Control de las organizaciones no gubernamentales de desarrollo para la eficacia de la cooperación técnica internacional (página 4)

DISPOSICIONES FINALES:

PRIMERA.- La memoria
anual que elabora la entidad deberá contener el dictamen
de los auditores externos a los estados
financieros correspondientes al ejercicio examinado y las
notas sobre los mismos.

ESTATUTO DE LA
ENTIDAD

Este documento debe disponer de la siguiente
estructura, para que las organizaciones no gubernamentales de desarrollo
puedan cumplir sus fines y objetivos:

TITULO I : Generalidades: Antecedentes,
Denominación, Duración, Domicilio Y Radio De
Acción. Responsabilidad. Marco Normativo

TITULO II : De Los Fines, Objetivos Y
Medios.
Principios

TITULO III : De los Asociados:
Admisión, Derechos,
Obligaciones, Habilidad, Faltas,
Sanciones, Perdida de la condición de Socio,
Liquidación De Cuenta de aportes.
Trabajadores

TITULO IV : Del Régimen
Administrativo. De la Asamblea de Asociados: Naturaleza, Conformación, Asamblea
General Ordinaria, Asamblea General Extraordinaria,
Convocatoria, Quórum, Acuerdos, Actas. Del Consejo De
Administración: Conformación,
Funciones,
Atribuciones Y Obligaciones, Presidente, Vicepresidente, Del
Secretario. Del Consejo de Vigilancia: funciones generales y
específicas. De los Comités.

TITULO V : Del Régimen
Económico: Recursos
Financieros, Patrimonio, Aportaciones, Reserva, Distribución del Remanente, Excedentes,
Estados Financieros. Presupuesto. Planes
estratégicos.

TITULO VI: De los libros
sociales, libros contables, libros laborales y otros
relacionados con la gestión.

TITULO VII : de la disolución y
liquidación

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES

En este documento debe establecerse la estructura
organizacional de la entidad, las funciones generales y
específicas de las dependencias de la entidad y de los
cargos funcionales.

CAPITULO I: Generalidades: Objeto,
Consideraciones Básicas, Finalidad, Alcance, Base
Normativa. Estructura Orgánica institucional.
Misión

CAPITULO II : Gerencia
General: Aspectos Generales, Funciones Y Responsabilidades,
Relaciones. Otros aspectos

CAPITULO III : Órganos de control
institucional: Funciones generales y
específicas

CAPITULO IV : Órganos de apoyo y
órganos asesores: Funciones generales y
específicas

CAPITULO V : Órganos ejecutivos:
Funciones generales y específicas.

CAPITULO VI : Procesos y
procedimientos
institucionales

ESTRUCTURA ORGÁNICA DE UNA
ONGD

REGLAMENTO INTERNO DE
TRABAJO

Este documento contiene todas las disposiciones
relacionadas con los recursos
humanos de la entidad:

TITULO PRIMERO: De la admisión e ingreso
del trabajador, de las condiciones de ingreso

TITULO SEGUNDO: De las obligaciones de la empresa.
Disposiciones generales, De la
administración salarial. De los implementos de
trabajo, De
las prestaciones
al personal

TITULO TERCERO: De las facultades de la
empresa,
Disposiciones generales, Horarios y turnos de trabajo, Control
de asistencia, puntualidad y permanencia en el trabajo,
Seguridad,
Régimen disciplinario

TITULO IV: De los derechos del trabajador: Del
descanso semanal, De los permisos, De las licencias, De las
vacaciones, Del pago de remuneraciones, del pago de la c.t.s., : De las
peticiones y reclamos individuales, De las reclamaciones
colectivas

TITULO QUINTO: De las obligaciones del
trabajador: Disposiciones generales, de las obligaciones del
trabajador de las faltas

TITULO SEXTO: Del servicio de
seguridad: de las funciones del servicio de
seguridad

TITULO SETIMO: Disposiciones
generales.

6. PROPUESTA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
   PARA

LA EFICACIA DE LA
CTI.

