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Retener el Capital Humano Gestión esencial en la empresa del siglo XXI



Partes: 1, 2

    1. Resumen
    2. El costo de perder a nuestra
      gente
    3. Razones para
      dejar la empresa
    4. El
      contrato psicológico
    5. Vamos a
      fidelizar al trabajador eficaz
    6. Asumir
      productivamente la fluctuación
    7. Conclusiones
    8. Bibliografía

    RESUMEN

    ¿Cuánto nos cuesta perder trabajadores
    esenciales? ¿Qué los motiva al cambio y
    cómo podemos fidelizarlos?

    En torno a estas
    preguntas gira la reflexión del presente trabajo. Se
    muestran los costos escondidos
    tras la fluctuación, las teorías
    motivacionales que explican el fenómeno y la existencia
    del Contrato
    Psicológico como pieza comprensiva clave. Las Acciones de
    Fidelización y cómo sobrellevar
    productivamente la rotación de personal son los
    temas finales con los cuales es posible organizar un modo
    concreto de
    gestión
    de la retención en la
    empresa.

    Palabras clave: Fluctuación, Costo, Motivación, Contrato Psicológico,
    Fidelización

    INTRODUCCIÓN

    En un trabajo anterior nos concentramos en la capacidad
    y necesidad imperiosa que tiene nuestra empresa de
    convertirse en una organización inteligente, flexible, que
    aprende y gestiona con efectividad su conocimiento.
    Hablábamos de una institución presta al cambio y de
    un salto consecuente en la gestión de personas, donde
    acudimos fundamentalmente al Ser del trabajador más
    que a sus habilidades y conocimientos. Nos referimos en aquella
    ocasión al fomento de "campeones" en la
    organización y la pregunta que sigue es
    inevitable:

    ¿Y si deciden unirse a un
    empleador más interesante?

    La Fluctuación o Rotación del personal
    constituye un indicador tradicional en la Gestión de
    Recursos
    Humanos. Claro, una vez más el dato queda en manos de
    los técnicos en gestión y los verdaderos gestores
    de personas, jefes y supervisores, permanecen sin saber tratar
    con esta cuestión.

    ¿Cuánto nos cuesta perder trabajadores
    esenciales? ¿Qué los motiva al cambio y cómo
    podemos fidelizarlos? Estas son preguntas importantes que
    necesitamos responder si vamos a convertir el factor humano de la
    empresa en una poderosa palanca de competitividad.

    EL
    COSTO DE PERDER A NUESTRA GENTE

    Gestionar la retención de las personas que hacen
    las mejores contribuciones a la empresa, o propician el aporte de
    otros dada su experiencia y relaciones, es una tarea que requiere
    primero sensibilidad respecto al costo de perderlas.

    "…: las consecuencias de la separación de
    un empleado calificado van mucho más allá de los
    costos, ciertamente elevados, de contratación y de
    información de su sucesor… esta
    separación puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o
    perturbar las sólidas relaciones establecidas con los
    compañeros de trabajo y los clientes y
    traducirse en la desaparición de una masa de conocimientos
    acumulados tras una larga experiencia, lo que constituye un
    revés grave para una empresa"
    (Hirschfeld, 2006)

    K. Hirschfeld nos avisa acerca de aquellos "daños
    colaterales" de la fluctuación que usualmente no
    consideramos por mucho que sí sufrimos sus
    consecuencias.

    Quien se va lleva consigo un conjunto de conocimientos
    (y relaciones, alianzas, colegas) que no pueden almacenarse en
    una documentación o base de datos, es un
    saber hacer práctico e intuitivo que para
    trasmitirse exige una interacción estrecha entre las partes. La
    empresa se queda sin capacidad para aprovechar experiencias
    pasadas y termina por, tras mucho esfuerzo, "reinventar la rueda"
    (Kransdorff, 2003. Ref. por Hirschfeld)

    Con la partida de trabajadores claves se deteriora la
    propia eficacia del
    sistema de
    gestión. Recordemos que las relaciones
    interpersonales en la empresa están condicionadas a
    las personas más que a las funciones del
    puesto que ocupan y son estos vínculos los que mantienen
    en marcha el motor pues es
    importante en los procesos de
    trabajo que las personas se conozcan y mantengan relaciones
    basadas en la confianza mutua. Este "capital
    relacional" es un freno importante a la simple sustitución
    de un trabajador por otro.

    Si continuamos nuestro análisis encontramos que, además de
    los costos de reclutamiento,
    se añaden los costos mismos de la vacante dado que
    el trabajo se
    tendrá que redistribuir entre los demás
    colaboradores y colegas afectando el cumplimiento de metas ya
    establecidas y los propios estilos de desempeño.

    De igual modo el período de integración de los nuevos trabajadores no
    solamente ocasionará costos vinculados con los programas de
    orientación y formación, la empresa debe prever que
    la productividad
    del recién llegado será débil durante un
    período considerable. Un estudio realizado llega a la
    conclusión siguiente:

    "Se necesitan hasta 6 meses para que un empleado nuevo
    llegue a adquirir una productividad correcta en su trabajo.
    Necesita 18 meses para integrar la cultura de la
    empresa y 24 para conocer realmente la estrategia y la
    actividad de la empresa en la que ha entrado a formar parte".
    (Birchfield, 2001. Ref. por Hirschfeld)

    Resumiendo, en el momento que se marcha un trabajador la
    empresa va a incurrir en alguna medida en los siguientes
    costes:

    1. Costo de los conocimientos perdidos y la
      imposibilidad de usarlos
    2. Costo de redistribución de funciones producto a
      la vacante
    3. Costo de reclutamiento y selección
    4. Costo de Integración
    5. Costo de formación
    6. Costo de baja productividad inicial

    Aunque no todos son susceptibles de una traducción monetaria traemos a
    colación dos métodos
    posibles, según el caso.

    Una variante cualitativa para el cálculo de
    los perjuicios en términos financieros comienza por
    considerar el puesto de que se trata, su complejidad, y la
    dificultad de encontrarle un reemplazante adecuado (esto
    podría traducirse en una escala),
    aplicando entonces una fórmula empírica que
    consiste en decir que estos costos representan grosso modo
    el 150 % del salario anual del
    trabajador (Teltschick 1999. Ref. por Hirschfeld) Hagamos
    cuentas.

    Podríamos emplear una variante
    cuantitativa
    , por otra parte, cuando se trate de puestos
    directos a la producción. En ese caso las pérdidas
    pueden expresarse como volumen de
    producción dejado de realizar en un determinado tiempo, y se
    pueden considerar en dinero o
    términos físicos de producción (Curbelo,
    2004)

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