores desventajas hacia la productividad empresarial.

Los conflictos que se presenten entre los trabajadores de las organizaciones, serán de gran utilidad para éstas, siempre y cuando se apliquen "Formas eficientes de manejo de conflictos, de tal manera se obtendrán beneficiosos resultados, generando así entre cada miembro de la organización la confianza y la seguridad de ser comprendidos, frente a algún hecho o "conflicto" que pueda obstruir y retrazar su capacidad de entrega laboral, a beneficio de la persona, de la organización y de cada miembro que conforma ésta..

BIBLIOGRAFÍA

APRENDER EN LAS ORGANIZACIONES (2004). Calidad y Excelencia.

"Aprendizaje – Creciendo sin límites". Revista de Lima/ Edición Internacional Nº 17 : 12-19pp.

MANEJO DE CONFLICTOS; Extraído de:

. 28 Octubre;20:00hrs.

PSICOLOGIA APLICADA A LA EMPRESA/ CONFLICTOS LABORALES; Extraído de:

http://www.monografias.com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml.

29 Octubre; 13:30hrs.

HOW TO RESOLVE CONFLICTS. ASTD WORKPLACE LERNING AND PERFORMANCE.

Extraído de: http://store.astd.org/product.asp?prodid=183. 29 Octubre; 15:25hrs.

RESOLVING CONFLICTS IN WORK TEAMS: Extraído de:

http://www.geocities.com/lazaridous/resolving_conflict_in_work_teams.htm.

30 Octubre, 09:45hrs.

Conflict Management In Community Organizations. Extraído de :

http://ohioline.osu.edu/cd-fact/l701.html. 30 Octubre, 11:10 hrs.

 

Jessy Elisa Ayuqui Carrion

Universidad Nacional de Ucayali - PERÚ

Fc.Cs. Administrativas, Contables e Ing. de Sistemas

Escuela de Contabilidad

 


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