En una reunión posterior –solicitada por nosotros para continuar la negociación del proyecto– con las subdirectoras de la Unidad Docente, de pocos minutos, y para nuestra sorpresa, se nos responde afirmativamente, ofreciendo incluso gestionar un local en el Cabildo para las reuniones con los talleristas. Ante esta inesperada situación, no atinamos más que a corresponder la señal dada por la organización, no sin quedar sorprendidos ante tal cambio de posición.

Lo más significativo fue que no hubo una muestra de "insight", acerca de por qué ahora no había reparos para llevar a cabo el proyecto.

Entretanto, nos informamos por los medios de comunicación de un nuevo proyecto lanzado por la dirección política del Departamento de Cultura, denominado "Esquinas", con un contenido similar al de "Talleres Vecinales". Esta información fue conformando un escenario desconcertante que generaba total incertidumbre en torno a nuestra situación de trabajo. Nos hacíamos preguntas tales como ¿seguirán funcionando los Talleres Vecinales? O ¿serán desplazados por el nuevo proyecto? Si es así, ¿para qué organización trabajamos?

Evaluamos lo acontecido con la supervisión y decidimos pedir una nueva reunión a las subdirectoras con el fin de aclarar este panorama desconcertante; no sabíamos en qué ni en dónde estábamos jugando en lo que tiene que ver con el contexto institucional de la IMM, fundamentalmente relacionado a los cambios políticos que estaban sucediéndose y cómo venía a inscribirse nuestro proyecto, en qué marco y qué papel iba a jugar.

En esta última reunión, en la que fuimos atendidos en un pasillo y escuetamente, ya que hubo un nuevo malentendido en relación a la hora, intentamos explicitar que además del trabajo con los talleristas, debíamos establecer un horario para reunirnos con ellas y con los coordinadores de las organizaciones externas: SUA y TUMP. Lo que más importaba era el contexto, aclarar si había alguna relación entre el nuevo programa que ya se había dado a publicidad –Proyecto "Esquinas"– en el cual el coordinador de una de las organizaciones externas desempeñaba actividades en el mismo. Este hecho complejizaba el marco de inscripción de nuestro proyecto en el actual Programa de Talleres Vecinales. Las subdirectoras aclararon explícitamente que eran programas totalmente distintos "… Esquinas recién se empezó a instrumentar, tienen locales en dos barrios, nosotros tenemos 50 talleres, si los bajamos la gente nos mata…".

No pudimos llegar en esta reunión al conocimiento de los motivos por los cuales cambiaron de opinión con relación al Proyecto. Sin embargo, logramos frenar la posibilidad de elevar el Informe por la vía de un expediente a la Dirección Cultura.

Lo anterior está dando cuenta de que lo "no dicho" invadió permanentemente los espacios de trabajo en la negociación.

En la medida que toda intervención debe basarse en las hipótesis subyacentes en el diagnóstico y elegir las técnicas de intervención más adecuadas para el logro de los objetivos propuestos, es también el resultado conjunto de los esfuerzos del analista y de todos los miembros de la organización que participen. Implica una actitud de diálogo, y está signada por la "lógica del mutuo reconocimiento" (Schvarstein). Ello impone, al analista sobre todo, un accionar orientado a la comunicación y el establecimiento de acuerdos sucesivos; lo contrario sería perturbar la interacción, lo cual esterilizaría la acción por inexistencia de un consenso básico.

Teniendo en cuenta que la comunicación es determinante para la eficacia de los fines previstos, es que centramos –en la etapa de intervención– todos nuestros esfuerzos en ella.

La estrategia de implementación del Proyecto debería pasar por intentar clarificar los malentendidos y los quiebres en la comunicación, a partir de lo que fuera emergiendo en las reuniones con los distintos actores de la organización.

Nos propusimos trabajar en la construcción de un vínculo que favoreciera el intercambio, tratando de ser cuidadosos en movilizar aspectos que la organización no estuviera preparada para sostener debido al alto grado de cristalización y estereotipia que habíamos constatado en su funcionamiento, así como en las relaciones de poder operantes. Intentaremos propiciar los cambios que la propia organización se permitiera realizar.

Trabajamos 2 pasantes. Las reuniones se efectuaron en el local donde funciona la Unidad Docente (piso 3° de la IMM).

El Proyecto planteaba reuniones conjuntas con las subdirectoras y los coordinadores de las organizaciones externas que fundamentábamos en la necesidad de crear un ámbito de reflexión en torno a la organización que incluyera el nivel de coordinación entre la IMM y SUA/TUMP.

En la práctica trabajamos solamente con las dos subdirectoras de la Unidad Docente. Las razones por las cuales no participaron los coordinadores fueron expresadas por ellas: en el caso del TUMP se hacía imposible que el coordinador pudiera asistir "por las numerosas actividades que no le dejaban tiempo"; la coordinadora del SUA había expresado "reparos en relación al trabajo".

En función del proyecto, para esta reunión el objetivo era la elaboración de una agenda de temas a trabajar.

De acuerdo a lo trabajado en este nivel de la organización, las dificultades con las que nos habíamos encontrado planteaban la necesidad de atender fundamentalmente el vínculo que se pudiera establecer con las dos subdirectoras en esta etapa.

Era importante establecer un intercambio que promoviera un espacio para la reflexión, cuya finalidad consistía en producir movimientos en la rigidez que habíamos percibido anteriormente.

Lo que buscábamos era contribuir a que pudieran pensar a la organización como también pensarse. Estábamos dos meses atrasados en la puesta en práctica del proyecto que habíamos presentado en agosto. El cronograma planteado ya no era posible cumplirlo, el límite de la finalización estaba puesto en diciembre, sabíamos que no contábamos con demasiado tiempo, las subdirectoras nos habían advertido que eran meses complicados para ellas por la finalización del año.

