Modelo estratégico para el desarrollo de Instituciones Universitarias (página 2)
Soluciones
para el cliente
(estudiante)
Competencia basada en la economía del
estudiante
Posicionamiento distintivo en colegios,
proporcionando soluciones
estratégicas para los futuros estudiantes de la
Institución.
Demostrando que los costos son
accesibles y que cuentan con beneficios e incentivos.
Haciendo que el estudiante este satisfecho en la
institución y que no vea la necesidad de irse a la
competencia y
sea más bien medio de atracción para otros
estudiantes.
La premisa es la satisfacción del
estudiante.
Para que este punto estratégico de posicionamiento
tenga existo, la institución debe orientarse en la
generación del concepto de mejor
opción en titilaciones y servicios,
mismas que sean destacadas dentro del sistema
educativo y la comunidad. El
establecimiento de las titulaciones como las mejores del medio,
conllevan la aplicación de estrategias hacia
una posición distintiva siempre sobre la base de la
satisfacción del estudiante. Esta opción
estratégica, tiene mucho que ver con la atención de los siguientes
puntos:
- la economía del estudiante,
- la satisfacción integral de sus necesidades
y - la titulación de calidad hecha
a la medida de las necesidades del estudiante.
La cohesión que se logre con el estudiante, debe
ser producto de la
relación personal
establecida por la institución, anticipándose
siempre a sus necesidades y ser capaz de trabajar sobre la base
de esas necesidades, en nuevas ofertas para el futuro. Esta
cohesión siempre debe incrementarse, mediante el aprendizaje y
los niveles de ajustes realizados para la satisfacción del
estudiante.
Este aprendizaje en la
relación institución-estudiante, se logra de dos
formas:
- Estableciendo que la inversión realizada por el estudiante,
sea significativa y - Que la institución aprenda de ésas
necesidades, incrementando sus habilidades
institucionales.
Ambos aspectos, deben tener el impacto positivo esperado
en la relación final de cohesión. Usualmente esta
opción requiere del desarrollo de
alianzas con instituciones
estratégicas (instituciones de educación
secundaria).
Es trascendental que la institución cuente con
paquetes y programas
integrales
para la satisfacción de las necesidades socioculturales de
los estudiantes en las diferentes instituciones de
educación secundaria, todo sobre la base del servicio y la
extensión universitaria, establecimiento siempre la
lealtad y la equidad en el
relacionamiento institución-estudiante.
También la preocupación debe centrarse al
interior de la institución, especialmente en el desarrollo
de mecanismos de retención estudiantil, donde el
estudiante este satisfecho y no tenga necesidad de ver a la
competencia como una opción de satisfacción. La
importancia de la creatividad
institucional en la atención estudiantil, no-solo debe
confiarse en los procesos y
procedimientos, sino también, en el
personal administrativo, quienes deben desarrollar sus trabajos
con la debida satisfacción y motivación
correspondiente; permitiéndoles que coparticipen en el
éxito
institucional y se vean reconocidas sus
contribuciones.
Mejor Titulación (Mejor
producto)
Competencia basada en la economía de la
titulación.
Costos accesibles y diferenciación del
profesional formado en la Institución.
Diseño dominante que permita atracción
del estudiante.
Diseño y atención de una plataforma de
procesos eficientes en la institución.
La premisa es el acercamiento de la institución
al futuro estudiante.
La esencia de la estrategia se
caracteriza en la búsqueda y obtención de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. Lo que
significa en otras palabras, que la institución para ganar
en el mercado, tiene
que derrotar a alguien dentro del mismo ámbito de
competencia. Para Michael Porter, existen dos formas
básicas excluyentes entre sí para competir con
éxito en el mercado:
- Bajo costo
y - diferenciación del producto
ofertado.
Estas dos premisas, le permiten a la Institución
considerar sus posibilidades de reducción de costos por
debajo de la competencia o lograr una diferenciación
mediante la creación de algo que sea percibido como
singular en el ámbito de la educación
(desarrollo de un valor
agregado). Aunque el liderazgo en
costos y la diferenciación produzcan estrategias muy
diferentes, ambas están sustentadas en ofrecer él
mejor producto (titulación), el más barato o
el mejor diferenciado dentro del sistema de
educación
superior.
