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Modelo estratégico para el desarrollo de Instituciones Universitarias (página 2)




Partes: 1, 2

Soluciones para el cliente (estudiante)

Competencia basada en la economía del estudiante

Posicionamiento distintivo en colegios, proporcionando soluciones estratégicas para los futuros estudiantes de la Institución.

Demostrando que los costos son accesibles y que cuentan con beneficios e incentivos.

Haciendo que el estudiante este satisfecho en la institución y que no vea la necesidad de irse a la competencia y sea más bien medio de atracción para otros estudiantes.

La premisa es la satisfacción del estudiante.

Para que este punto estratégico de posicionamiento tenga existo, la institución debe orientarse en la generación del concepto de mejor opción en titilaciones y servicios, mismas que sean destacadas dentro del sistema educativo y la comunidad. El establecimiento de las titulaciones como las mejores del medio, conllevan la aplicación de estrategias hacia una posición distintiva siempre sobre la base de la satisfacción del estudiante. Esta opción estratégica, tiene mucho que ver con la atención de los siguientes puntos:

  • la economía del estudiante,
  • la satisfacción integral de sus necesidades y
  • la titulación de calidad hecha a la medida de las necesidades del estudiante.

La cohesión que se logre con el estudiante, debe ser producto de la relación personal establecida por la institución, anticipándose siempre a sus necesidades y ser capaz de trabajar sobre la base de esas necesidades, en nuevas ofertas para el futuro. Esta cohesión siempre debe incrementarse, mediante el aprendizaje y los niveles de ajustes realizados para la satisfacción del estudiante.

Este aprendizaje en la relación institución-estudiante, se logra de dos formas:

  1. Estableciendo que la inversión realizada por el estudiante, sea significativa y
  2. Que la institución aprenda de ésas necesidades, incrementando sus habilidades institucionales.

Ambos aspectos, deben tener el impacto positivo esperado en la relación final de cohesión. Usualmente esta opción requiere del desarrollo de alianzas con instituciones estratégicas (instituciones de educación secundaria).

Es trascendental que la institución cuente con paquetes y programas integrales para la satisfacción de las necesidades socioculturales de los estudiantes en las diferentes instituciones de educación secundaria, todo sobre la base del servicio y la extensión universitaria, establecimiento siempre la lealtad y la equidad en el relacionamiento institución-estudiante.

También la preocupación debe centrarse al interior de la institución, especialmente en el desarrollo de mecanismos de retención estudiantil, donde el estudiante este satisfecho y no tenga necesidad de ver a la competencia como una opción de satisfacción. La importancia de la creatividad institucional en la atención estudiantil, no-solo debe confiarse en los procesos y procedimientos, sino también, en el personal administrativo, quienes deben desarrollar sus trabajos con la debida satisfacción y motivación correspondiente; permitiéndoles que coparticipen en el éxito institucional y se vean reconocidas sus contribuciones.

Mejor Titulación (Mejor producto)

Competencia basada en la economía de la titulación.

Costos accesibles y diferenciación del profesional formado en la Institución.

Diseño dominante que permita atracción del estudiante.

Diseño y atención de una plataforma de procesos eficientes en la institución.

La premisa es el acercamiento de la institución al futuro estudiante.

La esencia de la estrategia se caracteriza en la búsqueda y obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Lo que significa en otras palabras, que la institución para ganar en el mercado, tiene que derrotar a alguien dentro del mismo ámbito de competencia. Para Michael Porter, existen dos formas básicas excluyentes entre sí para competir con éxito en el mercado:

  • Bajo costo y
  • diferenciación del producto ofertado.

Estas dos premisas, le permiten a la Institución considerar sus posibilidades de reducción de costos por debajo de la competencia o lograr una diferenciación mediante la creación de algo que sea percibido como singular en el ámbito de la educación (desarrollo de un valor agregado). Aunque el liderazgo en costos y la diferenciación produzcan estrategias muy diferentes, ambas están sustentadas en ofrecer él mejor producto (titulación), el más barato o el mejor diferenciado dentro del sistema de educación superior.

