Departamentalización (página 2)

Pueden surgir problemas bajo
este tipo de división si los departamentos resultan
demasiado competitivos en detrimento de la
organización. Un segundo defecto potencial, es la
duplicación de facilidades y equipo puede ser necesaria.
Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre
las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa
la atención y el esfuerzo en la línea
de producto,
facilita el uso de capital,
instalaciones, habilidades y conocimientos especializados,
permite el crecimiento y la diversidad de productos y
servicios,
mejora la coordinación de las actividades
funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de
división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros
gerentes generales.

Sin embargo, también señalan como
desventajas que este tipo de organización requiere más personas
con habilidades generales de gerente,
tiende a hacer más difícil el mantenimiento
de servicios centrales económicos y presenta cada vez
más problemas de control de la
alta gerencia. En
la siguiente figura, se representa una organización con
una departamentalización por
producto:

Figura 2: Departamentalización
por Producto

Fuente: Rue y Biars (1985, p.
121)

• Departamentalización Por Territorio o
  Geográfica: Es especialmente atractiva para firmas
  de gran escala u otras
  cuyas actividades estén dispersadas física o
  geográficamente. Se usa con más frecuencia en
  ventas y en
  producción; no se usa en finanzas,
  porque usualmente está concentrada en las oficinas
  centrales. Las firmas comerciales recurren a este método
  cuando emprenden operaciones
  similares en diferentes áreas geográficas, como
  en el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas
  en cadena y refinerías de petróleo.

También muchas agencias de gobierno adoptan
este tipo de organización para proporcionar servicios a
toda la nación
en forma simultánea. Para reforzar las bondades de este
tipo de departamentalización, Mercado (1990 p.
301), señala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden
obtenerse ganancias sobre la eficiencia
inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la
localidad, el costo de las
operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar
cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el
control en oficinas centrales, la creación de muchas
posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede
darse el lujo de permitir que los empleados ganen
experiencia.

Muchas posiciones supervisoras de menor importancia
están disponibles con otro tipo de
departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia
que aporta la posición de gerente de sucursal o de
distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado,
autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que
entre las principales limitaciones de la
departamentalización por territorio están que
requiere más personas con habilidades generales de
gerente, tiende a hacer difícil el mantenimiento de los
servicios centrales económicos y puede requerir servicios
tales como personal o
compras a nivel
regional, por último; agrava los problemas de control de
la alta dirección. Para representar una
organización con una departamentalización
territorial o geográfica se ilustra a través de la
siguiente figura:

Figura 3: Departamentalización
por Territorio o Geográfica

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p.
212).

• Departamentalización Por Cliente: El
  cliente es la clave para la forma en que se agrupan las
  actividades cuando las cosas que una empresa
  hace para él son administradas por un jefe de
  departamento. Hay casos en que se debe adoptar la
  decisión de separar algunos tipos de

departamentos por clientes de los
departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes
mercados de
productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en
frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán
préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un
caso claro de la departamentalización por cliente, pues
el servicio es
prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es
bastante común, incluso en las instituciones educativas,
las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para
servir a diferentes grupos de
estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades
del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre
esta base.

A veces los productos pueden desarrollar mejor sus
ventas cuando los clientes están clasificados sobre
bases tales como edad, sexo e
ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen
en departamentos de damas, niños, caballeros, e incluso en
departamentos de liquidación de mercancías para
clientes de bajos ingresos.

Las entidades de gobierno también siguen
prácticas similares: Tienen departamentos que atienden
exclusivamente a agricultores, hombres de empresa,
obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre
la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente
aportar los señalamientos de autores como Koontz y
Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para
este tipo de departamentalización, las siguientes:
Alienta la concentración en las necesidades del consumidor,
les da a los consumidores la sensación de que cuentan
con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el
área de la clientela.

No obstante, Mercado (1990 p. 304) también
considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la
coordinación de este tipo de departamentalización
con los organizados sobre otra base, se da también una
presión
constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente
para que se brinde una atención particular; no se
utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en
periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden
a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un
desarrollo
desigual.

Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una
organización con un tipo de departamentalización
por clientes, puede ser difícil coordinar operaciones
entre demandas antagónicas de consumo,
requiere gerentes y staff expertos en los problemas del
consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre
estén claramente definidos, es característico el
desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para
finalizar, en la siguiente figura, se representa una
organización con una departamentalización por
cliente:

Figura 4: Departamentalización
por Clientes:

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p.
215).