Independientemente de considerarse una o las dos
opciones estratégicas, la institución es
responsable de ofrecer a la sociedad
el mejor profesional formado con
características competitivas, sea ésta basada en
colegiaturas accesibles y/o diferenciación del titulado
dentro del ámbito laboral y
productivo.
Es posible un liderazgo en costos considerando
economías de escala,
simplificación de procesos, y participación del
mercado. Esto sobre la base de la experiencia y del aprendizaje
en el sistema.
También es posible que la Institución
logre la diferenciación del profesional formado, mejorando
las competencias,
habilidades y destrezas competitivas, de forma que se destaque el
valor agregado al estudiante titulado.
Es importante que el valor agregado esté
sustentado en:
- Tecnologías de la información y comunicación (TIC),
- La buena imagen
corporativa (de marca)
y - El servicio proporcionado al medio con
características especiales.
Para lograr el mejor profesional formado en el mercado,
la institución buscara en todo momento, la relación
con el estudiante, destacando los grandes beneficios obtenidos,
tanto para la institución como para el estudiante. Esta
cohesión, se consigue mediante la superioridad
intrínseca de la calidad en la titulación
competitiva, apoyada esta intención, con una rápida
introducción del titulado en el mercado
laboral, siempre contando con la preferencia empresarial y el
establecimiento de un modelo
dominante dentro del sistema educativo superior.
Es recomendable el
conocimiento adecuado de la estructura
socioeconómica del mercado, esto permitirá una
buena proyección de las ofertas de titulaciones a
estudiantes bien identificados, sin que esto signifique perder de
vista a la competencia, quienes también estarán
trabajando con el mismo fin.
La demostración de la calidad profesional logrado
en la institución, es siempre recomendable, destacando su
alta competitividad
y demanda
laboral, incluyendo la diferenciación sustancial que
represente este profesional con relación al de la
competencia. Mostrar que las titilaciones de la
institución son las más atractivas del medio y
cautivar a los estudiantes con prestaciones
de servicios completos y una educación integral
difíciles de imitar por la competencia. Esto
permitirá una imagen atractiva
para los estudiantes, quienes deseen únicamente formarse
en la institución.
Para esto sea posible, a la institución le
corresponde beneficiarse con las siguientes
características:
- Eficiencia operativa,
- Eficiencia administrativa,
- Eficiencia financiera y
- Eficiencia en sus recursos
humanos
Los procesos de excelencia establecidas al interior de
la institución deben ser características
destacables por los estudiantes, sobre la base de competencias
claramente definidas para el logro de los resultados
esperados.
El éxito de la institución depende
totalmente de la eficiencia de sus
procesos y del desempeño de sus recursos
humanos, para que esto sea un hecho, depende de la capacidad
de la institución de implicarlos y motivarlos; Visto de
otra forma, la contribución al éxito institucional
de sus recursos humanos esta en función al
nivel de satisfacción que se consiga en ellos.
Esta satisfacción institucional siempre
estará en función de la capacidad de generar
competencia como promotor de productividad y
competitividad, ligada a la eficiencia en el uso de:
- la tecnología,
- la estructura de sus procesos,
- la organización del trabajo
y - las relaciones
laborales.
En todo momento debe generarse aprendizajes,
conocimientos, competencias, innovaciones y productividad de
forma dinámica al interior de la
institución. Un recurso humano satisfecho con su
institución, estará siempre en la línea del
éxito.
Captura del sistema
Competencia basada en la economía del sistema
educativo
Posicionamiento en el mercado de forma
distintivo.
Dominio de mercado, exclusión de la
competencia, apropiación de un estándar de
educación superior.
La premisa es el cuidado, atracción y
retención de los estudiantes.
La opción estratégica de captura del
sistema (mercado: colegios – sociedad) tiene un enfoque
mucho más amplio, tomando en cuenta a todos los
participantes significativos para la creación del valor
agregado dentro del sistema.
El fin principal se constituye en la vinculación
con la mayor cantidad posible de instituciones que acogen a
potenciales estudiantes (clientes), con
quienes debe desarrollarse una fluida correspondencia
institucional que garantice el respectivo dominio de
mercado. Esto permite la reducción de la competencia y la
consiguiente captura de todos los estudiantes
posibles.
Para un efectivo posicionamiento la institución
de forma distintiva en el mercado, deberá sustentarse en
los siguientes puntos estratégicos:
- calidad de sus servicios,
- diferenciación educativa (valor agregado)
y - costos accesibles en la colegiatura.