Independientemente de considerarse una o las dos opciones estratégicas, la institución es responsable de ofrecer a la sociedad el mejor profesional formado con características competitivas, sea ésta basada en colegiaturas accesibles y/o diferenciación del titulado dentro del ámbito laboral y productivo.

Es posible un liderazgo en costos considerando economías de escala, simplificación de procesos, y participación del mercado. Esto sobre la base de la experiencia y del aprendizaje en el sistema.

También es posible que la Institución logre la diferenciación del profesional formado, mejorando las competencias, habilidades y destrezas competitivas, de forma que se destaque el valor agregado al estudiante titulado.

Es importante que el valor agregado esté sustentado en:

Para lograr el mejor profesional formado en el mercado, la institución buscara en todo momento, la relación con el estudiante, destacando los grandes beneficios obtenidos, tanto para la institución como para el estudiante. Esta cohesión, se consigue mediante la superioridad intrínseca de la calidad en la titulación competitiva, apoyada esta intención, con una rápida introducción del titulado en el mercado laboral, siempre contando con la preferencia empresarial y el establecimiento de un modelo dominante dentro del sistema educativo superior.

Es recomendable el conocimiento adecuado de la estructura socioeconómica del mercado, esto permitirá una buena proyección de las ofertas de titulaciones a estudiantes bien identificados, sin que esto signifique perder de vista a la competencia, quienes también estarán trabajando con el mismo fin.

La demostración de la calidad profesional logrado en la institución, es siempre recomendable, destacando su alta competitividad y demanda laboral, incluyendo la diferenciación sustancial que represente este profesional con relación al de la competencia. Mostrar que las titilaciones de la institución son las más atractivas del medio y cautivar a los estudiantes con prestaciones de servicios completos y una educación integral difíciles de imitar por la competencia. Esto permitirá una imagen atractiva para los estudiantes, quienes deseen únicamente formarse en la institución.

Para esto sea posible, a la institución le corresponde beneficiarse con las siguientes características:

  • Eficiencia operativa,
  • Eficiencia administrativa,
  • Eficiencia financiera y
  • Eficiencia en sus recursos humanos

Los procesos de excelencia establecidas al interior de la institución deben ser características destacables por los estudiantes, sobre la base de competencias claramente definidas para el logro de los resultados esperados.

El éxito de la institución depende totalmente de la eficiencia de sus procesos y del desempeño de sus recursos humanos, para que esto sea un hecho, depende de la capacidad de la institución de implicarlos y motivarlos; Visto de otra forma, la contribución al éxito institucional de sus recursos humanos esta en función al nivel de satisfacción que se consiga en ellos.

Esta satisfacción institucional siempre estará en función de la capacidad de generar competencia como promotor de productividad y competitividad, ligada a la eficiencia en el uso de:

En todo momento debe generarse aprendizajes, conocimientos, competencias, innovaciones y productividad de forma dinámica al interior de la institución. Un recurso humano satisfecho con su institución, estará siempre en la línea del éxito.

Captura del sistema

Competencia basada en la economía del sistema educativo

Posicionamiento en el mercado de forma distintivo.

Dominio de mercado, exclusión de la competencia, apropiación de un estándar de educación superior.

La premisa es el cuidado, atracción y retención de los estudiantes.

La opción estratégica de captura del sistema (mercado: colegios - sociedad) tiene un enfoque mucho más amplio, tomando en cuenta a todos los participantes significativos para la creación del valor agregado dentro del sistema.

El fin principal se constituye en la vinculación con la mayor cantidad posible de instituciones que acogen a potenciales estudiantes (clientes), con quienes debe desarrollarse una fluida correspondencia institucional que garantice el respectivo dominio de mercado. Esto permite la reducción de la competencia y la consiguiente captura de todos los estudiantes posibles.

Para un efectivo posicionamiento la institución de forma distintiva en el mercado, deberá sustentarse en los siguientes puntos estratégicos:

  • calidad de sus servicios,
  • diferenciación educativa (valor agregado) y
  • costos accesibles en la colegiatura.

