El pedido se realiza por dos subdirectoras que cumplen funciones en la Unidad Docente y se fundamenta en que los talleristas demandan un acompañamiento: "se sienten solos para el manejo de problemáticas que se generan en los grupos, fundamentalmente en determinados barrios que tienen mayor complejidad social, o también con situaciones que los desbordan".

En este primer acercamiento a la organización nos abocamos a acceder a los datos que nos permitieran formular las primeras hipótesis en relación a las necesidades de la organización y sus propias capacidades para contribuir a satisfacerlas.

Entendemos como dice Schvarstein que "toda demanda de análisis organizacional se manifiesta en principio imprecisa y esencialmente ambigua".

Es en este momento que se constituye el inicio de resolución de esta ambigüedad. Desde esta perspectiva, la demanda se construye con quienes nos formulan el pedido, lo que permite elaborar una propuesta de trabajo para las etapas siguientes.

Como plantean Lapassade y Lourau, "el análisis institucional instituye a la transformación del encargo en demanda en uno de los momentos básicos de su operación".

Muchas veces el encargo es la expresión del poder instituido en la organización, y a través del mismo existe la intencionalidad implícita o explícita "de poner al analista en cargo de la preservación de tal poder".

En el caso que nos ocupa nos planteamos realizar este tránsito del pedido a la demanda, a través del cual se hace necesario indagar la organización, posicionándonos desde la perspectiva que las organizaciones son construcciones sociales y el lugar del observador que las define como tales está inevitablemente implicado en dicha definición.

La organización no se le presenta al observador, sino que es algo que éste reconoce a través de un proceso de carácter inquisitivo –preguntando por la realidad– saliendo a su encuentro, reconociendo las hipótesis subyacentes a la interrogación, adoptando una actitud activa en el encuentro del objeto de conocimiento.

Nos abocamos a interrogar esta organización: Unidad Docente/Talleres Vecinales a través de reuniones y entrevistas dirigidas a las subdirectoras, coordinadores del programa y talleristas. También intentamos procurar documentación escrita, vídeos, material gráfico, etc.

En este relevamiento preliminar detectamos, por un lado, un aporte interesante de promoción cultural que estas instancias generan en los barrios, y por otro, un grado de informalización en el funcionamiento del Programa, relacionado con la ausencia de procesos de trabajo y de sistemas de evaluación.

Asimismo, visualizamos dificultades derivadas de la insuficiente coordinación entre los CCZ y el resto de la organización, como también el escaso apoyo brindado a los talleristas de parte de estas instituciones locales.

Entendimos que fortalecer este Programa era fundamental a los efectos de su relación con el objetivo al cual él apunta: la descentralización cultural.

Schvarstein propone el concepto de identidad para la caracterización ontológica de las organizaciones. Ellas son una construcción del observador que intenta reflejar cuáles son los rasgos que convierten a una organización en singular y por lo tanto distinguible. Estos rasgos deben tener una permanencia en el tiempo.

De acuerdo a este concepto, las organizaciones se comportan como "homeostatos" que procesan las perturbaciones endógenas o exógenas de modo tal de mantener ciertas características invariantes.

Se cierran sobre sí mismas, generando de continuo acciones que, reiteradas a lo largo del tiempo, preservan su identidad.

La identidad se materializa a través de una estructura, que es la forma que asume una organización en un aquí y ahora concreto.

La estructura se define "por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propósitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementación y control".

El concepto de estructura, complementario con el de identidad, recoge la noción de sistema abierto para la organización. Así se puede comprender cómo, frente a las perturbaciones del contexto, la estructura se modifica pero la identidad permanece.

Los elementos de la estructura pueden ser agrupados en tres dominios:

1. el de las relaciones (Lógica del poder)
2. el de los propósitos (Lógica de la racionalidad)
3. el de las capacidades existentes (Lógica del usufructo)

1. Adjudicación y asunción de roles, entre el dominio de las relaciones y el de los propósitos.
2. Capacitación, entre el dominio de las relaciones y el de las capacidades existentes.
3. Productividad, una mejor relación entre insumos y productos, entre el dominio de los propósitos y el de las capacidades existentes.