En la coyuntura actual, donde esta de por medio la
competitividad y globalización en el entorno
socioeconómico es necesario marcar la diferencia en la
gestión institucional, para ello la dirección estratégica se presenta
como la herramienta facilitadora para alcanzar eficiencia,
eficacia y economía de sus
recursos institucionales

En este contexto debe considerar los siguientes
aspectos[19]:

El análisis del entorno.

En este aspecto debe desarrollarse el diagnóstico de las influencias del
entorno. Para lo cual es recomendable realizar el ANALISIS
PEST, que trata de la evaluación de los aspectos
políticos, económicos, sociales y
tecnológicos del entorno. También podría
hacerse uso del mecanismo de ESCENARIOS.

Análisis estructural del entorno
competitivo

En esta parte se tiene que analizar la amenazas de
entrada en operación, el poder de
los potenciales clientes,
la amenaza de los servicios
sustitutorios, la rivalidad entre los competidores y las
cuestiones clave que surgen del análisis
estructural.

La identificación de la posición
competitiva de la organización

Para el efecto se debe realizar el análisis
competitivo, el análisis del grupo
estratégico, análisis de segmentos de mercado y
poder de mercado, cuotas de mercado y crecimiento de mercado,
atractivo del mercado y fortaleza de la sociedad.

Análisis de los recursos y capacidad
estratégica.

Esto incluye análisis de la cadena de
valor de la entidad: utilización de recursos,
análisis de la eficiencia de los costos de
servicios, análisis de la eficacia, control de
recursos, análisis
financiero, análisis comparativo y análisis
FODA
(Fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas).

Evaluación de las
estrategias

Para este efecto se deben considerar criterios de
evaluación que consideren la conveniencia, factibilidad,
aceptabilidad. Análisis de la cartera de clientes.
Análisis del ciclo de
vida de la entidad.

También deben considerarse las evidencias
empíricas empresariales: Análisis de la
importancia de la cuota de mercado que se esta explotando, la
estrategias consolidadas por la empresa, la
diversificación de los servicios y su
performance

Toma de decisiones

Para estos efectos deben considerarse el
análisis del rendimiento de la actividad empresarial:
análisis de la rentabilidad, análisis del costo/beneficio y el análisis del
valor para
el asociado. También análisis de riesgo:
proyecciones de ratios financieros, análisis de
sensibilidad, matrices
de decisión, modelos de
simulación. Análisis de
factibilidad: análisis de flujo de fondos,
análisis del punto muerto y análisis del
despliegue de recursos. Selección de estrategias:
Selección respecto a los objetivos, remisión a
un órgano superior, implantación
parcial

Implementación de
estrategias

En esta parte debe considerar la planificación de recursos en el nivel
asociativo: reasignación de recursos, asignaciones en
etapas de crecimiento, asignación de recursos en
etapas de estabilidad o de declive, asignación de
recursos compartidos.

También debe considerar la
planificación de recursos en el nivel de operativo:
identificación de recursos, congruencia de los
recursos existentes, congruencia entre los recursos
requeridos.

Otro aspecto a considerar es la planificación
de recursos: factores críticos del éxito y tareas clave,
planificación de prioridades, comprobación de
los supuestos clave, planificación financiera y la
elaboración de presupuestos, planificación de personal,
análisis de las redes en el interno y
externo institucional

La dirección del cambio
estratégico

En este nivel debe considerarse la
comprensión de los procesos del cambio
estratégico de la entidad, considerando el enfoque
sistémico de cambio incremental y la
dinamización y dirección del cambio
estratégico

También ha de considerarse el
diagnóstico de las necesidades de cambio
estratégico: detección de la desviación
estratégica y las identificación de las
barreras al cambio estratégico

En cuanto a la dirección del proceso de
cambio estratégico, deben ponderarse los estilos de
dirección en el cambio estratégico, los cambios
en los procesos, procedimientos y rutinas de la
organización, las actividades de cambio y estimar
los procesos coyunturales en lo político,
socioeconómico, fiscal,
financiero, etc.

Otro punto a considerar es el liderazgo
y agentes del cambio estratégico que van a
participar.