A partir de preguntas nos planteamos promover algunas temáticas:

• las políticas de descentralización y su implementación en el ámbito de la cultura
• la comunicación entre los diferentes niveles de la organización (IMM/SUA/TUMP)
• problematizar la informalización de los procesos de trabajo
• sistemas de evaluación y seguimiento del programa

A partir de una pregunta general que interrogaba cuáles podrían ser los temas clave para fortalecer el programa, las dos subdirectoras se fueron conectando con la posibilidad de pensar a la organización, señalando:

• La variación de objetivos en relación al año de cambios políticos: "Es un año de transición, no tenemos respuestas, no sabemos qué va a pasar, a qué se va a apuntar en relación a Talleres Vecinales". Indagamos acerca de la vinculación con el Proyecto "Esquinas", en la medida que tiene en su formulación características similares, contestan que "desconocemos su instrumentación". "Las nuevas autoridades no dan respuestas… a pesar de que nosotras no dejamos de preguntar…"
• CCZ: hay distintas situaciones dependiendo de la zona, algunos ofrecen apoyo y en otros es escaso. Necesidad de cubrir otros CCZ, mayor redistribución de los talleres. No ofrecen difusión de las actividades. "en algunos barrios hay mucha demanda y no hay talleres y en otros que sí los hay, no se inscribe la gente".
• Recursos escasos. "No nos consultaron acerca del presupuesto". "Hay rumores de reducción" "Ha quedado en un segundo plano el Programa". "Para poder abrir nuevos grupos sin tener que cerrar otros existentes se necesitan más recursos". "Hay situaciones en que el tiempo que una persona concurre a los talleres excede los objetivos del taller, por ej. con la tercera edad se da mucho eso, no quieren irse, les cuesta dejar lugar para otra persona".
• Coordinación: Necesidad de fortalecerla "no hay espacio remunerado en relación al tiempo de reuniones".
• Talleristas: "Hay nombres que tienen mucha convocatoria en sus talleres, en cambio hay otros que no tienen inscripciones, esto tiene que ver con los CCZ que no funcionan bien, no dan difusión a la actividad, en ellos los talleristas no encuentran eco". "Hay distintas actitudes: los que se ponen las pilas y los cómodos".
• Autogestión. Siendo uno de los objetivos buscados, es muy difícil concretarla. "Sólo se ha dado un caso en los 12 años de historia con un grupo que se autonomizó".
• Los talleres no se vuelcan a la comunidad. "Tendrían que ir a las escuelas y otras instituciones barriales, mostrar lo que hacen, es una forma de devolver a la sociedad y darse a conocer".

No pudimos pautar una fecha para el próximo encuentro, dejándola pendiente para una futura comunicación, que quedaba a iniciativa de ellas de acuerdo a sus posibilidades de tiempo.

Percibimos una actitud de mayor apertura, pudieron conectarse con la organización y visualizar temas clave, a través de ellos se aproximaron al análisis de algunas necesidades del trabajo.

Lo central que vimos fue el atravesamiento de la situación política –que operaba desde la Dirección de Cultura– de gran incertidumbre en relación al Programa Talleres Vecinales que dirigen. Sin embargo, pudieron explicitar sus ansiedades lo cual demostró la habilitación del espacio en relación al vínculo.

Pensamos que fue un saldo positivo, el tiempo de reunión posibilitó entrar en la temática como punto de partida para profundizar en la siguiente.

De acuerdo a lo trabajado en la supervisión y por lo acotado del tiempo para la finalización del trabajo, pensamos una reunión de carácter más directivo. Planteamos el encuadre a partir de lograr la elaboración de una síntesis de fortalezas, debilidades y propuestas para mejorar la organización del trabajo.

Explicitamos el informe final que les entregaríamos como resultado del trabajo de intervención, y una devolución que realizaríamos conjuntamente.

Se reflexionó en torno a las fortalezas y dificultades en la implementación y funcionamiento del Programa realizando una síntesis de los principales obstáculos apostando a una propuesta de cambio.

Se analizaron posibles modificaciones en el funcionamiento, estableciendo pautas claras en los procesos de trabajo.

Las subdirectoras manejaron información en relación a nuevos planes para los Talleres Vecinales desde la Dirección Política del Departamento de Cultura.

La síntesis de fortalezas y debilidades como producto de esta reunión fue la siguiente:

Fortalezas:

1. El Programa acompaña los objetivos políticos de descentralización de la IMM, buscando generar participación ciudadana en el ámbito cultural.
2. El tiempo de continuidad (12 años).
3. La distribución barrial de los Talleres en diferentes zonas de Montevideo.
4. Ofrecen amplia cobertura para las distintas franjas etáreas de la población (niños, jóvenes, adultos mayores).
5. Crean espacios de socialización.
6. Calidad técnica docente (en teatro y música).

1. Falta de movilidad social en ciertos barrios, falta de renovación.
2. Dificultad para pasar a una etapa de autonomía después de la consolidación del grupo.
3. La duración del programa (12 años) no ha dado un salto cualitativo en la descentralización cultural. No se ha podido profundizar a través de nuevos planes que apunten a una mayor participación ciudadana en el campo cultural.
4. Dificultades para volcarse más a la sociedad, mostrar resultados y hacer partícipes a los vecinos de las actividades que se desarrollan en los talleres. Ausencia de organización de actividades en el barrio.
5. Dificultades manifestadas por algunos docentes en el manejo de la realidad social que atraviesa los grupos en algunas zonas con problemáticas complejas.
6. Falta de coordinación y por tanto de comunicación entre los diferentes niveles de trabajo (talleristas-coordinadores-CCZ-Unidad Docente). Necesidad de reforzar estos espacios.
7. Ausencia de espacios de intercambio colectivos remunerados que posibiliten la puesta en común del proceso de trabajo, el análisis, formulación de planes y lineamientos en la tarea.
8. Carencias en el apoyo institucional desde los CCZ, en este sentido hay diferentes realidades dependiendo de la zona: escaso apoyo material y logístico (locales en condiciones inadecuadas o falta de ellos), falta de difusión.
9. Inexistencia de normas explícitas que aseguren el buen cumplimiento del programa.
10. La existencia de un Informe Final en la culminación del convenio anual es a nivel cuantitativo.

Las nuevas autoridades informan la ampliación de este programa hacia las zonas comprendidas por el PANES que lleva a cabo el gobierno nacional, sin que implique formar parte de él sino como un apoyo al mismo, desarrollando actividades culturales útiles a los fines educativos y formativos en los esfuerzos de inclusión ciudadana de esta población.

En esta segunda instancia esperábamos como resultado que se pudiera visualizar la formalización y sistematización de los procesos de trabajo de la organización para mejorar la eficiencia en la gestión y aportar en el desarrollo de los objetivos de descentralización cultural. Creemos que a través de la detección de debilidades en el funcionamiento del Programa, se accedió a identificar esa necesidad, que debería instrumentarse en una reformulación del Programa en lo que hace a su implementación futura.

Manifestaron muchas expectativas en relación al Informe que les entregaríamos como resultado del trabajo.

Trabajaron 3 pasantes. La planificación preveía 4 instancias de taller, los días martes de 18:30 a 20:30 en el local propuesto por el TUMP y elegido por el equipo de pasantes, en función de que ofrecía más flexibilidad horaria que el Cabildo que en primera instancia nos ofrecieron desde la Unidad Docente.

Se priorizó el local del TUMP, en virtud de que estimábamos que la flexibilidad horaria facilitaría la asistencia de los talleristas, sobre todo teniendo en cuenta las reiteradas advertencias de las dificultades de reunir a todos por problemas de horarios.

Se planificó un primer taller realizado el martes 11 de octubre.