El punto más alto en esta estrategia es la apropiación de un estándar de calidad en servicios y en una titulación con excelencia. Para ello, la Institución se constituirá en el líder indiscutible del sistema educativo, teniendo una posición distintiva en sus titulaciones, basada siempre en la economía del sistema.

Corresponderá entonces a la institución, demostrar que cada una de sus titulaciones es atractiva y de alta demanda laboral, donde todos los estudiantes del sistema consideren como la mejor alternativa del medio para la formación profesional. Esto debiera la Institución obligar a demostrar que cuenta con calidad de gestión y excelencia académica reflejada en sus egresados, quienes logren una inserción inmediata en el mercado laboral de manera exitosa.

La captura del sistema y la apropiación de un estándar en educación superior, debiera permitirle a la institución la generación de un modelo educativo dominante en las tres posiciones del modelo delta, a pesar de las dificultades que estas representen, es posible el establecimiento de estándares para cada segmento del modelo.

Es importante que los ejecutivos de Institución trabajen en el establecimiento de este estándar, trabajando en la diferenciación conceptual de un valor agregado, considerando los siguientes cuestionamientos:

  • ¿Se cuenta con una estructura abierta? (Una estructura abierta permite la atracción de más colegios).
  • ¿Se cuenta con el suficiente potencial como para lograr un número de convenios con colegios bajo el concepto del mejor estándar de calidad en educación?
  • ¿Es difícil de copiar nuestro estándar en educación superior?
  • ¿Está siendo redefinida la estructura de la educación superior en el país

RELACIÓN DE LA ESTRATEGIA CON LA EJECUCIÓN

Para la institución debe ser importante la constatación de sus mecanismos operativos antes de realizar el respectivo posicionamiento de mercado, estar seguro de que los mecanismos de vinculación estratégica, sean creíbles, tener valía y ser único para los estudiantes.

Una revisión de la realidad antes de salir a la vista publica siempre es muy recomendable, vale la pena dedicar el tiempo necesario para contar con una visión clara del posicionamiento, misma que responda a las expectativas de los estudiantes así como también de la institución. Es bueno responderse uno mismo sobre esos mecanismos, su estructura, sus procedimientos y otros aspectos de importancia, de manera que se evidencie beneficios convincentes, antes de que sean evidenciados por los estudiantes.

Es muy frecuente que las estrategias implementadas en la institución fracasen debido a la deficiencia en su ejecución que al mal diseño de la misma. Para que esto no suceda, es importante que los ejecutivos cuenten con el conocimiento exacto de la organización y de las oportunidades que estén dentro y fuera de los límites institucionales, esto permitirá contar con un panorama amplio para la implementación de las estrategias operativas necesarias y útiles del plan de posicionamiento.

El conocimiento suficiente de los ejecutivos sobre la gestión y la visión estratégica a ser implementada, permitiera generar condiciones suficientes para el desarrollo de estrategias de posicionamiento de mercado, sobre la base del establecimiento de las capacidades de dirección ejecutiva con el único fin de garantizar resultados positivos para la institución, por ello, es preciso que los ejecutivos consideren los siguientes puntos:

  • Visión institucional y capacidad estratégica para identificar oportunidades que estén fuera del alcance y/o aquellas actividades que solo harán perder el tiempo.
  • Conocimiento del mercado para diferenciar sectores de atención con respecto de aquellas que no.
  • Capacidad para establecer fronteras estratégicas de acuerdo a la misión institucional, sobre la base de indicadores claves tales como: capacidad de infraestructura instalada, crecimiento natural, posición competitiva, titulación ofertada, posicionamiento de mercado, etc.
  • Capacidad de autoevaluación y autorregulación para el establecimiento de mecanismos correctivos de forma oportuna dentro del proceso de mejoramiento continúo.
  • Capacidad para el manejo de indicadores de éxito sobre la base de estrategias operativas reales.
  • Capacidad de simplificación de procesos y de procedimientos administrativos.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, el modelo Delta es una propuesta estratégica que proporciona soluciones adaptativas y operativas para el éxito institucional, establece una posición estratégica singular integradora de los procesos colectivos y no solamente para un solo proceso de actividades. Los procesos adaptativos claves permiten crear y sostener una posición competitiva singular en el mercado, deben establecer un balance sobre la base de los siguientes criterios:

  • eficacia operacional,
  • retención estudiantil e
  • innovación en la institución.