• Departamentalización por Proceso o
  Equipo: Es utilizada principalmente por las empresas
  manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un
  grupo de
  pintura, en
  el área de una planta, en la sección de prensa, de
  perforación o de máquinas
  automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los
  trabajadores y los materiales
  que se reúnen en un departamento para realizar una
  determinada operación.

Su propósito es obtener ventajas
económicas, aunque también se relaciona con la
naturaleza
del equipo empleado en algún proceso de
fabricación. En la departamentalización por
equipo el ordenamiento es cuestión de economía y
conveniencia: La ubicación de determinadas
máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal
forma que se facilite una serie de operaciones con el
material.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las
ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Logra ventaja
económica, usa tecnología especializada, utiliza
habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sin
embargo, también detectaron desventajas, entre las que
se encuentran: Es difícil la coordinación de los
departamentos, la responsabilidad de las utilidades está
en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo
de los gerentes generales. Se representa gráficamente de
la siguiente forma:

Figura 5: Departamentalización
por Proceso o Equipo

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p.
216).

• Organización Matricial: Es un enfoque
  organizativo que asigna especialistas de diferentes
  departamentos funcionales para que trabajen en uno o más
  proyectos
  dirigidos por un gerente de proyecto.
  Según Robbins (1996 p. 350) la estructura
  matricial crea una doble cadena de mando que
  explícitamente infringe el principio clásico de
  la unidad de mando. La departamentalización funcional se
  utiliza para mejorar en la economía de la
  especialización. Pero paralelamente a los departamentos
  funcionales está una serie de gerentes que son
  responsables de productos específicos, proyectos o
  programas
  dentro de la organización.

Cada proyecto está dirigido por un gerente que
integra personal de cada uno de los departamentos funcionales.
La inclusión de esta dimensión vertical a los
tradicionales departamentos funcionales horizontales,
efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalización funcional de producto, de
allí el término matricial o de matriz.
¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los
empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y
el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad
sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de
proyecto.

La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por
lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto
autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a
las metas de proyecto. No obstante, decisiones como
promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o
evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes
de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y
coordinar las demandas sobre los empleados que les son
comunes.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las
ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Está orientada a los
resultados finales, se mantiene la identificación
profesional, identifica con precisión la responsabilidad
de las utilidades del producto y como desventajas, estos
autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en
la autoridad de la organización, existe posibilidad de
la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en
relaciones
humanas. Esta organización se representa
gráficamente a través de la siguiente
figura:

Figura 6: Departamentalización
Matricial

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p.
220).

Otros Tipos de
Departamentalización:

Además de los anteriores y más populares
tipos de departamentalización, otros son posibles. La
departamentalización por números simples se
practica cuando el ingrediente más importante para el
éxito
es el número de trabajadores. La organización para
la competencia de
ajedrez en una
comunidad
local podría ser un ejemplo. La
departamentalización por proceso o equipo es otra
posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la
departamentalización funcional, las actividades se pueden
agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un último
tipo de departamentalización por tiempo o
turno, las organizaciones
que trabajan las 24 horas del día se pueden
departamentalizar de acuerdo al turno.

Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que
la departamentalización se practica no sólo para
llevar a cabo la división del trabajo sino
también para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y
desventajas asociadas con los distintos tipos de
departamentalización, la mayoría de las
organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La
siguiente figura, presenta dos mezclas
distintas de departamentalización que son posibles en una
organización de ventas:

Figura 7: Combinación de
Departamentalización posibles para Una Organización
de Ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p.
121)

Figura 7.1: Combinación de
Departamentalización posibles para una Organización
de Ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p.
121)

A manera de conclusión, se puede afirmar que la
departamentalización no es un fin en si misma, sino un
medio para facilitar la obtención del objetivo de la
empresa. Cada método tiene sus ventajas y desventajas, por
lo que el proceso de selección
envuelve una consideración de éstas y de aquellas
en cada tipo de departamentalización en los diferentes
niveles de la estructura
organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el
tipo de coordinación que el gerente desea
obtener.

Ante esta afirmación, señala Mercado (1990
p. 305), que en el nivel primario las razones de la
departamentalización funcional son muy poderosas, pues
está más de acuerdo con las actividades de toda
empresa y permite la coordinación por una persona de cada
una de las funciones
básicas: Producción, ventas y finanzas, por lo que
el gerente general se puede concentrar en la coordinación
de los departamentos de asesoría y servicio con las
áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos
internos de éstas.