La convocatoria se realizó por el equipo de pasantes a través de teléfono y correo electrónico a cada uno de los talleristas de ambas organizaciones externas.

El objetivo de este primer encuentro era la presentación del equipo de pasantes y el proyecto de trabajo. Asimismo, se apuntaba lograr el intercambio de experiencias entre los talleristas promoviendo la puesta en común de las actividades docentes en los barrios.

En la medida que carecen de espacios colectivos de trabajo, buscábamos en este primer taller crear un espacio posibilitador para conocerse y reconocerse, en las similitudes y diferencias de sus trayectorias de trabajo y las tareas que desempeñan en el marco de este convenio. En este sentido, durante el taller uno de los asistentes se mostró gratamente sorprendido y manifestó: "yo pensé que sólo a mí me pasaban estas cosas".

Desde esta perspectiva, el equipo de pasantes buscaba crear un proceso grupal fortaleciendo y afianzando la interacción y los vínculos entre ellos, como herramienta indispensable para desarrollar el proceso.

A este primer encuentro confirmaron su asistencia 12 talleristas, de los cuales concurrieron 6 (3 del SUA y 3 del TUMP), todos ellos con puntualidad horaria.

En función de la escasa asistencia tuvimos que adecuar las técnicas planificadas:

1. Se presenta el equipo de pasantes.
2. Se establece el encuadre.

Se presenta el proyecto de trabajo y la metodología de taller.

3. Se propone realizar una "presentación por parejas" procurando que se juntaran uno del SUA y uno del TUMP por cada una, buscando potenciar la interacción entre las dos organizaciones.
4. Se los invita a hacer una presentación cruzada al resto del grupo.
5. A partir de la instancia anterior se disparó la interacción colectiva, que se manifestó en el discurso expresando las satisfacciones y dificultades en las condiciones de trabajo. Recortamos algunos dichos significativos:

"Encontrar a la gente y hacer el taller, eso da trabajo"…

"Me rompe estar buscando salón para dar clase"…

"En los centros zonales, son desparejos los funcionamientos"…

"Empezamos de cero, nunca se sabe si seguiremos trabajando"…

"Vamos a la guerra con un tenedor"…

"No se puede laburar solo"…

"El trabajo funciona cuando tenés lo mínimo, pero no funciona si a vos no te dan las cosas".

"No se entiende lo que es la cultura".

"Somos continente y no somos continentados".

"Desvalorización de la cultura"…

"Cuando me dijeron que iba a tener psicólogos, yo me alegré porque a alguien podré expresar las angustias"…

"Delegar cosas prácticas en personas que las hacemos responsables, crear la autogestión del grupo y así poder trabajar por ejemplo, el canto, la música, etc. y uno se siente satisfecho con lo que hace por ellos y ellos hacen las cosas prácticas"…

"La gente que va a los talleres es bien, la relación es buena y se refleja en el trabajo con los niños".

6. Por último se realiza un cierre realizando una breve síntesis de lo trabajado, destacando las vivencias compartidas que por primera vez ponían en común, y escuchaban desde un "otro", resignificando sus experiencias.

Señalamos que la planificación de este taller se concibió para un grupo mayor, en este sentido se pensaron dinámicas que no pudieron ser utilizadas y que se entendió pertinente aplicarlas en un próximo encuentro.

A la dificultad en la asistencia debemos agregar otra referida al espacio físico donde se desarrolló el taller. Si bien estaba acordado con el TUMP que dispondríamos de un salón adecuado para llevar a cabo esta actividad, en la práctica y sobre la marcha, nos encontramos que el salón prometido estaba ocupado, en función de lo cual, y quizás por falta de experiencia, aceptamos funcionar en un espacio de pasaje que no resultaba lo más adecuado para la tarea.

Es así que el taller se vio interferido varias veces por el tránsito de personas que iban de un lugar a otro.

A lo anterior hay que sumar un elemento que no habíamos tenido en cuenta: el TUMP es un Taller de Música, por lo tanto la interferencia también era acústica.

A pesar de las dificultades mencionadas, este taller se evaluó como positivo por parte del equipo ya que permitió un primer acercamiento a los talleristas, de ellos entre sí y con el equipo. Asimismo, se logró crear un espacio de reflexión y problematización colectivo que movió estructuras y convocó a la pregunta, permitiendo, a la luz del intercambio la resignificación de la cotidianeidad del trabajo.

Por su parte, los talleristas coincidieron en evaluar positivamente este primer encuentro, resaltando la importancia de la presencia de técnicos que pudieran ayudarlos a sostener la tarea, y se comprometieron a seguir participando activamente en el proceso.

Es importante señalar, que si bien emergieron aspectos positivos del trabajo, el peso del mismo estuvo puesto en la queja, depositando afuera de ellos los obstáculos de la tarea.

La planificación incluía en su eje central, tomar las frases dichas por ellos mismos en el taller anterior, consideradas significativas por el equipo.

De este modo, y teniendo en cuenta las características particulares de los integrantes del taller, se consideró necesario introducir un caldeamiento previo como técnica de respiración y relajación corporal con fondo musical, que los preparara para el trabajo a partir de sus propias palabras.

Posteriormente los invitaríamos a observar las frases, que habían sido colocadas en la pared, y a partir de ellas que cada uno eligiera la que le resultara más significativa, para luego compartir en el grupo los porqué de la elección, lo cual dispararía un proceso de producción grupal –como plantea Pichón Riviere– centrados en la tarea, para promover la comunicación y el aprendizaje.

El equipo se planteaba estar atento para operar con los emergentes, interviniendo con señalamientos que provocaran un corrimiento de la queja.

A modo de cierre se pretendía invitarlos a otra dinámica bajo modalidad subgrupal que consistía en completar una ficha diagnóstica organizacional, elaborada en función de los objetivos propuestos (ver anexo).

En este segundo taller, nuevamente se presentaron dificultades en la asistencia.

Convocado para el 25 de octubre, asistieron con puntualidad horaria 2 integrantes, a pesar de que fueron convocados los 29; 8 habían confirmado su participación, de los cuales 6 eran los asistentes al primer taller.

Frente a esta realidad, se hizo necesario modificar la metodología prevista. Se realizó una reunión con los dos participantes (1 del SUA y 1 del TUMP) de una hora y media.

En esta reunión se repasó lo trabajado en el primer taller, se les comentó qué actividades estaban previstas para éste y naturalmente se generó un intercambio acerca del tema convocante que aportó nuevos elementos.

Recortamos algunas frases significativas de la reunión:

Constatamos que las dificultades que habíamos detectado en instancias preliminares al proyecto, relacionados a la carencia de procesos formales y sistematizados de trabajo, eran una realidad incuestionable. Esto se manifestaba, en el caso de los talleristas en la ausencia de espacios colectivos para la puesta en común de su trabajo y en los mecanismos de coordinación inexistentes.