Por consiguiente, los procesos adaptativos que permiten ligar la estrategia con la ejecución, son los siguientes:

  1. Delimitación de procesos claves con tareas básicas para las estrategias de posicionamiento.
  2. Fundamentación de la función de procesos con la posición estratégica deseada.
  3. Producción de acción coordinada de todas las actividades para cada proceso.
  4. Incorporación de mecanismos de respuesta en cada proceso.

EFICACIA OPERATIVA INSTITUCIONAL

Busca la satisfacción del estudiante a través de la oferta de titulaciones y/o servicios.

Propósito central.

  • Lograr costos accesibles y una infraestructura capaz de prestar apoyo eficiente sobre la base de un posicionamiento estratégico y condiciones de gestión institucional deseada.
  • Integrar él aparto productivo de la sociedad y ser fuente de capacidad y eficiencia profesional.

Trascendencia estratégica.

  • Establecimiento de la posición de mejor titulación en base a un liderazgo en costos, accesibilidad y diferenciación en calidad académica.

Alineación del proceso con la estrategia.

  • Apoyada en la estrategia de mejor titulación. Reducción de costos en colegiatura mediante una cuidadosa atención a los generadores de costos.
  • Establecimiento de una estrategia de atención para la satisfacción del estudiante. Mejoramiento de la economía del estudiante, no obstante signifique incrementar costos para la institución.
  • Establecimiento de una estrategia de captura del sistema (colegios - sociedad). Incremento en el valor del mercado mediante la creación de estándares, convenios de servicios y una integración para mejoramiento del funcionamiento total del sistema.

RETENCIÓN ESTUDIANTIL.

Son actividades destinadas a atraer, satisfacer y retener estudiantes. La retención estudiantil debe asegurarse manera eficaz. La institución debe identificar y seleccionar estudiantes viables, para mejorar los mecanismos de atracción, sea ésta por medio de la reducción de costos o mejorando los beneficios y facilidades al interior de la institución.

Propósito central.

  • Mejorar la estructura del flujo de ingresos para la institución.

Trascendencia estratégica.

  • Implementación de soluciones integrales para los problemas estudiantiles como una posición estratégica, debe considerarse como decisiva la retención estudiantil.

Alineación del proceso con la estrategia.

  • Apoyada en la estrategia de mejor titulación. Proporcionar acceso a tantos estudiantes del mercado meta sea posible. Tener la mayor cobertura de colegios para que esta posición estratégica se vea fortalecida.
  • Establecimiento de una estrategia de atención para la satisfacción del estudiante. Fijación de posibles estudiantes mediante paquetes de ofertas, bien sea separadamente o por medio de programas, esto usualmente requerirá de la fijación de metas, utilizando ofertas a la medida del estudiante y de los colegios. La forma de canalizar la satisfacción del estudiante resulta clave para alinear el proceso de fijación del estudiante con la estrategia de atención con soluciones integrales para sus necesidades.
  • Establecimiento de una estrategia de captura del sistema (colegios - sociedad). La finalidad es la consolidación de la posición institucional y la neutralización de la competencia, el objetivo clave se constituye en los convenios con los colegios.

INNOVACIÓN EN LA INSTITUCIÓN

El criterio es el establecimiento de un flujo continúo de nuevas ofertas de titulaciones y servicios para el mantenimiento de la viabilidad futura de la institución. Deben movilizarse todos los recursos creativos de la institución (capacidades técnicas, educativas y de marketing) en el desarrollo de una infraestructura innovadora en la educación superior.

Propósito central.

  • Renovar la institución con el fin de mantener la ventaja competitiva y la acción financiera superior.