El punto más alto en esta estrategia es la
apropiación de un estándar de calidad en servicios
y en una titulación con excelencia. Para ello, la
Institución se constituirá en el líder
indiscutible del sistema educativo, teniendo una posición
distintiva en sus titulaciones, basada siempre en la
economía del sistema.
Corresponderá entonces a la institución,
demostrar que cada una de sus titulaciones es atractiva y de alta
demanda laboral, donde todos los estudiantes del sistema
consideren como la mejor alternativa del medio para la
formación profesional. Esto debiera la Institución
obligar a demostrar que cuenta con calidad de gestión
y excelencia académica reflejada en sus egresados, quienes
logren una inserción inmediata en el mercado laboral de
manera exitosa.
La captura del sistema y la apropiación de un
estándar en educación superior, debiera permitirle
a la institución la generación de un modelo
educativo dominante en las tres posiciones del modelo delta, a
pesar de las dificultades que estas representen, es posible el
establecimiento de estándares para cada segmento del
modelo.
Es importante que los ejecutivos de Institución
trabajen en el establecimiento de este estándar,
trabajando en la diferenciación conceptual de un valor
agregado, considerando los siguientes
cuestionamientos:
- ¿Se cuenta con una estructura abierta? (Una
estructura abierta permite la atracción de más
colegios). - ¿Se cuenta con el suficiente potencial como
para lograr un número de convenios con colegios bajo
el concepto del mejor estándar de calidad en
educación? - ¿Es difícil de copiar nuestro
estándar en educación superior? - ¿Está siendo redefinida la estructura
de la educación superior en el país
RELACIÓN DE LA
ESTRATEGIA CON LA EJECUCIÓN
Para la institución debe ser importante la
constatación de sus mecanismos operativos antes de
realizar el respectivo posicionamiento de mercado, estar seguro de que los
mecanismos de vinculación estratégica, sean
creíbles, tener valía y ser único para los
estudiantes.
Una revisión de la realidad antes de salir a la
vista publica siempre es muy recomendable, vale la pena dedicar
el tiempo necesario para contar con una visión clara del
posicionamiento, misma que responda a las expectativas de los
estudiantes así como también de la
institución. Es bueno responderse uno mismo sobre esos
mecanismos, su estructura, sus procedimientos y otros aspectos de
importancia, de manera que se evidencie beneficios convincentes,
antes de que sean evidenciados por los estudiantes.
Es muy frecuente que las estrategias implementadas en la
institución fracasen debido a la deficiencia en su
ejecución que al mal diseño
de la misma. Para que esto no suceda, es importante que los
ejecutivos cuenten con el conocimiento
exacto de la
organización y de las oportunidades que estén
dentro y fuera de los límites
institucionales, esto permitirá contar con un panorama
amplio para la implementación de las estrategias
operativas necesarias y útiles del plan de
posicionamiento.
El conocimiento suficiente de los ejecutivos sobre la
gestión y la visión estratégica a ser
implementada, permitiera generar condiciones suficientes para el
desarrollo de estrategias de posicionamiento de mercado, sobre la
base del establecimiento de las capacidades de dirección ejecutiva con el único fin
de garantizar resultados positivos para la institución,
por ello, es preciso que los ejecutivos consideren los siguientes
puntos:
- Visión institucional y capacidad
estratégica para identificar oportunidades que
estén fuera del alcance y/o aquellas actividades que
solo harán perder el tiempo. - Conocimiento del mercado para diferenciar sectores de
atención con respecto de aquellas que no. - Capacidad para establecer fronteras
estratégicas de acuerdo a la misión
institucional, sobre la base de indicadores
claves tales como: capacidad de infraestructura instalada,
crecimiento natural, posición competitiva,
titulación ofertada, posicionamiento de mercado,
etc. - Capacidad de autoevaluación y
autorregulación para el establecimiento de mecanismos
correctivos de forma oportuna dentro del proceso de
mejoramiento continúo. - Capacidad para el manejo de indicadores de
éxito sobre la base de estrategias operativas
reales. - Capacidad de simplificación de procesos y de
procedimientos
administrativos.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, el
modelo Delta es una propuesta estratégica que proporciona
soluciones adaptativas y operativas para el éxito
institucional, establece una posición estratégica
singular integradora de los procesos colectivos y no solamente
para un solo proceso de actividades. Los procesos adaptativos
claves permiten crear y sostener una posición competitiva
singular en el mercado, deben establecer un balance sobre la base
de los siguientes criterios:
- eficacia operacional,
- retención estudiantil e
- innovación en la
institución.