Organizaciones externas con las que se establece el convenio::

1. un coordinador
2. 16 talleristas/docentes de música.

Estas prácticas ortogonales en la actualidad son nulas en relación a la organización, no obstante, destacamos que algunos talleristas plantean iniciativas para facilitar el funcionamiento de su taller en el barrio, por ejemplo estableciendo relaciones con los vecinos que le aseguren la utilización de un local adecuado.

Según Robert Goffee y Gareth Jones, el carácter organizacional puede ser iluminado mediante la socialidad y la solidaridad.

La socialidad es entendida como una medida de la "amigabilidad" entre los miembros de la organización. Se da entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes.

Las relaciones de solidaridad están basadas en tareas comunes, intereses mutuos, y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas.

En función de ello, se distinguen cuatro tipos de cultura, de acuerdo a las variables:

• espacio físico
• comunicación
• manejo del tiempo
• identidad

Categorización de la organización de referencia (Departamento de Cultura/Unidad Docente), según las cuatro variables mencionadas y tipo de culturas.

• Consideramos que una organización puede caracterizarse por una de estas culturas, pero la mayoría posee varias culturas a la vez.
• Parece existir un ciclo de vida para las cuatro culturas.
• Ninguna de las cuatro culturas es positiva o negativa por definición.
• Cualquier cultura puede ser funcional o disfuncional.

1. Presenta instalaciones sociales formales basadas en la socialización informal
2. Comparte una misión y valores que los tiene muy presentes
3. El espacio se comparte formal o informalmente

No obstante, también tiene aspectos que hacen a la cultura en red:

1. Puertas abiertas, libertad de movimiento (respecto a los talleres vecinales)
2. Logos corporativos
3. Alta pertenencia

1. Dominan los canales informales
2. Es una comunicación contaminada por la cultura

1. Predominan las situaciones informales
2. El conocimiento data de hace tiempo

1. Gran identificación con los valores organizacionales
2. Una intensa lealtad (que se presenta también fuera de la organización).

Las posibilidades de la estructura de la organización para el ejercicio del poder están diseminadas, en la medida que existe un alto grado de fragmentación que lo distribuye en distintos niveles, el poder político es el único identificable.

Los objetivos de la política cultural de la Dirección de la IMM están dirigidos a la democratización de la cultura, que ésta se convierta en la expresión de los derechos culturales de los ciudadanos de Montevideo en función de que ejerzan su poder ciudadano en la creación de cultura.

El discurso actual desde el escenario político nacional plantea: "Nos proponemos profundizar la democracia cultural, en el sentido de hacer que todos los uruguayos puedan crecer desde su libertad cultural, como se ha dicho... la más básica de las necesidades porque es la que permite reconocer las demás necesidades básicas. Es imprescindible valorar y respetar la diversidad de orientaciones estéticas, sin distinción alguna; y simultáneamente, facilitar el acceso de todos a los bienes y servicios culturales" (Compromiso con la Cultura. Discurso de Tabaré Vázquez, 2004).

Por lo anterior, en la actualidad, las definiciones en el escenario político nacional se compatibilizan con las de la IMM, ya que ambas responden al mismo signo político.

Es de destacar que el mercado plantea estrategias comerciales de las multinacionales de la cultura que compiten con la producción uruguaya en forma desigual, de ahí la necesidad de invertir en cultura nacional en la medida que, desde el discurso, es considerada un objetivo relevante.

Como corolario de lo anterior, la carencia de inversiones en el área cultural, compromete seriamente las posibilidades del ejercicio del poder para llevar a cabo las políticas que se expresan en el discurso.

Las posibilidades del ejercicio del poder estarían dadas en la medida que exista una voluntad política de invertir en el área cultural: recursos humanos, capacitación, y redes conversacionales, que apunten a los propósitos de la descentralización cultural propuesta.

Si nos remitimos a las posibilidades históricas, ¿qué posibilidades para el ejercicio del poder tiene la organización si la consideramos un fenómeno temporalmente continuo, donde el futuro remite a un destino y el pasado a una herencia?