Trascendencia estratégica.

  • Es importante y crucial para la institución, la posición estratégica de la captura del sistema (colegios - sociedad). También es importante la preservación de las capacidades innovadoras.

Alineación del proceso con la estrategia.

  • Apoyada en la estrategia de mejor titulación. Generación de un flujo continúo de nuevas titulaciones para el mercado, según demanda social. Si es exitosa, permitirá el establecimiento de un diseño dominante representativo sobre la base de la ventaja competitiva de la mejor titulación.
  • Establecimiento de una estrategia de atención para la satisfacción del estudiante. La innovación es importante si se desarrolla todo un conjunto de nuevas ofertas en titulaciones y procesos; en ese sentido, este proceso adaptativo es clave no solo para la captura de nuevos estudiantes, sino también, para el mantenimiento de los actuales.
  • Establecimiento de una estrategia de captura del sistema (colegios - sociedad). Es más crítica que cualquier otra opción. Debe aceptarse que la tecnología juega un rol importante en la generación de un diseño estructural de estándar en educación, que permita establecer la propiedad de la misma y evitar que la competencia se apropie, o en el peor de los casos, perder vigencia en el tiempo.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN BASE AL BSC.

El modelo estratégico para la eficientización de los procesos internos de la institución, esta sustentada en el Balanced Scorecard –BSC o Cuadro de Mando Integral - CMI., quien plantea estrategias operativas, que permiten alcanzar altos niveles de eficiencia institucional.

Toda institución necesita enfocar sus esfuerzos a la promoción de nuevos paradigmas que permitan conciliar sus esfuerzos hacia el desarrollo de las ciencias y la tecnología. Requieren de innovaciones en todos los ámbitos de la gestión, permitiendo la mejora continua en eficacia, eficiencia y economía.

Una planeación estratégica requiere de una orientarse hacia objetivos generales sistémicos de largo plazo, mismos que busquen resultados globales para la institución. Estratégicamente consiste en contar con un análisis del entorno así como también del interior de la institución. Debe fijarse metas y desarrollar instrumentos para lograrlos, para que eso suceda, es necesario contar con un sistema de indicadores, que permitan la estandarización de datos, la medición de objetivos y la revisión posterior, todo dentro de un proceso sistemático permanente de revisión, control y mejora continua. A continuación se muestra un esquema que podría explicar el funcionamiento de la estrategia:

El análisis estratégico a ser considerado por la institución, debiera permitir una estructura tal como se considera a continuación:

La institución debe trabajar en el logro de sus objetivos estratégicos (Plan de Desarrollo Institucional), de manera que la gestión esté orientada y organizada a través del uso de herramientas sistémicas que ayuden a monitorear la implementación y seguimiento del plan, seguido de un control de resultados a través de indicadores.

Para el logro de este propósito, existen diferentes modelos que permiten la implementación, seguimiento y control de resultados de un plan estratégico, en este caso particular, como propuesta factible, se plantea la utilización del Balanced Scorecard –BSC o Cuadro de Mando Integral - CMI.

El BSC permite gestionar los objetivos de la institución de forma gráfica facilitando la comunicación y comprensión de los objetivos y estrategias a todos los niveles. Es indispensable el uso de algún programa informático que ayude a monitorizar y comunicar el BSC.

El Balanced Scorecard (BSC) traduce la estrategia en acción. Empieza en la visión y estrategia de la institución y define los factores críticos de éxito. Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas críticas de la estrategia. De esta forma, el Balanced Scorecard es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más importantes de la institución.

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la organización con los objetivos y facilita la consecución de la estrategia.

El proceso de implementación del BSC podría establecerse de la siguiente forma:

El BSC como sistema de medición táctico u operativo, permite gestionar las estrategias a largo plazo, es decir, lleva a cabo procesos de gestión de decisión tales como:

  • Traducir estrategias para transformar la misión en visión.
  • Vincular objetivos estratégicos e indicadores.
  • Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
  • Incrementar la retroalimentación y formación estratégica.

