El sistema de
dirigir por objetivos, que
hace más de cincuenta años apuntara Peter Drucker y
desarrollaran también otros autores, se ha venido
encontrando con dificultades en su aplicación y parece
haber resultado adulterado en las empresas con
alguna frecuencia; quizá por ello y por otras razones,
incluidas tal vez las cotas de profesionalidad y compromiso que
demanda, se
viene observando la Dirección por Objetivos con alguna
prevención en el panorama neosecular.
Pero ha sido recientemente (2006) cuando un libro, editado
por las consultoras Élogos y Mind Value, ha sido muy
explícito rechazando este sistema de
dirección.
Escrito por Sandra Díaz Leonardo y Marián
García Arigüel, el libro "Dirección por
Hábitos: un modelo de
transformación" rechaza ya en la página 20 la
dirección por Objetivos (DpO), presenta luego a la
Dirección por Valores (DpV)
como un avance notable, y apunta a la Dirección por
Hábitos (DpH) como sistema más idóneo en el
progreso de la dirección. Concretamente y en su primera
referencia a la DpO, las autoras traen palabras al parecer
recogidas por otro autor (Miguel Ángel Alcalá): "La
dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta
viviente, con esquemas de bonos
diferenciales para inducirle a emplear hasta la última
gota de energía".
Adhiriéndose a esta frase, añaden
inmediatamente Díaz y García: "No podemos sino
rechazar una forma de gobierno que no
ve al ser humano como integral". Esto es ciertamente lo primero
que se dice de la DpO en este libro de Élogos y Mind
Value, y suena sorprendente: en más de dos décadas
de presencia de este sistema profesional de gestión
en España,
no habíamos conocido un punto de vista tan
crítico.
En realidad, la frase en que las autoras basan su
contundente rechazo a la DpO está textualmente traducida
del autor Edward Cadbury, que al parecer (según
referencias encontradas en Internet) la escribió
en inglés
(…the reduction of the workman to a living tool, with
differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce
of energy…) en torno a 1914,
pero no refiriéndose a la Dirección por Objetivos
(de la que faltaban varias décadas para que empezara a
hablarse), sino a algunos efectos del taylorismo. De modo que las
autoras estarían fundiendo la Dirección por
Objetivos de avanzado el siglo XX, con posibles desviaciones del
management científico que Frederick Winslow
Taylor
difundiera a principios del
siglo pasado.
Hay que recordar aquí que, cuando Drucker se
refería, con respeto, al
taylorismo, apuntaba empero errores que consideraba
fundamentales, y no parece por consiguiente acertada la fusión (no
cabe pensar en confusión) de unos y otros
postulados.
Es verdad que, sin utilizar argumentos amparados en
errores, podríamos poner en cuestión el sistema de
dirección por objetivos o, más concretamente, las
específicas aplicaciones del mismo en diferentes organizaciones;
pero hay muchos expertos y directivos que consideran
imprescindible la formulación de metas a alcanzar y
objetivos a conseguir.
Alinear nuestros esfuerzos con un propósito
parece necesario, porque de otro modo no sabríamos si cada
paso nos acerca o nos aleja de los resultados esperados; pero es
cierto que la formulación de objetivos ha resultado bien
compleja en más de una ocasión.
Podemos rechazar la DpO como hacen las autoras de este
libro, u optar por extremar el cuidado al formular objetivos,
cualitativos o cuantitativos, de modo que estimulen la
profesionalidad de directivos y trabajadores, y contribuyan al
deseable empowerment (probablemente inexcusable en la
economía
del conocimiento).
Hay que añadir, por otra parte, que la
persecución de objetivos idóneamente formulados no
cierra el paso a otros postulados del management, sino que
precisamente los abre. El modelo de Dirección por
Hábitos del profesor
Fernández Aguado (Mind Value) no parece referirse al
qué conseguir (objetivos) sino a los hábitos
relacionados con el cómo. Al hablar de hábitos
específicos, se nos habla de prudencia, equidad,
puntualidad, laboriosidad, alegría, valentía, buen
humor, responsabilidad, reciedumbre, equilibrio,
saber estar, buen gusto, sencillez… Estos atributos pueden
verse como fortalezas personales, como valores e incluso como
hábitos, y sin duda son positivos; pero, ¿cabe
realmente rechazar la persecución de objetivos, para
predicar buenos hábitos?
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