Por consiguiente, los procesos adaptativos que permiten
ligar la estrategia con la ejecución, son los
siguientes:
- Delimitación de procesos claves con tareas
básicas para las estrategias de
posicionamiento. - Fundamentación de la función de
procesos con la posición estratégica
deseada. - Producción de acción coordinada de todas las
actividades para cada proceso. - Incorporación de mecanismos de respuesta en
cada proceso.
EFICACIA OPERATIVA INSTITUCIONAL
Busca la satisfacción del estudiante a
través de la oferta de
titulaciones y/o servicios.
Propósito central.
- Lograr costos accesibles y una infraestructura
capaz de prestar apoyo eficiente sobre la base de un
posicionamiento estratégico y condiciones de
gestión institucional deseada. - Integrar él aparto productivo de la sociedad
y ser fuente de capacidad y eficiencia
profesional.
Trascendencia estratégica.
- Establecimiento de la posición de mejor
titulación en base a un liderazgo en costos,
accesibilidad y diferenciación en calidad
académica.
Alineación del proceso con la
estrategia.
- Apoyada en la estrategia de mejor
titulación. Reducción de costos en
colegiatura mediante una cuidadosa atención a los
generadores de costos. - Establecimiento de una estrategia de
atención para la satisfacción del
estudiante. Mejoramiento de la economía del
estudiante, no obstante signifique incrementar costos para la
institución. - Establecimiento de una estrategia de captura del
sistema (colegios – sociedad). Incremento en el valor del
mercado mediante la creación de estándares,
convenios de servicios y una integración para mejoramiento del
funcionamiento total del sistema.
RETENCIÓN ESTUDIANTIL.
Son actividades destinadas a atraer, satisfacer y
retener estudiantes. La retención estudiantil debe
asegurarse manera eficaz. La institución debe
identificar y seleccionar estudiantes viables, para mejorar los
mecanismos de atracción, sea ésta por medio de la
reducción de costos o mejorando los beneficios y
facilidades al interior de la institución.
Propósito central.
- Mejorar la estructura del flujo de ingresos para
la institución.
Trascendencia estratégica.
- Implementación de soluciones integrales para
los problemas
estudiantiles como una posición estratégica,
debe considerarse como decisiva la retención
estudiantil.
Alineación del proceso con la
estrategia.
- Apoyada en la estrategia de mejor
titulación. Proporcionar acceso a tantos
estudiantes del mercado meta sea posible. Tener la mayor
cobertura de colegios para que esta posición
estratégica se vea fortalecida. - Establecimiento de una estrategia de
atención para la satisfacción del
estudiante. Fijación de posibles estudiantes
mediante paquetes de ofertas, bien sea separadamente o por
medio de programas, esto usualmente requerirá de la
fijación de metas, utilizando ofertas a la medida del
estudiante y de los colegios. La forma de canalizar la
satisfacción del estudiante resulta clave para alinear
el proceso de fijación del estudiante con la
estrategia de atención con soluciones integrales para
sus necesidades.
- Establecimiento de una estrategia de captura del
sistema (colegios – sociedad). La finalidad es la
consolidación de la posición institucional y la
neutralización de la competencia, el objetivo
clave se constituye en los convenios con los
colegios.
INNOVACIÓN EN LA
INSTITUCIÓN
El criterio es el establecimiento de un flujo
continúo de nuevas ofertas de titulaciones y servicios
para el mantenimiento de la viabilidad futura de la
institución. Deben movilizarse todos los recursos
creativos de la institución (capacidades técnicas, educativas y de marketing)
en el desarrollo de una infraestructura innovadora en la
educación superior.
Propósito central.
- Renovar la institución con el fin de
mantener la ventaja competitiva y la acción financiera
superior.
Trascendencia estratégica.
- Es importante y crucial para la institución,
la posición estratégica de la captura del
sistema (colegios – sociedad). También es importante
la preservación de las capacidades
innovadoras.
Alineación del proceso con la
estrategia.