Aún cuando los departamentos funcionales de
ventas y producción pueden no estar en un primer nivel, la
función
de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la
compañía y su contabilización deben
coincidir con la
administración general de la empresa en su conjunto,
como una función centralizada que resuma y controle la
operación de la empresa en su totalidad.

En lo que respecta a una departamentalización
intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las
actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los
departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores
de la jerarquía administrativa. Es en la
departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos
encuentran más difícil adoptar la decisión.
Aunque la departamentalización funcional puede resultar en
una agrupación de primer nivel, en una agrupación
por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede
estar en un nivel secundario, el departamento de
producción puede tener una clasificación por
producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la
agrupación funcional derivada. Por tanto, las bases para
la departamentalización son seleccionadas no por
paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el
departamento funcional ejecutivo.

Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la
mezcla de tipos de departamentalización dentro de un
área funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista,
distribuidora de droguería ha agrupado las actividades de
compras y ventas relacionadas con bebidas gaseosas en un
departamento de producción, ha reunido en el mismo nivel
todas las otras actividades de ventas sobre bases territoriales.
Tales prácticas se pueden justificar sobre bases
lógicas debido a que el objetivo de la
departamentalización no es formar una estructura
rígida, equilibrada en géminis de niveles y
caracterizada por bases consistentes e idénticas. El
propósito es juntar las actividades de tal manera que
contribuyan mejor a la obtención del objetivo de la
empresa.

En síntesis,
no hay una forma ideal de departamentalización que
dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las
organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben
determinar lo que es mejor al observar la situación a la
que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como
deberían hacerse, los empleados afectados y su personalidad,
la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios
servidos y otros factores ambientales internos y externos de la
situación. Sin embargo, si conocen los diversos patrones,
sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes deberán
ser capaces de diseñar la estructura organizacional
más adecuada para sus operaciones particulares.

Lista de
Referencias

• Chiavenato: Introducción a la Teoría de la Administración
  (5ª Edición).
• Koontz: Administración. Mc Graw
  Hill
• Robbins: Administración. Mc Graw
  Hill.
• Rue y Biars: Administración.
  Teoría y Aplicaciones. Representaciones y
  Servicios de Ingeniería S.A.
• Stoner y Otros: Administración
  (6ª Edición): Mc Graw Hill.
• Mercado: Administración Aplicada.
  Teoría y Práctica. 1ª parte.
  Limusa.

• Universidad Nacional Abierta (UNA).
  Administración.

Reseña Biográfica de la autora:

Rosanna Del Valle Silva
Fernández

Venezolana, nacida en San Felipe – Estado
Yaracuy. Especialista en Gerencia Educacional (UPEL –
IMPM), Practitioner en Programación Neurolinguística
(Instituto Español de
Programación Neurolinguística), con Diplomados en
Tecnología
de la Información y Comunicación (ANUV – UNITEC),
Capacitación Docente (UNEFA – UNA),
Licenciada en Administración de Empresas Mención:
Gerencia (UFT) y Técnico Superior Universitario en
Administración Mención: Gerencia de
Empresas (IUTY). Desde el año 2005, labora en la UNEFA
Núcleo Yaracuy como Profesor
Instructor a Dedicación Exclusiva. Es investigadora de las
líneas: Gerencia Educacional – Tecnología de
la información y Comunicación,
adscritas al Núcleo de Investigación Educativa "Orangel Loyo
Colmenarez" de la UPEL – IMPM, Núcleo Yaracuy.
Tutora de Trabajos de Grado. Ponente y asistente permanente a
eventos
nacionales e internacionales en el área educativa y
gerencial. Facilitadora de cursos de extensión
universitaria en el área de evaluación, planificación educativa y estrategias de
aprendizaje;
así como también en el ámbito gerencial y
organizacional (cooperativismo, liderazgo,
formulación de proyectos, entre otros).

Ha laborado en empresas privadas venezolanas (INVILARA,
Cervecera Nacional Brama, Smurfit Cartón de Venezuela,
Cerámicas Caribe, Seguros Orinoco)
y como docente en Instituciones de Educación
Superior (IUTY – IUPMA). Es integrante de la Red Docente Kipus para
América
Latina y el Caribe (UNESCO), la Red Nacional Docente de
Informática y Telemática (RENADIT) y forma parte del
Voluntariado Social del Instituto Nacional de la Juventud (INJ
– Yaracuy).