Conclusiones

• Debe considerarse la valoración del interno
  y entorno de la entidad.
• El manejo o conducción del cambio es un
  punto que debe tomarse en cuenta, ubicando a los
  líderes del cambio estratégico en los puntos
  clave de la institución
• Debe ponderarse adecuadamente la relación
  entre el cambio estratégico y el cambio operacional de
  la empresa.
• .Debe enfatizarse en la dirección
  estratégica de los recursos humanos de la empresa:
  directivos, socios, funcionarios, trabajadores,
  otros
• Debe buscarse la coherencia en la dirección
  del cambio estratégico, integración armónica de los
  recursos humanos, financieros y materiales

2.8. PROPUESTA DE APLICACIÓN DE
AUDITORÍAS EN LAS ONGD, PARA LA EFICACIA DE LA
CTI.

En el proceso del desarrollo institucional, primero
que organizan y ponen en funcionamiento las organizaciones no
gubernamentales de desarrollo, inmediatamente se articulan los
componentes del sistema de
control
interno, luego en el devenir operativo se ponen en marcha
las tácticas y estrategias que se estime conveniente
para que la entidad pueda cumplir sus metas, objetivos y
misión
que le corresponde. Pero, como saber si efectivamente se
están aplicando las normas
correctamente, si los planes se están aplicando o si se
están obteniendo los resultados; eso sólo es
posible mediante la aplicación de auditorías.

Las auditorías que recomendamos a las
organizaciones no gubernamentales de desarrollo son la
auditoria interna, auditoria financiera y la auditoria
social.

A continuación se presenta modelos de planes
que pueden aplicarse para evaluar la gestión en sus
diferentes aspectos.

PLAN ANUAL DE AUDITORÍA
INTERNA

1. INFORMACIÓN INTRODUCTORIA
2. DIAGNÓSTICO DEL FUNCIONAMIENTO
3. DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
4. CAPACIDAD OPERATIVA
5. OBJETIVOS Y METAS A LOGRAR EN EL PERIODO

AUDITORÍA
FINANCIERA

El proceso de auditoria financiera comprende su
desarrollo en tres fases. La primera fase de Planeamiento
donde se define la estrategia de
auditoria a seguir y luego de completar diversas tareas propias
de este proceso, se formula el memorando de planeamiento y los
programas de
auditoria a aplicar en la fase siguiente. La fase de
ejecución, está referida al momento en que se
ejecutan los programas de auditoria (o pruebas para
obtener evidencia de auditoria). La tercera fase se denomina
Informe de
Auditoria, y está referida a la finalización o
conclusión del trabajo, donde se realizan las tareas
orientadas a reunir las evidencias de auditoria para sustentar la
opinión sobre los estados financieros de la entidad objeto
de examen.

Para expresar el plan de la
auditoria financiera a aplicarse en las organizaciones no
gubernamentales de desarrollo vamos a recurrir al instrumento
denominado MEMORANDO DE PLANEAMIENTO.
Dicho documento, debe contener la siguiente información:

PLAN DE AUDITORIA
FINANCIERA

1. OBJETIVOS DEL EXAMEN
2. ALCANCE
3. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA
   ENTIDAD
4. NORMATIVA APLICABLE
5. INFORMES A EMITIR Y FECHAS DE ENTREGA
6. IDENTIFICACION DE AREAS CRITICAS Y
   SIGNIFICATIVAS
7. PUNTOS DE ATENCIÓN
8. FUNCIONARIOS DE LA ENTIDAD A EXAMINAR
9. PRESUPUESTO DE TIEMPO
10. PARTICIPACIÓN DE ESPECIALISTAS

El auditor debe formar su opinión sobre los
estados financieros cuando haya ejecutado los pasos
siguientes:

• Evaluación de los resultados de todas las
  pruebas aplicadas;
• Aplicación de procedimientos analíticos
  generales;
• Revisión de eventos
  subsecuentes;
• Revisión de aseveraciones
  erróneas;
• Evaluación de la carta de
  asesoría legal;
• Obtención de la Carta de
  Representación;
• Elaboración de observaciones, conclusiones y
  recomendaciones sobre control interno financiero