Otra dimensión que observamos fue la falta de compromiso con respecto a este espacio que fue habilitado para que ellos lo utilizaran en función de sus necesidades.

Primeramente fue concebido para realizarlo un sábado con una modalidad de Taller-Laboratorio, o sea en un horario más extenso y con diversidad de técnicas.

El cambio de día obedeció a que el TUMP nos ofreció la posibilidad de uso del local con horario libre, y entendimos que al ser un fin de semana podría favorecer la convocatoria.

En la supervisión pudimos intercambiar y a través del análisis llegamos a la conclusión de que lo más conveniente era convocar una última instancia con carácter de cierre, por lo tanto tendría que ser con una modalidad directiva que apuntara a elaborar una síntesis del trabajo.

Esta instancia se convocó para el 22 de noviembre, asistió solamente un tallerista (era la primera vez que asistía al taller) con media hora de retraso, por lo cual no tuvo lugar ninguna actividad. Se le entregó una copia del proyecto y se le informó que en vista de la no concurrencia de sus compañeros la actividad se daba por finalizada.

Dimos por terminada nuestra intervención con los talleristas, confirmando las dificultades que mencionamos anteriormente.

El proceso no se pudo desarrollar por dificultades en la asistencia, el trabajo quedó en una etapa de puesta en común con algunos de ellos (no era una muestra representativa del conjunto), fundamentalmente de los obstáculos, sin que se generara un espacio posibilitador para la síntesis, integrando lo positivo del trabajo y pensando alternativas de cambio.

Los talleristas, por su parte, no lograron apropiarse de un espacio que estaba diseñado para ellos, quedando en un lugar pasivo sin asumir el protagonismo de la tarea.

El 14 de diciembre, el equipo de pasantes se reúne en la IMM con la Unidad Docente del Departamento de Cultura para entregar el Informe Final referido al proceso de intervención, llevado a cabo en dicha organización.

Este informe tiene como finalidad realizar una síntesis de los resultados obtenidos en la puesta en práctica del proyecto, como también plantea recomendaciones que consideramos importantes en relación a los objetivos de fortalecimiento del Programa Talleres Vecinales.

Además de una introducción donde se historiza el pedido de intervención y su contexto, se hacía énfasis en cuatro grandes capítulos donde se abordaban: 1) el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos; 2) la metodología con que se había abordado la intervención; 3) la información recabada mediante distintos dispositivos, y finalmente, se completaba con 4) un capítulo de recomendaciones.

En el capítulo referido a los objetivos dejábamos constancia de que si bien fue posible generar un espacio de reflexión, donde la organización pudo problematizarse, no pudimos abordar el objetivo general de la política de la IMM en relación a planes y programas de participación ciudadana, debido al acotado tiempo de la intervención.

Por otro lado, fue posible –en el espacio de reflexión anteriormente mencionado– analizar las fortalezas y debilidades en la implementación y funcionamiento del Programa Talleres Vecinales.

Asimismo, se destacan las dificultades encontradas a la hora de convocar encuentros con los talleristas por razones de horarios de trabajo difíciles de coordinar. Señalábamos que estas dificultades no permitieron realizar un proceso de trabajo con ellos, no obstante se lograron algunos movimientos con un reducido grupo a través de la puesta en común de algunas de sus problemáticas, habilitando un espacio de reflexión acerca de las tareas que llevan a cabo en este Programa.

En cuanto a la metodología utilizada, incluimos la empleada con la Unidad Docente: reuniones de intercambio y análisis; mientras que con los docentes del SUA/TUMP utilizamos la modalidad de taller.

Un tercer capítulo hacía referencia a la información recabada, destacándose las fortalezas y debilidades en relación con la implementación y ejecución del Programa. Este punteo surge a partir de las reuniones con la Unidad Docente.

También se sintetizan los aspectos más significativos aportados por los docentes del SUA/TUMP en los talleres que se llevaron a cabo, en relación a las tareas que desempeñan en este Programa. El trabajo con ellos no colmó nuestras expectativas por las dificultades que tuvimos en la asistencia a los talleres. A pesar que se pudo trabajar con un grupo reducido (6 talleristas), entendemos que este número no constituye una muestra representativa del conjunto.

Por último, el informe se cierra con un capítulo dedicado a las recomendaciones que entendíamos pertinentes para lograr el fortalecimiento del Programa en su conjunto y teniendo en cuenta los objetivos que la organización se plantea alcanzar.

Entendemos que este capítulo resultaba muy importante desde el punto de vista estratégico, ya que sintetizaba los resultados obtenidos en el proceso de intervención.

Al mismo tiempo, cobraba mayor importancia, debido a las dificultades que surgieron en la implementación del proyecto y que no nos permitieron alcanzar la totalidad de los objetivos.

• Organización de un ENCUENTRO PROGRAMADO con todos los actores: Dirección de Cultura, Subdirectoras de la Unidad Docente, CCZ, Coordinadores externos y Talleristas. Objetivo: Puesta en común, elaborando una síntesis de la experiencia acumulada en estos años, para obtener resultados en el análisis que permitan la producción de planes de trabajo con metas a corto y mediano plazo.
• Formalización de procesos de trabajo: normas relativas a la coordinación, espacios colectivos de análisis, planificación y evaluación de la tarea.
• Generar un dispositivo de trabajo colectivo con la participación de todos los actores que forman parte del programa y que asegure una mayor coordinación y comunicación entre los diferentes niveles que participan en él (una reunión mensual).
• Instrumentar mecanismos de evaluación continua, que apunte a los objetivos a corto y mediano plazo definidos en un plan de trabajo.
• Crear un espacio de intercambio permanente de los talleristas como parte del proceso de trabajo (reunión mensual coordinada que dé cuenta del trabajo en términos cualitativos).
• Reforzar la coordinación con las autoridades de la IMM que están involucradas en el Programa (Unidad Docente). Asignar tareas de responsabilidad para efectivizar la coordinación entre los Talleres, los CCZ y la IMM.
• Reformular el rol de los CCZ, involucrándolos en el apoyo a la cultura para lo cual se deberían definir tareas y responsabilidades que hagan eficaz y eficiente la gestión con los talleres.
• Buscar nuevas formas de participación de los vecinos con el objetivo de que surjan demandas de la población, más allá de la existencia o no de Comisiones de Cultura en los CCZ: por ej. incorporando buzones de sugerencias en los CCZ.
• Abrir los talleres al barrio organizando actividades en la zona para mostrar la producción cultural.
• Capacitación permanente para optimizar la tarea en zonas carenciadas y acompañamiento técnico en esos talleres.
• Aprovechar la experiencia acumulada. Teniendo en cuenta la información recibida por la Unidad Docente en relación a la ampliación de estos talleres a zonas carenciadas, entendemos que la propuesta de un ENCUENTRO PROGRAMADO con todos los actores que participan del Programa, debería ser un insumo significativo para nuevos planes.
• De acuerdo al punto anterior, creemos de vital importancia –en caso de concretarse esta nueva etapa– la capacitación previa de los talleristas en función de problemáticas socioculturales complejas, como también la necesidad de un apoyo técnico permanente que habilite un trabajo que seguramente trasciende las funciones que vienen desarrollando como docentes de teatro y música.