"Talleres Vecinales" tiene una historia de 12 años. En la historia anterior a 1990, la cultura a nivel de la IMM no estaba planteada como propósito relevante, tampoco había objetivos de descentralización cultural.

Si bien la herencia puede estar condicionando el presente, las intenciones de cambio expresadas en el discurso de la organización, plantean que el ejercicio del poder dependerá de cómo se superen los quiebres actuales, entre los que se encuentran la carencia de inversión en recursos para la producción de cultura.

Nuestra hipótesis de trabajo consistió en que, si bien consideramos pertinente y necesario atender el pedido inicial referido a la capacitación de los talleristas, percibimos en la construcción de la demanda que las necesidades de fortalecimiento atraviesan toda la organización. De ahí que, no sólo deberíamos ocuparnos del encargo sino problematizar lo que subyace, lo que no está dicho y que son aspectos relacionados con el funcionamiento de la organización. Nos planteamos abordar la relación dialéctica instituido-instituyente en la organización.

En este sentido, la estructura organizativa IMM-Departamento de Cultura-Unidad Docente-SUA-TUMP, que está a cargo de la ejecución del programa "Talleres Vecinales", tiene un alto grado de informalización en su funcionamiento. Por esta razón, pensamos que la normalización de los procesos de trabajo así como de los sistemas de evaluación podrían devenir en un fortalecimiento del Programa.

En función de lo relevado, visualizamos la necesidad de atender la solicitud de realizar instancias de intercambio dirigidas a los talleristas, enfocando temáticas y modalidad ajustadas a los requerimientos del desempeño en su tarea. Pero al mismo tiempo nos propusimos ampliar los objetivos de la intervención, en función de contribuir a la formalización del funcionamiento del Programa aportando a la normalización de los procesos de trabajo y de las tareas, así como mejorar los sistemas de evaluación. Esto se fundamenta en la importancia estratégica que tiene la política de descentralización para la IMM, para la cual se han instalado organismos locales municipales, los CCZ, de donde surge la importancia de la eficacia y eficiencia en la gestión.

2.5. El proyecto de intervención

La intervención es la etapa orientada a posibilitar el cambio que surge como necesario a través de la caracterización diagnóstica. Implica el reconocimiento de las sucesivas etapas de estructuración y desestructuración que todo cambio inevitablemente propone, y supone como resultado la modificación de la relación de cada uno de los participantes con la situación.

De acuerdo a la identificación de necesidades de la organización y fundamentando la necesidad de ampliar los objetivos de la intervención, presentamos un proyecto que planteaba como objetivo general contribuir a fortalecer la política de descentralización cultural de la IMM, apuntando, como objetivos específicos, en primer lugar a fomentar la reflexión de la organización en relación a la implementación y ejecución de programas culturales de participación ciudadana.

En segundo término contribuir a formalizar los procesos de trabajo de la organización, y como tercer objetivo, crear un espacio de trabajo con los talleristas barriales que apuntara a la problematización de la tarea que desempeñan, reflexionando acerca del proceso y sus resultados.

Concebimos el trabajo en dos etapas con una duración de tres meses a partir de agosto. En la primera, iniciaríamos en conjunto pero en espacios diferentes, por un lado con la Unidad Docente y por otro con los talleristas, un proceso de reflexión en torno a dificultades y logros en el trabajo.

Nos planteamos en esta etapa crear un espacio, que en el caso de la Unidad Docente, fuera posibilitador de un cambio de diseño en la organización, incluyendo planificación, normas y evaluación.

Con los docentes de teatro y música, a partir de la metodología de taller, planteábamos la posibilidad de que fueran emergiendo las condiciones de trabajo en un ámbito colectivo a partir de la reflexión de las dificultades y los logros alcanzados.

En una segunda etapa planteamos la profundización de la etapa anterior, en relación a la elaboración de un nuevo diseño que la organización pudiera darse, en la medida que evaluación mediante, estos dos niveles, Unidad Docente y talleristas, pudieran abrir canales de comunicación en un espacio común que analizara la experiencia de trabajo buscando alternativas de cambio y apuntando a fortalecer el Programa en la organización del trabajo.