- Apoyada en la estrategia de mejor
titulación. Generación de un flujo
continúo de nuevas titulaciones para el mercado,
según demanda social. Si es exitosa, permitirá
el establecimiento de un diseño dominante
representativo sobre la base de la ventaja competitiva de la
mejor titulación. - Establecimiento de una estrategia de
atención para la satisfacción del
estudiante. La innovación es importante si se
desarrolla todo un conjunto de nuevas ofertas en titulaciones
y procesos; en ese sentido, este proceso adaptativo es clave
no solo para la captura de nuevos estudiantes, sino
también, para el mantenimiento de los
actuales. - Establecimiento de una estrategia de captura del
sistema (colegios – sociedad). Es más crítica que cualquier otra
opción. Debe aceptarse que la tecnología juega
un rol importante en la generación de un diseño
estructural de estándar en educación, que
permita establecer la propiedad
de la misma y evitar que la competencia se apropie, o en el
peor de los casos, perder vigencia en el tiempo.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN
BASE AL BSC.
El modelo estratégico para la
eficientización de los procesos internos de la
institución, esta sustentada en el Balanced
Scorecard –BSC o Cuadro de Mando
Integral – CMI., quien plantea estrategias operativas, que
permiten alcanzar altos niveles de eficiencia
institucional.
Toda institución necesita enfocar sus esfuerzos a
la promoción de nuevos paradigmas que
permitan conciliar sus esfuerzos hacia el desarrollo de las
ciencias y la
tecnología. Requieren de innovaciones en todos los
ámbitos de la gestión, permitiendo la mejora
continua en eficacia,
eficiencia y economía.
Una planeación
estratégica requiere de una orientarse hacia objetivos
generales sistémicos de largo plazo, mismos que busquen
resultados globales para la institución.
Estratégicamente consiste en contar con un análisis del entorno así como
también del interior de la institución. Debe
fijarse metas y desarrollar instrumentos para lograrlos, para que
eso suceda, es necesario contar con un sistema de indicadores,
que permitan la estandarización de datos, la
medición de objetivos y la revisión
posterior, todo dentro de un proceso sistemático
permanente de revisión, control y mejora
continua. A continuación se muestra un
esquema que podría explicar el funcionamiento de la
estrategia:
El análisis estratégico a
ser considerado por la institución, debiera permitir una
estructura tal como se considera a
continuación:
La institución debe trabajar en el logro de sus
objetivos estratégicos (Plan de Desarrollo Institucional),
de manera que la gestión esté orientada y
organizada a través del uso de herramientas
sistémicas que ayuden a monitorear la
implementación y seguimiento del plan, seguido de un
control de resultados a través de indicadores.
Para el logro de este propósito, existen
diferentes modelos que
permiten la implementación, seguimiento y control de
resultados de un plan
estratégico, en este caso particular, como propuesta
factible, se plantea la utilización del Balanced Scorecard
–BSC o Cuadro de Mando Integral – CMI.
El BSC permite gestionar los objetivos de la
institución de forma gráfica facilitando la
comunicación y comprensión de los objetivos y
estrategias a todos los niveles. Es indispensable el uso de
algún programa
informático que ayude a monitorizar y comunicar el
BSC.
El Balanced Scorecard (BSC) traduce la estrategia en
acción. Empieza en la visión y estrategia de la
institución y define los factores críticos de
éxito. Los indicadores le ayudarán a medir los
objetivos y las áreas críticas de la estrategia. De
esta forma, el Balanced Scorecard es un sistema de medida del
rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que
refleja los aspectos más importantes de la
institución.
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la
planificación estratégica ya que
alinea las acciones de
todos los miembros de la organización con los objetivos y
facilita la consecución de la estrategia.
El proceso de implementación del BSC
podría establecerse de la siguiente forma:
El BSC como sistema de medición táctico u
operativo, permite gestionar las estrategias a largo plazo, es
decir, lleva a cabo procesos de gestión de decisión
tales como:
- Traducir estrategias para transformar la
misión en visión. - Vincular objetivos estratégicos e
indicadores. - Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas. - Incrementar la retroalimentación y formación
estratégica.
El BSC permite a los ejecutivos de la institución
observar a la organización desde cuatro perspectivas
importantes:
- Financiera.
- Estudiantes.
- Procesos internos.