Enmarcamos nuestra intervención como un análisis institucional con el sentido que le da Lourau: "el análisis institucional engloba por ahora un método de conocimiento inductivo, que se sitúa junto al análisis funcional y junto a diversos modos de análisis económico, político, etc.; también engloba, más específicamente, un modo de análisis en situación más cercano a la terapia psicoanalítica…" "De cualquier manera, sólo la intervención en situación permite un verdadero socioanálisis".

También entendemos importante señalar el relacionamiento permanente entre lo que es el análisis de la intervención propiamente dicha. Ambos implican aspectos indisociables de un mismo proceso. Dice Lourau: "no separaremos el análisis de la intervención, para señalar bien que el sistema de referencia del análisis institucional está determinado estrictamente por la presencia física de los analistas en cuanto actores sociales en una situación social y por la presencia material de todo el contexto institucional".

Nuestra intervención, en este análisis en situación, apunta a visualizar las relaciones que los grupos e individuos que integran la organización mantienen con la misma ya que "la dilucidación de estas relaciones pone de relieve que el vínculo social es, ante todo, un acondicionamiento del no saber de los actores respecto de la organización social".

Para el análisis institucional tomamos "un conjunto de conceptos articulados como sistema de referencia". En primer lugar el concepto de "segmentariedad", como "la unidad positiva de todo agrupamiento social se apoya en un consenso o en una regla exterior al grupo, o en ambos a la vez". En el caso de la organización que analizamos serían los convenios entre IMM-SUA-TUMP y las reglamentaciones existentes entre ellos. Agrega Lourau que "el reglamento puede estar más o menos interiorizado o ser vivido como coerción pura, según se trate de un reglamento elaborado por la colectividad o aceptado por ella, o también impuesto por una parte de esa colectividad. En todos los casos, la unidad positiva del agrupamiento, lo que le da su carácter de formación social (es decir: le confiere una forma, determinaciones morfológicas observables), funciona a la manera de la ideología".

Consideramos también el extremo opuesto a esta visión ideológica, la cual refiere a la "acentuación de las particularidades de los individuos que componen el agrupamiento", esto es la negación o negatividad del grupo que integra la organización.

"La unidad positiva del grupo de la organización, de la colectividad étnica o política, es destruida por el peso de la negatividad cuando esta última toma la forma del individualismo o del nihilismo, cuando se consideran irreductibles los intereses o las características individuales". Es decir que analizando, decodificando los discursos y acciones de quienes componen la organización, podremos entrever la unidad negativa que le confiere las particularidades de cada miembro de la organización. A esto se relacionan los grupos de referencia y pertenencia que se configurarán al interior de la organización. En este caso podemos identificar agrupamientos en la IMM, en el SUA y en el TUMP y a la vez más diferenciaciones dentro de éstos, las que nos podrán brindar elementos de lectura y análisis. "Los indicadores yuxtapuestos no constituyen un agrupamiento: lo que da su unidad a la formación y su forma al agrupamiento, es la acción recíproca y a menudo oculta, de una multitud de grupos fragmentarios en el interior del agrupamiento. Los individuos no deciden en abstracto vivir o trabajar juntos, pero sus sistemas de referencia y pertenencia anteriores entrañan, en general, oposiciones y criterios exclusivos, los cuales, sin embargo, son obligados a fundirse en la multitud de diferencias. Este carácter singular de los agrupamientos detectado por la intervención socioanalítica toma el nombre de segmentariedad".

Otro indicador para el análisis lo constituye la "transversalidad", definida como "el fundamento de la acción instituyente de los agrupamientos, en la medida en que toda acción colectiva exige un enfoque dialéctico de la autonomía del agrupamiento y de los límites objetivos de esa autonomía. La transversalidad reside en el saber y el no saber del agrupamiento acerca de su polisegmentariedad. Es la condición para pasar del grupo objeto al grupo sujeto". Este es un concepto importante a los efectos de una intervención efectiva, en el sentido de posibilitadora de un cambio, de una concientización problematizadora en la organización, que le permita pensarse y se la habilite a producir cambios en su interior.

En esta misma línea, la "distancia institucional es el componente objetivo y subjetivo de la conciencia que los actores tienen de su no integración, de la insuficiencia de sus sistemas de referencia y de la falta de transversalidad en la acción del agrupamiento al que pertenecen". La lectura de este indicador tiene efecto diagnóstico en el sentido clínico del término, para conocer con mayor profundidad la situación de la organización en la que se está interviniendo. Nos permite ver las posibilidades de terapizabilidad, el grado de rigidez que presenta la organización así como las potencialidades con las que cuenta.

Asimismo, apuntamos a dar luz a lo que Lourau denomina "distancia práctica", como "la forma del no saber referente a la función del sustrato material de todas las instituciones y de la organización social". Este "no saber" que la organización enuncia mediante la voz de los grupos que la conforman, sobre el funcionamiento en el que se encuentran inmersos, partiendo desde la disposición del mobiliario que los rodea, las formas edilicias y otras cuestiones materiales que constituyen determinadas formaciones de símbolos y de subjetividad (formas de ser, sentir y hacer), que puede tener en mayor o menor grado flexibilidad, o contrariamente, rigidez y cristalización en su funcionamiento con un punto al que denominaríamos "patológico" pautado por la estereotipia organizacional.

En el análisis de la implicación institucional consideramos muy importante este "conjunto de relaciones, conscientes o no, que existen entre el actor y el sistema institucional", lo tomamos para problematizarlo en el análisis del proceso de intervención organizacional. Esto implica qué sentimos cada uno de los analistas durante este proceso de intervención en el vínculo con la organización con el fin de poder dar luz a puntos ciegos que hayan emergido como producto de las relaciones de poder, las resistencias generadas de ambos lados –analistas-organización– y la lectura de los lugares institucionales que cada uno ocupa y representa, así como los efectos que pueden visibilizarse y que se producen en el transcurso de la intervención. En este sentido, se mirará hacia los sucesos que se vayan desplegando, a las modalidades y formas en la comunicación entre analistas - organización y todo el contexto implicado.