AUDITORÍA SOCIAL

Los recursos obtenidos por intermedio de la
cooperación técnica internacional, son recursos
públicos, por tanto la administración de dichos recursos descansa
en una compleja estructura de relaciones que vinculan a las
entidades no gubernamentales de desarrollo con entidades del
Estado y otras
entidades privadas, quienes para el cumplimiento de sus fines
interactúan a todo nivel. Las autoridades y funcionarios a
cargo de la administración de los recursos tienen la
obligación de realizar una efectiva rendición de
cuentas de sus
actividades a los organismos del Estado, a los organismos
internacionales y a la comunidad
nacional. El ejercicio de esta obligación es denominada
responsabilidad por las normas de control interno.

La obligación de rendir cuenta de la
gestión, por su propia naturaleza, genera una mayor
demanda de
información sobre el funcionamiento de las entidades y
programas. Ello es importante, dado que el Congreso de la
República, las autoridades y funcionarios públicos
y la comunidad en general, necesitan conocer, no sólo si
los recursos públicos se administran correctamente, sino
también si están cumpliéndose los fines para
los que fueron autorizados y, si tales fines, se logran con
efectividad, eficiencia y economía.

Los directivos y funcionarios de las organizaciones no
gubernamentales tienen la responsabilidad de utilizar los
recursos en forma apropiada y de acuerdo a ley, a fin de
lograr los objetivos y metas para los cuales fueron autorizados.
Por tanto, tales directivos y funcionarios están obligados
a establecer, mantener y evaluar periódicamente el sistema
de control interno sólido en su entidad, programa y/o
proyecto para:
i) Asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas previstos,
ii) Proteger apropiadamente los recursos, iii) Cumplir las
leyes y
reglamentos aplicables; y, iv) Preparar, conservar y revelar
información financiera, económica, patrimonial,
administrativa y social confiable.

La metodología para llevar a cabo la auditoria
social comprende el planeamiento, la ejecución y el
Informe.

La fase de planeamiento comprenderá las
siguientes etapas:

• conocimiento inicial de las actividades y operaciones de
  la entidad o programa a examinar.
• Análisis preliminar de la entidad y plan de
  revisión estratégica
• Formulac8ión del Reporte de Revisión
  estratégica y plan de auditoría

La fase de ejecución de la auditoria social
comprenderá, a su vez, las siguientes etapas:

• Preparación del programa de
  auditoria
• Aplicación de pruebas y obtención de
  evidencias de auditoria
• Elaboración de hallazgos de auditoria,
  observaciones, conclusiones y recomendaciones

La denominada fase del Informe, comprenderá las
siguientes etapas:

• Aprobación del Informe de auditoria y
  remisión la entidad auditada
• Seguimiento de medidas correctivas adoptadas por la
  entidad auditada

ESTRUCTURA DEL PLAN DE AUDITORIA
SOCIAL

1. ORIGEN DE LA AUDITORIA
2. RESULTADO DE LA REVISIÓN
   ESTRATÉGICA
3. OBJETIVOS DE AUDITORIA
4. ALCANCE DE LA AUDITORIA
5. METODOLIGIA DE LA AUDITORIA
6. CRITERIOS DE AUDITORIA A UTILIZARSE
7. RECURSOS DE PERSONAL
8. AREAS A SER EXAMINADAS
9. INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA Y DE
   GESTIÓN INSTITUCIONAL
10. INFORME SOCIAL

CAPÍTULO III

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE DATOS

3.1. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
REALIZADA

Esta entrevista fue
aplicada a los Señores Directivos de entidades de acuerdo
a lo siguiente:

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

A continuación se presenta las preguntas
formuladas a los directivos antes indicados, el análisis e
interpretación de los datos
obtenidos:

PREGUNTA No. 1: ¿ Cuál es el cargo que
desempeña en su institución ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 1

FUENTE: ELABORACION PROPIA

INTERPRETACIÓN:

Esta respuesta confirma que la entrevista se lleva a
cabo con 30 directivos, de los cuales 5 corresponden a la Agencia
Peruana de Cooperación Internacional, 15 a las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo de la Muestra de la
investigación y 10 a directivos de Sociedad
Civil Organizada (Colegios profesionales, Dirigentes de las
Asociaciones de Padres de Familia,
Dirigentes de Gremios de Trabajadores, Dirigentes de Entidades de
Bases Populares)

PREGUNTA No. 2 : ¿ Cuál es el tiempo de
trabajo en esta institución ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 2

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR 1

INTERPRETACIÓN:

El cuadro y el Gráfico anteriores demuestra de
la mayor cantidad de directivos tiene menos de un (1)
año de funciones, lo cual afecta la sostenibilidad y
continuidad de las actividades de gestión y control
institucional.