- Formación y crecimiento
El BSC debe ser claro y censillo, utilizándose
solo un número limitado de indicadores. Que sean adecuados
al objeto de medición, que no de lugar a interpretaciones
heterogéneas, que sean objetivos, que sean
estratégicos y sensibles en la identificación de
variaciones pequeñas. La perspectiva financiera trabaja
con estrategias de mejora de ingresos, eficiencia en el uso de
los fondos y en el retorno y manejo de activos. A
continuación se dan algunos ejemplos:
- Ingresos por estudiantes.
- Gastos operativos por estudiante.
- Gastos administrativos por estudiante.
- Gastos por investigación y/o extensión en
relación a los gatos totales. - Liquidez.
- Etc.
La perspectiva Estudiantes trabaja en la
satisfacción, adquisición, retención y
estímulos de estudiantes. Como ejemplos se mencionan a
continuación algunos indicadores:
- Satisfacción del estudiante.
- Satisfacción de la sociedad.
- Retención estudiantil.
- Estudiantes aprobados vs. Estudiantes
matriculados. - Incremento de nuevos estudiantes.
- Etc.
La perspectiva procesos internos trabaja en la mejora de
la cadena del valor organizacional, optimizando continuamente los
diferentes procesos universitarios. Algunos ejemplos de
indicadores para esta despectiva son:
- Tiempo de proceso y respuesta.
- Estudiantes por aula.
- Estudiantes por profesor.
- Estudiantes por personal administrativo.
- Costo por proceso
- Calidad del proceso
- Capacidad de enseñanza utilizada.
- Etc.
La perspectiva de formación y desarrollo trabaja
con en mejorar la calificación de las personas que
trabajan en la institución (administrativos, docentes,
etc.), optimizando la estructura
organizacional de modo que sea más eficiente. Algunos
ejemplos de indicadores para esta perspectiva son:
- Evaluación del personal.
- Índice de satisfacción del
personal. - Número de capacitaciones
- Entrenamiento del personal
- Índice de escolaridad.
- Habilidades del personal
- Tiempo de capacitación
- Clima organizacional
Para la implementación del BSC, debe contarse con
la decisión y la colaboración de la alta
dirección. El proyecto tiene
que estar en las manos de un responsable coordinador que lleve a
cabo todas las tareas de coordinación e integración del
esfuerzo del equipo de alta dirección. El camino con
más éxito empieza con un BSC implantado a toda la
organización, que después se va adaptando a cada
división, departamento y puesto de trabajo.
Una vez concensuada la estrategia de la
organización para la implantación del BSC, el
siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio basado
en relaciones causa – efecto
- ¿Cómo están relacionados los
recursos de la organización con los procesos
internos? - ¿Cómo están relacionados los
procesos con el posicionamiento en la sociedad y el servicio a
los estudiantes?, Y, finalmente, - ¿Cómo están relacionados los
recursos, los procesos, y los servicios con el objetivo de
creación de valor?
Partiendo de un buen modelo institucional, que tiene que
estar concensuado por la alta dirección y que sintetiza el
sector y la estrategia particular de la organización, se
diseña el CMI.
Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta
varios criterios. El principla, es que el número de
indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son
menores, mejor. La razón es que demasiados indicadores
diluyen el mensaje que comunica el BSC y, como resultado, los
esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos
al mismo tiempo.
Puede ser recomendable durante el diseño empezar
con una lista más extensa de indicadores para ir
segregándolos. Pero es necesario un proceso de síntesis
para potenciar esta herramienta. Los indicadores son escogidos
tomando en cuenta las prioridades estratégicas de las
organizaciones, las cuales surgen de alguna de las
siguientes fuentes:
- A partir de la visión, de la misión,
los valores
o los macro objetivos. - Los análisis estratégicos sobre
competitividad y posicionamiento. - Los análisis sobre la oferta académica
y la conducta del
estudiante. - Los análisis internos sobre excelencia
operativa, el valor agregado y la rentabilidad
social. - Los procesos de cambio como
fusiones,
escisiones, alianzas, esfuerzos de crecimiento
inorgánico, diversificación, de la oferta
académica, integración vertical u horizontal,
etc. - Análisis del entorno, en cuanto a las
tendencias legales, políticas, sociales, económicas y
sectoriales, nacionales o internacionales.