El BSC permite a los ejecutivos de la institución observar a la organización desde cuatro perspectivas importantes:

  1. Financiera.
  2. Estudiantes.
  3. Procesos internos.
  4. Formación y crecimiento

El BSC debe ser claro y censillo, utilizándose solo un número limitado de indicadores. Que sean adecuados al objeto de medición, que no de lugar a interpretaciones heterogéneas, que sean objetivos, que sean estratégicos y sensibles en la identificación de variaciones pequeñas. La perspectiva financiera trabaja con estrategias de mejora de ingresos, eficiencia en el uso de los fondos y en el retorno y manejo de activos. A continuación se dan algunos ejemplos:

  • Ingresos por estudiantes.
  • Gastos operativos por estudiante.
  • Gastos administrativos por estudiante.
  • Gastos por investigación y/o extensión en relación a los gatos totales.
  • Liquidez.
  • Etc.

La perspectiva Estudiantes trabaja en la satisfacción, adquisición, retención y estímulos de estudiantes. Como ejemplos se mencionan a continuación algunos indicadores:

  • Satisfacción del estudiante.
  • Satisfacción de la sociedad.
  • Retención estudiantil.
  • Estudiantes aprobados vs. Estudiantes matriculados.
  • Incremento de nuevos estudiantes.
  • Etc.

La perspectiva procesos internos trabaja en la mejora de la cadena del valor organizacional, optimizando continuamente los diferentes procesos universitarios. Algunos ejemplos de indicadores para esta despectiva son:

  • Tiempo de proceso y respuesta.
  • Estudiantes por aula.
  • Estudiantes por profesor.
  • Estudiantes por personal administrativo.
  • Costo por proceso
  • Calidad del proceso
  • Capacidad de enseñanza utilizada.
  • Etc.

La perspectiva de formación y desarrollo trabaja con en mejorar la calificación de las personas que trabajan en la institución (administrativos, docentes, etc.), optimizando la estructura organizacional de modo que sea más eficiente. Algunos ejemplos de indicadores para esta perspectiva son:

  • Evaluación del personal.
  • Índice de satisfacción del personal.
  • Número de capacitaciones
  • Entrenamiento del personal
  • Índice de escolaridad.
  • Habilidades del personal
  • Tiempo de capacitación
  • Clima organizacional

Para la implementación del BSC, debe contarse con la decisión y la colaboración de la alta dirección. El proyecto tiene que estar en las manos de un responsable coordinador que lleve a cabo todas las tareas de coordinación e integración del esfuerzo del equipo de alta dirección. El camino con más éxito empieza con un BSC implantado a toda la organización, que después se va adaptando a cada división, departamento y puesto de trabajo.

Una vez concensuada la estrategia de la organización para la implantación del BSC, el siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio basado en relaciones causa – efecto

  • ¿Cómo están relacionados los recursos de la organización con los procesos internos?
  • ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento en la sociedad y el servicio a los estudiantes?, Y, finalmente,
  • ¿Cómo están relacionados los recursos, los procesos, y los servicios con el objetivo de creación de valor?

Partiendo de un buen modelo institucional, que tiene que estar concensuado por la alta dirección y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la organización, se diseña el CMI.

Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El principla, es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menores, mejor. La razón es que demasiados indicadores diluyen el mensaje que comunica el BSC y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo.

Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores para ir segregándolos. Pero es necesario un proceso de síntesis para potenciar esta herramienta. Los indicadores son escogidos tomando en cuenta las prioridades estratégicas de las organizaciones, las cuales surgen de alguna de las siguientes fuentes:

  1. A partir de la visión, de la misión, los valores o los macro objetivos.
  2. Los análisis estratégicos sobre competitividad y posicionamiento.
  3. Los análisis sobre la oferta académica y la conducta del estudiante.
  4. Los análisis internos sobre excelencia operativa, el valor agregado y la rentabilidad social.
  5. Los procesos de cambio como fusiones, escisiones, alianzas, esfuerzos de crecimiento inorgánico, diversificación, de la oferta académica, integración vertical u horizontal, etc.
  6. Análisis del entorno, en cuanto a las tendencias legales, políticas, sociales, económicas y sectoriales, nacionales o internacionales.