Como referencia de una construcción teórica que especifica y configura un "campo rizomático", en el sentido deleuziano del término, tomamos lo que Lourau detalla en alusión a la conceptualización de la implicación, y más concretamente la "implicación institucional" y la "implicación práctica". Tomando conceptos de Henri Lefebvre, en lo que este autor aplica al "análisis dimensional", él diferencia la "implicación sintagmática" que caracteriza la práctica de los grupos, las relaciones interpersonales; es "un momento del concepto de institución, el momento de la particularidad". Señala Lourau además, que en estos "fenómenos grupales debe verse la manifestación de la instancia negativa de la institución".

Luego explicita la "implicación paradigmática" como la que mediatiza en función del "saber o no saber" lo que es posible hacer y pensar; regula con "oposiciones", "homologías", "antónimos" y "sinónimos" las acciones. Es "la explotación reflexiva de lo adquirido", según palabras de Lourau. Cada actor miembro de la organización (mujer, esposa, madre, biólogo, sociólogo, maestro, alumno, obrero, patrón), "... producen ordenamientos más o menos primitivos de su saber sobre la naturaleza y sobre la sociedad".

En este sentido, debimos prestar atención a qué lugares nos fuimos y nos fueron asignados, qué roles, papeles y lugares asignamos y asumimos nosotros con respecto a los distintos actores de la organización y desde éstos qué lugar se nos adjudicaba en el entramado organizacional.

En lo concreto de nuestra intervención visualizamos varios roles y lugares que fuimos transitando, entre éstos el de "alumnos estudiantes de la Facultad de Psicología de la UdelaR", el de "ciudadanos de Montevideo", el de "técnicos - analistas - psicólogos"; en el vínculo con "talleristas - trabajadores - artistas", "coordinadores - artistas" y "subdirectoras - funcionarias de la IMM - jerarquías". En este interjuego de lugares y relaciones que se desplegó en el proceso de la intervención se produjeros efectos y consideraciones al respecto que sirvieron como insumo para nuestro análisis.

También la "implicación simbólica", que es "la que más se expresa y menos se piensa" y refiere al "sistema de parentesco simbólico" que se desarrolla en la "novela" de la intervención organizacional. Así nos sentimos "hijos", cuando se nos preguntaba repetidamente por parte de las subdirectoras, acerca de nuestra marcha curricular en la Facultad; como representantes de la "institución IMM-Estado-Padre"; como "hermanos" entre los miembros del equipo pasante, o miembros de la misma "familia"; el "lugar de trabajo" que implicaba las reuniones en el edificio municipal con la Unidad Docente. Las reuniones "en casa" de equipo de pasantes, las reuniones en la Facultad bajo "el gran hermano" de docente supervisor, etc.

En este sentido podemos hablar del análisis de la transferencia institucional como "las condiciones prácticas de la intervención del/los analistas" que "deben ser especificadas teniendo en cuenta el puesto de trabajo del analista en la estructura de la institución - cliente definida por su organización y por el desordenamiento que la situación analítica introduce en esa organización".

Este desordenamiento que la intervención en la organización IMM/SUA/TUMP desencadenó, se constituyó en el análisis de la resistencia que generó la misma y en insumo para la lectura y construcción de la demanda a través de la mirada problematizadora del pedido explícito y el encargo implícito. Desde un pedido: "capaciten, atiendan, analicen a los talleristas", se vislumbraba luego de un relevamiento preliminar efectuado por el equipo interventor, una falta de insight y autocrítica en la visualización de la problemática de la organización por parte de la IMM.

La revelación de este dato a la organización provoca la resistencia en las subdirectoras y coordinadora (SUA), produciéndose malentendidos y sabotajes al intento de cambio y revisión que planteaba el proyecto de intervención presentado. Éste abordaba la problemática de toda la organización IMM – SUA – TUMP y no sólo el pedido explicitado en un primer momento, el que había provocado también resistencias o más bien sentimiento o pensamientos paranoides en los talleristas: "¿pedido de capacitación para nosotros?", "¿van a intervenir en los talleres?". Toda la lectura y análisis de estos sucesos aportó buen material a los efectos de nuestra intervención y conocimiento situacional de la organización.

De esta forma es que abordamos este análisis; en base a nuestra intervención se produjo una "provocación institucional", este analizador detallado por Lourau como el "desplazamiento de lo instituido por parte de la acción instituyente del analista", es el efecto que produce la intervención.

La nuestra se enmarcó en una organización que venía funcionando hace 12 años y en la que pudimos evidenciar un funcionamiento estereotipado en gran parte de ella. Por lo tanto, era esperable que una acción instituyente promoviera fuertes resistencias y en la lectura de éstas, así como en la construcción permanente de la demanda, intentamos no sólo dar lectura sino manejar las ansiedades emergentes. Esto tuvo sus dificultades y a pesar de que en general pudimos completar un proceso junto con la organización, éste estuvo plagado de obstáculos que no permitieron que la intervención se implementara como la pensamos a priori.

Para conocer más a fondo las causas de estos problemas y las características de nuestra intervención es importante analizar "la contratransferencia institucional del analista", lo que implica, "la dilucidación de las relaciones establecidas entre los clientes y sus respectivas instituciones, entre clientes y analistas y entre analista e institución…" "… las condiciones contractuales del analista que interviene, el dinero, etc.".

En nuestro caso no había dinero de por medio, el beneficio era la experiencia de transitar por una intervención organizacional y esto como un insumo para la formación y aprobación del curso. Esto jugó en la intervención y pudimos ver que en varias ocasiones emergió por parte de la organización., sobre todo al inicio, más o menos explícitamente, algo así como que a los que más les servía la intervención era a los propios analistas, lo que significó la necesidad de aclararlo, explicitar que la intervención era independiente de nuestra situación curricular y que la que más se beneficiaría con ella era la organización IMM/ SUA/ TUMP.

A su vez, las relaciones contractuales poco definidas, y a sabiendas sólo de un "convenio Facultad de Psicología- IMM- Departamento de Cultura- Unidad docente", que los pasantes manejábamos con un pedido inicial que daba cuenta de la poca idea que la organización tenía acerca de lo que implicaba esta intervención organizacional.

Debido a todo esto fue que tuvimos que tener especial cuidado en mantener el vínculo, si no conservábamos la calma y tomábamos los sucesos como insumos para la lectura y análisis que contribuyeran al análisis permanente de la demanda, corríamos –como lo corrimos– el riesgo de que la intervención y el vínculo con la organización se perdiera, a causa de los permanentes intentos de sabotaje que produjo nuestra "provocación institucional".

Este remover cosas produjo actitudes y muestras de resistencia por parte de la organización: desplantes, malentendidos, indiferencia, trato despectivo en ocasiones, minimización de nuestra intervención, etc.