PREGUNTA NR 3: ¿Las Organizaciones No
Gubernamentales de Desarrollo, disponen de Manuales de
políticas, planes y presupuestos para
realizar la gestión de la cooperación
técnica internacional ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 3

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR 2

INTERPRETACIÓN:

Sólo el 33% de las Organizaciones No
Gubernamentales de Desarrollo disponen de Manuales de
políticas, planes y presupuestos para realizar la
gestión de la cooperación técnica
internacional, lo cual no facilita un control eficaz y afecta la
gestión institucional de los proyectos y
programas que ejecutan.

PREGUNTA NO. 4: ¿Las Organizaciones No
Gubernamentales, disponen de Manuales, Reglamentos, Memorias y
Estados Financieros para realizar la gestión de la
cooperación técnica internacional ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 4

FUENTE: ELABORACION
PROPIA

GRÁFICO NR 3

INTERPRETACIÓN:

Las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo
, en un 53% disponen de Manuales, Reglamentos, Memorias y
Estados Financieros para realizar la gestión de la
cooperación técnica internacional, el asunto es
que estos documentos no
son tomados en cuenta al momento de la planeación, toma de
decisiones y control de la gestión institucional,
lo que no favorece la eficiencia, eficacia y economía
de los recursos.

PREGUNTA NR 5: ¿ Es necesario que Las
Organizaciones No Gubernamentales, cuenten con los documentos
antes indicados para gestionar adecuadamente la
cooperación técnica internacional ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 5

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR
4:

INTERPRETACIÓN:

En un 100% los directivos dicen que necesario que Las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo , cuenten con
los documentos antes indicados para gestionar adecuadamente la
cooperación técnica internacional

PREGUNTA NR 6: ¿ Los documentos antes
referidos funcionarían como estándares para evaluar
la situación financiera, económica y social de la
cooperación técnica internacional a cargo de las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 6

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR
5:

INTERPRETACIÓN:

En un 100% los directivos dicen que los documentos
normativos funcionan como estándares para evaluar la
situación financiera, económica y social de la
cooperación técnica internacional a cargo de las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo.

PREGUNTA NR 7: ¿ Es posible conocer los flujos
reales de cooperación técnica internacional que
llega a nuestro país y que es derivada para que sea
gestionada por las Organizaciones No Gubernamentales de
Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 7

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR 6:

INTERPRETACIÓN:

Del cuadro y gráfico anteriores, se aprecia que
sólo un 17% dice que si es posible conocer los flujos
reales de cooperación técnica internacional que
llega a nuestro país y que es derivada para que sea
gestionada por las Organizaciones No Gubernamentales de
Desarrollo; un 66% dice que es difícil conseguir
información y 17% acepta que no es posible conseguir
información, todo esto se debe a diferentes motivo: celo
institucional, burocracia,
temor por las investigaciones
y otros aspectos.

PREGUNTA NR 8: ¿Cuales son los programas que
se pueden financiar con la cooperación técnica
internacional y en los que pueden participar las Organizaciones
No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 8:

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR 7:

INTERPRETACIÓN:

Los directivos en un 50% sabe cuales son los programas
globales que se pueden financiar con la cooperación
técnica internacional y en los que pueden participar las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo; sin embargo es
preocupante que un 17% no sabe, cuales son los programas que
ellos mismos dirigen. Lo cual se debe a su poca experiencia en el
manejo de estos programas, la falta de dedicación
exclusiva y la falta de cultura
organizacional y funcional.