El proyecto fue presentado a las dos subdirectoras de la Unidad Docente, las cuales lo recibieron con fuertes resistencias, siendo significativas las siguientes observaciones:

• Que no habían pedido capacitación sino acompañamiento a los talleristas en barrios complejos. "¿Qué es la capacitación? ¡Uds. no pensarán que pueden capacitar a artistas y músicos!! Nosotros pedimos que acompañaran a los talleristas en situaciones que tienen que ver con los grupos -en ocasiones también con el contexto social del barrio- y que no saben resolver".
• Que no sabían que nuestra intervención implicaba un análisis organizacional, cuestionando el convenio con el Área de Psicología Laboral, planteando muchos reparos. "¿Qué es una intervención organizacional? Nosotros no pedimos eso… uds. no tienen la culpa, es un problema de los docentes… tenemos que hablar con ellos…" "Nosotras no tenemos autonomía para autorizar una intervención de este tipo, tendríamos que pedir autorización, lo mejor va a ser que elevemos este proyecto a la Dirección en forma de expediente y ellos resuelvan qué hacen…"
• Que las autoridades del Departamento de Cultura podían sentirse molestas por nuestras apreciaciones acerca de las debilidades anotadas en los objetivos de la descentralización cultural: "Uds. dicen que tiene debilidades que han constatado, ¿pensaron que la Dirección de Cultura puede sentirse molesta por esta observación?"
• Que habían pedido trabajar sólo con los talleristas "Nosotros queremos que uds. trabajen solamente con los talleristas"… "… además nosotras no tenemos tiempo para reuniones…"
• Que iba a ser imposible cumplir con el calendario de actividades propuesto. "No van a poder reunirse cada quince días con los talleristas, es imposible reunirlos a todos…".
• Preguntaron si era necesario llevar adelante el Proyecto para salvar la materia, en ese caso no habría problema en un "como si". "Claro, nosotras entendemos que uds. tienen sí o sí que hacer este trabajo para salvar la materia…" "si es así, bueno, haremos lo que necesiten…"
• Que no había rubros, cuestionando el pedido de recursos materiales (papelería, un retroproyector, una pizarra, un cañón), que contenía el proyecto. "Otra cosa: nosotros no habíamos hablado de que teníamos que aportar materiales, fíjense que no manejamos ni $20, si queremos comprar un drypen no podemos, es imposible… retroproyector no tenemos, pizarra tampoco y menos un cañón…"

Ante estos cuestionamientos planteamos:

• La posibilidad de introducir precisiones en el proyecto aclarando los conceptos cuestionados: dejando claro que no nos referíamos a la capacitación profesional de los talleristas (teatro y música), sino que la entendíamos como lo que permite a los sujetos adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para utilizar las capacidades existentes. Que el espacio con los talleristas sería más positivo si se complementaba con la reflexión de la institución IMM, debido a las carencias detectadas en la investigación preliminar en relación a los procesos de trabajo.
• Explicamos que nuestras apreciaciones acerca de la descentralización cultural no implicaban un juicio de valor, sino mejorar las condiciones para el logro de uno de los propósitos de primer orden para la IMM.
• Que la intervención era independiente de nuestra situación curricular.
• Que el calendario de actividades podría ser modificado en función de las posibilidades, así como el pedido de recursos. Elaboraríamos un calendario tentativo con quienes participaran en el trabajo, teniendo en cuenta las posibilidades.

Luego, estructura de demora mediante –después de varias reuniones con las subdirectoras y en forma independiente con la coordinadora del SUA–, y algún que otro malentendido, producto de las siempre presentes resistencias operantes, logramos una nueva reunión con las dos subdirectoras en la que presentamos el proyecto reformulado, con aclaraciones pertinentes pero sin cambios significativos en su esencia.

Según lo analizado por el equipo y con la supervisión, era de fundamental importancia frenar la posibilidad de que se incluyera el Proyecto en un expediente; si esto se producía, nuestro trabajo seguramente no podría viabilizarse.

Si bien en esta oportunidad las resistencias se hicieron menos visibles, no veíamos una buena disposición hacia el trabajo propuesto. Peligraba seriamente la implementación del proyecto de no haber un cambio, que no vislumbrábamos fácilmente.