También calaron hondo en nosotros como pasantes, ya que nos vimos "heridos narcicísticamente", cuestionados, considerados más como estudiantes que como profesionales, generando en nosotros conflictos, recelo, frustración, actitudes paranoides.

En este escenario, de no mediar un análisis permanente en situación, podía haber desembocado en un acting out por parte del equipo de pasantes en algún ámbito de intervención que haría peligrar la misma. Esto no sucedió y pensamos que fue un logro haber mantenido y culminado de buena forma el vínculo con la organización. Todo lo acontecido, como referimos más arriba, constituyó un permanente flujo de material e insumos para la continua construcción de la demanda que al decir de Lourau: "la regla fundamental de la intervención como el análisis permanente de la demanda ... se incluye el requerimiento explícito del staff – cliente así como la demanda difusa y contradictoria del grupo – cliente y la demanda implícita del analista".

En este punto debimos atender y apuntar nuestra mirada al pedido inicial, que lo realiza la Unidad Docente de la Departamento de Cultura de la IMM a través de sus subdirectoras, era con ellas que se había establecido el convenio de la intervención, de la cual ni los coordinadores de las organizaciones externas ni los talleristas estaban informados.

Ante lo difuso de la demanda inicial y las características del convenio, no teníamos muy claro de qué forma introducirnos con las organizaciones externas en un primer contacto. Trasladamos el pedido inicial de la Unidad Docente hacia las organizaciones externas –coordinadores y talleristas SUA/TUMP– lo que produjo actitudes paranoides, en algunos casos perplejidad y en la mayoría interés en plantear su problemática, lo que nos sirvió para la construcción de la demanda.

También es necesario tomar en cuenta cuál era nuestra demanda, qué esperábamos, cuál era nuestra expectativa inicial y cómo se fue transformando, lo que implicaba un interjuego entre nuestro saber previo –que era escaso– sobre lo que es una intervención organizacional, contaminado por lo que circula en el imaginario, que reduce este tipo de especialidades a la selección de personal y/o la evaluación de desempeño, y lo que fuimos aprendiendo y descubriendo en el proceso.

En el grupo se sucedieron sensaciones de frustración: "no era lo que esperaba", "¿qué estamos haciendo acá?", así como un aprendizaje en el transcurso del proceso, clarificándose el aporte de la experiencia a nuestra formación profesional. Como retroalimentándose, también consideramos importante el aporte que nuestra intervención podía proveer a la organización, además de fortalecer el vínculo entre las instituciones Facultad de Psicología e Intendencia Municipal de Montevideo, tomando en cuenta que era la primera vinculación con esta área de la IMM.

Como ya expusimos anteriormente, un analizador privilegiado es el concepto de "lo negativo". Este analizador definido por Lourau como "lo que permite revelar la estructura de la institución, provocarla, obligarla a hablar". El análisis de lo "negativo" implicaba tomar la particularidad de los agrupamientos en la organización, también de los individuos que componen cada agrupamiento. Por ejemplo, dentro del agrupamiento Unidad Docente registramos expresiones que nos permitieron conocer la organización en lo que tiene que ver con la falta de comunicación, coordinación y apoyo a los talleristas, la poca atención y escucha desde la Dirección del Departamento de Cultura y otros temas que son detallados en otra parte de este trabajo.

Nuestra tarea apuntó a dar luz a estas problemáticas y que la organización pudiera constituirse en el proceso desde "grupo objeto" hacia "grupo sujeto", o sea, que pudiera pensarse y conocerse, adquirir mayor conciencia de sí misma y a partir de esto promover los cambios pertinentes para fortalecerse en función de sus metas.

Se logró que la organización accediera a cierto insight, pero tal vez el tiempo acotado de la intervención –en cuanto a lo que pudo concretarse en la práctica– no fue suficiente para lograr un mayor grado de conciencia y acción por parte de toda la organización.

Otra línea de análisis fue el acting out institucional, el pasaje al acto, evidenciados en actitudes, malentendidos, dichos y no dichos pautados por las relaciones de poder, el problema del dinero y el de la ideología. El "no se puede", "no hay dinero", "la dirección no se interesa", "si estuviera fulano que es docente sería distinto, pero con éstos ni me gasto", "los talleristas están solos", "no sabemos qué va a pasar", "con fulano no se puede contar para nada".

Este pasaje de grupo objeto a grupo sujeto no es lineal, configura momentos del proceso, en este punto Lourau afirma: "el acceso al grupo sujeto no se efectúa solamente a través de la toma de conciencia, la revelación, la conversión o la iluminación del grupo objeto alcanzada gracias a ese mesías por fin reconocido que sería el analizador tomado en sí mismo". Así, señala la intervención de "desviantes", como parte de lo que nosotros entendemos como resistencia. Por un lado el "desviante ideológico, que emite dudas sobre las finalidades y la estrategia general de la organización...". Algunos dichos dan cuenta de este desviante: "… la cultura es secundaria, no interesa tanto como otras problemáticas más urgentes que aquejan a la población, la idea es otra...".

Por otra parte el "desviante libidinal que ocupa demasiado lugar en la estructura libidinal del grupo y con su sola presencia arroja dudas sobre la seriedad de la ideología o de la organización" y el "desviante organizacional que ataca de frente el punto donde los problemas puramente prácticos y materiales confluyen con las cuestiones más teóricas: la organización".

Continuamos tomando a Lourau en relación a los analizadores: "los individuos analizadores casi nunca surgen exabrupto como meras encarnaciones de la negatividad de la institución. Se manifiestan poco a poco en una relación de oposición y/o de complementariedad, como líderes competitivos o rivales...".

En nuestro caso tenemos como individuos analizadores a los coordinadores claramente distinguibles como rivales entre sí (SUA/TUMP), en uno de ellos con una marcada oposición recíproca en relación a la unidad Docente y la institución IMM y a su vez un sentido de pertenencia y apoyo con los talleristas. Las dos subdirectoras las vemos como líderes del programa, así como reivindicadoras de su gestión para con las jerarquías políticas de la propia IMM y los talleristas como "víctimas" del no apoyo que sufren, por "estar solos".

Manifiesta Lourau que, "el desviante libidinal no se manifiesta sino en el cuestionamiento difuso y a menudo silencioso de la ideología del grupo cliente, cuando éste último se constituye como grupo objeto, identificando ideológicamente sus finalidades con la finalidad de la institución o de las instituciones más influyentes en el grupo".

Aquí podríamos relacionar la identificación con la descentralización como política estratégica en el discurso de la institución IMM y el signo político de la misma, en palabras de uno de los coordinadores de las organizaciones externas durante una de las reuniones que mantuvimos: "acá somos todos frentistas", o en palabras de las subdirectoras: "ahora que cambió el gobierno nacional hay mejores perspectivas para coordinar entre IMM - Gobierno nacional".