PREGUNTA NR 9: ¿Existen entidades del Poder
Ejecutivo, Poder
Legislativo y la Sociedad Civil Organizada que realizan el
seguimiento, supervisión y control de la
cooperación técnica internacional a cargo de las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 9:

FUENTE: MICROCONSULT-DHC

GRÁFICO NR 8:

INTERPRETACIÓN:

Sólo un 33% responde que si existen entidades del
Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y la Sociedad Civil Organizada
que realizan el seguimiento, supervisión y control de la
cooperación técnica internacional a cargo de las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo. Un 50% dice que
no existe, porque nunca han apreciado sus acciones y el
resto no sabe sobre el tema preguntado. Lo cierto es que el tema
conlleva a lo político, lo cual amarra el accionar de las
entidades de control de los poderes estatales, lo que se
esperaría es un accionar mas profundo de la
sociedad.

PREGUNTA NR 10: ¿ Es necesario que existan
entidades del Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y la Sociedad
Civil Organizada para que realicen el seguimiento,
supervisión y control de la cooperación
técnica internacional que gestionan las Organizaciones No
Gubernamentales de Desarrollo, por cuanto los recursos que
gestionan corresponden a todos los peruanos ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 10:

FUENTE: MICROCONSULT-DHC

GRÁFICO NR 9:

INTERPRETACIÓN:

En base al Cuadro y Gráfico anteriores el 67% de
los Señores Directivos entrevistados está de
acuerdo que existan entidades del Poder Ejecutivo, Poder
Legislativo y especialmente de la Sociedad Civil Organizada para
que realicen el seguimiento, supervisión y control de la
cooperación técnica internacional que gestionan las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo, por cuanto los
recursos que gestionan corresponden a todos los
peruanos.

En esta respuesta debemos ver que el hecho de estar DE
ACUERDO, no representa una respuesta contundente a favor del
seguimiento, supervisión y control, por cuanto para que
sea así, la respuesta hubiera sido esta: TOTALMENTE DE
ACUERDO que en este caso tiene como respuesta es 0%. Todo esto
podría ser entendible, por cuanto a quienes estamos
entrevistando es a los directivos, a este nivel, por naturaleza
existe una renuencia a la supervisión y
control.

Pero aquí lo mas lamentable es el 33% que dice no
saber nada sobre estas actividades.

PREGUNTA NR 11: ¿ Conoce y comprende la
importancia de la aplicación de una auditoria a las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 11:

FUENTE: MICROCONSULT-DHC

GRÁFICO NR 10:

INTERPRETACIÓN:

El 100 de los directivos manifiesta que conoce y
comprende la importancia de la aplicación de una auditoria
a las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo, para
determinar la eficiencia, eficacia y economía de los
recursos.

PREGUNTA NR 12: ¿Que tipo de auditoria se debe
aplicar a las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo que
gestionan cooperación técnica internacional para
evaluar la eficiencia, eficacia y economía de los recursos
que corresponden a todos los peruanos ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 12:

FUENTE: MICROCONSULT-DHC

GRÁFICO NR 11:

INTERPRETACIÓN:

El 50% acepta una auditoria financiera y el resto una
auditoria social, para evaluar los efectos de los programas en
las poblaciones de menos recursos a los cuales está
dirigida la cooperación técnica
internacional.

PREGUNTA NR 13: ¿ Se puede hablar de falta de
seguimiento, supervisión y control en las actividades de
programación y gestión de la
cooperación técnica internacional operada por las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 13:

FUENTE: MICROCONTUL-DHC

GRÁFICO NR 12:

INTERPRETACIÓN:

En esta respuesta el 50% no acepta que haya falta de
seguimiento, supervisión y control en las actividades de
programación y gestión de la cooperación
técnica internacional operada por las Organizaciones No
Gubernamentales de Desarrollo. El resto asume su responsabilidad
y acepta la premisa. A este nivel de directivos, es comprensible
la autodefensa, aunque no compartamos su actitud.

PREGUNTA NR 14: ¿ Concretamente que acciones
de control servirán para una gestión eficiente,
eficaz y económica de los recursos provenientes de la
cooperación técnica internacional que gestionan las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 14:

FUENTE:
MICROCONSULT-DHC