No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el modelo de la organización y que además se pueda obtener la información para generarlos. Es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para que el BSC no esté sesgado hacia indicadores de resultados y de corto plazo que distorsionan la idea original de equilibrar el corto y largo plazo.

Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida de lo posible, sean cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador subjetivo sea malo. Quiere decir, que entre un objetivo y otro subjetivo, el primero es preferible. Los indicadores objetivos son menos susceptibles de sesgos debidos a consideraciones políticas de la organización y son más fáciles de interpretar (aunque igual complejo de explicar). En cualquier caso, siempre es aconsejable que exista un texto acompañando cada perspectiva que comente los resultados obtenidos.

El principal objetivo del BSC esta en el alineamiento del plan estratégico con las acciones operacionales de la organización, por medio de las siguientes acciones:

Esclarecer y traducir la visión de la organización en las diferentes estrategias, debiendo para esto considerarse las estrategias de las diferentes áreas del conocimiento en estrategias específicas.

Tales objetivos deben ser concatenados en un diagrama simple que muestra la relación causa efecto en las diferentes perspectivas de la organización: estudiantes, financiera, procesos y aprendizaje y crecimiento (mapa estratégico). Para cada objetivo deben ser identificados los indicadores de desempeño, para que sea simple y rápida la medida del desempeño y que el análisis de la gestión administrativa de la organización sea menos subjetivo.

Los objetivos e indicadores serán transmitidos a la organización de diversas maneras: reuniones, estafetas, contactos personales y otros. La comunicación sirve para mostrar a todo el personal los objetivos que deben ser alcanzados.

El BSC produce mayor impacto al inducir cambios organizacionales. El personal administrativo establecerá metas que al ser cumplidas transformarán la organización.

Para la implantación de un plan estratégico, un sistema de reingeniería de procesos o el BSC requiere la decisión de la alta dirección, considerando que son herramientas modernas de gestión administrativa que ayudan a conseguir los objetivos estratégicos. Sin contar con la decisión de la alta dirección las probabilidades del fracaso son altas. Los planes estratégicos deben ser elaborados para el largo plazo, en el sector de la educación universitaria puede considerarse de 6 años.

El Balanced Scorecard – BSC o el Cuadro de Mando Integral – CMI es una herramienta de control complementaria al planeamiento estratégico que guía, mediante la medición de indicadores de desempeño, el cumplimiento de los objetivos estratégicos para arribar a la visión organizacional. Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar; lo que no se puede administrar es un caos.

Previo a la implantación de un plan estratégico y de un BSC, estos deben ser socializados previamente con todos los docentes, estudiantes, empleados y trabajadores de las diferentes Áreas de la institución.

Los indicadores deben obtenerse del consenso de los actores considerando los diferentes niveles organizacionales, no obstante, el presente trabajo pretende plantear a las autoridades universitaria las ventajas de la implantación del CMI.

El BSC tiene la ventaja de guiar una administración proactiva presentando indicadores financieros y no financieros, contrario a lo que sucedía en la administración tradicional, en la que los índices financieros marcaban la pauta de una administración luego de concluido el ejercicio económico.

Cada una de las instituciones tendrá sus propios indicadores de desempeño, sin embargo los indicadores que se adopten estarán estrechamente relacionados. Para la UNL se plantean 28 indicadores en las cuatro perspectivas, siendo la de aprendizaje y crecimiento (talento humano) la base para la aplicación de la herramienta.

Se recomienda analizar y evaluar los procesos para determinar aquellos procesos críticos y emprender en una reingeniería de los mismos (mejora continua). Adoptar por parte de las instituciones al BSC como la herramienta idónea para el cumplimiento de los planes estratégicos. Actualizar el plan estratégico como paso previo a la implantación del BSC, luego adquirir un software destinado al control de los indicadores de desempeño.

BIBLIOGRAFÍA

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Lic. Juan José García Villarroel

 


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