"El grupo objeto se caracteriza –según Lourau– por defenderse de los analizadores, reduciendo todo tipo de desviación a la desviación ideológica. Tal reducción permite, en efecto, racionalizar la crisis y circunscribirla a esquemas conflictuales muy conocidos: cuestiones de opinión, de generaciones, de filiación filosófica, ’espíritu perverso’ debido al activismo, al individualismo, a la ambición personal, etc.".

Asimismo la visualización de liderazgos, en este caso marcado por las subdirectoras de la Unidad Docente, identifican elementos a tomar en cuenta, son portavoces institucionales que hablan por otros actores: las subdirectoras daban voz a los talleristas, a los coordinadores y al personaje que ellas representaban en la organización. Al hablar directamente con otros actores pudimos ver la diferencia de criterios, versiones y puntos de vista.

Uno de los ejes que atravesaron nuestra intervención fue el factor tiempo, o mejor aún, los distintos "tiempos" que pautaron nuestro proceso de trabajo. En relación al análisis del factor tiempo tomamos la conceptualización de L. Schvarstein.

Para Schvarstein el análisis de este factor en una organización, puede utilizarse por diferentes motivos, de los cuales priorizamos el siguiente: "Identificar el momento en que ocurrió o habrá de ocurrir algo", este autor diferencia en la organización distintos tiempos que coexisten y se interrelacionan. En este sentido, va a hablar de un tiempo externo, que se caracteriza por ser invariable y sobre todo por ser quien determina los tiempos internos. Estos últimos, son aquellos que la propia organización determina y se organizan en ciclos con una determinada periodicidad.

Plantea este autor, que la viabilidad e identidad de la organización está íntimamente relacionada con la capacidad de ésta para regular y acompasar los tiempos internos a los externos.

Entendemos que el tiempo externo que determina los internos del Departamento de Cultura es el referido al período de gobierno municipal (5 años).

El tiempo externo en esta organización es un "tiempo político". Nuestra intervención comienza en el período de cambio de autoridades (elecciones municipales), lo que trae aparejado momentos de incertidumbre en relación a los lineamientos políticos de las nuevas autoridades. Esta situación generó un impasse en la organización, convirtiéndose en un factor preponderante en las resistencias que se opusieron en el trabajo por parte de la Unidad Docente.

El "tiempo homeostático" para Schvarstein "es el necesario para reacomodarse por parte de la organización a los hechos que la sacuden". Esto hace referencia a la necesidad de preservar la identidad y adecuarse a los cambios por parte de la organización.

Nuestra intervención tuvo un carácter fundamentalmente sincrónico ya que fue acotada en el tiempo y sólo pudo dar cuenta de la organización en un momento histórico determinado. Una intervención diacrónica debería incluir un seguimiento a largo plazo de los ciclos de la organización.

Sin embargo, también tomamos en cuenta la dimensión diacrónica historizando, en la medida de lo posible, las redes, interacciones y equilibrios de fuerzas que operaron y operan en el Programa Talleres Vecinales.

Al tiempo político se sumó el tiempo académico que también pautaba la intervención y la acotaba a la duración de nuestra pasantía. En este sentido no fue fácil acompasar ambos tiempos al de la organización, sobre todo por las resistencias que se oponían a nuestro trabajo, lo que significó un retraso considerable en el tiempo de intervención.

El tránsito que pudimos observar a lo largo del proceso fue el de un principio pautado por un momento confusional, con versiones encontradas, malentendidos y mucho ruido en la comunicación en toda la organización que dieron muestra de estereotipia en el funcionamiento. La intervención fue vivida por momentos en forma persecutoria por los talleristas que no sabían muy bien a qué se debía la intervención; también esto sucedió con los coordinadores, sobre todo la de SUA, que fue presa de malentendidos en una comunicación nada clara; y finalmente también por la Unidad Docente al momento de leer el proyecto presentado por el equipo de pasantes, el que implicaba una mirada crítica, una "provocación", historizar a la organización –incluyendo la Unidad Docente– como forma de pensarse históricamente, situacionalmente y a futuro, lo que no esperaban tras un pedido efectuado por ellas y que implicaba "revisar afuera" de la IMM la situación.

Este claro panorama de "grupo objeto" que presentaba la organización nos permitió una lectura acerca de la dificultad ante la que nos encontrábamos en esta tarea.

Una vez reformulado y negociado el proyecto, apuntamos a implementarlo con la expectativa de que la organización pudiera pensarse a sí misma –sabiendo las limitaciones y resistencias operantes– y reconociendo los límites que toda intervención tiene en la medida que se trata de un interjuego complejo entre quienes intervienen y la organización, dependiendo de esta última los cambios y logros que se permita realizar más allá del esfuerzo en el trabajo por parte de los analistas.

A pesar de no haber podido lograr todos los objetivos planteados, pudimos notar un cambio importante en la postura de la organización, se logró flexibilizar y adquirió cierto grado de insight. Pensamos que se llegó a conformar –en cierta medida– un "grupo sujeto", ya que pudieron explicitar sus debilidades, la falta de coordinación señalada desde el equipo en un primer momento diagnóstico y el problema de la comunicación entre los distintos niveles de la organización, así como la informalización de los procesos de trabajo, como los principales problemas a abordar.

Con esto pudieron visualizarse con mayor amplitud, lo que les podrá ser útil como insumo para un cambio, mejorar su gestión y funcionamiento organizacional.

Es probable que nuestra intervención haya podido acercarse a mostrar la punta del "iceberg", que desde la IMM/Unidad Docente se visibilizó, no sin dificultades, por la paradojal rigidez e impenetrabilidad de una organización destinada a la innovación, al cambio, y que sin embargo corre el riesgo de estereotiparse por la fuerza de lo instituido que la puede cosificar, permitiendo que se desarrollen movimientos centrífugos que neutralizan lo instituyente. De esta manera, el ciclo se retroalimenta a sí mismo, fortaleciendo los mecanismos de compulsión a la repetición. Y puede suceder, que una experiencia novedosa, que nace para fomentar la capacidad de instituir formas nuevas de participación, pueda enquistarse por fuerza de lo instituido centralizador y mecanismos repetitivos e inoperantes a nivel local.

Creemos posible desde una perspectiva instituyente revitalizar las formas instituidas, las que sólo podrán ser conmovidas desde poderes múltiples, expansivos y creativos para evitar que las respuestas se esterilicen y no sea posible visualizar los flujos y movimientos, produciendo un creciente proceso de desgaste, cerrándose las posiciones y produciéndose un deterioro, contrario a su principal propósito: la descentralización que conlleva el objetivo de la participación ciudadana en un claro intento de profundizar la democracia.