No hay que elegir entre aquellos indicadores
disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñar
indicadores que reflejen el modelo de la organización y
que además se pueda obtener la información para
generarlos. Es importante dedicar tiempo y atención a este
proceso para que el BSC no esté sesgado hacia indicadores
de resultados y de corto plazo que distorsionan la idea original
de equilibrar el corto y largo plazo.
Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los
indicadores es que, en la medida de lo posible, sean
cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador
subjetivo sea malo. Quiere decir, que entre un objetivo y otro
subjetivo, el primero es preferible. Los indicadores objetivos
son menos susceptibles de sesgos debidos a consideraciones
políticas de la organización y son más
fáciles de interpretar (aunque igual complejo de
explicar). En cualquier caso, siempre es aconsejable que exista
un texto
acompañando cada perspectiva que comente los resultados
obtenidos.
El principal objetivo del BSC esta en el alineamiento
del plan estratégico con las acciones operacionales de la
organización, por medio de las siguientes
acciones:
Esclarecer y traducir la visión de la
organización en las diferentes estrategias, debiendo para
esto considerarse las estrategias de las diferentes áreas
del conocimiento en estrategias específicas.
Tales objetivos deben ser concatenados en un diagrama
simple que muestra la relación causa efecto en las
diferentes perspectivas de la organización: estudiantes,
financiera, procesos y aprendizaje y crecimiento (mapa
estratégico). Para cada objetivo deben ser identificados
los indicadores de desempeño, para que sea simple y
rápida la medida del desempeño y que el
análisis de la gestión administrativa de la
organización sea menos subjetivo.
Los objetivos e indicadores serán transmitidos a
la organización de diversas maneras: reuniones, estafetas,
contactos personales y otros. La comunicación sirve para
mostrar a todo el personal los objetivos que deben ser
alcanzados.
El BSC produce mayor impacto al inducir cambios
organizacionales. El personal administrativo establecerá
metas que al ser cumplidas transformarán la
organización.
Para la implantación de un plan
estratégico, un sistema de reingeniería
de procesos o el BSC requiere la decisión de la alta
dirección, considerando que son herramientas modernas de
gestión administrativa que ayudan a conseguir los
objetivos estratégicos. Sin contar con la decisión
de la alta dirección las probabilidades del fracaso son
altas. Los planes estratégicos deben ser elaborados para
el largo plazo, en el sector de la educación universitaria
puede considerarse de 6 años.
El Balanced Scorecard – BSC o el Cuadro de Mando
Integral – CMI es una herramienta de control complementaria
al planeamiento
estratégico que guía, mediante la
medición de indicadores de desempeño, el
cumplimiento de los objetivos estratégicos para arribar a
la visión organizacional. Lo que no se puede medir, no se
puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede
administrar; lo que no se puede administrar es un
caos.
Previo a la implantación de un plan
estratégico y de un BSC, estos deben ser socializados
previamente con todos los docentes, estudiantes, empleados y
trabajadores de las diferentes Áreas de la
institución.
Los indicadores deben obtenerse del consenso de los
actores considerando los diferentes niveles organizacionales, no
obstante, el presente trabajo pretende plantear a las autoridades
universitaria las ventajas de la implantación del
CMI.
El BSC tiene la ventaja de guiar una administración proactiva presentando
indicadores
financieros y no financieros, contrario a lo que
sucedía en la
administración tradicional, en la que los
índices financieros marcaban la pauta de una administración luego de concluido el
ejercicio económico.
Cada una de las instituciones tendrá sus propios
indicadores de desempeño, sin embargo los indicadores que
se adopten estarán estrechamente relacionados. Para la UNL
se plantean 28 indicadores en las cuatro perspectivas, siendo la
de aprendizaje y crecimiento (talento humano) la base para la
aplicación de la herramienta.
Se recomienda analizar y evaluar los procesos para
determinar aquellos procesos críticos y emprender en una
reingeniería de los mismos (mejora
continua). Adoptar por parte de las instituciones al BSC como la
herramienta idónea para el cumplimiento de los planes
estratégicos. Actualizar el plan estratégico como
paso previo a la implantación del BSC, luego adquirir un
software
destinado al control de los indicadores de
desempeño.
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Estratégico de la Empresa, Maestría en
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Plan Quinquenal de Desarrollo 2003 – 2008,
Loja. - Universidad Nacional de Loja. 2006. Informe de
Actividades del Rectorado y Vicerrectorado 2003 – 2004,
Loja.
Lic. Juan José García
Villarroel
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